empreendedor 128

Inovação, Gestão e Valor aos Negócios

www.empreendedor.com.br

Empr

eend

edor

Ano 1

1 •

Nº

128 •

junho 2

005

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AN

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IA:

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Ano 11 • Nº 128 • Junho 2005 R$ 6,00

ISS

N

1414

-015

2SINERGIA

A INOVAÇÃO ENTRE PARCEIROSPRÉ-FABRICADOS

AGILIDADE PARA NEGÓCIOS RENTÁVEIS

Junho – Empreendedor

2005

4

Redação

Editor-Executivo: Nei Duclós

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Repórteres: Alexsandro Vanin, Carol Herling,

Fábio Mayer, Sara Caprario e Wendel Martins

Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz

Fotografia: Arquivo Empreendedor, Fábio Salles

e Carlos Pereira

Ilustração da Capa: Leandro Reis

Produção e Arquivo: Carol Herling

Revisão: José Renato de Faria

Sedes

São Paulo

Diretor de Marketing

e Comercialização: José Lamônica

Executivos de Contas: Dervail Cabral e Miriam Rose

Rua Sabará, 566, 9º andar, cj. 92

01239-010 - São Paulo - SP

Fones: (11) 3214-5938/3214-6093

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Florianópolis

Executivo de Contas: Waldyr de Souza Junior

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Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss

Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9º andar

88015-900 - Florianópolis - SC

Fone: (48) 224-4441

Escritórios Regionais

Rio de Janeiro

Milla de Souza [[email protected]]

Rua da Quitanda, 20, grupo 401 - Centro

20011-030 - Rio de Janeiro - RJ

Fone/Fax: (21) 2252-5788

Brasília [[email protected]]

Ulysses C. B. Cava

SETVS - Quadra 701 - Centro Empresarial

Bloco C, cj. 330

70140-907 - Brasília - DF

Fone: (61) 426-7315

Paraná [[email protected]]

Ricardo Takiguti

Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - cj. 01 - Boa Vista

82560-460 - Curitiba - PR

Fone/Fax: (41) 257-9053

Rio Grande do Sul [[email protected]]

Alberto Gomes Camargo

Rua Arnaldo Balvê, 210 - Jardim Itu

91380-010 - Porto Alegre - RS

Fone: (51) 3340-9116/9918-4604

Pernambuco [[email protected]]

Hamilton Marcondes

Rua Ribeiro de Brito, 1111, cj. 605 - Boa Viagem

51021-310 - Recife - PE

Fone: (81) 3327-3384/3327-9430

Minas Gerais [[email protected]]

SBF Representações/Sérgio Bernardes de Faria

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30112-021 - Belo Horizonte - MG

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Assinaturas

Serviço de Atendimento ao Assinante

Diretora: Clementina P. da Silva

Gerente: Luzia Correa Weiss

Fone: 0800 48 0004

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Produção gráfica

Impressão e Acabamento: Prol Edit. Graf. Ltda.

Distribuição: Distribuidora Magazine Express de

Publicações Ltda.

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Diretor-EditorAcari Amorim [[email protected]]

ANER

Diretor de Marketing e ComercializaçãoJosé Lamônica [lamonica@empreendedor .com.br]

A revista Empreendedor éuma publicação da Editora

Empreendedor

Nesta edição

Franquias

Fernando Jucá Vieira de Campos, es-

pecialista em propriedade intelectual e

industrial, destaca um dos diferenciais

de cada empresa: a própria marca. E

alerta para a necessidade de tratá-la

como um ativo, como acontece nos Es-

tados Unidos, protegendo-a contra o

desgaste e a voracidade do mercado.

Entrevista

A imagem como patrimônio

PÁG. 8

O maior patrimônioA marca é o maior patrimônio de

uma franquia e onde ela está deve

ser fortalecida. Por isso o foco volta-

se à qualidade e não tanto à quanti-

dade. Muitas empresas estão reven-

do políticas de expansão e centran-

do o foco na excelência do atendi-

mento, na lucratividade, na seleção

dos franqueados, para evitar que a

marca perca pontos no ranking ge-

ral de credibilidade que o consumi-

dor vai criando.

Em busca do padrãoPara grande parte da população,

franquia é sinônimo de padrão. De-

pois de mais de duas décadas de

implantação do sistema no Brasil,

esse conceito foi sendo aperfeiçoado

e atualmente respeitam-se muito as

preferências regionais, o gosto des-

te ou daquele consumidor, sem dei-

xar, claro, de seguir as regras essen-

ciais determinadas por uma fran-

quia. Essa chamada padronização

concentra-se hoje preferencialmen-

te no layout das unidades e no trei-

namento dos colaboradores que vão

estar cara a cara com o cliente.

Os destaques da ABFA lista completa, com detalhes

sobre cada franquia, dos ga-

nhadores do Selo de Excelên-

cia da Associação Brasileira de

Franchising.

A estratégia corretaPerfil e segredos de oito exem-

plos de franquias bem-sucedi-

das, que sintetizam o salto dado

no setor em faturamento, cria-

ção de postos de trabalho e ex-

pansão consolidada no cuidado

com as marcas.

PÁG. 18

PÁG. 25 PÁG. 29

PÁG. 32

DIVULG

AÇÃO

Empreendedor – Junho

2005

5

LEIA TAMBÉM

Cartas ..................................................................................... 7

Empreendedores................................................................... 12

Não Durma no Ponto ............................................................ 16

Pequenas Notáveis .............................................................. 56

Empreendedor na Internet .................................................. 82

Junho/2005

PÁG. 42

GUIA DO EMPREENDEDOR 65

Produtos e Serviços ....................................................... 66

Do Lado da Lei................................................................ 70

Leitura ............................................................................. 72

Análise Econômica ......................................................... 76

Indicadores ..................................................................... 77

Agenda ............................................................................. 78

Inovação Parcerias tecnológicasSinergia é a ação conjunta de elementos na busca de um objetivo

comum. Para que uma idéia chegue ao mercado com sucesso, é preci-

so que a empresa tenha todos os departamentos e colaboradores in-

ternos, fornecedores, distribuidores e clientes envolvidos no proces-

so de inovação. Isso exige planejamento tecnológico e uma cultura

pró-inovação em toda essa cadeia

ValorPré-fabricadosem altaDos três setores que mais

geram emprego no Brasil –

agricultura, têxtil e constru-

ção civil – o terceiro é o que

menos se modernizou. O seg-

mento dos pré-fabricados ocu-

pa a vanguarda desse proces-

so, agregando valor a empre-

sários e clientes, evitando des-

perdício e aumentando a ren-

tabilidade dos negócios.

PÁG. 51

DIVULG

AÇÃO


2005

6

CARTAS PARA A REDAÇÃOCorrespondências por e-mail devem ser enviadas para

[email protected]. Solicitamos aos leitores que utilizam cor-

reio eletrônico colocarem em suas mensagens se autorizam ou não a publi-

cação de seus respectivos e-mails. Também pedimos que sejam acrescenta-

dos o nome da cidade e o do estado de onde está escrevendo.

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AssinaturasPara assinar a revista Empreendedor ousolicitar os serviços ao assinante,ligue 0800 48 0004. O valor da assina-tura anual (12 edições mensais) é de R$72. Aproveite a promoção especial ereceba um desconto de 16,7%, pagandosomente R$ 60. Estamos à sua disposi-ção de segunda a sexta-feira, das 8h às18h30min. Se preferir, faça sua soli-citação de assinatura pela internet(www.empreendedor.com.br) ou pelo [email protected].

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assinatura, telefone e RG do autor, e

estarão sujeitos, em função do espaço,

aos ajustes que os editores julgarem

necessários.

Editorial

ara justificar nosso assunto decapa desta edição, basta com-

parar duas pesquisas, uma da ABFsobre o desempenho das franquias eoutra do IBGE sobre os empreendedo-res informais. Os resultados dos doisnichos se opõem em tudo, com exceçãodo crescimento (e nem é preciso dizer oquanto um significa uma boa notícia eo outro significa exatamente o contrá-rio). Por exemplo: só em 2004 o fatu-ramento das franquiascresceu 9%, enquanto aqueda no faturamentodos informais emprega-dores (com até cincoempregados) encolheuna mesma proporção (deR$ 6,6 mil para 6 mil),só que num período mai-or, entre 1997 e 2004.

No Brasil existem10,3 milhões de empre-sas informais, que geramempregos para mais de 13,8 milhõesde pessoas, enquanto as franquias em-pregam 531 mil pessoas, tendo geradoo ano passado mais 31 mil novos pos-tos de trabalho. Enquanto a informa-lidade cresce e fatura cada vez menos,driblando a tributação e engolfandoum contingente cada vez maior de tra-balhadores e empregadores sem o am-paro da lei, as 678 redes de franquiastambém crescem e aumentam seus ren-dimentos, empregando mais pessoas,movimentando, só no ano passado, R$

P31,6 bilhões, contra R$ 29 bilhões em2003. É um desequilíbrio evidente en-tre os empreendedores que contam etodos aqueles que são empurrados paraatividades geradas pelos altos índicesde desemprego.

As franquias são, portanto, umasolução decisiva para o Brasil encon-trar seu caminho do desenvolvimentosustentável, beneficiando não apenasos diretamente envolvidos, franquea-

dores e franqueados,como também a multidãode trabalhadores que seabrigam nelas. Além dis-so, oferecem aos consu-midores uma série de al-ternativas trabalhadasestrategicamente dentrodos princípios da quali-dade. Não é pouco, sesomarmos a isso o enri-quecimento do saber e daeficácia no mundo dos

negócios, que difunde princípios portoda a sociedade e gera frutos para maisde uma geração.

Diante da riqueza de abordagensoferecidas pelas franquias, optamospelo fortalecimento da marca, um as-pecto importante que virou tendência,pois é preciso crescer com segurança.A marca que se impõe no mercado pelaqualidade é um patrimônio que sinte-tiza os acertos do empreendedorismono instável território da economiabrasileira.

CEDOCO Centro de Documentação (CEDOC) da Editora Empreendedor disponibiliza

aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados.

Para mais informações, favor entrar contato pelo telefone (48) 224-4441 ou

por e-mail ([email protected]).


2005

7

Cartas

Errata

A ilustração da capa da edição de

maio de 2005 da revista Empreen-

dedor é de autoria do artista gráfico

Sérgio Bonson.

COMÉRCIO EXTERIORAgradeço as dicas da Empreendedor, que

na edição 127 abordou as exportações brasi-leiras. Descobri nas reportagens que existemvários caminhos para colocar produtos noExterior e que o assunto não é apenas comér-cio, mas relações internacionais. Falta apenasa política econômica ajudar um pouco e ogoverno parar de tributar tanto. Assim pode-remos deslanchar nessa área e aumentar aparticipação dos pequenos empreendimentosna nossa pauta de exportação.

Vasco Almeida Tiresia

Porto Alegre – RS

Parabéns pela série de reportagens so-bre as relações brasileiras com seus par-ceiros comerciais. Mas ainda não engoli otratamento que estamos dando para a Chi-na, país que tem um regime fechado, re-munera muito mal seus trabalhadores efornece subsídios para seus produtos.

Carlos José Manelgman

Belo Horizonte – Minas Gerais

ABRACEXÉ um privilégio encontrar nesta

revista a palavra dessa personalida-de que é o sr. Benedicto de Santis,da Abracex. Homem de grande co-nhecimento e experiência em co-mércio exterior, um dos pioneirosna implantação da cultura exporta-dora no Brasil, o sr. de Santis honrao país e é uma de suas personalida-des mais marcantes.

Paulo Daniel de Souza Mayer

São Paulo – SP

COLUNAA coluna Não Durma no Ponto

da edição 128 está ótima. O comu-nicado da empresa super-atrasada,que tenta manipular seus colabora-dores é uma aula de como não deve-mos agir. E as lições e conclusõesdo autor da coluna, sr. Roberto Ada-mi Tranjam, merecem aplausos.


2005

8

A multiplicação

da imagem

por Alexsandro Vanin

Expandir os negócios com investimento alheio significa repassarcom consciência e responsabilidade a eficácia da marca

Entrevista Fernando Jucá Vieira de Campos

As marcas são sinais com os quaiso mercado identifica e reconhece umaempresa ou produto e, quanto maistempo passa, mais essa relação seaprofunda. Essa estreita ligação comas pessoas transforma a marca numdos principais ativos de uma empre-sa, algumas vezes com valor superiorà soma de todos os bens tangíveis.“Daí a importância de se defender tantoquanto possível esse diferencial. É fun-damental proteger a propriedade inte-lectual”, diz Fernando Jucá Vieira deCampos, da Veirano Advogados emembro da Associação Brasileira daPropriedade Intelectual (ABPI).

No sistema de franchising, a mar-ca é essencial para a continuidade deum negócio, e cada vez mais os en-volvidos estão cientes da importânciada consolidação dela diante de uma ex-pansão desenfreada da rede. Campos,que também é membro da AssociaçãoBrasileira de Franquias (ABF), diz queé muito importante que se tenha umaingerência maior sobre a atuação dosfranqueados, como forma de preser-var a marca e seus valores. “O fran-queador tem que preservar sua identi-dade, e ele só consegue isso se man-

ter a mesma qualidade em todos os es-tabelecimentos. E os valores daquelamarca têm que estar presentes emcada um deles, até mesmo nos funci-onários”, diz.

A marca é uma propriedade indus-trial, assim como patentes e desenhosindustriais. Como propriedade intelec-tual, pode e deve ser protegida contrao uso indevido, tendo seu criador ex-clusividade de uso. “O tempo que sepode permanecer com exclusividade nomercado é a remuneração que se tempelo esforço de criação e a forma derecuperar o investimento efetuado noprocesso”, diz Campos, que aprofun-da esse assunto na entrevista a seguir.

Empreendedor – No contexto do

franchising, qual a importância

da marca e como preservá-la, se

o proprietário praticamente a

terceiriza?

Fernando Jucá Vieira de Campos– Franchising é a transferência de umamarca, um serviço, que deu certo, e detodo o know-how referente a ele, paraterceiros. É uma forma de multiplicarseu negócio com investimento alheio.Evidentemente isso só funciona se o

franqueador, dono da marca e do mé-todo, tiver plena consciência e respon-sabilidade sobre a funcionalidade daquiloque ele tem e conseguir passar isso paraseus associados.

Na verdade, são como células demultiplicação da imagem, por isso émuito importante que se tenha uma in-gerência maior sobre a atuação dosfranqueados. A franquia permite isso,inclusive no tocante a fontes paraaquisição de matérias-primas e produ-tos. O franqueador tem que preservarsua identidade, e ele só consegue issose manter a mesma qualidade em to-dos os estabelecimentos, e os valoresdaquela marca têm que estar presen-tes em cada um deles, até mesmo nosfuncionários. A franquia é uma ativi-dade bastante interessante, uma for-ma de ampliar a receita sem multipli-car custos, e ao mesmo tempo facili-tando o ganho dos outros, que já em-barcam em uma coisa já conhecida.Mas ela só vai funcionar quando exis-tir responsabilidade, quando o criadortiver capacidade para transferir o ne-gócio com a mesma identidade, coma mesma qualidade, para terceiros, eexercer o controle.


2005

9

“Nos Estados

Unidos, mesmo

que a marca não

esteja listada

entre os ativos

da empresa,

um credor

pode penhorar

a marca”

Empreendedor – Mais do que um

valor econômico, muitas marcas

possuem valor cultural. Marcas

como Coca-Cola e McDonald’s, por

exemplo, foram sinais do fim do co-

munismo em muitos países, como

Rússia, Alemanha Oriental e Chi-

na. Que marcas representam a cul-

tura do Brasil?

Fernando Campos – Marcas re-presentam valores, inclusive culturais,formas de tratamento, sensações, etc.Coca-Cola, além de transmitir sensa-ção de refrescância, é um símbolo dacultura americana, assim como M&Ms– na Guerra do Vietnan soldados ame-ricanos recebiam M&Ms na sua raçãode suprimentos.

O Brasil também tem marcas muitoimportantes. A Companhia Vale do RioDoce, por exemplo, é conhecida em to-dos os continentes, e ligada ao Brasil.A Natura é outra marca forte, vem ga-nhando bastante espaço entre consu-midores estrangeiros, cada vez maiszelosos, e Natura evoca natureza, coi-sas saudáveis, e também está bem li-gada ao Brasil.

O Brasil também está indo para oexterior, está achando seus nichos noexterior, e cada vez mais é importanteproteger a marca, registrá-la lá fora. Eo empresariado brasileiro tem tirado eprecisa cada vez mais tirar proveito daMarca Brasil. Ela tem um significadointrínseco, passa uma idéia de descon-centração, de calor, ela tem toda umaconotação positiva, por pior que sejamnossas dificuldades internas.

Empreendedor – Uma marca pode

ser considerada um ativo?

Fernando Campos – Com certe-za, ela é um ativo, considerada porlei um bem móvel. Marca é o nome,o sinal distintivo pelo qual uma em-presa, um produto ou serviço se iden-tifica e é reconhecido no comércio.Quanto mais tempo se passa, maisessa identificação se solidifica. Ela ga-rante a perpetuidade da empresa. Mui-tas vezes a marca é um dos ativos

dor pode penhorar a marca.

Empreendedor – O que é marca e o

que pode ser registrado como tal?

A lei nacional é similar a de outros

países?

Fernando Campos – A marcapode se constituir numa expressão,numa palavra ou frase (nominativa),numa figura, como um logo (figura-tiva) ou a comunhão das duas (mis-ta). No Brasil é permitido proteger eregistrar como marca somente aqui-lo que é visivelmente perceptivo. En-tão não é possível registrar marcasolfativas, nem mesmo sons, comoocorre na União Européia e nos Esta-dos Unidos. São cheiros de perfumes,odores característicos, que identifi-cam um produto, da mesma formaque certos barulhos, como o som domotor da Harley-Davidson. Existetambém um rol de proibições, comoemblemas oficiais, a bandeira nacio-nal, cores, nomes civis, etc.

Empreendedor – O Brasil possui

uma legislação moderna de prote-

ção à propriedade intelectual? Ela

tem sido aplicada com eficiência?

Fernando Campos – Sim, a novalei, datada de 1996, incorporou uma sé-rie de alterações, fruto de jurisprudên-cias e conceitos modernos discutidosinternacionalmente, em acordos e con-venções. A questão das marcas sono-ras e olfativas não implica atraso oufalta de modernidade, já que a maioriados países não aceita esses formatos.No entanto, a tendência é caminharmospara a liberação desses formatos.

Ela tem sido aplicada com efici-ência. O problema no Brasil é o atra-so nas decisões judiciais, devido aoacúmulo de processos, especialmen-te nos tribunais. É bem verdade quea demora no julgamento de uma açãopode torná-la inócua. O próprio INPItem um acúmulo muito grande de pro-cessos. O tempo que se leva atual-mente para registrar uma marca nãocondiz com a rapidez que se espera

mais importantes que uma empresapode ter, como é o caso da Coca-Cola,em que a marca está avaliada nos ba-lanços da empresa com um valor queultrapassa o somatório dos bens tan-gíveis da empresa.

Infelizmente no Brasil não temosainda essa cultura do empresariado devalorizar como ativo a propriedadeintelectual. Mas isso está mudando,as empresas começam a se preocu-par com isso, pois valoriza a empre-sa, e se presta a constituir garantias.Nos Estados Unidos, por exemplo,onde a marca realmente é considera-da um ativo, é possível dar uma mar-ca como garantia de um empréstimo,chamado de brand bond. Além disso,mesmo que a marca não esteja lista-da entre os ativos da empresa, um cre-

DIVULG

AÇÃO


2005

10

Linha Direta

Fernando Jucá Vieira de Campos(11) 5503-3743

de um órgão que atende o setor pri-vado, que apresenta um dinamismomuito grande. Essas instituições pre-cisam ser modernizadas e capitali-zadas para dar a resposta adequadaà sociedade.

Talvez falte ainda um pouco dedivulgação, um pouco de conheci-mento por parte dos juízes dessamatéria. No Rio de Janeiro já exis-tem algumas varas especializadas,e isso facilita a apresentação de umacausa. Apesar de tudo isso, nuncame vi impedido de fazer valer o di-reito de propriedade de um clientemeu, as vias judiciais são várias ese a matéria for bem apresentadanão há problema.

Empreendedor – Micros e peque-

nos empresários, por desconhe-

cimento ou descaso, costumam

utilizar e explorar continuamen-

te uma marca, sem registrá-la,

mas criando uma identificação

com o consumidor. Então, eles

podem se opor ao uso de marca

igual ou semelhante por concor-

rente, mesmo que este venha a

registrá-la?

Fernando Campos – É precisoanalisar caso a caso, mas o que pos-so dizer é o seguinte: o reconheci-mento da propriedade por parte doEstado demanda que você registre,mas também se adquire direitos so-bre determinada marca pelo uso. Nes-se caso, como não se tem o direitode propriedade, mas o direito de pos-se, não é possível entrar com umaação com base no direito de proprie-dade industrial, mas sim no sentidode reprimir um ato de concorrênciadesleal. Por exemplo, você está háanos no mercado, é reconhecido poraquele nome, vende produtos e ser-viços com aquele nome, mas não re-gistrou por achar que isso é um for-malismo. Daí vem um concorrente,registra aquele nome e começa a usar.Essa é uma prática desonesta, é con-corrência desleal, e a Justiça não dá

mercial ou industrial. É o que o artis-ta faz quando pinta um quadro, é amanifestação pura do espírito artísti-co. O outro instituto seria a proprie-dade industrial, que engloba as mar-cas, patentes, desenho industrial equestões envolvendo concorrênciadesleal. Propriedade industrial é o con-junto dessas criações do intelecto,mas já voltadas para uma aplicaçãono âmbito comercial ou industrial.

Empreendedor – Qual é a impor-

tância de se defender criações in-

telectuais?

Fernando Campos – Hoje em dia,o mundo é controlado cada vez maispor aqueles que detêm os conheci-mentos, aqueles que detêm as idéiasinovadoras. O empreendedorismo ba-sicamente é isto: a atividade empre-endedora é a atividade inovadora; es-pírito empreendedor é estar semprebuscando oportunidades de negóciosdiferentes daquelas que já existem, oupelo menos de uma forma diferenteque já é organizada e apresentada hoje,é estar constantemente inovando.Portanto, o empreendedor está sem-pre criando, e criando um diferencialao que já existe no mercado. Daí aimportância de se defender tantoquanto possível esse diferencial.

A proteção atribui ao criador umaexclusividade de uso, que pode sertemporário ou em alguns casos eter-nos (veja quadro). Essa exclusivi-dade de uso vai recompensar a ati-vidade criativa; o tempo que se podepermanecer com exclusividade nomercado é a remuneração que setem pelo esforço de criação e a for-ma de recuperar o investimento efe-tuado no processo. É fundamentalproteger a propriedade intelectualporque somente a proteção assegu-ra um direito de uso exclusivo paraaquela criação.

guarida para esse comportamento.

Empreendedor – Em nível inter-

nacional, é possível contestar o

uso indevido de uma marca? Exis-

te algum exemplo recente?

Fernando Campos – No Brasil épossível contestar o uso indevido deuma marca que seja notoriamente re-conhecida, mesmo que ela não seja co-mercializada no Brasil. Essa possibili-dade está prevista em nossa lei, e temsua base na Convenção de Paris. Omesmo vale para nomes de empresas.

Recentemente ocorreu um casoinverso. Uma empresa japonesa re-gistrou no Japão a marca Capuaçu, onome da fruta, agindo de má-fé – issonão pode ser atribuído às autorida-des japonesas. Essa é uma das exce-ções para registro de marca, no casoo nome do próprio produto. Isso nãopode ser exclusivo de ninguém. Por-tanto, essa vitória do Brasil na Justi-ça do Japão está calcada nos acor-dos internacionais.

Empreendedor – Como o senhor

define propriedade intelectual?

Fernando Campos – Proprieda-de intelectual é toda criação do inte-lecto humano voltada para o preen-chimento de uma necessidade artís-tica ou prática. Divide-se basicamenteem dois institutos. O primeiro é o di-reito autoral, que compreende cria-ções artísticas, que nascem indepen-dentemente de qualquer finalidade co-

Entrevista

Tempo deexclusividadePatentes: 20 anos e depois cai no

domínio público.

Desenho industrial: 10 anos, mais

três prorrogações de cinco anos.

Marca: 10 anos, prorrogáveis

indefinidamente.

Direito autoral: vida do criador,

mais 70 anos após morte do autor.


2005

11


2005

12

Chocolatecomo tema

Philippe Vancayseele

O chef belga Philippe Vancayseele,pioneiro na arte de fazer esculturas emchocolate, é uma das presenças maisaguardadas na Fispal 2005, a maior feirade alimentação da América Latina. Dire-tor da Callebaut Chocolat Academy e pro-fessor da escola profissional Coovi-pi-vit em Bruxelas, Vancayseele é conside-rado o grande mestre na arte do choco-late no mundo e viaja para diversos paí-ses para ensinar a manipular o produto.Em sua passagem no Brasil, o chef farádemonstrações de receitas e pratos inu-sitados que levam o chocolate como in-grediente principal. www.ecallebaut.com

Consciência ecológica

Carlos Diaulas Serpa

Manter um padrão de qualidade na fabricação de seus produtos semdeteriorar o meio ambiente é uma das diretrizes de trabalho do engenheiroCarlos Diaulas Serpa, presidente da Empambox. Para viabilizar ações depreservação ambiental e adequar o parque fabril da empresa à lesgilaçãovigente, o empresário investiu US$ 1 milhão em projetos que refletem suaconsciência ecológica. Além da purificação e reaproveitamento da água uti-lizada na linha de produção, Serpa construiu uma estação de tratamento deágua residual para o tratamento de efluentes e instalou um sistema que reco-lhe resíduos tóxicos do ar. Atualmente, a Expambox é uma das poucas em-presas do segmento, no interior de São Paulo, a adotar esse critério de pro-teção ao meio ambiente. www.empambox.com.br

Andrea e Silvina Ramal

Aprendizado comtecnologia

Após três anos de fundação daID-Projetos Educacionais, as ir-mãs Andrea e Silvina Ramal co-memoram o sucesso do empre-endimento e o reconhecimento nomercado de e-learning (ensino adistância por meios eletrônicos)da América do Sul. Especialistasem educação, as empresáriasatendem grandes corporações,como Companhia Vale do RioDoce, Petrobras, Fundação Ro-berto Marinho e Senai, e exporta-ram seus cursos para o Chile,Paraguai, Colômbia e Venezuela.Além de ser integrada por comu-nicadores, desenhistas e roteiris-tas, a empresa conta com umaequipe de pedagogos com expe-riência nas principais ferramen-tas de software e ambientes deeducação a distância disponíveisno mercado. Os projetos ofereci-dos são resultado de vários anosde pesquisa e produção de conhe-cimento sobre Educação, NovasLinguagens e Tecnologias (temada tese de doutorado defendida porAndrea Ramal).www.instructionaldesign.com.br

Mudança radical

Cláudio Haas

A vontade de ter o próprio negócio e de expandir sua idéia paratodo o país fez com que o empresário Cláudio Haas, que atua nacidade de Campinas (SP), deixasse a profissão de preparador físicode times de futebol e montasse a pastelaria Ô Pastel. Cláudio, quechegou a atuar no Guarani Futebol Clube, criou um cardápio commais de 40 sugestões para os clientes – algumas bem exóticas, comoos pastéis de morango e de mortadela com queijo – e transformouseu negócio em um dos locais mais freqüentados da cidade. A idéiado empreendedor é transformar a Ô Pastel, num futuro próximo, emuma franquia, e para isso pretende participar dos cursos promovidospela Associação Brasileira de Franchising (ABF). www.opastel.com.br

Por Carol Herling [email protected]

DIVULGAÇÃO JULIA SALCE

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Merav Mayo, da African Arte-sanato, elegeu o ano de 2005 parainvestir no sistema de franquias desua marca. Com 16 lojas própriase atendimento através de televen-das e loja virtual, a empresária querexpandir seu negócio para todo oBrasil. A empresa, que começousuas atividades em 1999 comerci-alizando velas artesanais para de-

Merav Mayo

Expansão via franchisingcoração, transformou-se em seisanos na maior rede de lojas do se-tor no país, com mais de 7 mil pro-dutos em seu catálogo. MeravMayo também investiu na criaçãode cursos exclusivos para seusclientes, que buscam no artesana-to um hobby ou a chance de mon-tar seu próprio negócio. www.africanart.com.br

Para exportaçãoLíder no fornecimento de aces-

sórios para Fisioterapia, o empre-sário Orlando de Carvalho lançamais dois produtos desenvolvidospela Carci – os assentos sanitáriosSIT I e SIT II. Pioneira na produ-ção e exportação de equipamentospara reabilitação física, a Carcidetém hoje cerca de 60% do mer-cado nacional e mantém parceriascom companhias líderes em outrospaíses, como a Biodex Medical,Enraf Nonius e Axelgaard. Atual-mente, o empresário exporta seusprodutos para países da AméricaLatina, Europa, Ásia e África.www.carci.com.br

Orlando de Carvalho O empresário Carlos Sacco, da Multimi-dia Brasil, planeja para este mês o lançamen-to do Devicewall. O sof-tware, que será comer-cializado com exclusivi-dade em todo o país, édirecionado aos empre-endedores que trabalhamcom dispositivos móveise que não abrem mão dasegurança nas conexões.Pioneiro na comercializa-ção de artigos de infor-mática no Brasil, CarlosSacco é considerado umespecialista no assunto e faz parte das prin-cipais associações profissionais do ramo, in-clusive da ABES (Associação Brasileira dasEmpresas de Software), da qual é sócio-fun-dador. www.mmbrasil.com.br

Carlos Sacco

Nononon

Dante Ramenzoni

Após entregar a gestão da Papirus parauma equipe de profissionais, Dante Ramen-zoni vem dividindo seu tempo entre a presi-dência da empresa ea criação e desenvol-vimento genético dereprodutores bovinos.O empresário, que jáé considerado um dosprincipais criadoresda raça Guzerá noBrasil, participa regu-larmente de leilões eeventos agropecuári-os, supervisiona deperto as atividades naFazenda Alvorada emPirajuí/SP e dá a palavra final nas decisõesrelacionadas a Papirus. A empresa, que éreferência na fabricação de papel cartão naAmérica Latina, projeta um faturamentosuperior da R$ 200 milhões em 2005 e atu-almente exporta 35% de sua produção.www.papirus-e.com.br

Entre o campoe a indústria

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Não Durma no Ponto


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Sobre mares e oceanosVocê já ouviu muitas vezes a frase

“O mar não está para peixe”. Significaque as coisas estão difíceis. No mun-do dos negócios, quer dizer que a cri-se está à espreita. Isso geralmenteacontece quando o mercado é defini-do e aceito como um mar sem peixes.

Num mar sem peixes, as regrascompetitivas e o jogo do mercado sãomuito conhecidos e aceitos. O desa-fio é superar os rivais, ampliando suaprópria fatia de mercado à custa de-les. Nessa guerra, o mercado vai seestreitando e as perspectivas de cres-cimento e lucro ficam cada vez me-nores. Os produtos são transforma-dos em commodities e a “briga defoice” ensangüenta as águas dessemar que realmente não está mesmopara peixes.

Mas o que faz escassearos peixes do mar?

Nesses mercados, as empresas seesforçam para ficar parecidas umascom as outras. Analisam o negóciosob a ótica dos segmentos de merca-dos e focam sempre o mesmo grupode clientes, seja ele o de comprado-res, influenciadores ou consumidoresfinais. Criam um mesmo portfólio deprodutos e serviços e desenvolvemsempre os mesmos diferenciais.Apostam sempre no mesmo cenárioe acreditam nas mesmas tendências.

Imagine o planejamento estratégi-co típico. O ponto de partida é a aná-lise dos pontos fortes e fracos do se-tor e das ameaças e oportunidades doambiente. Em seguida, avalia-secomo aumentar a participação nomercado, conquistar novos segmen-tos ou reduzir custos. Depois, enu-meram-se os objetivos e planos deação conseqüentes. Ao final, acres-centa-se um orçamento repleto degráficos e planilhas eletrônicas. Tudoisso para mergulhar mais fundo nummar sem peixes.

Os líderes investem um tempo da-nado (e precioso!) preenchendo pla-nilhas e processando números em vezde pensar de forma mais ampla e cri-ativa em como buscar um mar que dêbons peixes. Não é de se estranhar quemuitos ficam ainda mais encalhadosnas águas rasas dos mares sem peixes.Quando muito, o que conseguem é te-cer uma colcha de retalhos de táticasque individualmente fazem algum sen-tido, mas que, no conjunto, não resul-tam em uma estratégia bem definida ecompreendida pelo conjunto de seuscolaboradores, de maneira a criar di-ferenciais que a destaquem da mes-

mice como identidade única.É muito difícil livrar-se dos mares

sem peixes do dia para a noite. É pre-ciso conviver com eles e, mais ainda,destacar-se, apesar das fronteiras mar-cadas. Sempre haverá mares sem pei-xes, uma realidade inevitável no mun-do dos negócios. Mas não se engane:a situação é grave e essa atitude nãovai gerar altos níveis de desempenho,em um quadro de oferta superior à de-manda e tendência à retração. Para re-almente ter alguma chance é precisoir muito além da competição, nos ma-res sem peixes. Para conquistar novasoportunidades de crescimento e de

lucro, é preciso descobrir os oceanosde possibilidades.

Oceano de possibilidadesExistem mares nunca dantes na-

vegados, como diria o poeta portu-guês Luís de Camões. Esses são osoceanos de possibilidades – espaçosde mercado inexplorados, onde háfarta demanda e, claro, potencial delucro. São territórios onde a compe-tição não faz diferença, pois nem se-quer existem regras do jogo. Tudoestá aberto à criatividade. Desde quese chegue ali...

Os oceanos de possibilidades es-tão aí esperando ser descobertos. Osplanejamentos estratégicos dos últi-mos 25 anos se concentraram nosmares sem peixes da competição acir-rada. O foco esteve nas ameaças eoportunidades do ambiente e nos pon-tos fortes e fracos da concorrência,na busca da imitação do líder, nobenchmarking. A razão disso está nomodelo mental de ver o mercadocomo uma arena de guerra e na forteinfluência da estratégia militar porconquista de terreno. A própria lin-guagem de gestão está profundamenteimpregnada de referências militares.Descrita dessa maneira, estratégia seresume a liquidar um adversário emtroca da conquista de um espaço li-mitado, imutável.

Para descobrir oceanos de possi-bilidades, é preciso reconhecer queas limitações do mercado existem ape-nas na cabeça dos líderes. Acreditanos oceanos de possibilidades quemaprendeu a “crer para ver” e não acre-dita em crise econômica. Para estessempre existe demanda latente, à es-pera de ser descoberta. Nesse caso odesafio é transformar o potencial emrealidade. Para que isso aconteça, épreciso descolar a atenção do lado daoferta para o lado da demanda. Dofoco na concorrência para o foco na

“Os líderes

investem um tempo

danado (e

precioso!)

preenchendo

planilhas em

vez de pensar

de forma mais

ampla e criativa”


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criação de valor para o cliente.Ao se concentrar no lado da oferta,

as estratégias tendem a buscar soluçõespara os problemas existentes. Essassoluções são quase sempre internas,calcadas na tecnologia e nos métodosde produção. Ao se concentrar no ladoda demanda, surgem novos tipos deproblemas que sugerem estratégias ino-vadoras na criação de valor. Quando oproblema é redefinido, surgem novosmercados e novos negócios.

Para os adeptos do oceano de pos-sibilidades não existe setor atraente ounão atraente em si. O grau de atrativi-dade depende da forma como se re-constrói esse mercado. Nesse refazer,as regras também se alteram. Assim,a competição nos moldes do velhojogo se torna irrelevante. Ao estimularuma nova demanda, até então inexplo-rada, os mercados se expandem e sur-gem novos mercados. E isso é abun-dância e geração de riquezas.

Não pense, no entanto, que é pre-ciso cruzar os sete mares para en-contrar oceanos de possibilidades.Embora alguns oceanos de possibili-dades sejam desbravados bem longedos mares sem peixes, a maioria estáaí mesmo, onde o pessoal acha quenão existe nada. À superfície, parecemesmo um mundão de água onde nãovale lançar a rede. Mas quem procu-ra, diz o ditado popular, acha...

Vale aqui um questionamento: seráque compensa o esforço de desco-brir novos oceanos, sabendo que aconcorrência logo virá atrás? É claroque a descoberta de novas e podero-sas regiões de lucro sempre atrairáimitadores. Mas será que eles sabe-rão navegar nesses novos mares semregras definidas?

Prospectar esses novos oceanosé uma competência que, por si só,levanta uma poderosa barreira à imi-tação. Isso porque depende menos deferramentas de planejamento estraté-

Educador da Cempre – Conhecimento & Educação Empresarial

(11) 3873-1953 – www.cempre.net – [email protected]

por Roberto Adami Tranjan

gico, que do modelo mental na formade enxergar o mercado.

Embora seja muito comum por aí,a imitação não é tarefa fácil. Tantasempresas chafurdam nesse ambien-te, sem tomar consciência de que fi-carão ali, patinando, sem chances derealmente decolar. Por isso é funda-mental não morder a isca dos con-correntes imitadores. Se isso acon-tecer, o oceano de possibilidades setransformará num mar sem peixes. Agrande competência estratégica deuma empresa única é aprender a na-vegar à sua própria, inconfundívelmaneira. Isso implica afastar-se o

máximo possível da costa, manten-do-se o tempo todo em movimento emudando a toda hora o rumo. Isso,sempre com o foco ajustado no cli-ente, impedirá que se transforme emalvo fixo para eventuais concorren-tes que sempre serão mantidos à dis-tância. Desnorteados pela vivacidadedos desbravadores, esses espelhos devida curta logo tratam de copiar mo-delos que dão menos trabalho.

Navegar, por isso mesmo e comodiria Fernando Pessoa, continua sen-do muito preciso, ainda que desco-brir oceanos de possibilidades nãoseja preciso.

“Ao se concentrar

no lado da

demanda, surgem

novos tipos de

problemas que

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inovadoras na

criação de valor”

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A marca

tem a força

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por Sara Caprario

Expansão é o objetivo das redes, mas cada vez mais o foco

volta-se à qualidade e não tanto à quantidade. A marca é

o maior patrimônio e onde ela está deve ser fortalecida

A escolha pelo sistema de franchi-sing sempre é motivada pela buscade expansão da marca em vários lu-gares do país e também no exterior.Toda a estruturação para criar umarede leva em conta as necessidadespara atender cada franqueado e man-ter a marca com a força que já pos-suía quando nasceu. Os cuidadospara manter essa estrutura bem afi-nada, garantindo os resultados emtodas as unidades, como se cada umafosse um modelo, são muitos e vari-ados. Por isso é que muitas empre-sas estão revendo políticas de expan-são e centrando foco na qualidade doatendimento, na lucratividade e naconsolidação da marca como princi-pal patrimônio de uma franquia. Asunidades já em funcionamento conti-nuam merecendo atenção e cada novaloja deve ter local, empreendedor eregião muito bem selecionados, sobpena de a marca perder pontos noranking geral de credibilidade que oconsumidor vai criando cada vez queé atendido em uma franquia, seja elaem Manaus, Campo Grande, Ilha doGovernador ou Sertãozinho.

O consultor Marcelo Cherto, queatua no setor desde que o sistema foiiniciado no Brasil, revela que conhe-ce muitas empresas franqueadorasque estancaram sua expansão paraconcentrar todos os esforços na me-lhoria dos resultados das unidades quejá se encontravam em funcionamen-to. “Até porque fica muito difícil ven-der novas franquias de uma rede cu-jas unidades atuais passam por pro-blemas que deixam seus donos e ope-

radores insatisfeitos. Nada comofranqueados satisfeitos para atrairnovos franqueados com o perfil ade-quado”, comenta.

O Grupo Cherto desenvolveu atémesmo uma metodologia específicaque permite identificar claramente asáreas da operação de franchising emque residem os maiores problemas edesenvolver soluções para sanar es-ses problemas de um jeito que resol-va o que deve ser resolvido, sem des-perdício de tempo nem de energia.“Temos trabalhado com muitas redes,dos mais diversos portes e dos maisvariados segmentos de atuação, pararedesenhar suas operações de fran-chising. E não nos limitamos a darpalpites. Colocamos a mão na massae resolvemos os problemas de umaforma que deixe satisfeitos tanto onosso cliente, que é a empresa fran-queadora, como sua rede de franque-ados”, explica Marcelo Cherto.

Rédea curta

A rede China in Box é um bomexemplo de quem soube aproveitar omomento de expansão, mas agora co-loca rédea curta para continuar tra-çando o caminho do sucesso. “Tive-mos uma estratégia bastante ousadano início da expansão através de fran-quias, saltando de dez lojas em 1994para 45 em 1995 e para 78 em 1996.Esta estratégia inicial foi fundamen-tal para o fortalecimento da marca, jáque o pioneirismo é um fator deter-minante em nosso mercado”, afirmaMárcia Shiba, responsável pela áreade marketing da empresa.

Ela conta que após essa forte ex-pansão inicial foi necessário adotarem seguida um ritmo mais lento, paraser possível estruturar internamentea rede, uma vez que a marca já apre-sentava sinais de fortalecimento, comvendas crescentes a cada ano. Coma estruturação da rede, foi possívelvoltar a crescer e inclusive expandir-se para o mercado internacional, poisno mercado interno a rede já estavapresente nas pricipais cidades do país.Atualmente a rede conta com 120 lo-jas em operação, sendo 115 no Brasile cinco no México.

“No Brasil temos 74 franqueadosdiferentes e 23 deles com mais de umaloja, com até quatro lojas, sendo quealguns não abriram mais unidades porfalta de disponibilidade de área compotencial de venda”, comenta. Na vi-são da empresa, a conquista de novosmercados depende da obtenção do mai-or número possível de informações –tais como número de habitantes total,por faixa etária e por renda, e cálculode índice de potencial de consumo –,da busca de dados sobre hábitos deconsumo e da realização de pesquisasde mercado e sobre concorrentes.“Atualmente, no Brasil, nós só busca-mos entrar nos mercados cujas proje-ções de vendas sejam favoráveis paraque a chance do franqueado ter suces-so seja grande”, esclarece Márcia, re-forçando a idéia de que não basta aquantidade de unidades abertas paraconsolidar a marca.

Para atender alguns mercados me-nores, a rede China in Box criou umnovo formato de loja chamado de

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mini-loja, que possibi-lita a entrada da mar-ca em cidades commenos população. Noexterior, a conquistade novos mercados éum pouco mais lenta,

uma vez que a marca não é tão co-nhecida e muitas vezes o próprio ser-viço não tem similares, que é a entre-ga de comida chinesa em caixinhas.“Precisamos fazer uma série de adap-tações, tanto no produto quanto naforma de operação, a fim de nos ade-quar aos hábitos alimentares bemcomo às legislações desses países”,salienta.

Para essa rede de 120 lojas, a prin-cipal ferramenta para administrar econtrolar o desempenho tem sido oacompanhamento de indicadores,através dos quais é possível detectarpossíveis falhas na operação, no aten-dimento aos clientes, na qualidade doproduto final, bem como no desem-penho do próprio franqueado. A pri-oridade atual, definida por meio de in-dicadores tais como pesquisa de sa-tisfação de franqueados, é o treina-

mento. Quando a franqueadora ofe-rece um treinamento para os funcio-nários de um franqueado, este per-cebe que faz parte de uma rede im-portante e valoriza ainda mais o seutrabalho, tendo resultados diretos namotivação da equipe.

“Sendo assim, este ano toda aequipe de operações está preparadapara ministrar diversos programas detreinamento. Em março tivemos umworkshop apresentado em forma de

teatro empresarial que foi bastanteelogiado pelos franqueados e seus fun-cionários. Estamos também reforçan-do bastante a publicidade e temos atu-almente a apresentadora Adriane Ga-listeu como nossa garota-propagan-da”, conta Márcia Shiba.

Reformatação

Assim como a China in Box, a redede escolas de idiomas PBF tambémpassou a se preocupar com a adapta-ção das unidades para cidades meno-res, garantindo a mesma qualidadecom maior possibilidade de lucrativi-dade. Exigindo menos investimento, aPBF isenta do pagamento de taxa defranquia e está atingindo outras regi-ões, mas tudo de maneira programa-da. O diretor geral da rede, Valter Bre-solin, conta que a atenção máxima temsempre sido a de manter o respaldode uma estrutura que ofereça tudo queo franqueado precisa para obter su-cesso. Entre as prioridades ele desta-ca a padronização visual e o forte pro-grama de treinamento, que atende aparte administrativa e a pedagógica.

“Nosso objetivo final é a qualidadedo aprendizado do aluno e para isso ametodologia deve ser aplicada com omesmo empenho em todas as unida-des, já que o trabalho do departamen-to pedagógico é constante e está sem-pre se aperfeiçoando”, conta Breso-lin. Duas vezes por ano, nos períodosde férias, os professores passam portreinamento com a utilização de lingua-gem dinâmica e atividades lúdicas eno qual são incrementadas as possibi-lidades de ensino que o professor podedesenvolver dentro da sala.

“Nosso sistema educacional nãoestá apenas presente nas 156 unida-des que temos franqueadas no Brasil,mas também em outras 40 escolas daArgentina que utilizam nossa metodo-logia, comprovando a eficácia da nossaatividade-fim, que é o ensino de idio-mas”, diz o diretor. Outra demonstra-ção de que há uma grande preocupa-ção em oferecer um bom serviço, enão apenas abrir portas de novas es-

Márcia Shiba: serviço sem

similares encontra dificuldades

de implantação

Unidade em Belém: treinamento da franqueadora valoriza parceria

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colas, são os franqueados que possu-em mais de uma unidade. “Temos vá-rios casos de empresários com duas,três ou quatro escolas, ampliando arede com responsabilidade e cuidado”,exemplifica Bresolin.

A rede de restaurantes de massasSpoleto também tem esse exemplo. Adiretora de Franquias, Tânia Nahuys,conta que aproximadamente 15% dosfranqueados da rede possuem dois oumais restaurantes. Mesmo com ocrescimento médio de 25 restauran-tes por ano, a rede mantém uma es-tratégia de marketing agressiva nospontos-de-venda para consolidar amarca e procura expandir-se nosmercados onde ainda não está pre-sente, como por exemplo no litoralpaulista, Mato Grosso, Maranhão, in-terior do Paraná, Santa Catarina e RioGrande do Sul, evitando o chamadocanibalismo da rede.

Para interligação das lojas, a Spo-leto está implantando um sistema degestão interna, além de ter acabado

de implementar outra ferramenta queé a consultoria de campo e negócios.A diretora diz que a estrutura para arede é priorizada nas áreas de marke-ting, consultoria de campo, treina-mento, tecnologia de informação,avaliação e negociação do ponto.“Graças a estas ferramentas conse-

guimos o chancelamento do selo dequalidade da ABF, Prêmio Alshop deMelhor Culinária Rápida em 2004através de júri popular e PrêmioAbrasce na categoria Melhor Opera-ção de Food Service”, diz Tânia.

O consultor Marcelo Cherto alertasobre alguns pontos que geralmente

Tânia Nahuys: 15% dos fraqueados possuem dois ou mais restaurantes

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podem prejudicar o su-cesso do sistema e des-taca o processo defi-ciente para o recruta-mento, classificação eseleção de franquea-dos. Essa etapa deveser muito bem trabalha-

da para que a rede inteira mantenha amarca com credibilidade. Um grandealiado nos processos de seleção, ade-quação à função, padronização de equi-pes e auto-desenvolvimento tem sidoa APCP – Análise do Perfil Comporta-mental Profissional –, uma ferramen-ta que permite, com respostas imedi-atas, a análise de 12 competências pro-fissionais, comparadas ao perfil idealpredefinido para a rede, e a determi-nação do estilo gerencial predominan-te do analisado.

Desenvolvida com a colaboraçãodos consultores da Vecchi & AnconaConsulting, a APCP subsidia decisões,acelera processos e reduz custos, alémde direcionar melhor os programas de

treinamento e reciclagens de franque-ados e equipe da franqueadora, por de-monstrar quais competências devemser trabalhadas. Nesta época em quese ampliam os cadastros de interessa-dos, pela realização da ABF Expo Fran-chising, o sistema estará em alta, emesmo aqueles que não estiverem ex-pondo na Feira terão um aumento deinteresse por parte de investidores.

Seleção

A rede de locação de veículosMaster Rental, por exemplo, se pre-parou para essa enxurrada de interes-sados ampliando ainda mais a ofertade benefícios. Isso por acreditar queestá lidando diretamente com o pú-blico-alvo. “Durante a Feira falamosdiretamente com empreendedores quetêm o perfil desejado pela rede. Te-mos a expectativa de que sejam con-cretizados até 15 novos negócios de-correntes dela”, afirma Renato Fra-ga, diretor da Master Rental Franchi-sing. Os benefícios serão descontos

ou parcelamento da taxa de franquiapara negócios fechados em decorrên-cia da ABF Expo.

A rede possui atualmente 33 uni-dades, sendo 20 próprias e 13 fran-queadas, e tem a meta de chegar aofinal de 2008 com 60 unidades. “Ela-boramos um plano de expansão e es-tamos identificando candidatos paramais de cem cidades brasileiras”, dizFraga. Para o diretor da Master, a ex-pansão por meio do sistema de fran-quias dá maior segurança ao franque-ado. “Tudo o que aprendemos em 17anos de existência é repassado aofranqueado, para que o risco seja mi-nimizado”, explica.

Além do interior de São Paulo edo Rio de Janeiro, a Master ofereceoportunidades em outros estados.“Para mapear os locais mais próspe-ros, buscamos macroinformações eas específicas do local a ser franque-ado. Identificamos 101 cidades viá-veis para a implantação de uma fran-quia da Master”, afirma Fraga.


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Marcelo Cherto: mão na massa e

soluções para deixar todos satisfeitos

Os interessados em abrir umafranquia da rede devem investir entreR$ 25 mil e R$ 35 mil inicialmente,mais taxa de franquia (R$ 60 mil).Para começar a operação, a Masterindica aos franqueados a compra,com recursos próprios ou via leasing,de 10 a 15 automóveis, dependendoda cidade. A área física para a insta-lação da unidade é de no mínimo 150m2. A margem de lucro estimada é de15% a 20% sobre o faturamento, comretorno do investimento em 24 me-ses, em média.

Os cuidados com a expansão mui-tas vezes exigem a terceirização paraa seleção. A Global Franchise Net foiescolhida pela rede Golden Servicespara cuidar de sua expansão no Bra-sil. Entre as primeiras tarefas está acaptação de desenvolvedores de áreapara representar a holding, detentoradas bandeiras Costura do Futuro, Sa-pataria do Futuro, Lavanderia do Fu-turo, Bordados do Futuro, Engraxa-taria do Futuro e Tinturaria do Futu-

trodução dos representantes à frentedas operações regionais. “O papel dodesenvolvedor será representar a fran-queadora, gerenciar as ações e pro-porcionar aos empreendedores inte-ressados em investir no negócio aoportunidade de travar contato comuma operação consolidada pela exce-lência na prestação de serviços”, ex-plica Guimarães.

Ainda segundo o executivo, o de-senvolvedor não precisa comprar odireito de explorar a região. Basta fe-char um contrato com a Golden Ser-vices para que, automaticamente, pas-se a atuar. “Dessa forma, a operaçãoganha viabilidade imediata”, diz Gui-marães. “Assim é possível gerar ne-gócios e colher os resultados de for-ma simplificada.”

Focada na prestação de serviçosespecializados e comercialização deprodutos para manutenção de roupas,sapatos e acessórios e para o lar emgeral, a Golden Services destaca-sepela estrutura oferecida aos franque-

ro, em diversas regiões do país. Deacordo com o diretor comercial daGlobal, Fernando Guimarães, coubeà empresa a missão de expandir ocrescimento da rede, que conta atu-almente com 350 lojas especializadasem serviços de renovação, com a in-

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Flytour: 44 franquias que recebem avaliação técnica do potencial de vendas, entre outras vantagens

ados. Com investi-mento inicial a partirde R$ 36 mil para umaunidade da bandeiraCostura do Futuro, aholding permite queos investidores optempela composição de

uma ou mais operações funcionandosimultaneamente.

Suporte

Outro aspecto importante detecta-do pelo consultor Marcelo Cherto é osuporte ao franqueado. Esse respaldoé fundamental e muitas vezes é o pon-to fraco que os franqueadores maisprecisam trabalhar. No caso da redede agências de viagens Flytour esse éo ponto forte. Ao receber o prêmio deFranqueadora do Ano pelas ações de2004, Elói D’Ávila de Oliveira, presi-dente da Flytour, disse que isso “re-flete o empenho da equipe em ofere-cer serviços de qualidade, dando ple-

no suporte para o sucesso do fran-queado”. A Flytour possui 142 unida-des de negócios distribuídas em todoo país, sendo 44 franquias. O fran-queado recebe toda a orientação da em-presa, desde auxílio na escolha doponto e avaliação técnica do potencialde vendas, passando pelo treinamentoem marketing, produtos, operações eadministração da franquia, até os pro-jetos de arquitetura envolvendo deco-ração e instalação de equipamentos.

Por meio de uma franquia Flytour,as empresas e consumidores em ge-ral têm à disposição todos os servi-ços oferecidos pela corporação, taiscomo venda de passagens aéreas na-cionais e internacionais; pacotes deturismo; organização de eventos cor-porativos; reservas de hotéis nacio-nais e internacionais; atendimento 7/24 (atendimento emergencial sete diaspor semana, 24 horas por dia, inclu-sive feriados); flytour.com, um por-tal de negócios de turismo em que é

Como obter

satisfação geralUm franqueado satisfeito é o melhor

argumento que um franqueador pode terpara comprovar que sua franquia é umbom negócio. Os franqueadores respon-sáveis, assim que se tornam conscientesde seus pontos fracos, agem rapidamen-te para cuidar do que costuma dar erra-do numa operação de franchising.

Por isso é importante destacar o quepode prejudicar a rede:1) processo deficiente para o recruta-

mento, classificação e seleção de fran-queados;

2) falta de capacitação e instrumentali-zação adequada dos franqueados, in-clusive sem Indicadores e Índices deDesempenho que lhes permitam con-trolar de perto e com freqüência asvariáveis do negócio que mais impac-tam seus resultados;

3) má qualidade do suporte aos franque-ados;

4) falta de comunicação/integração fran-queador–franqueados e franqueados–franqueados.

Fonte: Marcelo Cherto, do Grupo Cherto

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Linha Direta

China in Box(11) 5185-7200

Flytour(11) 4502-2571

Global Franchise(11) 3749-3305

Golden Services(11) 3742-4095

Grupo Cherto(11) 3171-0008

Master Rental(11) 3352-8897

PBF(11) 5084-1924

Spoleto(21) 2494-7006

Vecchi & Ancona Consulting(11) 3841-9676

possível o gerenciamento completo daviagem da reserva à emissão de pas-sagens aéreas, entre outros serviços.

Empresa nacional, a Flytour pos-sui quatro divisões empresariais: Bu-siness Travel, Viagens e Turismo,Franchising e Travel Operator. É amaior rede de agências de viagens doBrasil, com atuação destacada no ge-renciamento de viagens de negóciose de lazer. Há 30 anos no mercado, aempresa lidera o ranking de emissãode bilhetes aéreos na América Latina.

Na opinião de Cherto as redes de-vem equilibrar muito bem a estruturacom o tamanho da rede, porque umarede que prioriza a expansão sem cui-dar do suporte – e dos demais pon-tos levantados – “pode até sobrevi-ver por um tempo, em decorrênciada própria inércia e do fato de que,durante um certo período, ainda ha-verá incautos dispostos e investir nelaseus recursos, seu tempo e suas es-peranças”. No entanto, segundo ele,mais cedo ou mais tarde a verdadetransparece. “Ainda mais nos temposde hoje, em que as pessoas têm cadavez mais acesso à informação em realtime, permitindo que os dados trans-corram com uma rapidez e uma efe-tividade nunca vistas.”

Padrão mantidoe bem treinadoTreinar franqueados, gerentes e colaboradores em

geral significa estar em constante aperfeiçoamento

da rede, gerando satisfação para todos

Para grande parte da população,franquia é sinônimo de padrão, ou seja,não importa se estou em Brasília, Ma-ceió ou Porto Alegre, ou ainda em ou-tro país, o atendimento e os produtosoferecidos na unidade de uma rede defranquia devem ser muito parecidos.Depois de mais de duas décadas deimplantação do sistema no Brasil, esseconceito foi sendo aperfeiçoado e atu-almente respeita-se muito as preferên-cias regionais, o gosto deste ou da-quele consumidor, sem deixar, claro,de seguir as regras essenciais deter-minadas por uma franquia.

Essa chamada padronização con-centra-se hoje preferencialmente nolayout das unidades e no treinamentodos colaboradores que vão estar cara acara com o cliente. Por isso as redesvêm investindo muito em novas ferra-mentas de treinamento e capacitaçãopara que a qualidade esteja presente emtodas as unidades franqueadas.

A Bittencourt Consultoria Empre-sarial e Franchising criou a Academiado Franchising, direcionada para for-necer programas, ferramentas, produ-tos e serviços educacionais, para uti-lização dos profissionais que utilizamo sistema de franquias, licenciamentoou outro sistema de expansão. A idéiaé agregar valor a essas operações,complementando todo o trabalho rea-lizado pelos profissionais da consul-toria, para tornar o projeto realizadocom maiores chances de sucesso.Tanto o plano de marketing quanto aseleção de franqueados, a supervisãode campo e até a avaliação de perfor-

mance são serviços que respaldam aatividade do franqueador por meiodessa academia.

O objetivo é gerar satisfação emtoda a rede, o que significa clientesmotivados. Na rede de refeições rápi-das Giraffa’s o treinamento é levadomuito a sério, desde o trabalho inicialde seleção de franqueados até a ma-nutenção de programas de formaçãodurante o ano inteiro.

A gerente nacional de Treinamentoda rede, Maria do Socorro de Sá Bar-reto, conta que a estrutura de escritó-rios regionais da rede em três capitais(São Paulo, Rio de Janeiro e Goiânia),além da matriz que é em Brasília, foipensada também para garantir a trans-ferência de conhecimento de maneiraeficaz para todas as unidades.

“A parte prática é repassada aofranqueado já no começo, com 15 dias,para que entenda todos os procedi-mentos. Depois os colaboradores pas-sam 21 dias com os treinadores de loja,fazendo rodízio de atividades, enten-dendo o que são as Boas Práticas deFabricação”, diz Maria do Socorro. Arede Giraffa’s oferece ainda um am-plo portifólio de treinamentos especí-ficos que são realizados depois de tes-tes de clima dentro das unidades. De-tectadas as dificuldades, os cursos sãofeitos nas unidades.

Além de tudo isso ainda há o Pro-grama de Desenvolvimento Gerenci-al do Giraffa’s, formatado para aten-der os gerentes e dar a visão globaldos processos internos, e o concur-so “Talentos que brilham”. Esse con-

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curso é uma promo-ção interna que acabamotivando os colabo-radores e franqueadospara buscar aperfeiço-amento e concorrer aoprêmio em dinheiro.São quatro categorias,

divididas em Melhor Loja, MelhorFranqueado, Categoria Operacional(em que são premiados os cinco me-lhores funcionários) e Categoria Ge-rencial, em que os gerentes e encar-regados de equipes concorrem. Issotudo acontece em todo o país, dividi-do em três regiões.

O resultado pode ser medido pormeio de pesquisas. Na mais recente,da Associação Brasileira de Franchi-sing (ABF), a Giraffa’s foi apontadacomo uma empresa que oferece umdos mais altos índices de satisfação aseus franqueados. Dos 118 franque-ados da rede, 65 foram ouvidos. Oresultado foi que 88,5% se conside-ram satisfeitos com a aquisição do ne-gócio e 89,6% se mostraram conten-tes com a imagem da marca no mer-cado. Giraffa’s cresceu 30% no últi-mo ano e fechou 2004 com um fatu-ramento de R$ 140 milhões. Para2005 a expectativa de crescimento émaior. Com um investimento de R$ 8milhões em marketing, oito vezesmaior que a verba do ano anterior, oGiraffa’s espera faturar aproximada-mente R$ 190 milhões e se posicio-nar cada vez melhor no ranking na-cional da alimentação em fast food. Aprevisão é de um incremento de 35%no faturamento.

Prática e teoria

Equilibrar o conhecimento teóri-co com o prático é o enfoque do tra-balho de treinamento oferecido pelarede de ensino de idiomas CNA. Des-de o módulo inicial, voltado para ofuturo franqueado até o Programa deFormação Continuada, a preocupa-ção é resolver todas as dúvidas e es-clarecer os pontos que mantenhama identidade do negócio em cada

unidade. Isso vale para as áreas pe-dagógica, comercial e administrati-vo-financeira.

O gerente de Treinamento da CNA,Sérgio Monteiro, explica que, assimcomo a escola se propõe a educar tam-bém para a vida, e não o idioma sepa-rado do resto, os treinamentos paracolaboradores e franqueados refletemisso através da vivência do que ocor-re em cada unidade. “Levamos paraos cursos de qualificação das equipesas necessidades do dia-a-dia, em rela-ção à convivência, aos temas atuais.É um trabalho holístico onde tudo deveestar integrado”, diz Sérgio.

Depois de duas semanas do prepa-ro inicial ao franqueado, vem o mó-dulo 2, que consiste na seleção dasequipes que irão atuar naquela unida-de CNA. “A franquia faz um relatóriocom pareceres sobre cada colabora-dor. Temos um perfil específico paraos colaboradores e é isso que mantéma nossa identidade, nossa qualidade”,diz o gerente.

No terceiro módulo o trabalho vol-ta a ser feito com o franqueado e tam-bém com os coordenadores das trêsáreas da escola (pedagógica, comer-cial e administrativo-financeira). Nessa

Linha Direta

Bittencourt ConsultoriaEmpresarial e Franchising(11) 3673-9401

Giraffa’s61) 2103-6889

CNA(11) 3053-3858

etapa são criadas situações que possi-bilitem o trabalho em conjunto dessasáreas, ou seja, que a interação ocorrapara satisfazer a necessidade e expec-tativa do cliente, o aluno.

Além dessas etapas, a CNA man-tém o Programa de Formação Conti-nuada, que envolve, além dos cursos,palestras especiais, workshops e se-minários. “O mais interessante é queestamos sempre levantando informa-ções em todas as áreas, por isso con-seguimos manter um aperfeiçoamen-to contínuo que detecta dificuldadese tenta superá-las. É este respaldo queo franqueado quer sentir e, como é onosso primeiro cliente, é para ele quetrabalhamos, oferecendo sustentaçãopara o seu negócio. O sucesso é fun-damental para todos que estão narede”, diz Sérgio Monteiro.

Giraffa’s: R$ 8 milhões para o marketing e faturamento de R$ 190 milhões

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Sistemas de gestão, softwares derelacionamento, intra ou extranet, pu-blicidade, promoções, conselhos, con-venções ou encontros regionais. As fer-ramentas são variadas para o trabalhodiário de uma rede de franquias queprecisa estar se comunicando de diver-sas maneiras, seja entre franqueador efranqueado ou vice-versa, conversasentre franqueados ou ainda entre fran-queado e consumidor ou franqueadore consumidor. Os consultores do setorsão unânimes em apontar essa integra-ção como essencial para que a rede man-tenha a motivação em alta e possa ter aqualidade em todos os pontos de aten-dimento, principal objetivo para umarede que quer continuar crescendo demaneira consolidada e eficaz.

Participação é a palavra que a redede videolocadoras 100% Vídeo gosta dedestacar como a principal ferramentapara manter as unidades em sintonia.“Temos uma gestão participativa queocorre através de comitês formados pelafranqueadora e que têm como integran-tes os franqueados que mais se adequama cada área de conhecimento”, contaCarlos Augusto, diretor de franchisingda 100% Vídeo. Esses integrantes sãoeleitos pelos outros franqueados e deci-dem questões de marketing, informáti-ca, compras de produto e gestão. “Osfranqueados participam de todas as de-cisões, até mesmo do projeto de expan-são. A rede deve se desenvolver comoum todo”, reitera o diretor.

Outra ferramenta que vem ajudan-do a 100% Vídeo nessa integraçãodas lojas é o software Cine Master, jáque cada unidade pode checar comoestá sua situação de lucratividade,gestão ou outros assuntos em rela-

Suporte para integraçãoInformações cruzadas, sugestões e reclamações que se perdem

são problemas comuns no trabalho em rede e as soluções

podem ser simples mas exigem acompanhamento constante

ção às outras unidades.Uma das decisões tomadas em 1999

pela franqueadora revela essa impor-tância dada a cada franqueado. “As lo-jas próprias foram vendidas por umaquestão de filosofia, tornando a redeigual por inteiro, ou seja, evitando com-parações e sugestões de que as unida-des próprias seriam mais bem tratadasque as outras”, explica Carlos Augus-to. Apenas uma loja-escola será abertapara treinamentos permanentes dos fun-cionários, gerentes e franqueados.

O responsável pela área de franqui-as da Multicoisas, Luiz Henrique Sto-ckler destaca que, além do sistema pró-prio de gestão de lojas, equipes de con-sultores visitam as unidades a cada doismeses. Nestas visitas são abordados todos os pontos da gestão do negócio,ou seja, gestão de estoque, financeira eeconômica, equipe, visual merchan-dising, acompanhamento do plano de

Lojas da Água de Cheiro recebem auxílio de consultor de campo

negócios e sua atualização, entre ou-tros. Na opinião de Luiz Henrique, osConselhos de Franqueados servemcomo representação nessa troca de da-dos com o franqueador apenas nos as-suntos de interesse geral da rede. Assugestões, reclamações, boas ou másnotícias são informações repassadasentre toda a rede através de um jornalinterno, extranet, consultores de cam-po, convenções e reuniões regionais.

Consultorias

A rede de cosméticos Água deCheiro tem um planejamento baseadonum mapeamento de expansão quebusca os proponentes e não fica naespera. Jussara Magalhães, gerente deFranquias da rede, diz que espera abrirmais 35 lojas ainda este ano. E paramantê-la em atividade com a qualida-de necessária, a franquia conta comconsultor de campo que auxilia as lo-

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jas, sistema de infor-mática e a intranet. Asconsultorias nas uni-dades são realizadasatrávés de visitas rotei-rizadas dentro da ne-cessidade da rede com

um trabalho do planejamento de açõesde marketing, gestão do negócio e trei-namento das vendedoras.

Mesmo não tendo o tempo de fran-quia da Água de Cheiro, que atua nosistema desde 1981, a rede de ensinode idiomas Wise Up já está alcançan-do excelentes resultados estando hácinco anos expandindo-se através dofranchising. São dez escolas própriase 97 franquias, e a rede tem planos deabrir mais 60 unidades este ano. A redeestá consolidando a estrutura de su-porte aos franqueados. O diretor-pre-sidente da rede, o empresário FlavioAugusto da Silva, atualmente investena criação de um software de gestão

integrada, que irá unir todas as esco-las em rede, e na construção de umprédio-matriz com seis andares emCuritiba, onde funcionará o Centro deTreinamento para franqueados, geren-tes, coordenadores e professores.

A Wise Up investe continuamenteem Pesquisa e Desenvolvimento e co-meça nos próximos dias a gravar umsitcom que será utilizado como materi-al didático em sala de aula. O projeto,orçado em R$ 800 mil, é pioneiro noensino de uma língua estrangeira. Sãomais de 50 pessoas envolvidas, entrediretores, atores brasileiros e de outrasnacionalidades. Será uma comédia decostumes no estilo da série americanaFriends. A metodologia, aliás, é o grandediferencial da rede, dando fluência em18 meses e tendo como público-alvoexecutivos entre 25 e 40 anos.

A primeira escola, no centro do Rio,em 1995, foi o pontapé para as atuais106 filiais no Brasil e uma em Dallas,

Linha Direta

100% Vídeo(19) 3252-9452

Água de Cheiro(31) 3689-9305

Multicoisas(11) 2131-8788 ou

www.multicoisas.com.br

Wise Up0800 602 8002

Wise Up: gravação de sitcom especial para ser utilizado como material didático em sala de aula

nos Estados Unidos, destinada basica-mente a latinos que vivem no local. Nopróximo mês, serão inauguradas duasfiliais no Chile e uma na Argentina. Oprocesso de seleção Wise Up envolveum curso e estágio prático de cincosemanas para os candidatos a franque-ados, diretamente supervisionado pe-los diretores da empresa. Nesse for-mato, o futuro franqueado conhece deperto e na prática o dia-a-dia operacio-nal e de marketing da Wise Up.

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ALL

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100% VÍDEOLocação e Distribuição de Filmes Gravados em Fitas VHS eDVD – Taxa de Franquia (R$): A partir de 29.000 –Instalação (R$): A partir de 211.000 – Capital de Giro (R$):NF – Contato: (19) 3252-9452 –[email protected] – www.100video.com.br

ALL – ALTERNATIVE LANGUAGE LEARNING

Ensino de Idiomas – Taxa de Franquia (R$): NC – Instalação(R$): 38.000 a 100.000 – Capital de Giro (R$): 10.000 –Contato: (21) 2501-6145 – [email protected] –www.allonline.com.br

AREZZOCalçados e Acessórios Femininos – Taxa de Franquia (R$): Apartir de 50 mil – Instalação (R$): 100 .000 a 267.000 – Capitalde Giro (R$): A partir de 40.000 – Contato: (11) 2132-4300 –[email protected] – www.arezzo.com.br

BIT COMPANYCursos Técnicos e Qualificação Profissional – Taxa deFranquia (R$): 12.000 a 36.000 – Instalação (R$): 20.000 a100.000 – Capital de Giro (R$): 15.000 a 30.000 –Contato: (11) 5908-4321 – [email protected]– www.bitcompany.com.br

BOB’SComércio de Sanduíches, Sorvetes, Refeições Rápidas eOutros Produtos Assemelhados – Taxa de Franquia (R$): Apartir de 90.000 – Instalação (R$): 275.000 a 1.000.000 –Capital de Giro (R$): A partir de 40.000 – Contato: (21) 2536-7500 – [email protected] – www.bobs.com.br

BON GRILLÊFast Food – Taxa de Franquia (R$): A partir de 40.000 –Instalação (R$): A partir de 210.000 – Capital de Giro (R$): Apartir de 10.000 – Contato: (11) 5098-9225 –[email protected] – www.bongrille.com.br

BONAPARTECulinária Internacional, Fast Food, Express (Delivery) e à LaCarta – Taxa de Franquia (R$): A partir de 35.000 – Instalação(R$): 250.000 a 450.000 – Capital de Giro (R$): A partir de15.000 – Contato: (81) 2126-1145 –[email protected] – www.bonaparte.com.br

CAMARÃO & CIAFast Food de Frutos do Mar – Taxa de Franquia (R$): A partirde 40.000 – Instalação (R$): 160.000 a 260.000 – Capital deGiro (R$): 30.000 a 40.000 – Contato: (81) 3465-6668 –[email protected] – www.camaraocia.com.br

CASA DO CONSTRUTORAluguel, Venda e Manut. de Equip. para Construção Civil– Taxa de Franquia (R$): 8.000 a 15.000 – Instalação(R$): 100.000 a 200.000 – Capital de Giro (R$): 20.000a 30.000 – Contato: (19) 3532-5877 –[email protected] –www.casadoconstrutor.com.br

CENTRO CULTURAL AMERICANOEnsino de Idiomas – Taxa de Franquia (R$): 10.000 a28.000 – Instalação (R$): 25.000 a 75.000 – Capital deGiro (R$): A partir de 20.000 – Contato: (19) 3251-9991– [email protected] –www.centroculturalamericano.com.br

CHINA IN BOXDelivery de Comida Chinesa – Taxa de Franquia (R$):10.000 a 20.000 – Instalação (R$): 140.000 – Capital deGiro (R$): A partir de 20.000 – Contato: (11) 5185-7200 –[email protected] – www.chinainbox.com.br

CNAEnsino de Idiomas (Inglês e Espanhol) – Taxa de Franquia(R$): 10.000 a 45.000 – Instalação (R$): 45.000 a150.000 – Capital de Giro (R$): 10.000 a 60.000 –Contato: (11) 3884-3727 – [email protected] –www.cna.com.br

DATA BYTECursos de Computação e Capacitação – Taxa deFranquia (R$): 20.000 a 30.000 – Instalação (R$): 50.000a 120.000 – Capital de Giro (R$): 30.000 a 40.000 –Contato: (11) 3071-2451 –[email protected] – www.databyte.com.br

ESCOLAS FISKEnsino de Idiomas – Taxa de Franquia (R$): NC –Instalação (R$): 40.000 e 150.000 – Capital de Giro(R$): 10.000 a 30.000 – Contato: (11) 5573-7000 –[email protected] – www.fisk.com.br

FASTSIGNSComunicação Visual – Taxa de Franquia (R$): 12.000 a30.000 – Instalação (R$): 43.000 a 95.000 – Capital deGiro (R$): A partir de 15.000 – Contato: (11) 4133-2501– [email protected] – www.fastsigns.com.br

FLYTOUR FRANCHISINGAgência de Viagens e Turismo – Taxa de Franquia (R$):10.000 a 15.000 – Instalação (R$): 15.000 a 85.000 –Capital de Giro (R$): 30.000 a 50.000 – Contato: (11)4502-2520 – [email protected] – www.flytour.com

A eficácia reconhecidaO Selo de Excelência em Franchising 2004, da Associação Brasileira de

Franquia (ABF), foi outorgado para 55 franquias, que estão elencadas a seguir

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LIG LIG DELIVERYDelivery de Comida Chinesa – Taxa de Franquia (R$): Apartir de 18.000 – Instalação (R$): 132.000 a 135.000 –Capital de Giro (R$): NF – Contato: (11) 5571-5666 –[email protected] – www.liglig.com.br

LINCES VISTORIASVistorias Prévias em Autos e Imóveis – Taxa de Franquia(R$): 13.500 a 150.000 – Instalação (R$): 30.000 a 120.000– Capital de Giro (R$): NF – Contato: (11) 6451-9421 –[email protected] – www.linces.com.br

MCDONALD’SFast Food de Hambúrgueres – Taxa de Franquia (R$): NF –Instalação (R$): NE – Capital de Giro (R$): NE – Contato:(11) 4196-9757 – [email protected] –www.mcdonalds.com.br

MICROCAMP INTERNACIONALCursos de Informática e Idiomas – Taxa de Franquia (R$):15.000 a 30.000 – Instalação (R$): 35.000 a 90.000 – Capitalde Giro (R$): 15.000 a 30.000 – Contato: (19) 3235-2500 –[email protected] – www.microcamp.com.br

MICROLINSEscola de Profissões (Informática, Turismo, Idiomas eOutras) – Taxa de Franquia (R$): 15.000 a 55.000 –Instalação (R$): 40.000 a 150.000 – Capital de Giro (R$): Apartir de 10.000 – Contato: (17) 3216-8700 –[email protected] – www.microlins.com.br

MONTANA GRILL EXPRESSFast Food de Grelhados – Taxa de Franquia (R$): A partirde 35.000 – Instalação (R$): 230.000 a 280.000 – Capitalde Giro (R$): A partir de 10.000 – Contato: (11) 3709-3709 – [email protected] –www.montanagrill.com.br

MORANAAcessórios Femininos (Bijuterias, Cintos, Bolsas, Colares, etc.) –Taxa de Franquia (R$): 15.000 a 25.000 – Instalação (R$): 20.000 a70.000 – Capital de Giro (R$): 20.000 a 60.000 – Contato: (11)4208-6200 – [email protected] – www.morana.com.br

MR. PRETZELSVenda de Pretzels – Taxa de Franquia (R$): 20.000 a28.000 – Instalação (R$): 35.000 a 45.000 – Capital de Giro(R$): 4.000 a 6.000 – Contato: (11) 5182-8971 –[email protected] – www.mrpretzels.com.br

MULTICOISASLoja de Conveniência de Reparos e Acess. Domést. ePrediais – Taxa de Franquia (R$): A partir de 40.000 –Instalação (R$): 250.000 a 300.000 – Capital de Giro (R$):50.000 a 80.000 – Contato: (11) 2131-8788 –[email protected] – www.multicoisas.com.br

MUNDO VERDELoja de Conveniência em Produtos Naturais / Loja deProdutos Naturais – Taxa de Franquia (R$): 40.000 –Instalação (R$): 227.000 a 287.000 – Capital de Giro (R$): Apartir de 30.000 – Contato: (24) 2237-2528 –[email protected] – www.mundoverde.com.br

GASCLUBLoja Multimarca das Marcas Gasoline Blue Jeans eGasometro Radical Jeans – Taxa de Franquia (R$): A partirde 23.000 – Instalação (R$): 50.000 a 80.000 – Capital deGiro (R$): A partir de 30.000 – Contato: (51) 589-9700 R.733 – [email protected] – www.gasclub.com.br

GASOLINE BLUE JEANSRoupas e Acessórios de Moda Jovem Feminina – Taxa deFranquia (R$): 32.000 a 50.000 – Instalação (R$): 60.000a 90.000 – Capital de Giro (R$): A partir de 20.000 –Contato: (51) 589-9700 – [email protected] –www.gasoline.com.br

GASOMETRO RADICAL JEANSRoupas e Acessórios de Moda Jovem Masculina – Taxa deFranquia (R$): A partir de 28.000 – Instalação (R$):50.000 a 70.000 – Capital de Giro (R$): 20.000 a 50.000– Contato: (51) 589-9700 – [email protected]– www.gasometro.com.br

GIRAFFA’SFast Food Especializado em Sanduíches e Grelhados – Taxa deFranquia (R$): 40.000 a 50.000 – Instalação (R$): 249.000 a417.000 – Capital de Giro (R$): A partir de 15.000 – Contato:(61) 2103-1800 – [email protected] – www.giraffas.com

HABIB’SFast Food de Comida Árabe – Taxa de Franquia (R$): 37.500a 75.000 – Instalação (R$): 67.000 a 800.000 – Capital deGiro (R$): A partir de 15.000 – Contato: (11) 5633-2600 –[email protected] – www.habibs.com

HERING STOREVestuário e Acessórios Pessoais – Taxa de Franquia (R$):25.000 a 35.000 – Instalação (R$): 248.000 a 418.000 – Capitalde Giro (R$): 30.000 a 70.000 – Contato: (11) 3371-4800 –[email protected] – www.ciahering.com.br

IMAGINARIUMArtigos para Presentes e Decoração – Taxa de Franquia(R$): A partir de 25.000 – Instalação (R$): A partir de125.000 – Capital de Giro (R$): NE – Contato: (21) 2742-7214 – [email protected] –www.imaginarium.com.br

INTEGRAL – CURSO E COLÉGIOEnsino Regular (Fundamental e Médio) e Pré-Vestibular –Taxa de Franquia (R$): 30.000 a 45.000 – Instalação (R$):200.000 a 350.000 – Capital de Giro (R$): A partir de50.000 – Contato: (19) 3795 4460 – [email protected] –www.integralfranquia.com.br

JANI-KINGServiços Comerciais de Limpeza e Consevação – Taxa deFranquia (R$): 20.000 a 40.000 – Instalação (R$): 4.000 a8.000 – Capital de Giro (R$): 5.000 a 10.000 – Contato: (11)3709-5111 – [email protected] – www.janiking.com.br

JIN JINRestaurante e Delivery de Comida Chinesa – Taxa de Franquia(R$): A partir de 25.000 – Instalação (R$): 120.000 a 150.000– Capital de Giro (R$): A partir de 8.000 – Contato: (11)5549-4965 – [email protected] – www.jinjin.com.br


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NUMBER ONE IDIOMASEnsino de Inglês – Taxa de Franquia (R$): A partir de 15.000 –Instalação (R$): 30.000 a 70.000 – Capital de Giro (R$): 15.000a 20.000 – Contato: (31) 3213-2324 –[email protected] – www.numberone.com.br

O BOTICÁRIOComércio de Cosméticos e Perfumaria – Taxa deFranquia (R$): NC – Instalação (R$): A partir de 130.000– Capital de Giro (R$): NE – Contato: (41) 381-7000 –[email protected] – www.boticario.com

OFICINA BRASILServiços Automotivos Undercar – Taxa de Franquia (R$):50.000 a 120.000 – Instalação (R$): 222.700 a 390.000 –Capital de Giro (R$): 30.000 a 45.000 –[email protected] – www.oficinabrasil.net

PBF – PINK AND BLUE FREEDOMCurso de Inglês e Espanhol – Taxa de Franquia (R$): NC– Instalação (R$): A partir de 30.000 – Capital de Giro(R$): A partir de 10.000 – Contato: (11) 5084-1924 –[email protected] – www.pbf.com.br/franquia

PHARMAPELESaúde, Cosmética e Perfumaria – Taxa de Franquia (R$):A partir de 30.000 – Instalação (R$): 150.000 a 170.000 –Capital de Giro (R$): A partir de 30.000 – Contato: (81)3421-9486 – [email protected] –www.pharmapele.com.br

PIZZA HUTAlimentação / Restaurantes – Taxa de Franquia (R$): NF– Instalação (R$): NE – Capital de Giro (R$): NF –Contato: (11) 3061-9767 – [email protected] –www.pizzahut.com.br

P U CVestuário e Acessórios Pessoais Infantis – Taxa deFranquia (R$): A partir de 25.000 – Instalação (R$):243.000 a 283.000 – Capital de Giro (R$): 30.000 a70.000 – Contato: (11) 3371-4800 –[email protected] – www.ciahering.com.br

REI DO MATECasa de Chás Gelados, Café, Pão de Queijo e Salgados –Taxa de Franquia (R$): 12.500 a 17.500 – Instalação (R$):70.000 a 120.000 – Capital de Giro (R$): A partir de10.000 – Contato: (11) 3081-9335 –[email protected] – www.reidomate.com.br

RESTAURA JEANSTingimento de Roupas, Consertos, Renovação de Roupasde Couro e Lavanderia – Taxa de Franquia (R$): 6.500 a10.500 – Instalação (R$): 23.000 a 40.000 – Capital deGiro (R$): A partir de 8.000 – Contato: (51) 3719-1908 –[email protected] –www.restaurajeans.com.br

S.O.S COMPUTADORESCursos de Informática – Taxa de Franquia (R$): 15.000 a30.000 – Instalação (R$): 70.000 a 200.000 – Capital deGiro (R$): NE – Contato: (11) 5017-1885 –[email protected] –www.soscomputadores.com.br

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SPOLETOCulinária Italiana – Taxa de Franquia (R$): 40.000 a60.000 – Instalação (R$): 250.000 a 500.000 – Capitalde Giro (R$): A partir de 10.000 – Contato: (21) 2187-8600 – [email protected]– www.spoleto.com.br

THE KIDS CLUBCurso de Inglês só para Crianças – Taxa de Franquia(R$): A partir de 10.000 – Instalação (R$): 5.000 a50.000 – Capital de Giro (R$): A partir de 3.000 –[email protected] –www.thekidsclub.com.br

TOTALINEAr-Condicionado, Aquecimento, etc. – Taxa deFranquia (R$): A partir de 3.000 – Instalação (R$):35.000 a 80.000– Capital de Giro (R$): 40.000 a120.000 – Contato: (11) 5585-2199 –[email protected] – www.totaline.com.br

VIA DIRETALoja de Confecções e Comércio Varejista – Taxa deFranquia (R$): A partir de 15.000 – Instalação (R$):60.000 a 80.000 – Capital de Giro (R$): 30.000 a60.000 – [email protected] –www.viadireta.com.br

VICO FARMAFarmácia e Manipulação Alopática de FórmulasMagistrais e Oficinais – Taxa de Franquia (R$): 45.000a 70.000 – Instalação (R$): A partir de 176.000 –Capital de Giro (R$): A partir de 15.000 – Contato:(11) 5087-8845 – [email protected] –www.vicofarma.com.br

VIVENDA DO CAMARÃOFast Food de Frutos do Mar – Taxa de Franquia (R$):30.000 a 40.000 – Instalação (R$): 170.000 a 190.000– Capital de Giro (R$): 25.000 a 30.000 – Contato:(11) 4612-9077 – [email protected]– www.vivendadocamarao.com.br

WORLD TENNISVenda de Tênis e Acessórios Esportivos – Taxa deFranquia (R$): A partir 50.000 – Instalação (R$): 80.000 a150.000 – Capital de Giro (R$): A partir de 130.000 –Contato: (11) 3104-9272 R. 212 –[email protected] – www.wtennis.com.br

YÁZIGI INTERNEXUSEducação – Taxa de Franquia (R$): A partir de 15.000– Instalação (R$): 50.000 a 95.000 – Capital de Giro(R$): 20.000 a 40.000 – Contato: (11) 2132-9600 –[email protected] – www.yazigi.com

Franquias


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Aluno de si mesmoNa S.O.S Computadores, um dos segredos do método

criado é tornar-se um franqueado da própria marca

Como consolidar o empreendimen-to e disseminar de maneira convincen-te a marca no mercado? Luiz CarlosIzzo, fundador e diretor da rede de en-sino de informática S.O.S Computado-res, adotou a expansão lenta e gradualpara errar o mínimo possível. Definiuessa prioridade ao optar pelo cresci-mento com os pés no chão, pois, se-gundo suas palavras, “não basta ape-nas tornar a franquia conhecida, é pre-ciso zelar para que ela se mantenha for-te”. Sua prudência é fruto de uma des-coberta: a de quanto pode ser perigosaa multiplicação sem que haja planeja-mento e análise dos riscos.

Duas medidas contribuem para essaestratégia. Primeiro: antes de abrir umanova unidade, os potenciais franquea-

dos passam por uma rigorosa avalia-ção e seleção. Segundo: ele mesmo sesubmete ao próprio método de geren-ciamento na ponta do processo, assu-mindo algumas unidades para ter cla-reza sobre os problemas: “Sinto o efeitodo outro lado como franqueado. Te-nho retorno das dificuldades e atitudescomo se fosse, ao mesmo tempo, pro-fessor e aluno”.

Os fundamentos de sua atitude nas-ceram junto com a empresa, em 1984,em São Paulo. Ou seja, não foi umaavaliação tardia, quando o trabalho fei-to se cristaliza e emperra diante da ne-cessidade de mudanças. “No início, fi-zemos ao contrário. Uma franquia àsavessas”, diz. Ele explica: durante trêsanos, fornecia toda a estrutura neces-sária para a abertura da franquia, des-de treinamento até material didático eequipamentos. O franqueado tinha amissão de gerenciar a unidade, rece-bendo 10% do faturamento. Somenteem 1987, quando houve uma reestru-turação societária da empresa, ele ado-tou o modelo atual e, mais tarde, pas-sou a contar com o apoio da Associa-ção Brasileira de Franchising (ABF).Hoje, a empresa tem 125 unidades fran-queadas em 12 estados brasileiros, emais de 70 mil alunos matriculados. Atéo final de 2005, ele planeja abrir mais25 unidades. Este ano recebeu o seloda ABF como reconhecimento do tra-balho realizado. “É necessário antes detudo ser otimista, ter fé, confiança edar o melhor de si.”

Reconhecido pelo que fez, ele abremais alguns dos seus segredos. Umdeles é diversificar os recursos parapriorizar a meta. Por isso implantouferramentas que contribuem para a ava-liação e controle, como investir numaintranet, batizada de SOSNet, na qualcada franqueado tem informações so-

bre o ranking das matrículas de alunose de vendas de todas as unidades. Ou-tra medida foi a criação do Instituto deEducação Profissional, que oferececursos técnicos. Além disso, fez par-cerias com fabricantes de softwares edesenvolveu metodologia de ensino ematerial de didático.

Antes de abrir a S.O.S Computado-res em 1983, Izzo trabalhou como fun-cionário de empresas de informática.Observou que essa área do mercado ti-nha uma grande deficiência, na época,de mão-de-obra qualificada. Fez umapesquisa com várias empresas de treina-mento e verificou que as aulas eram100% teóricas. “O aluno não tinha con-tato com o computador. Ele aprendia afazer a programação no papel (mais tar-de transcrita e compilada) e depois rece-bia a listagem de erros para consertar.”

Seu diferencial foi colocar o alu-no em contato com o computador.“No começo, eram três alunos pormicro. As aulas eram um terço práti-cas e dois terços teóricas. Um avan-ço para a época.” A idéia deu certo.Os cursos de informática oferecidospela S.O.S passaram a ser tão pro-curados que ele abriu uma filial, tam-bém em São Paulo.

Um ano após a fundação, Izzo ado-tou o sistema de franchising, quando nãoera comum existirem redes de treinamen-to em informática. “Criamos um contra-to, mas era muito caseiro. Não havia ummodelo para servir de exemplo.”

Quem: Luiz Carlos Izzo, 64 anos,nascido em São Paulo (SP), formadoem Administração de Empresas pelaMackenzie.Empresa: S.O.S Computadores,fundada em 1983, com sede em SãoPaulo (SP), atua no ramo detreinamento e capacitação eminformática. Tem 2.500 funcionários efaturou R$ 90 milhões (rede defranquias) em 2004.

Empresa foi pioneira na

implantação de cursos práticos

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Balcão sofisticadoA Vivenda do Camarão é para poucos, que se submetem

ao rigor de qualidade imposto pelos franqueadores

A melhor forma de definir a Vivendado Camarão é a fábrica que insiste nasofisticação. É uma rede de fast foodcom jeito de boutique, que conquista aclientela com um cardápio à base de fru-tos do mar e pescados assinados porchefs de renome nacional. Produz cer-ca de 7 mil refeições ao dia, já exportapara os Estados Unidos no atacado equer colocar nas gôndolas européiaspratos prontos congelados, seduzindogigantes como Wal-Mart e Pão de Açú-car. Fatura R$ 30 milhões, mas exige apresença do franqueado na loja. Crescevertiginosamente, cerca de 30% em2005, porém é a única empresa do He-misfério Sul a atender a normas sanitá-rias dos Estados Unidos e Europa. “Nóstemos poucas franquias, pois somosmuito seletivos, nossos parceiros devemter um perfil específico. Percebemos queo nosso público não quer um lugar parabeliscar petiscos e tomar chopes, que-rem um conforto bem próximo do res-taurante tradicional. Nossos pratos, porexemplo, são de cerâmica”, diz Fernan-

do Perri, sócio-fundador.A Vivenda do Camarão, que conta

com 46 unidades no Brasil e três emPortugal, leva tão a sério o controle dequalidade que todo mês os restaurantespassam por uma avaliação geral, semdata marcada. “Desenvolvemos umapolítica que beneficia quem segue nos-so padrão com um desconto de 20%. Odestaque do ano ganha uma viagem paraqualquer lugar do Brasil”, diz Diego Per-ri, diretor de Franquia e Exportação, quegosta de zelar por uma política amisto-sa, ao invés de vigilante, com a rede.Para isso, conta com uma experiênciaincomum a executivos de empresas fa-miliares: ingressou na Vivenda do Ca-marão em 1996 como estagiário e jáatuou na cozinha, na fritura e no balcão.“Precisava entender as necessidades docliente, do funcionário, do franqueado,e isso não se faz atrás de uma mesa.”

A estratégia adotada para agradara todos foi uma estrutura verticaliza-da. Até este ano, a empresa era donade uma moderna fazenda de camarão,

no interior da Bahia, que produz120 toneladas da espécie por mês.O motivo da aquisição foi a pes-ca predatória, que tornou quaseinviável encontrar um produto dequalidade no país. “Tanto quefomos o primeiro importador decamarão do Brasil, comprando doEquador e do Peru”, diz Fernan-do Perri. Aos poucos, a carcini-cultura se tornou um nicho demercado e a fazenda deixou deser estratégica. A Vivenda vendeusua participação e passou a con-centrar esforços na Central deProcessamento de Alimentos(CPA), responsável por toda a li-nha de produtos. A adoção da tec-nologia Cook Chill, uma espéciede pasteurização do camarão,

permite fabricar os alimentos maisrapidamente e manter a qualidade, osabor e a textura. A reestruturação cus-tou R$ 4 milhões e aumentou em oitovezes a capacidade da CPA.

A tecnologia aliada à tradição mar-ca a história de uma das pioneiras noconceito do fast food no Brasil, comcerca de 20 anos de mercado. A Vi-venda se tornou um modelo até paraos concorrentes. Tanto que a compa-nhia dispensa a publicidade, preferin-do o boca-a-boca. O primeiro investi-mento em marketing foi uma faixa narua anunciando “camarão de qualida-de a preço justo”, o suficiente parafazer fila de clientes. Fernando Perritambém intuiu que a reputação depen-de de o empreendedor saber enfrentaros contratempos, além de enxergar asboas oportunidades. “A inauguração denosso primeiro restaurante foi deamargar. Era dia dos namorados e es-perávamos poucos casais, mas logotínhamos cerca de mil pessoas. Otransformador do poste derreteu, fi-camos no escuro. Muitos teriam de-sistido, mas eu percebi um grandemercado para explorar”.

Quem: Diego Perri, 27 anos, nascidoem São Paulo (SP), graduado emAdministração e pós-graduado emComércio Exterior, com MBA emNegócios Internacionais.Empresa: Vivenda do Camarão,fundada em 1984, com sede em Cotia(SP), atua no ramo de alimentação.Tem 450 funcionários e faturou R$ 30milhões em 2004.

Os restaurantes passam por uma

avaliação geral, sem data marcada

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Velocidade digitalA GasTotal ainda faz contato direto com os lojistas, mas

aos poucos implanta a cultura dos negócios on-line

O modelo de negócios da GasTotalé baseado na velocidade da internet: aempresa lança cerca de 40 produtos porsemana, em cada uma das três marcasde moda que a rede administra. A gran-de façanha foi integrar digitalmente to-dos à mesma cadeia, desde a franque-adora, passando por franqueados e li-cenciados, até os fornecedores. A ven-da de roupas personalizadas para oslojistas nas cores e tamanhos deseja-dos, sem imposição de quotas mínimas,é a maior vantagem competitiva daempresa, que faturou R$ 32 milhõesem 2004 e projeta um crescimento emtorno de 9% para este ano. “Com issoo nosso franqueado tem um modelode gestão de compras muito mais efi-ciente, que possibilita levar ao varejo

uma vitrine nova toda semana”, dizDomingos Muller, presidente da Gas-total Franquias.

Para implementar o conceito deRede de Valor, um sistema adotado porgigantes como Dell e GM, o primeiropasso foi a construção do My FashionClub, um portal B2B criado há quatroanos, que já vendeu mais de 3 milhõesde peças de roupas para as 66 lojas fran-queadas. A Gastotal também precisouconverter os fornecedores, que geral-mente têm uma estrutura de confec-ção semestral, à sua filosofia de negó-cio – tarefa árdua para quem gerenciaa produção semanal de cerca de 50 fa-bricantes, numa linha muito ampla deprodutos. “Por isso, preferimos con-tratos de cinco a dez anos. Não semonta uma rede de valor trocando defabricante todo semestre”, diz Muller.

O empreendedor relata que um dosdesafios para a expansão da companhiaé a cultura do lojista, que ainda nãoenxerga a Web como uma ferramentade gerenciamento do negócio. “A com-pra de moda pela internet é meio utópi-ca. Tanto que vamos atender o comér-cio multimarcas com uma mala, ummostruário, levando o produto fisica-mente.” A idéia é incentivar o varejistaa adotar o comércio eletrônico aos pou-cos e “levar o portal até o lojista”. Ou-tra estratégia de expansão é a GasclubModa Mix, uma rede de franquias paracidades com até 150 mil habitantes, quevende produtos das marcas GasolineBlue Jeans e Gasometro Radical Jeans.“É uma espécie de boutique para cida-des do interior, que aproveita a ascen-são do agronegócio.”

A empresa também pretende repo-sicionar o seu carro-chefe, a GasolineBlue Jeans, voltada para a moda femi-nina. A reestruturação prevê um inves-timento em cenografia para montar não

uma loja, mas sim um point, com discjóqueis, tapetes coloridos, camarins nolugar dos provadores. “O nosso objeti-vo é recriar um ambiente envolventesemelhante ao lugar da festa ou do quar-to.” A tática de fidelização do públicotambém é o mote do fashion card, umcartão de crédito que lançou o concei-to de vendedora virtual. A cliente ca-dastra suas amigas e, quanto mais essegrupo compra, mais descontos ganha.“Numa festa de aniversário, uma ami-ga pode deixar uma lista de suas prefe-rências na loja.”

Para Muller, o segredo do negócioé saber agradar às diferentes tribos, emvez de focar classes econômicas ou fai-xas etárias. “Temos que atender desdea turma da rave, a patricinha da esco-la, o homem moderno. É ao mesmotempo prazeroso, difícil e desafiador.”Para não ficar para trás no competitivosetor de modas, a companhia – que é aquinta maior rede de franquias de ves-tuário do Brasil e a primeira em modafeminina – conta com a disposição e aexperiência de um empresário que estáhá cerca de 20 anos no mercado.“Como todo negócio, quem vendemoda tem que ter a paixão de se relaci-onar com diversidade de pessoas e mer-cados, lidar com culturas e origens di-ferentes, sem nenhum preconceito. Euadoro fazer isso.”

Quem: Domingos Muller, 44 anos,nascido em Sapucaia do Sul (RS),graduado em Ciências Contábeis eAdministração e pós-graduado emMarketing.Empresa: Gastotal Franquias S.A.,fundada em 1991, com sede em SãoLeopoldo (RS), atua no setor têxtil ecosméticos. Tem 35 funcionários.Linha direta: (51) 589-9700, 0300789 1881, www.gastotal.com.br

Objetivo é recriar o mesmo

ambiente da festa ou do quarto

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A chave do sucessoA Bit Company aposta na capacitação contínua

para manter a qualidade dos seus cursos

Para crescer cerca de 40% no fa-turamento em 2004, a Bit Company, es-pecializada em cursos técnicos e de in-formática, consolidou a qualidade doscursos oferecidos e a atenção no aten-dimento, com um rigoroso padrão queinclui microcomputadores de última ge-ração, professores treinados, laborató-rios modernos e equipados. “Sem con-solidação da marca não se faz expan-são. Trata-se de um ciclo, como umcachorro tentando pegar o próprio rabo.Envolvemos as pessoas da rede dentrode um objetivo comum. Desde a faxi-neira até o diretor, todos têm que sabertratar bem o aluno”, diz Walmir Frare,diretor de Negócios.

Frare sabe que garantir a qualidadedos serviços é a maneira mais rápida,não a mais fácil, de manter a ascensãoda empresa e fortalecer a marca na me-mória do cliente. Ele conhece a dificul-dade de conciliar a rentabilidade do fran-queado sem perder o foco no consumi-dor, mas acima de tudo acredita que o

treinamento é a palavra-chave nesse pro-cesso. Os professores da Bit Companypassam por avaliações técnicas e peda-gógicas, por uma capacitação contínua,através de seminários e cursos on-line, eassimilam uma metodologia de ensino queinduz um aprendizado mais rápido. “Cadaprofessor é um showman, mas o con-teúdo e a dinâmica da aula são semelhan-tes por causa do planejamento das au-las.” A empresa ostenta baixos índicesde desistência ou casos de reclamação.

Mas o empresário entende que não épossível fazer tudo sozinho. “Em vezde reinar absoluto, prefiro dividir os pro-blemas, uma democracia sem perder aordem.” A Bit Company instituiu a Cir-cular de Oferta e o Conselho de Fran-quia antes da exigência do mercado. “OConselho é uma contribuição visceral,pois o franqueado é um parceiro e nãopodemos virar a costas para as suas ne-cessidades e idéias.” Também ofereceum estudo, que permite indicar qual amelhor região para posicionar o fran-queado, prescrever o imóvel adequado,auxiliar no projeto arquitetônico e evitaro canibalismo – situação em que doisfranqueados disputam o mesmo espa-ço. Em contrapartida, fixa uma série demetas para vendas, atendimento e can-celamento, além das visitas operacionais.“É uma marcação homem a homem.”

A empresa também presta assistên-cia na abertura de novas unidades, quan-do uma equipe da matriz gerencia a fran-quia para dar mais tranqüilidade ao fran-queado. Frare diz que a solução é menosadministrativa e mais psicológica. “Todoempresário sente uma certa ansiedadequando abre a sua porta para o primeirocliente. Quando a minha primeira clienteassinou a matrícula senti um frio na es-pinha.” A Bit Company possui 170 uni-dades e almeja estar presente em todosos estados ainda em 2005. “A franquia

permite uma socialização da capitaliza-ção e do trabalho. Se tivesse optado porabrir filiais, hoje teria uma rede razoável,mas sem projeção nacional.”

Frare diagnostica que o fortaleci-mento da marca não se dá somente atra-vés do dispendioso investimento empropaganda na televisão. Medidas sim-ples e de grande retorno social podemser mais eficientes, tanto que a empre-sa está fomentando o projeto Profissi-onal do Futuro. Após um curso de qua-lificação na Bit Company, os alunos tra-balham como voluntários por seis me-ses numa escola pública ou ONG, edepois vão conseguir o primeiro em-prego em empresas parceiras. A idéia,que partiu de um franqueado, deve serimplantada em toda a rede até 2008,podendo gerar cerca de 32 mil volun-tários por ano. “Nós temos unidadesem regiões de periferia, pois queremosatender todos os públicos, sem distin-ção. Entendemos nossa função social.Se a economia vai bem, nossos clien-tes buscam o aperfeiçoamento. Se vaimal, eles querem se diferenciar.”

Quem: Walmir Frare, 49 anos,nascido em São Paulo, graduado emEngenharia e com pós-graduação emFinanças e Marketing pela FGV.Empresa: Bit Company, fundada em1993, com sede em São Paulo (SP),atua no ramo de Educação eTreinamento e faturou R$ 54,6milhões em 2004.Linha direta: (11) 5908-4321,[email protected],www.bitcompany.com.br

O aluno é bem tratado por todos,

desde a faxineira até o diretor

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A eficiência do ensino lúdicoUma das providências da Number One para tornar mais amigável

o ensino do inglês é deixar para o aluno a decisão de passar de ano

Construir uma escola com qualida-de e seriedade, aliada à diversão e à ci-dadania, é a síntese do pensamento deMárcio Mascarenhas, presidente daNumber One Systems, especializada emcursos de inglês que conta com 108unidades em 15 estados brasileiros. Apreocupação com o aprendizado semcobranças surgiu quando o empresárioainda era um professor; insatisfeito coma ineficiência da metodologia utilizadanos diversos cursos tradicionais de idi-omas. Ele então criou os métodos Dy-namic e Wave, especialmente para ensi-nar inglês a estudantes brasileiros. “Mui-tos conceitos eram dados rapidinho, poisjá existiam em outras línguas. Percebique tudo podia ser diferente”, diz.

Em 1972 ele fundou a Number OneSystems, que, ao contrário dos con-

correntes da época, investia na capaci-dade de raciocínio associativo do alu-no, longe da decoreba. “Para isso, fo-mos os pioneiros em expor a realidadeconcreta, trabalhar a vida dele na salade aula.” O sucesso foi imediato, a pon-to de Mascarenhas licenciar o seuknow-how na área. “A grande novidadeera um método de ensino desenvolvidopor um brasileiro para brasileiros.”

Em 1986 ele deixou de ter escolas eno início da década passada partiu parao sistema de franquias. “Fui levado aisso, pois meu método começou a termuito sucesso em volta de Belo Hori-zonte. No primeiro ano tivemos cercade 36 franqueados. Em dois anos, do-bramos esse número.” Mas não basta-va só expandir, ainda mais no ramo edu-cacional, em que é necessário ter totalatenção para o aluno. O empreendedorinvestiu esforços no treinamento de fun-cionários, seja do atendimento, seja docorpo docente. Instituiu congressos eacompanhamento pedagógico, e tam-bém a consultoria de campo, para ori-entar o franqueado, que considera umagrande família. “Não vejo como um po-liciamento, mas um agente que ofereceajuda no que não é eficaz.”

Para atender ao seu padrão de efici-ência e privilegiar os associados, Mas-carenhas adota um Conselho de Fran-queados rotativo: a cada ano metade doscomponentes tem que ser de estados di-ferentes. “Não podemos tomar decisõesque priorizem determinada região.” Ou-tra preocupação é preparar o franquea-do para se tornar um profissional admi-nistrativo financeiro. “Muitos são vol-tados para a parte filosófica. Meus pri-meiros franqueados eram professores,sem uma visão empresarial.”

A empresa também investe em tecno-logia para melhorar a experiência de ensi-no de seus alunos. “Temos um vasto ar-

quivo de CD-ROMs e computadores in-terligados em rede, que possibilitam asturmas de lugares diferentes conversarementre si. Uma sala de Belo Horizonte podeinteragir com outra em Aracaju.” Outranovidade é a personalização na grade decursos, com ensino em função da faixaetária, incluindo aulas voltadas para a ter-ceira idade, para crianças de três a cincoanos, para empresários que querem ex-pandir seus negócios. A customização tam-bém atinge o local da aula, que pode serterceirizado, numa escola normal ou emuma empresa, com turmas pequenas ouaté aulas individuais. “Já tive um caso deuma aluna que queria um intensivão, aulasde dez horas, nos cinco dias da semana,durante três meses.”

Mas para Mascarenhas, indepen-dentemente do nível do esforço do estu-dante, aprender outra língua nunca podeser associado a uma tarefa burocráticaou chata. Tanto que na Number One sãoos alunos que decidem se vão passar deano. “Os professores revelam a aquisi-ção do que foi aprendido, mas são os alu-nos que decidem. Nossa escola é parafazer amigos, como se fosse um clube,para se divertir. A minha bandeira é a li-berdade do aprendizado, alegremente.”

Quem: Márcio Mascarenhas, 61anos, nascido em Belo Horizonte(MG) , graduado em Letras.Empresa: Number One SystemsTecnologia Educacional, fundada em1973, com sede em Belo Horizonte(MG), atua no ramo da educação.Tem 38 funcionários.Linha direta: (31) 3213-2324, 3224-6616, www.numberone.com.br

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Ensino procura aliar seriedade

à diversão e à cidadania


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O padrão que multiplicaO restaurante Bonaparte virou uma rede depois de uma pesquisa

de mercado e decisões tomadas com ajuda de especialistas

A estratégia para transformar orestaurante Bonaparte numa granderede de alimentação foi definir umpadrão para preparar, manter a tem-peratura adequada e estocar os ali-mentos. Junto com o sócio RobertoLafayete, e com a ajuda de consul-tores especialistas em nutrição, oempreendedor Leonardo Lamartinepassou também a oferecer um car-dápio variado de alimentos, permi-tindo a combinação das opções deacompanhamento. Essas decisõesforam tomadas a partir de um minu-cioso estudo realizado previamente,que contribuiu para a escolha ade-quada do mercado, dos parceiros edo ponto comercial, tornando seuempreendimento conhecido no país.De posse das informações Lamarti-ne conseguiu identificar as principaisnecessidades dos clientes de fastfood. “E até rejeições formais porparte de uma parcela da populaçãoque ainda não havia sido satisfatori-amente respondida”, diz. Em segui-

da pôs em prática diversas ações queatendessem aos pedidos feitos pelosconsumidores.

Criado em março de 1998, o Bo-naparte hoje está presente em dez es-tados brasileiros. “O desenvolvimen-to sustentável de uma rede dependeda qualidade do atendimento e doproduto e da relação com seus fran-queados. Só aceitamos crescer comesses ingredientes.” Antes de abrir opróprio negócio, Lamartine já tinhatrabalhado como funcionário em em-presas da área de alimentação e numaconsultoria financeira. A formaçãoem administração financeira, feita naInglaterra, também ajudou a adqui-rir experiência no ramo. Hoje, ele ava-lia sem grandes dificuldades o po-tencial e o risco do investimento deuma unidade franqueada através doscustos, ponto de equilíbrio e fatura-mento. “Num período de cinco anos,a empresa pretende ampliar franqui-as e desenvolver atividades que te-nham o objetivo de maximizar a ope-

racionalização de todas as redesque pertencem ao Grupo Bonapar-te, com especial atenção às neces-sidades específicas de cada umade suas marcas.”

Lamartine acredita que um pla-nejamento detalhado do negóciopode fazer a diferença. Alguns itensele considera fundamentais, comoa preocupação com a qualidade doproduto, atendimento, higiene elimpeza e ambiente do restauran-te. A qualificação dos funcionáriostambém está na pauta e contribuipara o atendimento. São ofereci-dos treinamentos e reciclagens fre-qüentes. “Temos uma equipe trei-nada e mais volumosa envolvendochefs de cozinha e especialistas emgastronomia para não perdemos a

Quem: Leonardo Lamartine, 35anos, natural de Recife (PE), graduadoem Financial & Business (Inglaterra) eTurismo pela Universidade Católicade Pernambuco (Unicap).Empresa: Bonaparte, fundada em1998, com sede em Recife (PE), atuano ramo de alimentação. Tem 904funcionários e faturou R$ 32 milhõesem 2004.

qualidade de nossa rede.”O empreendedor pretende fazer

maiores investimentos para informa-tizar todas as unidades do Bonapar-te. O objetivo é interligar as lojas paramelhorar o gerenciamento e o con-trole de custos, estoque, faturamen-to e quantidade de refeições vendi-das. A intenção dele também é incen-tivar ainda mais a troca de informa-ções e o relacionamento entre osfranqueados, que já se comunicampor meio da internet. “No nossocaso, onde fazemos a transferênciacompleta do know-how ao franquea-do, torna-se mais focado o trabalhode gestão e supervisão da rede.” Otrabalho realizado recebeu o Selo daABF em 2005.

Um cardápio variado de alimentos

permite a combinação das opções

de acompanhamento

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Movido a sonhosA Microlins aposta na persistência dos objetivos

e na agilidade das tomadas de decisão

Crescer de forma ordenada sem des-cuidar da imagem da marca Microlins éa estratégia do proprietário José CarlosSemenzato. “Não é possível expandir arede sem consolidar a marca, nem con-solidar a marca sem expandir a rede.”Quanto mais franqueados existem, maioré a divisão de custos e maior é a verbapara divulgar a marca que, quanto maisconhecida for, mais alunos atrai e assimmais atraente fica para investidores. “Éum ciclo virtuoso.”

O objetivo da Microlins Franchisingé abrir 500 escolas, nos próximos cincoanos, em municípios com menos de 50mil habitantes. São locais onde o acessoà formação profissionalizante é difícil, eos professores são poucos, o que tornaas unidades pouco rentáveis. Em parce-ria com a ComSat, dos Estados Unidos,a Microlins vai oferecer, via satélite, au-las ao vivo, com professores qualifica-dos – muitos deles pós-graduados. Se-gundo Semenzato, o investimento no pro-jeto gira em torno de R$ 1,5 milhão.

Aos 14 anos de idade, a Microlinsatende mais de 250 mil alunos em todoo país, por meio de 650 unidades. Se-menzato, que começou o negócio aos23 anos, utilizando toda a poupança feita

enquanto programador de sistemas deuma construtora na compra de micro-computadores e carteiras usados, cre-dita o sucesso à persistência em perse-guir os objetivos. “Tinha o sonho deconstruir uma rede, e vi em uma lacunaexistente no mercado a oportunidade.”

Com o ensino de programas de in-formática (Word e Excel, por exem-plo), em três anos Semenzato já pos-suía 17 escolas próprias. Nessa épocaabriu a rede de franquias, inicialmentepara conseguir saldar dívidas que se tor-naram impagáveis por causa de mudan-ças bruscas na economia. Dois anosdepois a rede já era composta de 150unidades. No fim dos anos 90, umacrise no mercado de aulas de informá-tica levou à diversificação dos cursosoferecidos. O foco, desde então, pas-sou a ser a formação profissional. Deacordo com Semenzato, a partir de 2001o crescimento foi acelerado, aliando obom suporte às franquias e a força damarca à forte divulgação na mídia, emprogramas líderes de audiência entre opúblico-alvo.

O crescimento da rede veio acompa-nhado de um rígido controle do padrãode qualidade das franquias. Para se fazer

mais presente nas unidades, Semenzatovaleu-se de master franqueados, atual-mente em número de 127. São eles quelevam treinamentos e campanhas aosfranqueados de seu estado. Além disso,15% do faturamento é investido em trei-namento e reciclagem, realizados há trêsanos na Universidade Corporativa Micro-lins, em São José do Rio Preto (SP), ci-dade-sede da empresa.

A visão de mercado de Semenzato olevou a investir em dois novos negócios.Um deles é o Instituto Embelleze, criadoem parceria com a Embelleze Cosméti-cos, destinado ao ensino de atividades li-gadas a salões de beleza, como maquia-gem e corte de cabelo. Em um ano jáforam abertas 85 unidades, mais de 20na Grande São Paulo. O outro, ainda emfase piloto – mas com resultados anima-dores –, é o Multicursos, com aulas demoda, economia e culinária, entre outras,para donas-de-casa. Mas foi a Microlinsa responsável pela melhora na vida deSemenzato, que desde os 13 anos ven-dia na rua salgados feitos pela sua mãe.“Espero ainda mudar a vida de muitaspessoas, dando uma formação profissi-onal que permita conquistar uma vagano mercado de trabalho.”

Quem: José Carlos Semenzato, 37anos, nascido em Cafelândia (SP),analista de sistemas.Empresa: Microlins Franchising,fundada em 1991, com sede em SãoJosé do Rio Preto (SP), atua no ramode ensino profissionalizante. Tem 15mil funcionários e faturou R$ 180milhões em 2004.

Em cinco anos, mais 500 escolas em municípios com menos de 50 mil habitantes

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Unidades em todo lugarO Rei do Mate escolhe o ponto certo para difundir

produtos diferenciados que caem no agrado popular

Quem: Antônio Carlos Nasraui, 38anos, nascido em São Paulo (SP),graduado em Economia e Direito.Empresa: Rei do Mate, fundada em1978, com sede em São Paulo (SP),atua no ramo de alimentos. Gera1.200 empregos diretos e indiretos.

A localização do primeiro pontocomercial da Rei do Mate foi decisi-vo: em plena avenida São João, pró-ximo à avenida Ipiranga, em São Pau-lo. A empresa beneficiou-se do gran-de fluxo de pessoas no local e só como tempo a marca se tornou conheci-da também pelos produtos, todoscombinados com erva-mate. Expan-dir foi o passo seguinte e a estratégiaque Antônio Carlos Nasraui, diretorcomercial e de marketing, mantémdesde 1990. “A prioridade foi a ex-pansão porque a marca já estava con-solidada. O que queríamos era expan-dir horizonte, pois sabíamos de nos-so potencial.”

Com o sistema de franquias imple-mentado dois anos mais tarde, a redecresceu. Foram abertas 56 lojas de ruae 73 em shopping centers. Mas como tempo Nasraui precisou encontraralternativas para continuar a expansãono mesmo ritmo. Ele começou a fazerparcerias com várias empresas de di-ferentes áreas do mercado para im-plantar loja dentro de loja (store in sto-re). “Percebemos que havia um cam-po para isso. Analisamos vários seg-mentos em que tínhamos interesse deentrar e fizemos testes.”

Hoje são 55 unidades da Rei doMate que estão instaladas dentro delojas de material de construção, de fa-culdade, de rodoviária, de um termi-nal de ferry-boat e hospitais. Esse úl-timo local passou a ser o enfoque daempresa para este ano, já que a mai-oria dos hospitais possui pelo menosuma lanchonete para atender osacompanhantes dos pacientes. “Abri-mos duas lojas dentro de hospitaispara tirar esse estigma de que as lan-chonetes nesses locais são caras ouruins, e deu certo.”

O caminho encontrado para cres-

cer conforme o esperado se explica,primeiro, pela quantidade de gente emdeterminadas empresas e ambientes,e segundo pela redução do custo comaluguel, que costuma ser mais baixodo que o de uma loja comercial no sho-pping center. “Continuamos nos ex-pandindo para shoppings. A franquiaestá aberta para todo o Brasil. Fize-mos testes para encontrarmos novoscaminhos de crescimento.” Nasrauitambém fez parcerias com empresasfornecedoras de café e de manteiga,por exemplo, que têm marcas conhe-cidas pelos consumidores. Outra ini-ciativa é realizar treinamentos freqüen-tes com todos os franqueados.

Em 1990, quando assumiu a em-presa, fundada pelo pai, Kalil, na dé-cada de 70, o executivo tinha aca-bado de se formar. O trabalho deconclusão da faculdade na área defranquias serviu de inspiração e tam-

bém como saída para atender o cres-cente público e aumentar o númerode lojas. “Abrimos a terceira loja jáno novo modelo e com mais varie-dade de produtos. Diferente dasduas lojas que tínhamos há muitosanos”, diz. Atualmente a Rei do Matetem 184 lojas, sendo seis próprias e178 franqueadas em 15 estados bra-sileiros. A previsão de crescimentoda rede para este ano é de 20% e ameta é 200 lojas até o primeiro se-mestre de 2006.

Nasraui (de barba): previsão de crescimento de 20% e 200 lojas em 2006

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Franquias


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Limpeza crescenteA porção brasileira da Jani-King espalha-se pelo país

apostando na rigorosa seleção e nas parcerias

Quem: Tomás Carlos Crhak, 50anos, nascido em São Paulo (SP),formado em Engenharia de Produçãoda Escola Politécnica da USP.Empresa: Jani-King, fundada em1991, com sede em São Paulo (SP),atua no ramo de serviços de limpezacomercial. Tem 3.500 franqueados efaturou R$ 45 milhões (rede defranquias) em 2004.

Tomás Carlos Crhak, quando setornou master franqueado da Jani-King,empresa americana de serviços de lim-peza comercial, em 1991, expandiu arede no Brasil. Hoje, são cem unidadessob seu comando em 11 estados e é aterceira maior franquia americana emterritório brasileiro. No estágio atual elequer fortalecer a marca e a rede. “Ti-vemos um crescimento substancial nopassado. Agora estamos depurando asparticipações e adequando os proces-sos com o objetivo de melhorar nossosuporte”, diz.

Para isso, Crhak faz investimentosconstantes no controle gerencial dasfranquias. São realizadas pesquisas desatisfação entre parceiros e clientes paramanter um padrão de atendimento. Eleconsidera importante contratar consul-tores para fazer avaliações de qualida-de. Também costuma analisar a posi-ção financeira dos interessados, pormeio de uma auditoria financeira. A redebrasileira conta com suporte e know-how internacional da empresa. “Em trêsanos com esse trabalho o faturamento

médio nas unidades cresceu mais de100%. E apenas duas franquias novasforam vendidas.”

A meta do empreendedor é ofere-cer um modelo de negócio, buscandosempre realizar as operações em con-junto com todos os franqueados. Esta-beleceu recentemente parcerias com oSenac/SP e com a Unidade de Forma-ção de Profissional da Associação Bra-sileira do Mercado Institucional de Lim-peza (Abralimp), para desenvolver pro-gramas de capacitação e aperfeiçoamen-to através de cursos e treinamentos.

Formalizou e adotou o conceito defranqueado especialista, voltado para osque oferecem os serviços da franquia,mas com algum grau de especializaçãoem um deles. Por exemplo, serviços deapoio como recepcionista, secretária ecopeira, de manutenção em pisos frios,carpetes e fachadas. Essa diversifica-ção também ajudou no fortalecimentoda Jani-King, passando a ser uma únicafornecedora para os clientes. Outra ini-ciativa para aumentar a visibilidade damarca é o apoio a eventos esportivos,

plano de marketing tradicionalmenteadotado pela Jani-King americana, quepatrocina o automobilismo.

A independência profissional deixoude ser apenas um sonho para Crhak naprimeira feira de franquias americanasrealizada no Brasil, quando fechou ne-gócio com a empresa criada pelo ame-ricano Jim Cavanaugh, em 1968. An-tes ele trabalhou como diretor de in-vestimentos de um grande banco in-glês e consultor empresarial. Como jádemonstrava interesse em montar opróprio negócio, procurou mais infor-mações sobre a rede.

O crescimento acelerado da Jani-King no mercado mundial foi o quechamou sua atenção. Na década de 70,a empresa começou a expansão. Nosanos 90 investiu na internacionalizaçãoe hoje tem 9 mil franqueados em 16países. Crhak percebeu também que aárea de atuação da empresa era um ni-cho de mercado ainda inexplorado noBrasil. “As perspectivas para o futurosão excelentes tendo em vista o cres-cimento da economia e da terceiriza-ção da área de limpeza e serviços cor-relatos”, diz.A rede brasileira conta com suporte e know-how internacional

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Sinergia total

por Alexsandro Vanin

Inovar exige planejamento tecnológico e cultura que leve

ao envolvimento de toda a empresa e parceiros

Sinergia é a ação conjunta de elemen-tos na busca de um objetivo comum, comdesempenho melhor do que aquele de-monstrado isoladamente. É uma forte par-ceria, em que cada membro move-se emsintonia com os demais. Para que umaidéia chegue ao mercado com sucesso,é preciso que a empresa tenha todos osdepartamentos e colaboradores internos,fornecedores, distribuidores, comercian-tes, parceiros tecnológicos e estratégicos,e até mesmo os clientes, envolvidos noprocesso de inovação. Isso exige plane-jamento – tecnológico – e, mais do queisso, uma cultura pró-inovação em todaessa cadeia, além de um ambiente favo-rável criado pelo governo.

Mais do que nunca a inovação é im-prescindível para não ficar estagnado eperder mercado. Com a competição cres-cente ao redor do mundo, as empresasbrasileiras precisam deixar de ser merasseguidoras de inovações oriundas do He-misfério Norte e passar a ser líderes eminovação tecnológica. Coréia do Sul, Cin-gapura, Taiwan e China seguiram essecaminho e abraçaram a inovação comoforma de quebrar a “comoditização”,construir marcas, competir e alcançar aliderança global, segundo Hitendra Patel,consultor do Monitor Group na Ásia. “OBrasil está numa encruzilhada, e as em-presas precisam encarar essa nova reali-dade: a inovação proporciona competiti-vidade, crescimento, redução de custos,ganho de consumidores e melhoria daimagem”, diz.

Mas inovar não é simples, pois exis-tem muitos riscos. Ronald Martin Daus-

cha, presidente da Associação Nacionalde Pesquisa, Desenvolvimento e Enge-nharia das Empresas Inovadoras (Anpei)e diretor de Corporate Technology da Si-emens, explica que o investimento é alto,o processo é longo e há uma possibilida-de de fracasso industrial ou comercial.Conforme uma pesquisa da PDMA (or-ganização americana sem fins lucrativosdedicada ao estudo e incentivo à gestãoda inovação e desenvolvimento de novosprodutos e serviços), de cada sete novasidéias, quatro são desenvolvidas, 1,5 lan-çada e apenas uma tem sucesso. Entreas causas levantadas, estão análise demercado inadequada (45% dos casos),problemas ou defeitos (29%), falta demarketing (25%), custos mais altos do

que os planejados (19%) e introdução doproduto na hora errada (14%).

Coragem

“É preciso coragem para assumir ris-cos, lançar-se no mercado internacio-nal e inovar continuamente”, diz Moa-cyr Sens, diretor-superintendente daWeg, multinacional brasileira. E parareduzir esses riscos é preciso estratégiae gestão de todas as atividades, seqüen-ciais ou paralelas, que integram o pro-cesso de inovação. As principais fasessão planejamento tecnológico; geraçãoe transferência de conhecimento; estu-do da viabilidade econômica; desenvol-vimento do conceito pelo departamentode pesquisa e desenvolvimento (P&D);e industrialização do resultado e sua co-locação no mercado.

Segundo Carlos Schneider, superin-tendente geral da Fundação Centros deReferência em Tecnologias Inovadoras(Certi), esse processo, que envolve todaa empresa e parceiros, precisa ser geri-do, e o foco da gestão da inovação deveapresentar rapidez máxima, custo míni-mo e qualidade adequada, tendo comopilares estratégias corporativas de novosprodutos, qualidade do processo e de-senvolvimento, e comprometimento dosrecursos. A base de tudo é o planejamen-to tecnológico, que deve estar aliado aoplanejamento estratégico da empresa. NaPetrobras o planejamento tecnológico temum horizonte de 30 anos, e na Weg aestratégia tecnológica é traçada por umcomitê científico e tecnológico, forma-do por membros da empresa e de uni-

Hitendra Patel: construir marcas,

competir e atingir a liderança global

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Moacir Sens: coragem para

assumir riscos e inovar sempre

versidade brasileiras e internacionais. Alémdisso, para Sens, é preciso ter flexibilida-de, saber a hora de dar um passo atrás ede dar um passo à frente.

Seguindo esse raciocínio, a Certi criouum modelo de desenvolvimento rápido eseguro de produtos, o Sistema de De-senvolvimento de Soluções (SDS), divi-dido em cinco etapas. A primeira é a aná-lise de oportunidades, que engloba o ma-peamento do ambiente interno e externo,a partir de tendências, características domercado, soluções atuais, tecnologias,competências, parcerias, legislação e re-gulamentação, e a análise e seleção dasolução, baseada na capacidade de gera-ção de valor para clientes, na capacidadede captação de valor e na capacidade defornecimento desse valor. Tudo isso cul-mina em um macroplano de negócios,que leva à segunda etapa, o desenvolvi-mento da solução conceitual, finalizadopor um plano de negócios detalhado. Opróximo passo é o desenvolvimento dasolução, o que leva à implementação epor fim ao monitoramento e validação.

Outro instrumento importante é obenchmarking. Isso não significa simples-mente copiar processos e estratégias, massim analisar os resultados e avançar na apli-cação das conclusões. Segundo Patel, naCoréia do Sul, empresas como Sansung eLG tem como estratégia de diferenciaçãofazer o benchmarking dos produtos e,

então, inovar por meio da resposta a algu-mas questões: quais características devemser melhoradas para deixar o cliente real-mente satisfeito; que pontos relacionadoscom o desempenho do produto podem serminimizados sem diminuir a satisfação docliente; que novas características podemser adicionadas ao produto para verdadei-ramente diferenciá-lo; e quais itens relaci-onados ao produto que não são utilizadospelo cliente e dos quais este não sentiráfalta caso sejam removidos.

Uma vez ciente da importância da ino-vação, e conhecedora dos riscos e cui-dados para evitá-los, a empresa deve en-volver todo o quadro pessoal, fornece-dores, distribuidores, comerciantes, par-ceiros tecnológicos (universidades, ins-titutos de pesquisa e outras empresas),governo e também os clientes, na buscadesse fim. “É preciso que exista umacultura da inovação para que todos este-jam inseridos num ecossistema de ino-vação. É preciso ser aberto a novas idéi-as e encorajar aqueles que têm boas idéi-as a divulgá-las”, diz Patel. Internamen-

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te, é necessário que os departamentosde planejamento estratégico, finanças,marketing e P&D trabalhem juntos. Nasgrandes empresas, inclusive, surge umanova figura, responsável pela coordena-ção dessa interação sinérgica: o CIO (Chi-ef of Innovation Office).

A vantagem de agir em uma cadeiasinérgica é que as parcerias com outrasempresas, universidades e institutos depesquisa ajudam a reduzir riscos e cus-tos, acelerando o impacto da inovação.Segundo Patel, isso elimina deficiênciasisoladas, soma forças e amplia o acessoa novas tecnologias e consumidores. NoBrasil, corporações como Embraer,Braskem, Petrobras, Embraco, Weg, Valedo Rio Doce e Tigre, entre outras, mo-vem-se na direção de líderes inovado-res e levam consigo a cadeia formadaem torno de si.

Uma das principais parceiras na bus-ca de inovação são as universidades.“Cada vez se precisa mais da ciência parase avançar tecnologicamente”, diz Car-los Henrique de Brito Cruz, diretor cien-tífico da Fundação de Amparo à Pesqui-sa do Estado de São Paulo (Fapesp). Noentanto, segundo ele, a base e o motorda inovação tecnológica devem estar noslaboratórios industriais. “A interação sódá bons resultados quando a empresa

possui P&D.” O problema é que no Bra-sil poucos cientistas e engenheiros estãonas empresas – apenas 23%, enquantona Coréia do Sul esse índice chega a 54%e nos Estados Unidos a 80%. Carlos Ga-nem, diretor da Financiadora de Estudose Projetos do Ministério da Ciência e Tec-nologia (Finep/MCT), informa que a ins-tituição vai reduzir 2% sobre a TJLP nosfinanciamentos a empresas que amplia-rem suas equipes de pesquisadores pós-graduados em pelo menos 10%.

Bons frutos

Para que uma interação gere bonsfrutos, cada parte deve saber quais sãoos requisitos e benefícios. É preciso quea universidade trabalhe e tenha muitosestudantes envolvidos com pesquisaavançada, e a empresa, além de ter umaatividade interna de P&D, deve valori-zar a educação e cultura de seus cola-boradores. Segundo Cruz, a interaçãoproporciona à universidade uma educa-ção melhor para os estudantes e novostemas para pesquisas e divulgação, masnão uma alternativa para gerar receitas.Já as empresas encontram na interaçãoapoio à P&D existente, contato comfronteiras do conhecimento (novas idéi-as), consultoria para inovação tecnoló-gica e educação continuada para seusfuncionários.

As universidades também são peças-chave na capacitação dos colaboradores.A Embraer, por exemplo, investiu nos úl-timos três anos R$ 27 milhões em umprograma montado em parceria com oInstituto Tecnológico da Aeronáutica(ITA). Segundo Sidney Lage, gerente doPrograma de Especialização de Engenhei-ros (PEE), o investimento na capacita-ção de novos funcionários é muito me-nor do que se especialistas internacionaisfossem contratados para suprir essas de-ficiências. A Motorola do Brasil, em par-ceria com a Universidade Federal de Per-nambuco (UFPE), montou a “Residên-cia em softwares”, programa de capaci-tação focado na engenharia de testes emsoftwares. De acordo com Roberto So-boll, diretor de Desenvolvimento da em-presa, o programa levou à concepção e

desenvolvimento de ferramentas de testee à melhoria daquelas já existentes.

Se parcerias são importantes paragrandes empresas, são ainda mais paramédias e muito mais para as pequenas,segundo Schneider. As micro e peque-nas empresas (MPE) são as mais distan-tes do processo de inovação, o que ex-plica em parte a alta taxa de mortalidade(cerca de 60% até o quinto ano) e a pe-quena participação nas exportações (2,4%do total). De acordo com Luiz Carlos Bar-bosa, diretor técnico do Sebrae, a enti-dade procura fomentar a geração de P&Dnas MPEs de forma coletiva, por meiode arranjos produtivos locais (APL) eclusters, com a participação de alunosde universidades. “O resultado obtido atéagora é o incremento do faturamento, amanutenção e geração de empregos e aredução da taxa de mortalidade.” ParaJosé Eduardo Fiates, presidente da As-sociação Nacional das Entidades Promo-toras de Empreendimentos Inovadores(Anprotec), incubadoras, parques tecno-lógicos, APLs, pólos e clusters são am-bientes favoráveis à inovação. Segundoele, a incubação de empreendimentos éuma forma de transferência de conheci-mentos da universidade para o setor em-presarial, e uma start up torna-se um hí-brido desses ambientes, com qualidadesde cada um deles.

Um ambiente favorável é essencial paraque haja inovação nas empresas. “O go-verno precisa criar esse ambiente, compolíticas industriais e tecnológicas, fomen-tos e incentivos. Já o setor privado preci-sa aceitar o desafio e apostar nesta estra-tégia de crescimento e competitividade”,diz Dauscha, presidente da Anpei, que vêuma melhoria significativa na atuação dogoverno. Segundo Roberto Jaguaribe, se-cretário de Tecnologia Industrial do Mi-nistério do Desenvolvimento, Indústria eComércio Exterior, a inovação é a essên-cia da política industrial, com o objetivode induzir as empresas ao aumento dacompetitividade e às exportações. Os prin-cipais instrumentos dessa política são aLei da Inovação (aprovada, mas ainda nãoregulamentada); a lei de incentivos fiscaisà inovação (em fase final para apresenta-

Brito Cruz: mais pesquisadores

geram bons resultados

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ção); a reestruturação do Instituto Nacionalde Patentes Industriais (INPI); os fundos se-toriais; o Fundo Tecnológico do BNDES (Fun-tec); o Decreto 4.928, que trata de incentivosà certificação; as compras governamentais (emanálise); a melhoria da infra-estrutura e ges-tão eficaz da política pública. Para Cruz, éfundamental ainda que o governo subvencio-ne a P&D nas micro e pequenas empresas.

Inovar não é trivial, nem para qualquerempresa. Por isso a importância da intera-ção com universidades e outras empresas,de uma cultura favorável ao desafio do co-nhecido, ao risco, à aprendizagem e à aber-tura a novas idéias, e de um ambiente favo-rável. É preciso comprometer-se com umaestratégia formal de inovação relacionada aocrescimento, estabelecer objetivos claros emétricas de inovação, e mudar a atitude dacorporação, evoluindo da simples procura dainovação e da replicação do benchmarkingpara uma postura de interpretação de dadospara o desenvolvimento de soluções únicas.“Empresas de outras partes do mundo já es-tão fazendo isso, por isso as brasileiras têmque mudar mais rápido do que seus compe-tidores regionais e globais”, diz Patel.

Parcerias estratégicasUm caminho para somar somam competências

e eliminar deficiências individuais

Empresas firmam parcerias estra-tégicas para eliminar deficiências in-dividuais e somar competências, ecom isso reduzir custos, agregar va-lor a produtos e serviços e conquis-tar novos clientes. O varejo e o setorfinanceiro estão atentos à intensifi-cação dessas associações – que che-gam à casa dos bilhões de reais – naárea de crédito direto ao consumidor(CDC). O mercado publicitário seguea tendência mundial de agências mai-ores e com maior raio de ação alia-rem-se a agências menores, focadasem locais determinados. E já na áreade tecnologia parcerias chegam a serum lugar-comum.

O Unibanco é uma das instituiçõesfinanceiras que tem demonstrado ape-tite no fechamento de parcerias. So-mente em maio três acordos foramanunciados: Makro, Empório SantaMaria e Artefacto. Desde 2003 a ins-tituição atua no financiamento de com-pras nas 48 lojas do Makro,e a partir de agora tambémcom cartão de private la-bel, o primeiro oferecidopara pessoas jurídicas, ba-tizado de Pague & Leve.Gratuito, o cartão permiteo parcelamento das com-pras em até 12 vezes – an-tes o pagamento era neces-sariamente à vista. A metainicial do banco é atingir500 mil clientes ainda nesteano, de um universo de 1,4milhão de clientes cadastra-dos e portadores do passa-porte Makro. Para a rede, aparceria permite ofereceruma nova modalidade de pa-gamento, sem a necessida-de de composição própriade funding, e continuar a

com preços atrativos. “Esta parceriaé muito importante para as duas em-presas, pois reforça nossa estratégiade crescimento no segmento de cré-dito ao consumo e consolida o posi-cionamento do Makro de expandirsuas atividades no país”, diz Raphaelde Carvalho, diretor-executivo deEmpresas de Consumo do Unibanco.

O pioneirismo também está pre-sente na associação com o EmpórioSanta Maria, com o primeiro cartãoprivate label voltado ao público VIP.Também sem taxa de anuidade e comlimite pré-aprovado, o cartão permi-tirá o parcelamento das compras (oque só ocorria na loja no período definal de ano) e benefícios exclusivos,como palestras sobre vinhos e de-gustações. “Nossa perspectiva é en-cantar esse cliente, oferecendo be-nefícios únicos e exclusivos com autilização de nosso cartão”, diz Car-valho. Com a Artefacto, a parceria

Linha Direta

Carlos Ganem(21) 2555-0555

Carlos Henrique de Brito Cruz(11) 3838-4000

Carlos Schneider(48) 239 2000

Hitendra Patel(847) 806-6590

José Eduardo Fiates(48) 239-2000

Luiz Carlos Barbosa(61) 348-7398

Moacyr Rogério Sens(47) 372-4000

Roberto Jaguaribe(61) 2109-7000

Roberto Soboll(11) 5501-4655

Ronald Martin Dauscha(11) 8117-3954

Sidney Lage(12) 3927-1000

Daniel Araújo e João Muniz:

uma empresa é extensão da outra

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inclui até mesmo o patrocínio da 14ªMostra Artefacto.

A briga pelo CDC de redes de va-rejo é grande. O Bradesco assumiu aoferta na Casas Bahia, Salfer e Colom-bo. Para conquistar os 11 milhões declientes da Casas Bahia, o banco in-vestiu R$ 3 bilhões no negócio. O Itaúdetém a carteira de CDC da Lojas Ame-ricanas e do Centro Brasileiro de Dis-tribuição, que controla hipermercadoscomo Pão de Açúcar e Extra. Já oBanco do Brasil, por meio do BancoPopular, oferece microcrédito aos cli-entes da Casas Bahia pertencentes àsclasses C e D, grupo estimado em 25milhões de pessoas.

Agir localmente

Segundo Daniel Araújo, diretor-presidente da D/Araújo Loducca, deFlorianópolis, no mercado publicitárioexiste uma tendência mundial de in-corporações e parcerias, em que mul-tinacionais associam-se a nacionais, enacionais associam-se a regionais, oque permite uma ação localizada. Aagência catarinense, como o próprionome deixa explícito, é parceira daLoducca 22 na região Sul. O mesmoacontece com a OM.Loducca, em Bra-sília, e com a Lo.V (Loducca Virtual),responsável por projetos de comuni-cação interativa. “Funciona como sefosse uma extensão da Loducca 22, écomo uma agência só”, diz João Mu-niz, presidente do Grupo Loducca.Todo o trabalho é feito em conjunto: adetecção de oportunidades, prospec-ção, suporte de planejamento estraté-gico, mídia e criação.

A parceria surgiu da percepção daLoducca de que existem empresas for-tes em Santa Catarina, principalmentenas áreas têxtil, cerâmica e de agro-negócios. Havia duas opções: abrir umafilial na região ou firmar uma parceriacom uma agência local. Do lado daentão D/Araújo, procurava-se uma par-ceira de peso nacional, uma marca queagregada trouxesse notoriedade, queatestasse a qualidade dos serviços. Se-gundo Araújo, na época a agência foi

procurada pela Thompson e pelaMcKan, mas esses grandes playersnão tinham o estilo adequado. Surgiuentão, em 2002, uma parceria para aD/Araújo representar a Loducca 22 emSanta Catarina, área de atuação agoraestendida à região Sul. “Eles conhe-cem bem o mercado regional, sabemqual é a melhor forma de negociar ese relacionar com as empresas locais”,diz Muniz. Ganha também o cliente,que passa a ter um atendimento pró-ximo, dia-a-dia, com a estrutura, basede informações e tecnologia de umagrande agência.

No caso da Dígitro Tecnologia eda B4 Business, o que motivou a cria-ção da parceria foi a possibilidade desomar competências para conquistarnovos clientes. A primeira é fabrican-te de soluções de telecomunicaçõespara o ambiente corporativo, inclusi-ve centrais telefônicas digitais paracall centers e contact centers; e a se-gunda é provedora de softwares derelacionamento. A partir de um clientecomum, foi constatado que cerca de40% do mercado de call centers écomposto por pequenas estruturas,com no máximo 30 pontos de atendi-mento (PA), e que não havia sistemasde CRM voltados para esse nicho.Segundo Rodrigo Luckow, diretorcomercial da B4 Business, os progra-mas existentes são robustos e caros,superiores às necessidades de peque-nas estruturas, por serem direciona-

dos a grandes call centers. “Com aunião de soluções, temos uma ofertamais completa e competitiva”, diz Mar-cos Lange, gerente de parcerias e ali-anças da Dígitro. Essa é a estratégia daempresa para agregar valor aos produ-tos e atender necessidades específicasde clientes. Atualmente a Dígitro temalianças com mais de 30 empresas.

Mão dupla

“Parcerias estratégicas são vias demão dupla”, diz Lange. Com um me-lhor produto, serviço ou processo, bus-ca-se sempre um incremento de recei-ta. A Tecnoworld, fabricante de thinclients (estação para trabalho em redede baixo custo e boa performance),espera alavancar as vendas em 20%neste ano, a partir de uma parceria coma Agis Distribuição. Esta, por sua vez,diversifica seu portfólio e passa a ternas mãos mais uma boa oportunidadede vendas. Há 11 anos no mercado, aTecnoworld sempre operou com par-ceiros OEM e VAR (integradores), esomente neste ano passou a trabalharcom uma distribuidora. “Com isso te-mos um ganho em volume de vendas econseguimos expor nossa marca deforma mais marcante, além de imporagilidade à entrega”, diz Cândido Gue-des, gerente de Canais da Tecnoworld.Já a Agis, segundo o gerente de Mar-keting da distribuidora, Edson Bucci,atraiu a fabricante por contar com umadivisão exclusiva para atendimento ao

Fujimoto: união entre as soluções completas e interesse em entrar no mercado

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Marcos Lange: mais receita

com melhor processo

setor corporativo e uma equipe técnicaespecializada em desenvolvimento deprojetos thin client.

Impulsionar novos negócios tam-bém é a expectativa da YKP, integrado-ra de sistemas de gestão corporativa, eda Mastersaf, especializada em solu-ções fiscais e tributárias. Pelo acordo,as duas empresas passam a trabalharem conjunto para oferecer projetosintegrados de soluções de ERP com sis-temas de atendimento ao Fisco, o queatende a necessidades específicas deum grupo de clientes. Segundo Fran-cisco Fujimoto, gerente de Canais eParcerias da YKP, a parceria surgiu dointeresse de a YKP oferecer soluçõesmais completas e de a Mastersaf en-trar em um novo mercado, formadopelos clientes da integradora.

A solução integrada resulta numaredução de custos para os clientes,que passam a contar com uma ferra-menta de Business Inteligence, capaz

Linha Direta

Cândido Guedes(11) 5501-3896

Daniel Araújo(48) 234-8844

Edson Bucci(19) 3756-4653

Francisco Fujimoto(11) 2165-6931

João Muniz(11) 6011-8000

Marcos Lange48)281-7302

Rodrigo Heinzelmann Luckow(47) 3028-1209

Raphael de Carvalho(11) 3097-1050

de auxiliar na extração de informaçõesque dêem apoio na economia tributá-ria. Além disso, o cliente não precisamais negociar com dois fornecedo-res. A YKP possui ainda parcerias, emoutras áreas, com a Oracle, a IBM, a

Business Objects e a Avaya, entre ou-tras. Quando empresas unem forçaspara desenvolver soluções específi-cas, todos ganham: empresas, clien-tes e a sociedade.

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Linha de

montagem

por Wendel Martins

Os pré-fabricados significam industrialização

e ganhos de produtividade da construção

civil, nicho empregador por excelência

Até uma década atrás, os três seto-res que mais empregam no país, a agri-cultura, o têxtil e a construção civil,resistiam à modernização. A agricultu-ra se modernizou, e hoje é responsávelpelo superávit da balança comercialbrasileira; o setor têxtil deu a volta porcima, conseguiu preços internacional-mente competitivos e exporta. Já aconstrução civil – que responde poruma fatia expressiva do PIB brasileiro,cerca de 16% – ainda não se industria-lizou o suficiente para superar-se. Umpequeno, mas pujante segmento demercado se destaca pela alta tecnolo-gia, velocidade na execução de obras epelo uso de mão-de-obra qualificada.São os pré-fabricados que fazem docanteiro de obras um local de monta-gem, não um lugar de manufatura.

A resistência à industrialização é umobstáculo ao desenvolvimento do se-tor. Entre 2001 e 2003, o PIB da cons-trução civil acumulou queda de 12,7%;em 2004, teve desempenho positivo de5,9%, semelhante ao crescimento daeconomia nacional. Se a construção civilbrasileira adotasse a tecnologia emgrande escala, poderia liderar o proces-so de aumento da produtividade brasi-leira. “Nunca houve uma política ou

incentivo para a modernização, pois osetor é o berço do emprego”, diz PauloSérgio Cordeiro, presidente da Associ-ação Brasileira da Construção Industri-alizada de Concreto (Abcic) e diretorde Marketing e Vendas da Munte Cons-truções Industrializadas.

Mas a construção civil brasileira játem acesso a produtos e sistemas cons-trutivos com tecnologia tão avançadaquanto em qualquer outro país. Osmateriais podem ser os mais variados– concreto, madeira, gesso ou aço –,assim como as técnicas disponíveis.Existem desde fábricas de fachadas deedifícios até cozinhas ou banheirosprontos, sem contar blocos de gessoacartonado e placas cimentícias, quepermitem construir mais rapidamenteparedes e divisórias. Os pré-fabricadosagregam ganhos de produtividade equalidade ao projeto, têm maior dura-bilidade, reduzem o número de patolo-gias na obra e também os custos demanutenção. As novas versões garan-tem uma resistência ao fogo e o desen-volvimento sustentável, quando osmateriais e componentes podem serfacilmente reutilizados e reciclados.

O mercado do concreto é o maiorentre os pré-fabricados, e está avalia-

do em R$ 4 bilhões, muito pouco pertodos quase R$ 160 bilhões que o setorinteiro rendeu no ano passado. A altacompetitividade faz com que diversasconstrutoras briguem por um númeroreduzido de obras, porém, mesmo di-ante desse quadro adverso, a MunteConstruções Industrializadas manteve-se na liderança de mercado no estadode São Paulo e fechou 2004 com ven-das em torno de R$ 70 milhões. A com-panhia espera faturar 10% a mais esteano. O crescimento da Munte é impul-sionado por uma linha de negócios ba-seados nos pré-fabricados em cantei-ro, que respondem por 30% dos negó-cios da empresa – há dois anos as ci-fras giravam em torno de 3%. Entre asvantagens que essa modalidade apre-senta é que a companhia pode ampliarsua área de atuação para outros esta-dos brasileiros. Antes a empresa con-tava exclusivamente com a produçãona fábrica de Itapevi.

A Munte é uma referência em quali-dade, contando com um laboratório pró-prio e sistemas de produção automati-zada de concreto, com controle eletrô-nico da dosagem, incluindo calibragempor computador, através de sensores demicroondas. “É uma central automati-

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zada, que não tem interferência de mão-de-obra. É muito precisa.” A empresatambém investiu no modelo Toyota, eas etapas de transporte e montagem sãoplanejadas e executadas no sistema justin time, sem estoque intermediário naobra. “Quando essa técnica foi implan-tada, tivemos que fazer uma acultura-ção dos profissionais e até algumasmudanças de layout, construindo umaárea nova.” O investimento de R$ 5 mi-lhões em uma nova planta industrial visaa reduzir o tempo de produção e apri-morar a qualidade.

Aguinaldo Mafra Júnior, diretor co-mercial da Cassol, grupo que tem cercade mil funcionários e que pretende fatu-rar cerca de R$ 100 milhões este ano,também aposta no crescimento. “Sob oponto de vista dos quatro primeirosmeses existe um aumento da nossa de-manda. A tecnologia está se consolidan-do.” A empresa tem duas décadas de ex-periência com os sistemas construtivos

pré-fabricados de concreto e trabalhacom uma gama grande de soluções naárea. “Fazemos desde a estaca até a fun-dação e vendemos para qualquer pes-soa, desde microempresário que querampliar a sua farmácia até uma estrutu-ra de shopping ou de industria.”

Apesar de altamente verticalizada,“a Cassol é focada em ser um fornece-dor, apesar de também ser uma cons-trutora, e atualmente prefere as parce-rias”. Tanto que 40% do concreto pro-duzido nas quatro fábricas da compa-nhia é vendido sem montagem. A es-tratégia da empresa é consolidar o mer-cado do Sul e Sudeste, que representacerca de 60% do mercado total de pré-fabricados no Brasil. “Queremos nosconsolidar no mercado de São Paulo,talvez com uma fábrica. Mas antes te-mos que solidificar a recém-construí-da fábrica no Rio de Janeiro.” ParaMafra, o maior diferencial da Cassol ésolidez da empresa, que também atua

em outras atividades. “Passa uma ima-gem de segurança num setor acostu-mado com quebras e falências.” Eletambém relata que a empresa tem umacapacidade de produção muito rápida.“Como temos quatro fábricas, ganha-mos em agilidade e logística.”

Mafra afirma que o uso de pré-fa-bricados é a concepção do projeto. “OBrasil já domina bem a tecnologia doconcreto e a cada dia que passa eleganha mais a flexibilidade de solução.”Um dos exemplos dessa versatilidadefoi construir um supermercado em 35dias em Gramado (RS). “O cliente que-ria uma montagem rápida para inaugu-rar no início do Festival de Cinema.”Os projetos em pré-fabricados concili-am as necessidades específicas de cadacliente com alta velocidade de execu-ção da obra. “O tempo médio do mer-cado é de 90 dias, o que gera algunsproblemas: as empresas do setor têmuma carteira de apenas três meses.”

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Mais do que mero capricho dosarquitetos nas últimas décadas, aconstrução civil vem passando poruma revolução, com projetos que ne-cessitam de grandes vãos e estrutu-ras esguias, do desenvolvimento demateriais ao mesmo tempo leves eresistentes, de uma fábrica de insu-mos dentro do canteiro. O aço, sím-bolo da indústria pesada, foi adota-do como vantagem nesse setor emtransformação, por atender essespré-requisitos e apresentar outrosinúmeros diferenciais positivos, en-tre os quais a precisão, que é sinô-nimo de qualidade. “No sistema con-vencional, o engenheiro pensa emcentímetros. Com o aço, nós proje-tamos em milímetros”, diz MauroCruz, gerente de Mercado e Desen-

volvimento da Perfilor, uma das lí-deres do segmento de fachadas e co-berturas de metal, que não acreditaem improvisos na obra. “O Brasilainda é filho do concreto, do tijolo ecimento. Ainda tem muito do jeiti-nho, nada é muito pensado. Se algoder errado, bate com uma marreta,quebra e faz tudo de novo.”

Subsidiária do grupo europeu Ar-celor, criada em 2003 a partir da fu-são da Haironville e da Perkrom, aPerfilor faturou cerca de R$ 50 mi-lhões e pretende crescer 6,7% nesteano. A condenação do amianto emunidades fabris é uma das razões quejustificam a ascensão do mercado detelhas e coberturas de aço. Um dosdiferenciais da empresa é o acesso àtecnologia internacional que permite

Aço contra a marretaFalta de planejamento empurra a atividade para o improviso

combinar chapas de metal com pin-turas sintéticas e materiais orgâni-cos. “Temos a capacidade de desen-volver junto a fabricantes de resinasnovos produtos para atender às exi-gências do mercado.” Para se obtero máximo de conforto térmico eacústico, a empresa utiliza mantasde lãs minerais e espumas de plás-ticos, utilizando as pesquisas da Hai-ronville, que mantém na França umcentro de excelência no estudo dosom. “O Credicard Hall necessitavade um sistema acústico muito fortepara que o som de um show nãovazasse e nem o barulho do trânsi-to não entrasse na sala de espetá-culo. Não houve nenhuma obra pa-recida no Brasil.”

Por enquanto, Cruz trabalha para


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quebrar a resistência e falta de co-nhecimento em relação ao metal.“Ainda acreditam que o aço en-ferruja ou deteriora. Mas a manu-tenção é mais barata do que cui-dar da pintura de um carro. Nãotem que fazer nada, basta desen-tupir os dutos para não formarpoças que corroam o telhado.” Omanejo com o aço atingiu um ní-vel de desenvolvimento em que jápossível construir telhas de até 60metros de comprimento sem nenhu-ma emenda – o material chega numabobina pintada e é cortada e molda-da nas dimensões e formatos da te-lha definidos pela construtora. Aempresa promove testes em labora-tórios que comprovam a durabilida-de dos aços pré-pintados, que ex-cluem a necessidade de uma repin-tura. “Trabalhamos de acordo comas características ambientais e demanutenção, e damos uma garantiade até 30 anos.”

e vai se desenvolver muito maisem residências. Ainda é muito aca-nhada, uma tecnologia cara paraa casa popular”. Um dos grandesenigmas é isolar o barulho da chu-va, aceitável dentro de uma fábri-ca ou supermercado, mas quepode incomodar um eventual mo-rador. Mas Cruz acredita que es-ses problemas podem ser sanadosem uma década. “Todos os dias

temos uma pergunta nova que nãosabemos responder.”

Linha Direta

Aguinaldo Mafra Júnior(41) 2141-5925

Mauro Cruz(11) 3065-3400

Paulo Sérgio Cordeiro(11) 4143-8000

Piero Picco(11) 4602-8100

A estrutura de aço reduz a cargadas fundações, pois é cerca de seisvezes mais leve do que o concreto etorna possível reduzir em até 30% ocusto dessa etapa. Entretanto, comos recentes aumentos nos preços damatéria-prima, é imprescindível es-tudar a viabilidade do seu uso commuito cuidado. “Essa tecnologia éfácil de montar, de rápida aplicação,

Materiais testados fazem parte do

planejamento da obra e favorecem

os lucros de quem cria e de quem usa

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A Rivolitecna do Brasil fabricauma das mais inovadoras soluçõesna área de pré-fabricados: um ba-nheiro montado na fábrica, que podeser conectado às redes elétrica e hi-dráulica em meia hora. Eliminar odesperdício de materiais, simplificara contabilidade na obra e sintetizarem um único fornecedor a adminis-tração de 230 itens são algumas dasvantagens do sistema. O presidenteda empresa, Piero Picco, italiano ra-dicando no Brasil há cerca de umano, afirma que essa solução já existehá cerca de três décadas na Europa,e gradualmente vem ganhando espa-ço no mercado brasileiro. “A adoçãodessa tecnologia é lenta no Brasil,ainda estamos longe de ter uma mas-sa que utilize os novos recursos.”Picco diz que um dos obstáculospara a implementação é a mentalida-de do construtor, que pensa maisnos gastos e não nas vantagens queo sistema oferece, já que o banheiropronto evita atrasos no cronograma.“Ele não vê o custo indireto, o des-perdício de tempo e dinheiro”.

Mas a Rivolitecna não tem do quereclamar. Já foram instaladas mais de4 mil unidades do banheiro pronto emtodo o país. A empresa, de 150 fun-cionários, espera faturar cerca de R$14 milhões, 15% a mais do que em2004, e seu principal mercado aindaé o de obras que necessitam de umagrande quantidade e repetição de uni-dades, como hotéis. Mas sua tecno-logia também está presente em hos-pitais, edifícios comerciais e residen-ciais, motéis. A companhia oferececinco anos de garantia e mantém umasintonia fina com o construtor: esca-la uma equipe para a instalação e per-mite a total personalização do produ-to. “São ilimitadas as opções de aca-

bamentos internos, ficando a critériodo cliente a especificação de tama-nho, materiais, modelos e cores.”

O banheiro pronto é colocado naobra através do içamento da unidadecom um guindaste – a empresa ga-rante que o transporte não causa ne-nhum problema ao produto, já que obanheiro pronto é uma célula rígida,de concreto de altíssima resistência.“Mas é necessário que a estrutura sejaprojetada para o banheiro pronto.” Acompanhia também tem a opção dosistema dry wall, uma estrutura emaço galvanizado e placas de gessoacartonado que permite obter peçascom peso reduzido. Para todos os mo-delos, Picco garante a instalação deaté 25 unidades por dia. “Nós fabri-camos até 400 banheiros prontos pormês. Pelos métodos convencionais,um empreiteiro levaria até um anopara construir a mesma quantidade”.O banheiro pronto permite uma re-dução no tempo de realização e de

Fim do desperdícioEntregar um banheiro pronto elimina a perda de tempo e outros incômodos

entrega, e conseqüentemente nos cus-tos operacionais das construtoras. Emcomparação com os banheiros feitostradicionalmente na obra, o ganhomédio é de 33%. O sistema tambémreduz os custos da infra-estruturanecessária na obra e o espaço de al-moxarifado.

Para manter a qualidade e aten-der a demanda, a Rivolitecna impor-tou uma fábrica de concreto da Itá-lia. Com o autofornecimento, é pos-sível realizar testes diários, acompa-nhados por um engenheiro químico.Mas Picco ambiciona que o Brasil,assim como a Europa, estabeleça umpadrão modular que estimule a pro-dução em série e permita uma rápidadifusão da tecnologia. “Para com-pensar, hoje nós escutamos o arqui-teto, o engenheiro, a construtora.”Mas Picco é um otimista em relaçãoao futuro dos pré-fabricados. “Omelhor momento da construção ci-vil deve ser todos os anos.”

O produto final é uma célula rígida, de concreto de altíssima resistência

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Pequenas NotáveisEdição: Alexandre Gonçalves [email protected]

OPINIÃO

Okamottodefende difusãodo franchising

Em artigo publicado no GuiaOficial de Franquias, editado pelaAssociação Brasileira de Franchi-sing (ABF) e pela Editora Empre-endedor, o diretor-presidente doSebrae, Paulo Okamotto, faz umaanálise favorável da franquia comouma alternativa para os empreen-dedores de pequeno porte. “Aindabem que no mundo das franquias,no qual há treinamento, o despre-paro não é acentuado, o que expli-ca que a mortalidade no setor é 17vezes menor do que nos outros pe-quenos negócios”, diz.

Okamotto reforça o empenhodo Sebrae na capacitação. “Quere-mos, por isso, difundir a atividadede franchising junto aos pequenos

negócios”, garan-te. Nesse contex-to, o dirigenteanuncia no artigoque o Sebrae aca-ba de aprovar oprograma Desen-volvimento deFranquias para asMPEs. “Voltare-

mos a operar no setor, como fize-mos durante três anos em convêniocom a atuante ABF, mas dessa vezde forma mais abrangente”, diz.

Segundo ele, a metodologia doprograma ainda está sendo forma-tada, mas as linhas básicas já foramdefinidas. “Temos certeza de queeste novo passo do Sebrae não ape-nas tornará mais seguro empreen-der no franchising, como irá propa-gar um sistema que dá lucro, ocu-pação e renda, melhorando o Bra-sil”, conclui.

PRÊMIO PREFEITO EMPREENDEDOR

Quarta edição aumenta

número de premiaçõesA quarta edição do Prêmio Prefeito

Empreendedor, promovido pelo Se-brae, ainda não tem data definida parainício das inscrições nem o regulamen-to está devidamente fechado. Masuma coisa é certa: na edição deste ano,o prêmio trará novidades, a começarpelas premiações específicas paramunicípios com até 199.999 habitan-tes e municípios com população su-perior a 200.000 habitantes.

Além disso, haverá prêmios paraplanejamento e estruturação de pro-jetos, com a intenção de contemplaras melhores práticas de apoio e sus-tentabilidade dos pequenos negócios.“Consideramos o fato de que, depen-dendo do número de habitantes, osimpactos dos projetos são diferenci-ados. Portanto, as avaliações tambémprecisam ser diferenciadas”, afirmao coordenador nacional do prêmio,

Sandro Salvatore.Sobre a premiação para planejamen-

to e estruturação de projetos, Salvato-re afirma que a idéia de destacar essequesito leva em conta a renovação decerca de 70% do quadro de prefeitosdo país e visa a dar a oportunidade paraque os novos gestores possam partici-par com projetos próprios.

Outra novidade nessa edição doprêmio são os destaques temáticos. Oobjetivo da criação dessa categoria,afirma Salvatore, é incentivar e forta-lecer assuntos que independem de li-mites territoriais e que são estratégi-cos para os pequenos negócios. Con-forme divulgado pela Agência Sebrae,os temas que vão inaugurar essa cate-goria da premiação ainda estão sendodefinidos. As premiações continuarãoestaduais e regionais, e as dos desta-ques temáticos terão caráter nacional.

Os cincos vencedores da etapa final do Prêmio Prefeito Empreendedor

2003, recebendo seus diplomas em evento realizado no ano passado

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O espaço da micro e pequena empresa

LEI GERAL

Presidente da CNI prevêque projeto chegaao Congresso em junho

Em meio a toda a mobilização ge-rada pelas manifestações da FrenteEmpresarial pela Lei Geral das Mi-cro e Pequenas Empresas, o presi-dente da Confederação Nacional daIndústria (CNI), Armando MonteiroNeto, acredita que junho será um mêsde grande importância para o movi-mento. Isso porque o dirigente pre-vê que o anteprojeto da Lei Geral, ela-borado pelo Sebrae, estará prontopara começar a tramitar no Congres-so até final de junho. “Vamos cons-truir a proposta que será fruto de ne-gociações com o Executivo, e a esti-mativa é que ela esteja pronta paraingressar no Congresso até o final dejunho”, afirma.

A proposta encontra-se em fasede análise técnica pelo governo e temcomo grande objetivo proporcionarum tratamento diferenciado aos pe-quenos negócios nas áreas tributá-ria, previdenciária, de crédito, aces-so à tecnologia e nas políticas go-vernamentais. “Será um marco am-plo e vai criar um novo ambiente para

Monteiro Neto acredita que a

aprovação da Lei Geral será um

marco para os pequenos negócios

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Valdi Dantas, assessor do Ministé-rio do Trabalho e Emprego e gestor doPrograma Nacional de MicrocréditoProdutivo Orientado (PNMPO), sanci-onado pelo presidente Luís Inácio Lulada Silva no mês de abril, acredita queaté o fim de 2005 cerca de cem opera-doras de microcrédito estarão aptas paraingressarem no programa.

Assim, essas operadoras acessarãoos recursos do Fundo de Amparo aoTrabalhador (FAT) ou as exigibilidadesbancárias para repasse a cerca de 200mil empreendedores formais e infor-mais. “Vamos trabalhar de forma co-ordenada para atingir os agentes de mi-crocrédito da forma mais abrangentepossível. Cada um fará a sua parte,mas o acompanhamento dos resulta-dos será conjunto”, explica Dantas.

Essas operações entre as instituiçõesfinanceiras e as operadoras de micro-crédito (Organizações Sociais de Inte-resse Público e Sociedades de Créditoao Microempreendedor) poderão sergarantidas pelo Fundo de Aval da Mi-cro e Pequena Empresa (Fampe) do Se-brae ou pelo Fundo de Aval para Gera-ção de Emprego e Renda (Funproger),administrado pelo Banco do Brasil.

estimular as pequenas empresas noBrasil”, diz Monteiro Neto. As enti-dades que participam da mobilizaçãoem torno da Lei Geral acreditam quea proposta seja encaminhada ao Con-gresso Nacional por meio de projetode lei complementar.

TOME NOTAEmpregos II – Na avaliação do diretor-superintenden-

te do Sebrae/SP, José Luiz Ricca, “o crescimento dos pos-

tos de trabalho em 12 meses indica que as pequenas

empresas estão se beneficiando efetivamente da recupe-

ração da economia. Já as 64 mil novas vagas criadas em

março refletem a expectativa positiva dos empresários

de que suas vendas vão continuar aquecidas, pelo menos

até meados do ano”.

Mais Lei Geral – Para saber mais sobre a mobilização da Frente Empresarial pela Lei Geral das MPEs, acesse o site

Empreendedor (www.empreendedor.com.br). Na área de busca do site, digite “Lei Geral das MPEs”. Automaticamente,

aparecerá a lista com todas as reportagens, artigos e entrevistas sobre o assunto.

Empregos I – Pesquisa Indicadores Sebrae/SP mostra que o

nível de pessoal ocupado nas micro e pequenas empresas do

estado de São Paulo cresceu 1,3% no mês de março em rela-

ção a fevereiro deste ano. Ao todo, foram criadas 64 mil no-

vas vagas. Em relação aos últimos 12 meses, o crescimento de

pessoal ocupado alcançou 4,2% (200 mil novas vagas), per-

dendo apenas para o mês de março de 2001, quando houve

um crescimento de 8,8%.

MICROCRÉDITO

PNMPO quer contarcom cercade cem operadoras

ABFFranquia


2005

58

O setor de franchising realiza emjunho, entre os dias 8 e 11, no ITMExpo, em São Paulo, sua principal fei-ra de negócios, a maior da AméricaLatina. Cerca de 170 expositores es-tarão distribuídos nos 14 mil m2 des-tinados ao evento.

A ABF Franchising Expo é promo-vida anualmente pela Associação Bra-sileira de Franchising (ABF) e pelaMesse Frankfurt Feiras, e neste anoo público encontrará oportunidadesde investimento em praticamente to-dos os segmentos da economia naci-onal, da alimentação ao vestuário.

A Feira chega à sua 14ª edição ereflete o amadurecimento do setor,com ofertas de franquias em todas asregiões do Brasil e também no exteri-or. Um dos destaques dessa edição daFeira é a presença de indústrias já con-sagradas no mercado que decidiram,agora, apostar em franquias.

Outra novidade da ABF Franchi-sing Expo 2005 é a simultaneidadecom a Brasilshop, feira da Associa-

14ª edição da ABF Franchising Expodeve receber 28 mil visitantesFeira reflete o amadurecimento e a profissionalização do setor, que cresceu 9% em 2004

ção de Lojistas de Shopping Cen-ters (Alshop). As duas feiras serãorealizadas nos mesmos dias e horá-rios e no mesmo pavimento do ITMExpo. O visitante da ABF Franchi-sing Expo terá passe livre para visi-tar a BrasilShop, onde poderá pes-quisar o ponto comercial para a ins-talação da sua franquia.

Haverá também a abertura de umespaço na Feira para a exposição deempresas fornecedoras do sistemade franchising. “Essa é uma iniciati-va que visa oferecer cada vez maisserviços durante o evento, não sópara os visitantes, mas para os pró-prios expositores”, comenta LigiaAmorim, diretora-superintendente daMesse Frankfurt.

A ABF Franchising Expo aumen-tou, também, o seu tempo de visi-tação. A partir deste ano o públicopoderá percorrer a exposição até as21 horas.

Uma característica marcante esteano é a oferta crescente de franquias

fora do eixo Rio–São Paulo. Redescomo a Bonaparte, de Pernambuco,e a Number One, de Minas Gerais,estão em busca de empreendedoresinteressados em se estabelecer em ou-tras regiões do país. Na ABF Fran-chising Expo 2005 o visitante encon-trará oportunidades de negócios emvários níveis de investimento.

O Gosto do Franchising ganhoumais espaço e a presença de novasmarcas, como Habib’s, Casa da Em-pada e Bob’s, entre outros. O localpermite que os investidores conheçamna prática o funcionamento de fran-quias do setor de alimentação.

Além do contato direto com omercado, o visitante poderá conhe-cer mais sobre o franchising com osvários cursos que serão ministradospela própria ABF, paralelamente àFeira. Entre os oferecidos estão: “Pas-sos para comprar sua franquia”, “Ava-liando a franquia do seu sonho”,“Como escolher e negociar pontoscomerciais”, entre outros.

Data: de 8 a 11 de junho de 2005

Horário de funcionamento: 13h às 21h

Local: ITM Expo (Centro Têxtil) – São Paulo

Avenida Engenheiro Roberto Zuccolo, 555

Promoção:

Associação Brasileira de Franchising (ABF)

Organização:

Messe Frankfurt Feiras

Ingressos: R$ 25,00

Mais informações:

www.abfexpo.com.br

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FRANQUIAS EM EXPANSÃO

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marca Zets é uma empresa de tec-nologia e distribuição de telefoniacelular e aparelhos eletrônicos que,através de um sistema revolucioná-rio denominado “BBC” (business tobusiness to consummer) agrega novosserviços e valores a cadeia de distri-buição. Realiza a integração entre ocomércio tradicional e o comércio virtual, fornecendo soluções com-pletas de e-commerce e logística para seus parceiros.

Franquia Zets: Foi criada com a finalidade de disponibilizarpara pessoas empreendedoras a oportunidade de ter um negóciopróprio com pequeno investimento, sem custos de estoque, semriscos de crédito, sem custos e preocupação com logística. ComoFunciona: O Franqueado tem a sua disposição uma loja virtualZets/Seu Nome, para divulgação na internet, vendas direta, cata-logo, montar uma equipe de vendas, eventos, grêmio. QuaisProdutos são comercializados: Celulares e acessórios para

celulares, calculadoras, telefo-nes fixos, centrais telefônicas,acessórios para informática, ba-terias para filmadoras, bateriaspara note-book e câmeras digi-tais, pilhas, lanternas, filmespara maquina fotográfica, car-tuchos para impressoras, etc.A franquia estuda a inclusão denovos produtos.

Nº de unidades próp. e franq.: 20Áreas de interesse: BrasilApoio: PP, TR, OM, FI, MPTaxa de Franquia: R$ 5 milInstalação da empresa: R$ 1.500,00Capital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 6 a 12 mesesContato: Shlomo Revi([email protected])


AlpsNegócio: Educação & Treinamento


www.alpschool .com.br

Oportunidade de sucessoRede em ampla expansão

Lançada em maio de 2001, a Alps faz

parte do grupo ProAcademix, também

detentor das marcas Wizard e

Worktek. Atualmente, ela é a rede de

franquias de idiomas que mais cresce

no Brasil, com 101 unidades espalhadas

por todo o país.

O sistema Alps de ensino conta com metodologia desenvolvi-

da nos Estados Unidos que utiliza avançadas técnicas de neurolin-

güística, em que o aluno é estimulado a desenvolver as quatro

habilidades fundamentais para se comunicar na língua inglesa:

conversação, compreensão auditiva, leitura e escrita. Assim, o

aprendizado é feito de forma natural, rápida e permanente.

A Alps conta com know-how administrativo e comercial, atra-

vés de um sistema

exclusivo de ensino,

e dá assessoria na se-

leção do ponto co-

mercial, na adequação

do imóvel e na im-

plantação e operação

da escola.

Nº de unidades próp. e franq.: 101Áreas de interesse: América Latina, EstadosUnidos, Japão, EuropaApoio: PA, PP, PO, OM, TR, FI, PNTaxas: R$ 10 mil (franquia) e R$ 12,00 porkit (publicidade)Instalação da empresa: R$ 20 mil a R$ 40 milCapital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Ivan Cardoso

FRANQUIAS EM EXPANSÃO



A Wizard Idiomas é a

maior rede de franquias no

segmento de ensino de idiomas* do país.

Atualmente, são 1.221 unidades no Brasil e no exterior que

geram mais de 15 mil empregos e atendem cerca de meio mi-

lhão de alunos por ano.

A Wizard dispõe de moderno currículo, material altamente

didático com proposta pedagógica para atender alunos da educa-

ção infantil, ensino fundamental, médio, superior e terceira ida-

de. Além de inglês, ensina espanhol, italiano, alemão, francês e

português para estran-

geiros. A Wizard é

também pioneira no

ensino de inglês em

Braille.

* Fonte: Associação

Brasileira de Franchi-

sing e Instituto Fran-

chising.

WizardNegócio: Educação & Treinamento


www.wizard.com.br

Sucessoeducacional eempresarial

Nº de unidades: 1.221 franqueadasÁreas de interesse: América Latina, EUA eEuropaApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI,EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mil e R$ 32 milInstalação da empresa: a partir de R$ 50 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 24 a 36 mesesContato: Alberto Campos


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GuiadoEmpreendedor

O empreendedor que pensa em ins-talar um sistema de ar-condicionado,ou mesmo ampliar a estrutura existen-te em sua empresa, deve observar al-guns cuidados. Com as constantesmudanças climáticas e a automatizaçãodos escritórios, ter um bom sistema dear-condicionado deixou de ser algo su-pérfluo e passou a ser um dos artigosde primeira necessidade para as empre-sas que possuem um determinado nú-mero de funcionários e de equipamen-tos eletrônicos em sua estrutura. Alémde proporcionar conforto no ambien-te, um sistema de climatização é fun-damental para o funcionamento plenodos computadores, que necessitam detemperaturas amenas devido à fragili-dade de seus componentes.

É preciso prestar atenção aos crité-rios que as empresas do ramo têm coma escolha dos equipamentos, elaboraçãodo projeto e instalação, e também nãodeixar de lado a manutenção preventi-va. “O equipamento é sensível e capazde prejudicar a saúde dos funcionáriosem caso de anormalidade”, diz o enge-nheiro Eduardo Rodovalho, diretor daNewset Ar. Segundo a American LungAssociation, quando 20% dos ocupan-tes de um edifício apresentam proble-mas respiratórios decorrentes da faltade manutenção do sistema, o prédiopode ser enquadrado na Síndrome dosEdifícios Doentes, classificada como umproblema de saúde pública pela Organi-

A saúde do ar-condicionadoFazer um monitoramento permanente no sistema de climatização pode ser a

saída para quem quer otimizar custos com manutenção e evitar problemas

zação Mundial de Saúde (OMS). Paradiminuir a incidência do problema noBrasil, a Anvisa e o Ministério da Saú-de costumam solicitar laudos perió-dicos sobre as condições dos equi-pamentos e da qualidade do ar inter-no nas empresas. “Para estar em con-formidade com estas exigências, é in-teressante que todos os proprietári-os, locatários e responsáveis por sis-temas de climatização com capaci-dade acima de 5 TR (15.000 kcal/h= 60.000 BTU/h) mantenham um res-ponsável técnico habilitado na equipe oucontrate os serviços de uma consulto-ria”, diz Rodovalho.

Entre as empresas que se especializa-ram no assunto para atender aos em-presários que procuram os serviços decontrole de qualidade do ar, a Nalco de-senvolveu o Porgrama Coliflo, que re-move e controla a contaminação micro-biológica do ar em ambientes fechados.“Um sistema de ar-condicionado é oambiente perfeito para o crescimento debactérias e fungos, que podem causarequizemas de pele, irritação nos olhos eno nariz, dor de cabeça e fadiga”, dizMarcelo Gurgel, técnico da Nalco. A listade doenças que a falta de circulação dear pode causar é comprovada pelo mi-crobiologista Luiz Fernando de GóesSiqueira, professor da Faculdade deSaúde Pública da Universidade de SãoPaulo. “Se o ar deixa de circular em umlugar, o número de microrganismos cres-

ce de mil para 10 mil vezes em relaçãoao ambiente externo”, diz.

Um dos principais procedimentospara quem quer ter um controle do ar,segundo Gurgel, são as análises deta-lhadas através de auditorias técnicas,que ajudam a verificar se há parâme-tros fora do padrão. “Deve-se regis-trar tudo o que se faz, porque, quantomais registros, mais fácil de se encon-trar soluções para eventuais problemas”,diz. Cabe ao empreendedor decidir aforma de acompanhamento do sistema– através de planos de rotina mensalou por um sistema de automação e ge-renciamento a distância. “O monitora-mento constante permite que os equi-pamentos operem por mais tempo e fazcom que eventuais intervenções ocor-ram com base em dados e informações,gerando economia ao usuário”, diz oengenheiro Eduardo Rodovalho.www.newset-ar.com.brwww.nalco.com.br

Sistema inadequado pode

afetar saúde do funcionário

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Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor PrPrPrPrProdutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Ser viçosviçosviçosviçosviços


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Por Carol Herling [email protected]

Quem precisa trabalhar com transcrição de áudio ou esteja aprenden-do um novo idioma conta agora com o Joybee 110. Lança-

do pela BenQ, funciona como MP3 player, editorde CDs, gravador de voz e conversor de for-matos de arquivos de áudio (de Mp3 para Wavee vice-versa).

O equipamento é conectável ao computadorpor meio de interface USB e o usuário pode es-

colher sete opções de equalização pré-confi-guradas, conforme o estilo musical ou do ar-quivo de áudio que esteja ouvindo. Outro apli-

cativo é a repetição de determinados trechos emvelocidade ajustada. www.aatbrasil.com.br

ciais de compra no país.Segundo o fabricante, a empresa

consegue um mapeamento do merca-do nacional ou local, de acordo com ointeresse, considerando variáveis comocomportamento financeiro, porte, ris-co, região, penetração e especialmentepotencial de consumo. O sistema ope-ra na carteira de clientes da própriaempresa e na base de dados da Equi-fax, que recebe atualização por mês de22 milhões de informações sobre com-portamento comercial.www.equifax.com.br

Áudio multifuncional

Nem sempre o profissional esco-lhido é o mais adequado. Para aumen-tar o acerto na seleção e recrutamentode pessoal, a Senior Sistemas lançou oMAP (Mapeamento de Aptidão Profis-sional), uma ferramenta que demons-tra o padrão de comportamento e oestado emocional de funcionários ecandidatos a vagas de emprego. É umteste não psicológico composto por 92perguntas, que pode ser comparadocom 1.100 profissões catalogadas comas exigências médias do mercado (ouconforme os requisitos da empresa

contratante). Também é possível fazeravaliações a partir de 16 tipos de com-portamentos mapeados de acordo como perfil populacional brasileiro. Indica-do para agências de emprego e empre-sas com sistema de recrutamento in-terno. www.senior.com.br

O talento certo

A Equifax, fornecedora de soluçõespara gestão de negócios, lança no mer-cado brasileiro o Equifax Target, idealpara todas as empresas que pretendemaumentar sua participação no mercadobrasileiro. Através da análise do perfilde carteira de clientes, o produto iden-tifica outras empresas com perfis si-milares, com o objetivo de encontrarrapidamente as oportunidades mais atra-tivas do mercado. A solução, pioneirano segmento, gera indicadores e emiterelatórios completos de porte e riscode empresas com os maiores poten-

Encontre sua turma

Uma boa chanceSe você quer desenvolver uma

linha de produtos e serviços de basetecnológica e não sabe ainda comorealizar esse projeto, tente a opor-tunidade aberta pela incubadora deempresas da COPPE/UFRJ, queabriu edital de seleção para trêsnovas vagas. Podem participar pes-soas físicas e jurídicas (individu-almente ou em grupo), pois o aces-so é para quem tem empresa ouainda está por constituir uma. Osselecionados recebem assessoria etreinamento em marketing, finan-ças, contabilidade, comunicação eimprensa e na área jurídica, alémde contar com uma infra-estruturade equipamentos e serviços. A ins-crição é gratuita e as propostas po-derão ser enviadas até o dia 30 dejunho para a Incubadora de Em-presas da COPPE.(21) 2590-3428 / [email protected]

A voz livreA V.Office lançou e disponibili-

zou em seu site o primeiro e-bookem português sobre Asterisk, fer-ramenta que gera toda a funciona-lidade de um PABX em um com-putador comum sem precisar delicença (o programa foi desenvol-vido através da lei de software li-vre). São 270 páginas com os prin-cipais recursos de configuração dosoftware, como arquitetura, canaisZapata, SIP, IAX, plano de disca-gem, aplicações de correio de voze conferência. O Asterisk é um dosgrandes destaques do último anoentre os softwares livres e tem des-pertado interesse entre os empre-endedores que lidam com teleco-municações e voz sobre IP.www.voffice.com.br


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Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor PrPrPrPrProdutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Ser viçosviçosviçosviçosviços


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Certificação digitalO portal BRy Framework, desenvol-

vido pela BRy Tecnologia, é uma soluçãopara quem busca certificação e seguran-ça de sua empresa no mundo virtual. Atecnologia, segundo o fabricante, forne-ce a segurança necessária para que oempreendedor utilize todo o potencial dosdocumentos eletrônicos – que promo-vem o fim do uso de papel e geram eco-nomia e agilidade – de forma organizadae personalizada. O portal é aplicável paraa intranet de cada empresa e reúne di-versos serviços, como certificação, as-sinatura e protocolação digital de docu-mentos eletrônicos, treinamento para fun-cionários e notícias. www.bry.com.br

Memória portátilCom velocidade de transferên-

cia de 480 Mbytes, o Cigar HD20,fabricado pela Soyo, é um dosmenores dispositivos de memóriaportátil existentes no mercado.Com interface USB, o produto com-porta até 20 gB em dados, não ne-cessita de bateria ou eletricidadepara ser utilizado e pesa 70 g. Alémdas pequenas dimensões, o CigarHD20 possui um dispositivo extrade segurança – segundo o fabri-cante, o produto é revestido pormagnésio, o que garante à cober-tura a capacidade de absorção G-Shock em caso de quedas ou aci-dentes. Compatível com Macintoshe PCs com entrada USB 2.0, seukit inclui cabo para conexão e casede proteção. www.soyola.com

Idéias na redeEm um ano de funcionamen-

to, a Biblioteca On Line do Se-brae é um dos sites mais acessa-dos por empreendedores que bus-cam na internet informações re-lacionadas ao agronegócio, ges-tão financeira e orçamentária, co-mércio exterior, associativismo,franquias, consultoria empresarial,crédito, marketing, políticas públicase responsabilidade social. Além de1.300 publicações abertas à consul-ta, o site disponibiliza sinopses de li-vros sobre empreendedorismo e es-tabelece canal direto de comunica-

ção com os gestores da biblioteca emtodos os estados brasileiros. Um dospróximos serviços que devem estardisponíveis é o download de vídeosdo acervo do Sebrae sobre idéiaspara montar um negócio.www.biblioteca.sebrae.com.br

Fazer o levantamento dos compu-tadores de uma empresa em tempo re-corde e sem alterar a rotina dos funci-onários é a proposta do software Dis-covery, importado e comercializado nopaís com exclusividade pela Multimí-dia Brasil. Desenvolvido para empre-sários que têm dificuldades em con-trolar os ativos de TI, o programa rea-

liza em apenas duas semanas o mapea-mento completo de toda a estrutura demáquinas, hardwares e softwares deuma empresa. Entre as vantagens apon-tadas pelo importador estão a elimina-ção de auditorias fiscais em papel e ocontrole de uso e licenças dos softwa-res instalados em cada computador.www.mmbrasil.com.br

Inventário virtual

Para o empreendedor que tra-balha em fazendas ou em outrossegmentos agropecuários, a avi-ação executiva pode ser uma boaferramenta para o aumento daprodutividade e otimização dosserviços prestados.

Segundo a TL Táxi Aéreo,que se especializou no atendi-mento desse público, é possí-vel fazer desde viagens peque-nas (de meia hora de duração)até vôos internacionais com econo-mia (o usuário não tem gastos comtripulação e combustível) e agilidade(uma vez que as viagens executivas

Vôo executivo

são mais ágeis que os vôos comerci-ais e não contam com a burocraciano embarque e desembarque).www.tlaviacao.com.br

FOTOS DIVULGAÇÃO


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Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor Do lado da leiDo lado da leiDo lado da leiDo lado da leiDo lado da lei


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Marcos Sant’Anna Bitelli

Advogado(11) 3871- 0269

Espera-se ainda para 2005 a apro-vação do Projeto de Lei Complementar210, que institui regime tributário, pre-videnciário e trabalhista especial à mi-croempresa com receita bruta anual deaté R$ 36 mil. Está em fase de apreci-ação pela Câmara, inclusive com audi-ências públicas. Aprovado este proje-to, os micro-empresários poderão op-tar por um novo regime de tratamentotributário através de um sistema unifi-cado de vários impostos e contribui-ções, tais como IRPJ, PIS/Pasep, Co-fins, Contribuição Social sobre o Lu-cro, IPI, ISS e ICMS. A proposta é deinicialmente alíquota zero para impos-tos federais e alíquotas reduzidas paraimpostos não federais.

De forma interessante e incentiva-dora de empregos formais, o PLP 210/04 institui um tratamento previdenci-ário e trabalhista especial como se-gue: I – faculdade da pessoa física cor-respondente ao empresário de contri-buir para a Seguridade Social, emsubstituição à contribuição de que tratao caput do art. 21 da Lei nº 8.212, de1991, na forma do § 2º do mesmo ar-tigo, na redação dada por esta Lei Com-plementar; II – redução do depósitopara o FGTS de que trata o art. 15 daLei nº 8.036, de 1990, para cinco dé-cimos por cento, desde que com aexpressa concordância do empregado;III – dispensa do pagamento das con-tribuições sindicais de que trata a Se-ção I do Capítulo III do Título V do

Incentivo à micro

empresa e ao trabalho

Proposta de um novo regime detratamento tributário pode unificarimpostos e beneficiar colaboradores

Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maiode 1943 – Consolidação das Leis doTrabalho (CLT); IV – dispensa dopagamento das contribuições de inte-resse das entidades privadas de servi-ço social e de formação profissionalvinculadas ao sistema sindical, de quetrata o art. 240 da Constituição, deno-minadas “terceiros”, e da contribui-ção social do salário-educação previstana Lei nº 9.424, de 24 de dezembrode 1996; V – dispensa do pagamentodas contribuições sociais instituídaspelos arts. 1º e 2º da Lei Complemen-tar nº 110, de 29 de junho de 2001; eVI – dispensa do cumprimento dasobrigações acessórias a que se refe-rem os arts. 74, 135, § 2º, 360, 429 e628, § 1º, da CLT.

Será disponibilizado à microempre-sa um sistema simplificado de apura-ção dos impostos e contribuições de-vidos e de cumprimento das obriga-ções acessórias, relativos ao regimeespecial de que trata a Lei Complemen-tar, nos termos e condições a seremestabelecidos pelo Comitê Gestor. Amicroempresa ficará dispensada deescrituração comercial, desde que man-tenha em boa ordem e guarda os do-cumentos que fundamentaram a apu-ração dos impostos e contribuiçõesdevidos e o cumprimento das obriga-ções acessórias.

A justificativa do PLP sustenta queé “importante ressaltar, ainda, a coe-rência da proposta com a política de

inclusão social do atual governo, nes-te caso, permitindo aos servidores pú-blicos de baixa renda vinculados a re-gime próprio de previdência social oacesso a empréstimos em condiçõesmais favoráveis” e que “pretende-seque a adoção dessas medidas atuecomo uma ponte entre a situação deinformalidade hoje experimentada pormilhares de pequenos negociantes e aconstituição formal de uma empresa.Os incentivos previstos nesse projetode lei complementar deverão fornecera oportunidade para que muitos dospequenos empreendimentos possamcrescer. Além disso, o regime previ-denciário para inclusão social deverábeneficiar um enorme contingente detrabalhadores por conta própria, en-quadrados como contribuintes indivi-duais e contribuintes facultativos.

Assim é importante que as entida-des representativas dos setores doempreendedorismo, do empresariado edos trabalhadores se unam em tornoda aprovação de um novo modelo deformalização e incentivo à atividadeformal, cuja base pode se considerarlançada pelo PLP 210/04. É bom paraquem entra e bom para quem já estáno mercado e sofre com a competiçãoda informalidade.

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Orientações gerenciaisLançamentos lançam luzes sobre qualidade, estratégia e recursos humanos

A Empresa Que Parou noTempo – Uma históriasobre a importânciada implantação daqualidade nas empresasJohn GuaspariM.Books74 págs. – R$ 29,00

Os ensinamentos e men-sagens deste livro, escrito há20 anos, são consideradosatuais. Ele trata de empresasque conquistaram posição dedestaque e liderança em seussegmentos e, quando menosesperavam, foram surpreen-didas por novos e ágeis con-correntes, com uma qualida-de de produto e serviços cla-ramente identificados com epelos clientes. John Guaspa-ri é executivo, palestrante eautor de diversos livros so-bre implantação de qualidadeem empresas. Graduado emEngenharia Aeroespacial eMecânica, trabalha comoconsultor independente naárea de gerenciamento e tam-bém como vice-presidente deuma empresa de consultoriainternacional.

A Estratégia do OceanoAzul – Como criarnovos mercadose tornar a concorrênciairrelevanteW. Chan Kim ReneeMauborgneEditora Campus268 págs.R$ 53,90

O livro apresenta umanova maneira de pensar so-bre estratégia, resultandoem uma criação de novosespaços (o oceano azul) euma separação da concor-rência (o oceano verme-lho). Os autores estudaram150 ganhadores e perdedo-res em 30 indústrias dife-rentes e viram que explica-ções tradicionais não expli-cavam o método dos ga-nhadores. O que eles acha-ram é que empresas que cri-am novos nichos, fazendoda concorrência um fatorirrelevante, encontram umoutro caminho para o cres-cimento. O livro ensinacomo colocar em práticaessa estratégia.

Recursos Humanos –Princípios e tendênciasFrancisco lacombeEditora Saraiva440 págs. – R$ 79,00

O livro destaca a neces-sária sintonia entre os pla-nos estratégicos da organi-zação e os planos e ativida-des de recursos humanos.Está dividido em três par-tes: a formação, a condu-ção e o aperfeiçoamento deequipes. Há também consi-derações sobre as tendên-cias atuais da administraçãode pessoas. Lacombe é pro-fessor da UFRJ e possuilarga experiência comoexecutivo e consultor.

Gestão de PessoasAntonio de Lima RibeiroEditora Saraiva328 págs.R$ 59,00

Combinando teoria eestudos de caso. O autoranalisa as transformaçõesna área de RH, trazendoavaliações de cenário eabordando temas especí-ficos, como seleção depessoal, técnicas motiva-cionais, avaliação de de-sempenho e legislação tra-balhistas. Ribeiro é forma-do em Administração emestre em Educação pelaUniversidade Católica dePetrópolis.

Consultoria EmpresarialLuciano Crocco e Erik GuttmannEditora Saraiva152 págs. – R$ 35,00

O texto oferece, segundo os divulgadores, uma visãocoordenada entre teoria e vivência prática e mostra como oconsultor é visto por seus relacionamentos profissionais,princípios éticos, tipos de consultoria e métodos de admi-nistração e avaliação de serviço.

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AdministraçãoEstratégica – Dacompetênciaempreendedora áavaliação dedesempenhoBruno Henrique RochaFernandes e LuizHamilton BertonEditora Saraiva280 págs.R$ 55,00

O objetivo deste lan-çamento é apresentar osprincipais conceitos damatéria, abordando oprocesso em três fases:análise, formulação eimplantação de estraté-gias. A obra se dirigenão só a empresas, mastambém a organizaçõesgovernamentais, do ter-ceiro setor e qualquerempreendimento que ne-cessite de administra-ção. Fernandes é doutorem Administração pelaFEA-USP e Berton édoutor em Engenhariada Produção pela UFSC.

Informação elimina errosAlguns títulos sobre franquias podem fazer a diferença

na hora de investir em determinada marca

FranchisingAdalberto Simão FilhoEditora Atlas175 págs.Fone: (11) 221-9144

Este livro analisa tanto o sistema de franchising doponto de vista doutrinário quanto as questões práticas quepossam surgir no curso de uma operação dessa natureza.Entre as problemáticas jurídicas apresentadas, aborda tam-bém as questões relativas aos conflitos entre franqueadore franqueado, sugerindo a utilização do procedimento ar-bitral quando necessário.

Franquia de A a Z – Oque você precisa saberJosé Castro SchwartzEditora Qualitymark76 págs.Fone: (21) 3860-8422

A publicação abordaconceitos avançados domundo do franchising, ex-plicando o mecanismo ta-rifário, a logística, o pro-cedimento burocrático eoutras dúvidas que assus-tam os futuros franquea-dos. O autor trabalha comidéias atuais, além de re-ver fundamentos que ser-vem como fonte de con-sultas permanente.

A Nova Era doFranchisingPaulo Ancona Lopez eAna VecchiEditora Infinito190 págs.Fone: 0800 17 7333

Trata-se de uma obrainédita que mostra o po-tencial das franquias e opoder inovador do mer-cado no século XXI. Oleitor aprenderá a aplicara qualidade, as estratégi-as, os processos e o mar-keting, bem como a ma-neira certa de encantar osclientes. Para tanto, osautores demonstram aimportância da sinergiaentre franqueador e fran-queado, realçando o pla-nejamento e bons servi-ços como mola propulso-ra do sucesso nesse tipode negócio. O livro mos-tra ainda a mudança ocor-rida no sistema de fran-quias nos últimos anos,incluindo os conceitos deendomarketing e bench-marketing.

Como Escolher aFranquia Certa –As melhores práticasDaniel AlbertoBernardEditora Atlas – 187págs.Fone: (11) 221-9144

Guia que mostra ocaminho das pedraspara potenciais com-pradores de franquias,incluindo ferramentaspara auto-avaliação deperfil pessoal, profissi-onal, financeira e com-portamental. Traz tam-bém dicas de comoavaliar uma circular deoferta de franquia, umplano de negócios e umcontrato de franquia.As orientações práticasestão baseadas na ex-periência do autor, quejá atendeu 8% dosfranqueadores brasilei-ros durante os últimosdez anos.

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A empresa pode

ser micro ou

pequena, mas a

importância do

conjunto desses

empreendimentos

para a economia

do país é

inversamente

proporcional ao

seu tamanho

Solução Macro

Serasa tem promovido aampliação do acesso dasmicro, pequenas e médiasempresas ao crédito, por

meio de informações e análises con-sistentes para os concedentes de re-cursos e também para seus própri-os negócios, antes privilégio somen-te das grandes corporações. A solu-ção da Serasa com foco em micro epequenas empresa é o Relato, com-pleto relatório de informações sobreo comportamento em negócios daempresa consultada.

Esse relatório é composto portrês grandes blocos de informações:informações cadastrais, informaçõescomportamentais e anotações de dí-vidas vencidas e não pagas.

Compartilhamento de dados

O grande diferencial do produ-to é o conceito de compartilhamen-to de dados, por meio do qual émontado o bloco de informaçõescomportamentais que apresenta oshábitos de pagamento, tempo derelacionamento com os fornecedo-res, evolução dos seus compromis-sos com o mercado e alguns refe-renciais de negócios da empresaconsultada. Trata-se de um blocoalimentado por uma base compar-tilhada de dados, calcada no con-ceito da reciprocidade, em que asempresas que contribuem para aformação dessa base com o enviodas informações de relacionamen-to com seus clientes visualizamuma consolidação dos dados com-partilhados por todo o mercado.

“Vale ressaltar nesse momento aimportância das informações com-partilhadas para a análise das micro

Sob medida para as e pequenas empresas, uma vez queessas normalmente não possuemdemonstrativos econômico-financei-ros e, quando os possuem, nem sem-pre são confiáveis. Dessa forma, asmelhores informações que se podeobter sobre essas empresas são asinformações de seu relacionamento/comportamento com os fornecedo-res, as quais são compartilhadaspelas empresas com a Serasa”, ex-plica Laércio de Oliveira, diretor deProdutos da Serasa.

Cadeias produtivas

Nesse contexto, a Serasa pos-sui uma atuação focada na identi-ficação de cadeias produtivas e naapresentação dos benefícios queos participantes dessa cadeia ob-

A

Laércio de Oliveira, da Serasa:

com essa solução, procuramos

extinguir a ausência de

informações sobre as micro e

pequenas empresas, e com isso

favorecê-las em seu negócios

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s micro e pequenastêm com o compartilhamento dasinformações.

Segundo o diretor da Serasa, asempresas que estão no início da ca-deia, os grandes fornecedores dosegmento, são aquelas que informamos hábitos de pagamentos de seusclientes, geralmente micro e peque-nas empresas, e passam a ter o di-reito de visualizar a posição conso-lidada do mercado e do segmento,melhorando assim seu processo decrédito e, conseqüentemente, redu-zindo sua inadimplência e permitin-do a prática de menores taxas emsuas operações a prazo.

Melhores condições

“As empresas do final da cadeia,por sua vez, cujas informações com-portamentais são cadastradas emnosso banco de dados do Relato,conseguem mostrar de forma isen-ta ao mercado que são bons paga-dores, gerando a percepção de ummenor risco de crédito aos seus for-necedores e, conseqüentemente,conseguindo melhores condições emsuas compras e financiamentos”,afirma Laércio de Oliveira.

“Em um cenário de ausência deinformações sobre as empresas,sobretudo sobre as micro e peque-nas, o qual procuramos extinguircom essa solução, os concedentesde crédito, fornecedores e institui-ções financeiras acabam cobrandoas taxas pelo risco médio do mer-cado, uma vez que não conseguemdiferenciar o risco de seus clien-tes. Esse fato gera um grande pro-blema para o mercado, uma vez queas empresas que poderiam pagaruma taxa mais baixa em virtude de

seu baixo risco têm o seu créditoinibido por taxas elevadas e as em-presas mais arriscadas acabam pa-gando taxas relativamente menoresdo que as que deveriam”, analisa oespecialista.

Seleção adversa

Dessa forma, o mercado de cré-dito sofre uma seleção adversa, emque a grande maioria dos tomado-res passa a ser formada por empre-sas de risco elevado, gerando taxasde inadimplência maiores e forçan-do os concedentes a elevar aindamais suas taxas de juros para co-brir as perdas, fechando um ciclovicioso extremamente prejudicial àeconomia.

Diferencial

Outro diferencial importante dasolução é o Credit RiskScoring®, oqual apresenta uma pontuação obti-da por meio de modelagem estatís-tica, e que aponta a probabilidade daocorrência de determinados eventosde inadimplência em um horizontede seis meses após a consulta. Issopermite a classificação dos clientespor faixas de risco e facilita a toma-da de decisões e a implantação depolíticas de crédito. Trata-se de umaferramenta muito utilizada para aconcessão de crédito de massa pe-las grandes corporações, contextono qual certamente as micro e pe-quenas empresas estão incluídas.

Além das informações compor-tamentais citadas e da classificaçãode risco, o Relato apresenta tambémas informações cadastrais da empre-sa consultada, tais como sua identi-ficação, localização, data de funda-

Serviço SerasaA solução da Serasa com foco em

micro e pequenas empresa é dispo-

nibilizada com abrangência nacio-

nal e pode ser acessada por diver-

sos meios, com destaque para a in-

ternet, comunicação computador a

computador e fax, entre outros. O

preço da solução varia conforme o

volume de consultas mensal do cli-

ente, ou seja, quanto maior o consu-

mo do cliente, menor será o preço

unitário pago. A consulta pode ser

feita pelo CNPJ ou por meio de uma

busca por nome da empresa consul-

tada e apresenta como retorno as

informações acima descritas com

um tempo de resposta imediato.

Mais informações, podem ser

obtidas por meio do telefone

(11) 5591-0137

ção e ramo de atividade, além doquadro societário e administradoresda empresa, importante informaçãopara a análise das micro e pequenasempresas, uma vez que no Brasilmuitas vezes a pessoa jurídica deuma empresa se confunde muitocom a pessoa física de seus sóciose administradores.

Outras informações apresentadasno relatório, não menos importantesque as já citadas, são as informaçõesde anotações de dívidas vencidas enão pagas, tanto com empresas quan-to com instituições financeiras, e aindicação de participações da empre-sa, de seus sócios e administradoresem outras empresas.

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor


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Eleições 2006e os mercados

Desde o início das eleições parapresidente da República no Brasil,em 1989, os mercados experimen-taram invariavelmente a “tpm” dasurnas. A preocupação com as mu-danças sempre trouxe, nesses pe-ríodos de maior cidadania, volatili-dade adicional para o mercado fi-nanceiro.

O ano de 2002 não traz lembran-ças muito agradáveis. A disputa dasurnas dividia opiniões e o merca-do. O medo do desconhecido im-perava, e existia um discurso deesquerda de um passado recenteque ainda ecoava. Nesse clima odólar atingiu níveis recordes de alta,a bolsa foi ladeira abaixo, os jurossubiram e o risco Brasil mostrouum vigor só comparável ao de paí-ses em situação de dívida.

Está claro, pela imensa maioriadas nações, que a maneira mais jus-ta ou funcional de escolhermos osnossos governantes é pela demo-cracia, através do voto livre, ape-sar dos erros históricos que não sãopoucos. Já o processo democráti-co, por questões óbvias, interferenas expectativas futuras que são a

A falta de potenciais agentes políticosdesestabilizadores aponta para uma eleiçãopresidencial tranqüila, sem a tradicionalinstabilidade antes da votação

DIVULGAÇÃO

base para as variações de preço dosativos financeiros. Bolsa, juros,dólar, imóveis, tudo isso é influen-ciado diretamente pelas expectati-vas dos agentes econômicos. Nopróximo ano teremos uma novasafra de candidatos, de promessase de expectativas, e tudo isso de-verá de alguma maneira mexer comos ativos financeiros.

O fato mais importante, no en-tanto, é o de que desta vez, e apósuma série de turbulências eleitorais,o país não viverá o temor de umaesquerda ameaçadora. Em resumo,o bicho-papão não existe mais. Ele,que no passado se chamava PT,hoje responde pelo nome de “situ-ação”, que, diga-se de passagem,pode ser classificada como ultra-ortodoxa. A distância entre o dis-curso e a prática é estratosférica.

Se procurarmos algum radicalpara as eleições 2006, fica difícilachar algum entre os possíveis can-didatos. Até Garotinho, agora ine-legível por três anos (mas aindacabe recurso...), deixa de ser umcandidato ao posto, pelo menos porenquanto.

Essa é a base que temos para aspróximas eleições, e que deverá tra-zer uma certa tranqüilidade para osagentes econômicos no próximoano, felizmente.

Ficaremos, portanto, com ummercado voltado mais aos funda-mentos e à evolução da economia.Resultados de empresas, númerosdo PIB, produção industrial, empre-go e renda deverão ter os seus es-paços garantidos.

O excesso de volatilidade, ba-seado geralmente em um númeromaior de variáveis que agregam ris-co, é nocivo ao mercado, afastan-do muitas vezes investimentos im-portantes tanto para os ativos fi-nanceiros quanto para a economiado dia-a-dia. Então sobre esse pon-to de vista podemos considerarque teremos um horizonte semnuvens negras no ano que vem,desde que, evidente, não surjam“novidades” do tipo atentados àNova York, caso Waldomiro, ouum novo apagão.

André Hahn

Diretor-Presidente da Leme Investimentos

Análise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise Econômica


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NOME/TIPO PARTICIPAÇÃO VARIAÇÃO % AÇÃO I B OV E S PA ANO (ATÉ 12/05/2005)

Acesita PN 1,246 -17,55Ambev PN 1,72 -3,47Aracruz PNB 1,11 -23,59Bco Itau Hold Finan PN 2,686 4,22Bradesco PN 3,081 24,26Bradespar PN 0,801 -11,32Brasil ON 0,96 -7,25Brasil T Par ON 0,569 -13,66Brasil T Par PN 1,387 -15,09Brasil Telecom PN 2,478 -27,11Braskem PNA 1,938 -32,44Caemi PN 3,166 -14,18Celesc PNB 0,972 -15,55Cemig ON 0,199 1,02Cemig PN 2,566 8,75Cesp PN 0,504 -25,64Comgas PNA 0,439 0,42Copel PNB 1,25 9,47CRT Celular PNA 0,556 -4,41Eletrobras ON 1,436 -14,28Eletrobras PNB 3,133 -14,67Eletropaulo Metropo PN 0,691 15,41Embraer ON 0,562 -13,12Embraer PN 1,344 -17,38Embratel Part PN 3,192 -0,53Gerdau Met PN 1,063 -25,38Gerdau PN 3,842 -25,96Ibovespa 100 -7,94Ipiranga Pet PN 0,545 -1,63Itausa PN 1,309 5,1Klabin PN 0,626 -24,75Light ON 0,216 -20,82Net PN 1,759 44,63Petrobras ON 2,445 2,39Petrobras PN 8,521 -0,61Sabesp ON 1,052 -13,16Sid Nacional ON 4,006 -2,83Sid Tubarao PN 1,392 -18,16Souza Cruz ON 0,57 -18,82Tele Centroeste Cel PN 0,912 -0,97Tele Leste Celular PN 0,244 -41,94Telemar Norte Leste PNA 1,183 -17,63Telemar-Tele NL Par ON 1,304 7,05Telemar-Tele NL Par PN 10,282 -14,99Telemig Celul Part PN 0,819 3,78Telesp Cel Part PN 2,359 -30,79Telesp Operac PN 0,616 0,01Tim Participacoes ON 0,363 3,95Tim Participacoes PN 1,241 -3,15Tractebel ON 0,14 26,57Transmissao Paulist PN 0,444 35,27Unibanco UnN1 1,051 -1,95Usiminas PNA 4,995 -12,42Vale Rio Doce ON 1,638 -13,1Vale Rio Doce PNA 5,819 -11,89Votorantim C P PN 1,23 -32,08

Juros/Aplicação (%)Abril Ano

CDI 1,41 5,64Selic 1,41 5,66Poupança 0,70 2,78CDB pré 30 1,27 5,08Ouro BM&F -4,34 -5,87

Indicadores imobiliários (%)

Abril AnoCUB SP 0,32 1,84TR 0,20 0,75

Juros/Crédito (em % mês)

Maio Maio12/maio 11/maio

Desconto 2,90 2,70Factoring 4,71 4,71Hot Money 2,90 2,90Giro Pré (*) 3,50 3,50(*= taxa ano)

Câmbio

CotaçãoDólar Comercial Ptax R$ 2,4710Euro US$ 1,2688Iene US$ 106,79

Mercados futuros(em 12/05/2005)

Junho Julho Agosto

Dólar R$ 2,485 R$ 2,518 R$ 2,549

Juros DI 19,59% 19,67% 19,72%

Inflação (%)

Índice Abril AnoIGP-M 0,86 2,42IGP-DI 0,51 2,25IPCA 0,87 2,68IPC-Fipe 0,83 2,56

Carteira teórica Ibovespa

Junho Agosto OutubroIbovespaFuturo 24.278 24.918 –

(em 12/05/2005)

(em 12/05/2005)

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Para mais informações sobre feiras e outros eventos comerciais, acessea seção Agenda do site Empreendedor (www.empreendedor.com.br)

Em destaque

23/6 a 26/6/2005

PAINEL TELEBRASIL 2005Hotel Sofitel – Costa do Sauípe/BA

Telefone: (21) 2266-9150

Site: www.scae.com.br/telebrasil

e-mail: [email protected]

Um novo modelo nas telecomunicações no país é otema de debate, para elaboração de propostas, da49ª edição do Painel Telebrasil, que vai reunir asoperadoras de telefonia, fornecedores de tecnolo-gia e de serviços, órgãos governamentais (Anatel e Ministério das Comunicações),associações do setor, legisladores e mercado. Serão discutidos os principais fatoresque provocam mudanças no setor, como tecnologia, serviços, demandas do merca-do, modelos de negócio, tributação, demandas sociais, legislação e regulamentação.Na pauta, a análise de modelos internacionais, além de temas que envolvem acontinuidade de investimentos no setor e o panorama econômico nacional.

7/6 a 10/6/2005

FISPAL ALIMENTOS 200521ª Feira Internacional deProdutos e Serviços paraAlimentaçãoParque Anhembi – São Paulo/SPTelefone: (11) 5694-2666Site: www.fispal.com.bre-mail: [email protected]

8/6 a 11/6/2005

ABF FRANCHISING EXPO 2005Feira Internacional deNegócios de FranquiasITM Expo – São Paulo/SPTelefone: (11) 4688-6050Site: www.abfexpo.com.bre-mail: [email protected]

8/6 a 11/6/2005

BRASILSHOPITM Expo – São Paulo/SPTelefone: (11) 5080-0505Site: www.brasilshop2005.com.br

9/6 a 11/6/2005

HOBBYART RIO 20052ª Feira Internacional dasIndústrias e Fornecedores deProdutos para Hobby Criativo,Artes e ArtesanatoMarina da GlóriaRio de Janeiro/RJTelefone: (11) 5687-8522Site: www.hpbbyart.com.br

14/6 a 17/6/2005

DIAGNÓSTICA 20057ª Feira Internacional de Produtos,Serviços e Equipamentos paraAnálises Clínicas e PatologiaExpo Center NorteSão Paulo/SPTelefone: (11) 3897-6199Site: www.hospitalar.com

14/6 a 17/6/2005

ODONTOBRASIL1ª Feira Internacional de Produtos,Equipamentos, Serviços eTecnologia para Odontologia,Laboratórios, Clínicas e ConsultóriosExpo Center NorteSão Paulo/SPTelefone: (11) 3897-6199Site: www.hospitalar.com

14/6 a 18/6/2005

FEICORTEXI Feira Internacional da Cadeia

Produtiva da Carne e

XI Exposição Nacional das Raças

Bovinas de Corte

Centro de Exposições Imigrantes

São Paulo/SP

Telefone: (11) 5073-7799

Site: www.feicorte.com.br


15/6 a 17/6/2005

BRASIL BRAUVIII Feira Internacional de

Tecnologia em Bebidas

ITM Expo

São Paulo/SP

Telefone: (21) 2537-4338

Site: www.brasilbrau.com.br


15/6 a 17/6/2005

GESP 20052ª Feira Internacional de Gestão

de Pessoas

Frei Caneca Convention Center

São Paulo/SP

Telefone: (11) 5585-4355

Site:

www.cipanet.com.br/feiras/gesp


18/6 a 30/6/2005

EXPO POSTOS & CONVENIÊNCIAIII Feira Internacional de Postos

de Serviços, Lojas de

Conveniência, Food & Service

Expo Center Norte

São Paulo (SP)

Telefone: (21) 2537-4338

Site: www.expopostos.com.br


20/6 a 23/6/2005

FENIT (PRIMAVERA/VERÃO)Feira Internacional da Ind. Têxtil

Pavilhão de Exposições Anhembi

São Paulo (SP)

Telefone: (11) 3291-9111

Site: www.fenit.com.br


28/6 a 30/6/2005

2ª GLOBALSHOPFeira Internacional de

Merchandising no PDV, Equip.

e Serviços para o Varejo

Transamérica Expo Center

São Paulo (SP)

Telefone: (11) 4229-0112

Site: www.globalshopexpo.com.br


DIV

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Empreendedor na internetwww.empreendedor.com.br


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Fale com o site Empreendedor pelo MSN Messenger: [email protected]

Página Inicial

Nova área destaca conteúdopara quem quer investir nomercado de franquias

Com conteúdo produzido pelaequipe do Guia Oficial de Franqui-as, publicação editada em parceria pelaAssociação Brasileira de Franchisinge pela Editora Empreendedor, o siteEmpreendedor passa a contar comuma área exclusiva para informaçõessobre o mercadode franquias. Emdestaque, uma re-portagem quemostra os requisi-tos que as redesde franquias utili-zam para a esco-lha de seus futu-ros franqueados.“O franqueadodeve ter habilidade em negociação,vendas, deve saber atuar no gerenci-amento de conflitos e trabalhar emequipe”, diz Ana Vecchi, uma das con-sultoras entrevistadas.

A segunda reportagem mostra ooutro lado da moeda, ou seja, ensinaao candidato a franqueado quais in-

formações ele deve buscar antes dedecidir em qual rede ingressar. “O in-teressado deve procurar a transpa-rência na relação da franquia, clare-za nas informações e tirar todas assuas dúvidas antes de fechar o ne-gócio”, ensina a consultora Flávia

Amaral. “Quantomais o interessa-do conhecer o sis-tema de franchi-sing e mais inves-tigar a respeitodas particularesdo segmento, dasmarcas e das ope-rações, mais cri-térios ele terá para

fazer sua escolha”, completa a tam-bém consultora Melitha Prado.

Além do conteúdo didático, a áreatambém traz informações cadastraisdas redes que atuam no Brasil e umlink atualizado automaticamente comtodas as notícias sobre franchisingpublicadas no site Empreendedor.

Enquete

Entre a puniçãoe o incentivo

A nova enquete do site Empre-endedor que ficará no ar até o finaldo mês de junho quer saber a opi-nião sobre uma questão crucial nagestão da equipe de funcionários:diante de um erro ou de um baixorendimento, é melhor punir ou in-centivar o funcionário? Participe.Entre no site Empreendedor e dêseu voto na área de Enquete.

Site desenvolve estudos

para aumentar

interatividadeAlém do canal aberto pelo uso do

MSN Messenger, programa de troca demensagens instantâneas, a equipe dosite Empreendedor vem desenvolven-do estudos para criar novas formas deinteragir com o internauta, que devemser disponibilizadas brevemente.

Uma dessas formas é a colocaçãode uma área para comentários no finalde cada notícia publicada no site, aexemplo do que ocorre nos blogs.

Outra ferramenta em estudo é a cri-ação de fóruns de discussão, modera-dos pela equipe e que serviria para odebate de temas relacionados ao dia-a-dia do empreendedor brasileiro.

Receba a newsletter e-Empreendedor com as novidades do site

Empreendedor. Você pode se inscrever de duas formas:

2) Enviar um e-mail para

[email protected],

colocando no espaço “Assunto” (ou

“Subject”) a palavra “receber”.

Automaticamente, o internauta recebe

uma mensagem automática com o link

de acesso ao cadastro para confirmar

o recebimento da newsletter.

1) Acessar o site Empreendedor

(www.empreendedor.com.br) e

na página inicial clicar em

“Cadastra-se”, no alto da coluna à

esquerda. Em seguida, preencher

o cadastro e assinalar a opção

“Quero receber a newsletter e-

Empreendedor”.

Newsletter e-Empreendedor Espaço para a sua opinião

Se você escreve artigos,

crônicas e comentários

relacionados aos temas tratados

no site, envie o seu texto para

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Todos os textos serão avaliados e os

que estiverem dentro da linha

editorial, publicados. Ao enviar o

e-mail, coloque na área “Assunto”

a palavra “opinião”.


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