el direccionamiento estratégico en una empresa de alimentos

7/25/2019 El Direccionamiento Estratgico en Una Empresa de Alimentos

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Escenarios Vol. 8, No. 2, Julio-Diciembre de 2010, pgs. 51-68

El direccionamiento estratgico en una empresa de alimentos para unazona industrial de Barranquilla

Te strategic directional in a food company for the industrial zone of Barranquilla

Ingrid Lpez O.1, Manuel Alfonso Garzn Castrilln2

1. Arquitecta Universidad de los Andes, Especialista en Mercadeo Universidad del Norte, Magister en Administracin Universidad del Norte, monitora dela asignatura Gerencia estratgica en el programa de Administracin de empresas de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte.

2. BA,D, MSc, PhD, Post PhD ( c ) Profesor Asociado de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte, [email protected]

Recibido: Septiembre 10 de 2010.Aceptado: Octubre 12 de 2010

RESUMEN

Este artculo, resultado de un proceso de investigacin realizado para una empresa de alimentos ubicada en la zona industrialde Barranquilla, la cual ha tratado de comprender la relacin entre los precios, el cliente, la estructura de costos de la compaay ha manipulado estas variables para conseguir rentabilidad, pero no con un valor y sostenibilidad en el tiempo. Requiriendola aplicacin de un direccionamiento estratgico, por lo cual se inici el diagnostico externo utilizando herramientas comoel estudio de competitividad sectorial, levantamiento del panorama competitivo, ciclo de vida de la industria y la demandapotencial de la misma; el macro-ambiente, con el anlisis de las cinco fuerzas de mercado propuesto por Porter (1985) mslos complementarios, (Ghemawat (2006) generando una matriz de factor externo que refleja las oportunidades y amenazas.El diagnostico interno, est basado en la cadena de valor de Porter (1985) y la evaluacin se realiz a travs de una encuestaaplicada a todos los grupos de clientes, tanto internos como externos y en la que se evalan las actividades primarias comolas actividades de apoyo desde el punto de vista del cliente externo, interno y el de los socios de la organizacin. Se hanevaluados los principales ndices financieros, los recursos y las capacidades, detectando fortalezas y debilidades en cuantoa competencias y conocimientos medulares. Los resultados se presentan en una Matriz de Factor Interno y una de factor

externo, las cuales son cruzadas y consolidadas, obteniendo un mapa de las posibles estrategias a seguir.

Palabras clave:Direccionamiento estratgico, panorama competitivo, cadena de valor, recursos y capacidades, competi-tividad sectorial.

ABSRAC

Tis article is the result of a research process developed for a food company located in the industrial area of Barranquilla,It there is not value and sustainability in time, that is to say the lowest strategy level. But strategy is the result of a formalplanning process, chosen through a strategic management process, where abilities and analytical techniques are deliberatelydeveloped. Te external diagnose of the company was developed using different tools such as the sector competitiveness study,the determination of the competitive panorama, the industry life cycle and its potential demand, the macro-environmentwhit the analysis of the five market forces proposed by Porter (1985) plus the complementary, Ghemawat (2006), generatinga matrix of external factor reflecting opportunities and threats. Te internal diagnosis of the company is based on Porterschain of value (1985) and the evaluation was developed through a survey applied to all the groups of internal and externalclients where the primary activities are evaluated as the support activities from the external and internal clients point ofview as well as that of partners of the organization. In the same way the main financial indexes and theirs capacities arealso evaluated Results are shown on an Internal Factor matrix where strengths and weaknesses become evident. At thesame time the Internal Factor Matrix along with the External Factor Matrix are crossed and consolidated obtaining a mapof the possible strategies to be followed.

Key works:Strategic Direction, competitive panorama, chain of value, resources and capacities, sector competitiveness.


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El direccionamiento estratgico en una empresa de alimentos para una zona industrial de Barranquilla

Antecedentes

Esta empresa de alimentos para el sector industrial, nace comouna respuesta a las necesidades de satisfacer de una forma in-dustrializada la demanda del servicio de alimentacin del ParqueIndustrial Atlntico. En marzo del 2006, la compaa finaliza un

estudio de mercado de la zona en el que se determina de maneracualitativa y cuantitativa el perfil del usuario y sus necesidades,para junio del mismo ao, la compaa inicia sus labores. Du-rante su primer ao de funcionamiento la compaa se dedicaa establecer y mejorar sus procesos internos, trabajando comouna organizacin cerrada a su entorno. Durante el siguienteao de labores, la compaa se abri al mercado y creo unidadesde negocio que se adaptan a sus necesidades lo cual le permiticrecer en ventas en un 100%.

El entorno de la organizacin, es creciente y est enmarcado porcuatro variables 1) el crecimiento de Parque Industrial Atln-tico. 2) el desarrollo del corredor occidental, como nuevo polode desarrollo del Atlntico. El plan de ordenamiento territorial(PO) de la zona el cual define 1400 hectreas para el desarrollode nuevas industrias; al igual que una anillo vial marcado por laruta Caribe, que unir las zonas industriales de Santa Marta,Barranquilla y Cartagena. 3) la construccin de un puente nuevosobre el Ro Magdalena con 40 metros de galibo, que permitirel paso de buques de mayor calado e incentivara la navegacinro arriba sobre el magdalena. 4) el constante crecimiento de laindustria, en la que se encuentra ubicada la compaa, ya que,cada da ms compaas conscientes de mejorar la calidad devida de sus empleados y de concentrarse en lo que es el coraznde su negocio y buscan tercerizar 3sus servicios.

Durante este tiempo, la compaa se ha dedicado a comprenderla relacin entre los precios, el cliente, la estructura de costos dela compaa y ha manipulado estas variables para conseguir ren-tabilidad. Pero, esto no es necesario para lograr que la compaafrente a este panorama logre generar valor y desarrollo; es poresta razn, que se hace necesario realizar un alto en el tiempo,analizar todas las variables que influyen directa e indirectamen-te en este crecimiento y definir de forma clara y coherente lasestrategias de la empresa para los prximos aos, que la llevena generar desarrollo sostenible y a cumplir con los principalesdeseos de sus fundadores.

Planteamiento del problema

oda organizacin debe tener establecido un direccionamientoestratgico, el cual, permite conocer dnde est y hacia dnde va,es decir, como lo plantea Hellriegel et al (2004) un razonamientoacerca de lo que se quiere que la empresa sea en el futuro perono se trata solo de anticiparse a ese futuro, si no, de planearlo

3 El outsourcing o la tercerizacin es una herramienta que le permite a lasempresas enfocarse en hacer lo que realmente hacen bien

y cambiarlo, maniobrar con la empresa para obtener un mejorfuturo que perdure en el tiempo, es decir, que sea sostenible.

Pregunta problema

Dadas las condiciones del entorno y el desarrollo alcanzado por la

empresa durante estos dos aos de funcionamiento, la preguntaproblema es: Cul debe ser el direccionamiento estratgico aseguir por esta empresa de alimentos para el sector industrial,que le permita generar sostenibilidad y rentabilidad?

Justificacin

Los constantes cambios y crecimientos del entorno general dela empresa y la disposicin de la misma, en pasar de ser unaorganizacin cerrada, a una organizacin orgnica abierta a suentorno; y por un crecimiento ordenado y sostenido, para laempresa se hace necesario evaluar cuales son las orientacionesy las acciones estratgicas de la misma.

Al respecto, el profesor CK Prahalad seala: Necesitamos unanteproyecto para poder crear nuevos negocios. Se necesita unaarquitectura estratgica, que una, el presente y el futuro. Laorientacin que inferimos es qu, debemos hacer en el presente,qu aptitudes debemos construir, qu nuevos grupos de clientesdebemos dedicarnos a atender, qu nuevos canales de distribu-cin debiramos explorar, para crear una posicin de ventajacompetitiva para nosotros mismos en una lista de oportunidades.

Objetivo General

Desarrollar y poner en marcha un modelo de direccionamiento es-tratgico, que permita a la empresa obtener un desempeo superior.

Objetivos Especficos

Analizar la plataforma estratgica; misin y visin corporativa

y de las principales metas corporativas. Analizar el ambiente competitivo externo, para identicar

oportunidades y amenazas. Analizar el ambiente operativo interno, para identicar

fuerzas y debilidades. Seleccionar estrategias, que construyan sobre las fuerzas de

la organizacin y corrijan sus debilidades, para aprovechar las

oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas. Establecer estrategias

Recomendar acciones para poner en marcha la estrategia.

ipo de Estudio o Investigacin

Estudio descriptivo,el cual busca especificar las propiedadesimportantes de personas, grupos, comunidades o cualquierotro fenmeno que sea sometido a anlisis (Dankhe, 1986),seleccionando una serie de cuestiones, midiendo cada una deellas independientemente, para as describir lo que se investiga.


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Mtodo de Investigacin

El mtodo de investigacin, es una combinacin entre el mtododescriptivo y analticos ya que se busca identificar uno a uno losfactores internos y externos de la organizacin y correlacionarlos,con el fin de obtener una evaluacin completa y poder elaborar

un diagnostico con el mayor numero de variables, acertado parala organizacin que le de un direccionamiento estratgico.

Recoleccin de Informacin

La informacin recolectada procede de diversas fuentes tantoprimarias como secundarias:

Encuesta realizada a clientes externos, clientes internos.

Entrevistas con los miembros de junta directiva de la empresa.

Investigacin de campo con base en talleres.

Investigacin en la Web y de campo sobre el sector y la in-dustria.

Textos y conferencias.

Experiencia en la empresa.

Fuente primaria

Como fuente primaria primordialmente se utiliz una entrevistasemi-estructurada aplicada a los principales clientes (internosy externos) y miembros de junta directiva de la organizacin.

Fuentes secundarias

Para complementar la informacin, se consultaron libros de

texto, artculos de revistas y peridicos, artculos sobre el sector,

trabajos realizados en la empresa, el conocimiento del gerente yla informacin de la Cmara de Comercio de Barranquilla.

El Modelo

La formulacin estratgica, es la tarea de analizar el ambiente

externo e interno de la organizacin y luego seleccionar unaestrategia adecuada.

El primer componente en la propuesta de Hill & Jones (2005),del proceso de administracin estrategia es llegar a la declaracinde misin de la organizacin. Es una declaracin formal de lo quela empresa intenta ser en el mediano o largo plazo. Y su objetivoes formar una plataforma para pensar de forma estratgica.

La misin para Hill & Jones (2005), define el negocio en el queest la organizacin y responde a las siguientes preguntas: Cules nuestro negocio?, Cul ser?, Cul debe ser?. Y la visinpara Ernesto & urralde, es una imagen del futuro deseado quebuscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Una vez se haestablecido la misin y visin de la compaa, se debe establecerlas metas y objetivos ms importantes para la organizacin.

En el modelo asumido para el desarrollo de este trabajo, Hill &Jones (2005:40), propone que el punto de partida para el anlisisexterno, es identificar la industria en la que compite una com-paa Para la cual, se debe realizar un anlisis de las necesidadesbsicas del grupo de clientes que se atienden. Las necesidadesbsicas del consumidor que se satisfacen en un mercado definenlos lmites de la industria. Al igual, se debe hacer distincinentre una industria y el sector, esto es, el grupo de industrias

cercanamente relacionadas del cual forma parte.

Fuente: Hill & Jones (2005)


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Para completar el anlisis externo de la compaa se analizan: 1)cinco fuerzas de Porter (1985), 2) ciclo de vida de la industria,3) macro ambiente, 4) panorama competitivo, as:

1. Fuerzas de mercado. La principal tcnica que se utilizapara canalizar la competencia en el ambiente industrial es

el modelo de las cinco fuerzas de Porter y la nueva fuerza delos complementadores. Estas son: Hill & Jones (2005:74).

El riesgo del nuevo ingreso de competidores potencia-les: est en funcin de las barreras para la entrada, mientrasms elevadas sean estas, menor es el riesgo de entrada ymayores las ganancias que se pueden obtener en la industria.

El punto hasta el cual hay rivalidad entre las com-paas establecidas: Las fuertes condiciones de lademanda, moderan la competencia entre las compaasestablecidas y abren oportunidades para la expansin.Cuando la demanda es dbil, es posible desarrollar unacompetencia intensa, en especial en las industrias con-solidadas donde las barreras para la salida son grandes.

El poder negociador de los compradores: se encuentranen una posicin de mayor fuerza, cuando una empresadepende de ellos para hacer negocio, pero ellos mismos,no dependen de esta.

El poder negociador de los proveedores: se encuentranen una posicin de mayor fuerza, cuando la compaadepende de ellos para hacer negocio, pero ellos no de ella.En tales circunstancias, los proveedores son una amenaza.

La amenaza de los productos sustitutos: son aquellosque elaboran las empresas que atienden necesidades delos clientes semejantes a las necesidades que atiende la

industria bajo anlisis. Mientras ms semejantes sean losproductos sustitutos entre si, menor es el precio que lascompaas pueden pedir sin perder clientes porque estosopten por los sustitutos.

2. Los complementadores. Las industrias atraviesan ciclosde vida bien definidos: de una etapa embrionaria, pasan alcrecimiento, madurez y finalmente, a la declinacin. Cadaetapa tiene diferentes implicaciones para la estructuracompetitiva de la industria y cada una, da lugar a su propioconjunto de oportunidades y amenazas.

3. El macro ambiente.Afecta la intensidad de la rivalidad

dentro de una industria. Dentro del macro ambiente, seencuentra el ambiente tecnolgico demogrfico y social y elambiente poltico y legal. El ambiente global, se ha modificadorpidamente en los ltimos aos. Un cambio fundamentalse ha dado en la economa mundial: la globalizacin de laproduccin y de los mercados, las consecuencias de estoscambios incluyen una rivalidad ms intensa, innovacionesms rpidas y ciclos ms cortos del ciclo de vida del producto.

4. El panorama competitivo.En la propuesta de Rivera (2005),requiere de la elaboracin del mapa sectorial, que es una he-

rramienta de apoyo para la toma de decisiones estratgicas,se construye con la idea de identificar el panorama sectorial.El mapa tiene forma de una matriz y contiene tres (3)vectores: variedad de productos o servicios, necesidades ycanales de distribucin. La herramienta debe ser utilizada ensectores estratgicos, entendidos como grupo de empresas

que rivalizan de forma directa, y sta rivalidad se encuentralimitada y afectada por las condiciones de su entorno sectorial(fuerzas del mercado), son empresas que realizan actividadesde forma similar. Con el panorama competitivo se identificanmanchas blancas que segn el profesor Gary Hamel (2006),son espacios de mercado no atendidos o dbilmente atendidos,con base en las cuales, las organizaciones pueden orientarsus esfuerzos, con propuestas de mercado traducidas enrelaciones producto/ mercado / tecnologa / uso, nicas odifcilmente imitables y nos pueden dar la introduccin denuevas variedades, nuevas necesidades o nuevos canales dedistribucin.

Una vez realizado los anteriores anlisis, se procede a crear unamatriz de factor externo en donde se renen en resumen lasprincipales amenazas y oportunidades de la compaa.

El anlisis interno para Hill & Jones (2005: 74). nos permite co-nocer las debilidades y fortalezas con las que cuenta la compaa.Para lo cual, se utiliza el anlisis de recursos y capacidades quepermite identificar las habilidades distintivas o fuerzas especficasde una compaa. ambin es necesario, realizar la cadena de valorpropuesta por Porter (1985) y que segn Martnez et al (2005)para cada actividad de valor agregado, han de ser identificadoslos generadores de costos y valor. Con los resultados se efecta

una matriz de factor interno, siguiendo la misma metodologatrazada para la matriz de factor externo.

Una vez elaboradas la matriz de factor externo y la de factorinterno, es necesario cruzar las debilidades y fortalezas internascon las amenazas y oportunidades externas, se originan estrate-gias alternativas factibles. El concepto de comparacin se puededefinir como el enfrentamiento de factores internos y externos,con el propsito de generar estrategias alternativas.

Con base en los anteriores anlisis, se procede a reconocer lasdiferentes estrategias o la estrategia nica que la compaa debeseguir, para ello, encontramos un portafolio de ella entre las que

se destacan:

Estrategia funcional o eficacia operativa: son las que sedirigen a mejorar la eficiencia de las operaciones de una empresa,y por lo tanto, su capacidad para mantener niveles superioresen eficiencia, calidad, innovacin y respuesta al cliente Hill &Jones (2005: 118).

Modelo de negocio: Se refiere a un plan de accin para utilizarlos recursos y las capacidades distintivas de una empresa, paraobtener una ventaja competitiva sobre sus competidores en un


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mercado o industria. En el corazn de una estrategia genricaa nivel de negocio estn las elecciones relativas a diferenciacindel producto, segmentacin del mercado y capacidad distintiva.La combinacin de las tres, resulta en la forma especfica de laestrategia genrica a nivel de negocio que utiliza una compaael liderazgo en costos, la diferenciacin, el liderazgo en costos

y diferenciacin,, el enfoque con costos bajos y el enfoque condiferenciacin constituyen estrategias competitivas genricas.Cada una tiene ventajas y desventajas. Una empresa constante-mente debe administrar sus estrategia de lo contrario se arriesgaa quedarse atrapada en el medio. Hill & Jones (2005-198).

Estrategia competitiva y el ambiente industrial: Si se tienexito en el desarrollo de una estrategia genrica exitosa a nivel denegocio, todava se enfrenta a otro problema crucial: posicionara su empresa para que mantenga su ventaja competitiva con eltranscurso del tiempo en distinto tipos de ambientes industriales.Hill & Jones (2005-2004).

Estrategia a nivel corporativo: Las principales preocupacionesde las estrategias a nivel corporativo son identificar los negociosen los que una empresa debe participar, las actividades de crea-cin de valor que debe realizar en esos negocios y las mejoresmaneras de ampliarse o de hacer contratos en los diferentesnegocios, los que incluye fusiones, adquisiciones e incursin ennuevos negocios, con el fin de maximizar la rentabilidad de laempresa a largo plazo. Para lo cual, se centra en tres estrategiasa nivel corporativo: integracin horizontal, integracin vertical,outsourcing estratgico, diversificacin, fusin y adquisiciones.Una estrategia corporativa le debe permitir a una compaa, oa una o ms de sus unidades de negocio, desempear una o ms

de las funciones de creacin de valor a menor costo, o en formatal que permita la diferenciacin y un precio superior. Hill &Jones (2005-320).

La estrategia

La estrategia es el resultado de un proceso formal de planeacinel cual consta de cinco pasos principales: Hill & Jones (2005:10).

1. Seleccin de la misin corporativa y de las principales metascorporativas.

2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacinpara identificar las amenazas y oportunidades.

3. Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin,para identificar fuerzas y debilidades.

4. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzasde la organizacin y corrijan sus debilidades, para poderaprovechar las oportunidades externas y oponerse a lasamenazas externas.

5. Poner la estrategia en prctica.

3. Resultados

3.1. Descripcin de la empresa

La empresas segn la ley 5904, es una pequea empresa (Pyme),que cuenta en la actualidad con 23 personas en nomina directa.

Y aunque es una empresa de alimentos, se encuentra dentrode la industria de Servicios, ya que los clientes no escogen surestaurante solo por la comida, sino tambin, por su ambiente,talento humano, decoracin y ubicacin entre otros, compran unproducto global y reciben un servicio, convierto esto a la empresaen una prestadora de servicios alimentarios a nivel industrial.

El sector alimentario se encuentra dividido en tres niveles; en elprimer nivel, los intermediarios de la distribucin y productorescomprende los canales de distribucin para los grandes clientes ycolectividades. En el segundo nivel, los grandes consumidores enlos cuales encontramos la gastronoma organizada, no organizaday gastronoma para colectividades, en el que se ubica la empresa,como una empresa de catering. En el tercer nivel, los clientes, el cualesta compuesto por todos los consumidores del producto global.

La decisin que toma una empresa de tercerizar su servicio dealimentacin, obedece a esa necesidad de mejorar la calidad devida de sus colaboradores; tal entorno ha permitido que los ex-pertos en manipular alimentos se especialicen de acuerdo al tipode servicio alimenticio a prestar, delimitando diferentes sectoresen los que encontramos la alimentacin en situ, la alimentacintransportada, la alimentacin a la carta y la alimentacin ejecutiva;la empresa objeto de estudio participa en los sectores de cateringindustrial ( alimentacin en situ y transportada), catering de

domicilio ( alimentacin transportada), catering de gama alta,catering de restaurantes, catering de cafeteras ( alimentacinejecutiva y a la carta).

3.2. Anlisis de la plataforma estratgica

El anlisis de la plataforma estratgica de la compaa, de la visiny misin, se realiz con base en Garzn (2008; 2000) y David(2005), en el que se evalu el alcance y las limitacin que ellaspermitan a la compaa, encontrando algunas deficiencia por locual se realizo un nuevo planteamiento general y se propuso unamisin por unidad de negocio. La propuesta reza as:

Misin

Ser una empresa Prestadora de Servicios, que genere respuestascreativas e innovadoras a las necesidades de la industria. Entre-gando productos de excelencia, calidad, servicio. Con talento,compromiso y calidez humana. Generando bienestar y trabajoa los habitantes de los pueblos circunscritos en la zona; y valora sus accionistas y al sector.

4 Ley para el Fomento de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, Ley 590 10de Julio de 2000.


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Grafica 2. Estructura del sector alimentario

FUENE: Adaptado al mercado nacional, con base Riobo Sara, (2006) La distribucin agroalimentaria en el canal horeca y para colectividades enAlemania, oficina econmica y comercial de Espaa en Dusseldorf.

Visin

En el 2012, ser la empresa de servicios industriales ms reco-nocida en Barranquilla, por el manejo de altos estndares decalidad, basados en la legislacin existente.

Los principios y valores de la organizacin, se dejaron intactospor considerar que ellos siguen los deseos de sus fundadores.

3.3. Anlisis externo

Anlisis de competitividad sectorial

En cuanto a la competitividad sectorial, la empresa objeto deestudio se encuentra dentro de una industria en crecimientoy agitacin, debido a que la contratacin de los servicios dealimentacin se da bsicamente por la combinacin de dos as-pectos:1) la sustitucin, ya que la empresa responde a los gustosde un grupo de personas y porque; 2) en el campo empresarial,el bienestar de las personas de la organizacin cada da tomamayor importancia.

De acuerdo a la matriz de Boston Consoulting Group5, la empresaocupa el sitio del nio problema por encontrase en una industriacon una alta tasa de crecimiento y poseer poca participacin.

Gustavo Adolfo oro, presidente de la Asociacin Colombianade la Industria Gastronmica (Acodrs), seala En general el

5 Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o unaUnidad Estratgica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora gerencial,el Boston Consulting Group, crea el modelo de anlisis de la cartera de negocios,tambin conocida como anlisis de Portafolio; en nuestro medio conocidacomo matriz BCG o matriz de crecimiento-participacin. Que es una matriz de2x2, donde se clasifican los productos o UEN segn la tasa de crecimiento delmercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participacinrelativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividaddetentada.

sector tiene una dinmica interesante, pero en el horizonte haydos nubarrones que nos pueden complicar la vida.

El sector se ve afectado por la escasez de alimentos. Se tratade una crisis mundial que ya est, la estamos sintiendo enColombia. En el pas ha subido el precio de los insumos bsico,y la inflacin de los alimentos alcanza un 12%. Al ao (2009),lo amenazan el alto precio de los insumos y la reduccin de lacapacidad adquisitiva de los clientes reflejada en una cada delPIB, el cual se desaceler luego de cuatro aos de crecimientoalto, en el primer semestre creci 4.1%, frente al 8.4% del aopasado. Esto sumado a que el peso total en los ingresos de las

personas que ocupan los alimentos es del 35.8% en la ciudad deBarranquilla repartida as: en el estrato bajo equivale al 48.8%,en el medio 36.1% y en el alto 16.8%.

Fernando Caldern gerente comercial de Compass Group6 enColombia, comenta que el mercado en nuestro pas an es joven,est en etapa de crecimiento, y cada da se demandan ms y me-jores servicios. Cada vez es mayor el nmero de compaas quedesea incursionar en el negocio. al es el caso de la multinacionalde servicios de alimentos Aramark.

La demanda de la industria es creciente, de acuerdo al Dane elcrecimiento fue del 7.6% en el 2007, frente al 2006 y segn cifras

de Raddar 7, los consumidores gastaron en promedio el 7.8% ms

6 En Colombia No.1 en facturacin por servicios de alimentacin y desarro-llamos alrededor de 160 operaciones en 15 departamentos.7 La informacin de Raddar Consumo Colombia se da en 6 indicadores bsicos:Indicador de dinmicas (correlacin): indica cmo es la similitud del comporta-miento de la compra de los productos. Elasticidad: muestra el comportamientode la compra de un bien frente al cambio de factores internos (precio) y externos(ingreso del consumidor y precios de productos sustitutos y/o complementarios).Es decir, muestra cmo cambia la compra del producto cuando algo cambia. Seexpone en tres variables: Precio del producto o servicio: indica cunto cambiala compra del producto o servicio ante un cambio en su precio; Ingreso delconsumidor: indica cunto cambia la compra del producto o servicio ante un


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en el 2007 en comidas fuera del hogar, frente al ao anterior ysta cifra viene creciendo a una tasa anual en promedio del 5%.Por otro lado, la necesidad de las empresas de tercerizar sus ser-

vicios de alimentacin obedece a esa necesidad de ofrecer mejorcalidad de vida y condiciones laborales a sus trabajadores; segnAdvantis8, en Colombia existen ms de 120.000 clientes en elcanal institucional, en el que el segmento de colectividades siguerepresentando la mayor parte del mercado de catering (77.2%).

Adicionalmente, en Barranquilla entre el ao 2005 y el primersemestre del 2007 Barranquilla ha registrado inversiones por500 millones de dlares, como resultado de la llegada de nue-vas empresas, el ensanchamiento de las ya establecidas. Segnatyana Orozco de la fundacin Pro Barranquilla, un indicadorque ilustra el fenmeno de afluencia masiva de inversin en estaciudad, es la ocupacin del Parque Industrial Malambo, que pasde 25.000 metros cuadrados de construccin a 52.000 en los dosaos ltimos. Esta ampliacin se hizo para permitir la llegada decompaas y la expansin de las existentes. Incluso, hay proyec-tos para construir nuevas zonas francas y parques industriales.

El entorno empresarial fue evaluado tomando como base el anlisisde las cinco fuerzas de Porter, para lo cual, el riesgo de entrada decompetidores potenciales est dividido en dos variables, la opcinoutsourcing, la cual es cuando se decide entregar la administracindel servicio de alimentacin a terceros y la opcin in House, lacual es cuando la institucin decide administrar con sus propiosmedios el servicio de alimentacin para su comunidad, dndole

un manejo autnomo a sus cafeteras.

La proliferacin de este tipo de servicios, puede amenazar con elcrecimiento de la industria. Adicionalmente, existen empresasque estn ubicadas en un sector especifico de catering y aunno han incursionado en el catering de colectividades, pero que

cambio en los ingresos del consumidor.; Mixtas: indica cmo cambia la compradel producto o servicio ante un cambio en la compra o en el precio de otro.8 omado de los resultados del estudio efectuado por la firma Advantis (2007)realizado para la Compaa Nacional de Chocolates y Alpina

cuentan con la infraestructura para hacerlo, lo cual, se convierteen una amenaza latente. Las barreras de entrada a la industriaestn enmarcadas en la adopcin de certificados y estndares

de calidad internacionales como lo son las buenas prcticas demanufactura, HACCP9, HSEQ-C10entre otros avales del Invima11,los cuales permiten mantener cierto rigor sanitario, evitando laproliferacin de negocios de garaje. La preocupacin permanentepor proporcionar dietas balanceadas que suplan las necesidadesalimentarias de los trabajadores; obligando a la industria a teneren su fila personal altamente calificado.

La ventaja en costos absoluta y economas de escala, estn dadaspor una necesidad del sector de manejar en una eficiencia encostos obligando cada da a tener procesos ms tecnificados yestndares de produccin ms altos; la cooperacin entre sumi-nistradores y compradores es cada da ms intensa. Las barrerasde salida, estn ligadas a la prestacin de un servicio ptimo quellevan a las empresas a incurrir en altos gastos de personal queno se pueden remplazar con la terminacin de los contratos yen algunas ocasiones estos estn amarrados a la prestacin delservicio en diferentes partes del pas. El poder de negociacin delos proveedores es alto, ya que depende en un 100% de productoscon una fluctuacin alta, pues estn influenciados por el medioambiente, las exportaciones y el contrabando entre otros; a loanterior, se le debe agregar el nivel de intermediacin tan altoque se maneja, encareciendo los costo de los productos bsicos.

Las necesidades de los clientes, dan como resultado los motivos de

consumos los cuales son las causas principales de que los clientesadquieran los productos; esto sumado a la situacin econmicaenmarcada en la necesidad de comer fuera de casa cada dapor motivos laborales ocasionan la proliferacin de productossustitutos, bien sea porque se trae de casa, o se recurre a menorcalidad, solo por precio refugindose en la informalidad.

9 ISO 22.000 Food Safety Management Standard10 Estndares internacionales de higiene y seguridad11 Instituto Nacional de Medicamentos y Alimentos.

Cuadro 1. asa de crecimiento de la industria

DIVISIN

Jorge Chef s e Hijos

Vianda

Proveemos

Alimentos

Total

INGRESOS

2005 2006

960,892 1.018.489 7,630,156 11,940,352

83,122,669 911,453,459

- 272,010

91,713,717 104,684,301

PORCENTAJE DE INGRESOS

2005 2006

1.05 0.97 8.32 11.41

90.63 87.36

- -.26

100.00 100.0-0


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Panorama competitivo

El anlisis del panorama competitivo se dividi en dos, uno rea-lizado a la estructura competitiva de la industria de los serviciosalimentacin para colectividades, identificando las oportunidadesde la empresa dentro de la industria y el segundo, se realiz a

la estructura competitiva de la empresa por unidad de negocio,para analizar las perspectivas de su entorno inmediato.

En cuanto a la industria, se encontr que es muy fragmentada conun registro de ms de 16 empresas en La Cmara de Comercio deBarranquilla, con actividad econmica segn cdigo CIIU12No.5521,5523 y 5529, de lo cuales existen tres grupos claramenteidentificados as: 1. grandes multinacionales. 2. competidoresregionales. 3. pequeos competidores locales. De las cuales,para el estudio se tom un grupo de 11 empresas con el fin deanalizar los productos y servicios que estas ofrecen, entre ellasse encuentran: Internacional de Negocios, Areo Servicios de laCosta, Banco Arquidiciocesano de Alimentos, Caves, Proveemos,Delichef, Estrada Navarro, Sodexho, Compass Group.

Las empresas del sector, disponen sus servicios de acuerdo alsegmento del mercado al que estn atendiendo, es decir, encon-tramos segmento de catering13, industrial, domicilio, gama alta,

restaurantes, cafeteras, servicios de soporte, alimentos, areo,hospitalario y educativo.

Siendo el ms atomizado, el catering industrial, tambin es elsegmento que mayor crecimiento y el que cada da demanda msy mejores servicios. El segmento se caracteriza porque el 72%

de las empresas poseen un sistema de calidad implementado yporque utiliza el marketing relacional para promover sus servicios.

El segmento de catering a domicilio, es muy especifico ya quese refiere bsicamente al servicio de alimentacin manejada deforma industrializada, transportada y entregada directamenteal consumidor final, es un servicio uno a uno, slo el 9% de lasempresas ejercen presencia en este segmento, es un segmentoque viene creciendo por la cantidad de personas que hoy en daconsumen alimentos fuera del hogar.

En el segmento de catering de gama alta, existe presencia del90% de las empresas, es uno de los ms atomizados, ya que, losresultados solo reflejan la presencia de las empresas de serviciosde alimentacin y no incluye las casas de banquetes y hoteles,que tambin compiten en este segmento. A nivel industrializado(en industrias y campamentos), solo el 54% de las empresastienen presencia, el segmento de catering de restaurantes. El

Fuente: La autora con base en Garzn Manuel A. aller de Panoraman Competititvo, Uninorte (2008) con base en Rivera Rorguez Hugo y Res-

trepo Puerta Luis Fernando (2006) Mapas sectoriales, herramientas de posicionamiento sectorial, Universidad del Rosario, Bogot, Colombia,Working Papaer.

12 CDIGO INDUSRIAL INERNACIONAL UNIFORME.13 Servicio de alimentacin institucional o alimentacin colectiva que proveeuna cantidad determinada de comida y bebida en fiestas, eventos y presentacionesde diversa ndole. En algunos casos los salones de fiestas u hoteles y empresasdel rubro proveen este servicio junto al alquiler de sus instalaciones; en otroscasos hay empresas especializadas para elaborar y trasladar los alimentos al sitioque disponga el cliente. En el servicio se puede incluir desde la propia comida, labebida, la mantelera y los cubiertos, hasta el servicio de cocineros, camarerosy personal de limpieza posterior al evento.

Cuadro 2. Matriz de variedad de productos y servicios del sector de servicios de alimentacin en Barranqilla


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63% tienen presencia en el segmento de las cafeteras, de lascuales el 36% tienen cubrimiento a nivel nacional y regional.El 36% de las empresas estudiadas se encuentran prestando elservicio de Facilites Management, ofreciendo el servicio integralcon cobertura nacional tanto a nivel industrial, hospitalario yeducativo. En el segmento de catering educativo y hospitalario seesta empezando a manejar la opcin de outrsourcing14. En cuantoa la estrategia de comunicacin a nivel del sector las empresasno son agresivas pues realizan acciones aisladas.

Para la estructura competitiva por unidad de negocio, se debeanotar que ninguna de las empresas que constituyen el entornocompetitivo de la empresa objeto de estudio, son empresas decarcter industrializado, se consideran competencia porqueestn influyendo de una forma directa en la decisin de comprade los consumidores.

Existen diferencias muy marcadas en trminos de ambiente,iluminacin, temperatura y espacio; entre las organizacionesque son competencia de la empresa objeto de estudio, cuentancon un espacio al estilo campestre y con un servicio a la mesacon una capacidad de 80 personas.

La empresa analizada cuenta con dos espacios cerrados, uno anivel de autoservicio y otro a nivel de saln VIP con atencin a lamesa y aire acondicionado. Las mallas cuentan con un autoser-vicio cerrado y atencin de la cocina a la barra. En lo relacionadoa las comidas principales, el 40% de las empresas ofrecen los

14 Es la contratacin de los servicios de una empresa ajena, para la ejecucin dealgunos procesos que se realizaban dentro de la organizacin, as como adquirirproductos y servicios de proveedores externos en lugar de utilizar los recursosinternos.

tres servicios, todas ofrecen el servicio del almuerzo corriente,con una gran variedad de precios que varan desde corriente ala carta hasta comida gourmet. El 20% se encuentran instaladasde forma cercana a la industria, ofreciendo ventajas de rapidez,agilidad y puntualidad. Y el 20% ofrecen servicios de alquiler desalones, merienda, servicio de cafetera y valoracin nutricional.Ninguna se comunica de forma adecuada con sus usuarios, esimportante anotar, que en este anlisis se evalo los usuarios conel mismo perfil y se mantuvo al margen del anlisis, los usuarios

que son atendidos en otros establecimientos que no pertenecenal mismo perfil.

Con los resultados obtenidos en los anteriores anlisis, se procedia efectuar una matriz de factor externo, en donde se ponderan lasoportunidades y amenazas de la empresa con respecto a la indus-tria. Para lo cual, la empresa alcanz una calificacin ponderada de2.15, lo cual indica, que las amenazas son latentes. Es importanteanotar, que la industria requiere de certificaciones de calidadpara que las empresas promuevan su crecimiento. El segmentode catering industrial es el ms atomizado y el segmento que elobjeto social de la compaa permite atender, se visualiza otrasoportunidades de negocio para competir en la industria lo cual,

le permitir a la empresa diversificarse. Otra amenaza latente,es la gran fluctuacin de los precios de los productos bsicos y eldecrecimiento del poder adquisitivo de los compradores.

3.4. Anlisis interno

Cadena de valor

Para la elaboracin del anlisis interno, se tom como base lacadena de valor de Porter (1985), se realiz una descripcin decada uno de los tems que se evalan en ella, adaptndolos a las

Fuente: La autora con base en Garzn Manuel A. aller de Panoraman Competititvo, Uninorte (2008) con base en Rivera Rorguez Hugo y Res-

trepo Puerta Luis Fernando (2006) Mapas sectoriales, herramientas de posicionamiento sectorial, Universidad del Rosario, Bogot, Colombia,Working Papaer.

Cuadro 3.


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necesidades del negocio; permitiendo esto, realizar una lista deuno a uno los puntos a evaluar desde el punto de vista del cliente(interno o externo), dado el caso y desde el punto de vista de laempresa siguiendo los necesidades de sus fundadores.

Posteriormente, se desarrollaron cuatro encuestas para ser apli-

cadas por unidad de negocio (autoservicio, saln, VIP, domicilioy cliente interno), con el fin de no sesgar la muestra se desarrollouna combinacin de preguntas abiertas (72%) y cerradas (28%).Se practicaron 50 encuestas de una poblacin de 450, bajo elmtodo de entrevista personal y para los usuarios del domiciliose practicaron entrevistas telefnicas. Los resultados fuerontabulados de acuerdo a la unidad de negocio y a las actividadesprimarias y de apoyo de la cadena de valor segn cada uno delos tipos de cliente, para la evaluacin de los resultados, se tomcomo primera medida los criterios de evaluacin del cliente y secompararon contra las respuestas dadas por ellos sobre la em-presa; para lo cual, se elaboro una tabla de evaluacin de criterioscon unos rangos que permitieran evaluar el resultado de formapareja durante toda la tabulacin.

Resultados del anlisis de la cadena de valor

Los resultados de la tabulacin permitieron elaborar la cadenade valor de la empresa y Los resultados obtenidos demuestranlas perspectivas del cliente externo, interno y la evaluacin in-terna de la empresa desde la perspectiva de ella misma as: 1) anivel de infraestructura: desde el punto de vista interno de lossocios de la compaa, la infraestructura se convierte en uno delos elementos ms importantes en la medicin del rendimiento,

debido a que los costos son relativamente elevados en comparacincon los costos variables, ya que, estamos hablando que tenemosunos recursos fijos, los recursos de venta son perecederos y losdiferentes clientes estn dispuestos a pagar un recurso por eseproducto, en un instante del tiempo estamos hablando de Revenuepash15, siendo la conclusin de lo anterior que: en un restaurante,

lo que realmente se vende, es la ocupacin en un espacio cortode tiempo a nivel de infraestructura. Por lo anterior se encontrque, tanto a nivel del autoservicio como del saln VIP, la rotacinpor silla durante el tiempo de servicio es del 32% y que cada unotiene una ocupacin del 33 y 15% respectivamente. A nivel deldomicilio la utilizacin es del 71% al igual que los bicitrailers16,que tienen la mejor respuesta con un revenue pash del 75%.

Desde el punto de vista del cliente externo, la infraestructura esevaluada como uno de los factores relevantes para la escogenciade un lugar para almorzar, por lo que, la empresa objeto de estu-dio fue categorizada como excelente por el 85% de las personasencuestadas, ya que, las condiciones de ambiente, temperatura,iluminacin e higiene estn de acuerdo con sus expectativas.El 71% cliente interno, considera que las condiciones ergono-mtricas y de ambientacin de sus puestos de trabajo, lugar deaseo y almuerzo son buenas. 2) En lo que hace referencia a laadministracin del talento humano, se encontr que la empresacuenta con manuales de responsabilidad y el proceso de seleccin,lo efecta por competencias y aunque el 100% dicen sentirsea gusto trabajando all, el 42% considera suficiente el nivel decomunicacin de la compaa. La rotacin del personal es de 8%.3) El desarrollo tecnolgico, fue evaluado desde el punto de vistadel cliente externo en cuanto a variedad, balanceo, puntualidad,

15 Ingreso por asiento disponible por hora16 Bicitrailer: Bicicleta a la cual se le adapta un remolque.

Cuadro 4.Anlisis de la cadena de valor

Fuente: Elaborado con base en Vallsmadella Josep Mara ( 2002) adaptado por la autora para el diagnostico de la cadena de valor. Agosto 2008


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presentacin entre otras, dependiendo de la unidad de negocioy desde el punto de vista de la compaa en cuanto al RevenueManagement 17de los equipos de cocina, encontrando que existeuna capacidad subutilizada y aunque la produccin posee cuellos debotella en algunos sitios, podra la empresa producir un 36% ms.4) La empresa cuenta con tres bloques de anlisis en el sistema de

abastecimiento, los cuales fluyen entre si; esos son: primero, lossistemas de informacin, segundo, los proveedores y tercero, larotacin de inventario. 5) Logstica interna, controla el manejode los materiales desde su recepcin y almacenamiento, hastasu produccin y distribucin. Pasando por todas las actividadesasociadas ha ello y buscando la eficiencia.

Para lo cual, basados en la utilizacin del espacio de almacenajede Don Benson 18, se pudo determinar que: las cavas estn so-bresaturadas con un porcentaje de almacenamiento del 55% desu capacidad, demostrando ineficiencia. 6) Las operaciones sonlas actividades asociadas con la transformacin del insumo enproducto final, la preparacin, presentacin, limpieza, manteni-miento y control de calidad; desde el punto de vista del clienteexterno la calidad en cuanto sabor, temperatura, presentacines calificada por excelente por el 87.5%

Desde la perspectiva de la empresa, se evalu el cumplimientode la misma en cuanto al decreto 3075 para el aseguramientode la calidad de acuerdo a las Auditoras prestadas por algunosclientes. 7) La logstica externa esta medida desde la perspectivadel servicio del producto final al cliente, todas las actividadesasociadas con la recopilacin almacenamiento y distribucin fsicadel producto, operacin de vehculos de entrega, procesamientode pedidos y programacin.

En trminos generales se puede decir que uno de los principalescriterios de seleccin de un cliente es la rapidez, agilidad en elservicio y tiempo de respuesta por su pedido es calificada comoaceptable (43%). 8) El mercadeo y las ventas, estn evaluadosdesde la perspectiva de los medios para vender el servicio derestauracin en trminos de precio, promocin y publicidad.

Desde el punto de vista del cliente externo, el 73% opinan que elprincipal medio de comunicacin ha sido la recomendacin, queel 43% usan el fax como medio de comunicacin del men diario.

Anlisis financiero

Los ndices financieros en comparacin con la industria, demos-traron que se encuentra en una industria donde los niveles deendeudamiento son altos.

17 Optimizar el ingreso devengado a partir de un fijo con recurso perecedero.18 Diseo de nuevos centros de distribucin, sistemas de manejo de materia-les, sistemas de gestin de almacn, el apoyo a los gestores en su trabajo paramejorar el rendimiento de las operaciones existentes y, ms recientemente, aparticipar en el desarrollo de LEED tipo de criterios para orientar el diseo y lamodificacin de las operaciones de almacenes y centros de distribucin. www.warehousecoach.com.

Con la anterior informacin, se procedi a desarrollar la Matrizde Factor Interno de la cual se puede concluir una calificacinponderada del 2.36, e indica que la organizacin tiene debilida-des latentes sobre la organizacin y debe trabajar en algunasreas fuertemente, como lo es mercadeo y ventas, servicio, debemejorar su rendimiento por silla, ya que su ponderacin sobre

infraestructura dio por encima del 2.5.

En la actualidad, la compaa cuenta con recursos tangiblesfcilmente identificables que le permiten tener una ventaja com-petitiva como lo son la ubicacin geogrfica y la infraestructura.Durante este corto tiempo, se ha concentrado en consolidar susrecursos intangibles y en consolidar el capital humano, buscandouna nueva forma de competir basada en la diferenciacin, que lepermita generar ventajas sostenibles; pero a pesar de lo anterior,la organizacin no cuenta con programas identificables que lepermitan convertir los gustos y deseos de los clientes en productos.

3.5. Cruce y consolidacin de las matrices de factor externo

e interno

Por el carcter de la organizacin, se hizo necesario presentarel consolidado tanto a nivel de industria como por unidades denegocio.

En trminos generales la industria del servicio de alimentacin,es una industria en crecimiento en el que la compaa no haincursionado de forma tajante, para lograr mejores resultadosy tener mayor oportunidad, la compaa debe incursionar en lossegmentos que se encuentren menos atomizados, seguirse for-taleciendo con sus buenas prcticas de manufactura y creciendo

por la recomendacin empresarial y aprovechar al mximo suRevenue Pash en el mbito individual. Por unidad de negocio sereflejan grandes oportunidades al igual que fortalezas.

3.6. Estrategias

Con base en el cruce y consolidacin de las matrices de factorexterno e interno de la empresa, desde la perspectiva de la em-presa en el mbito industrial, como de unidades de negocio seproponen cuatro estrategias, las cuales son:

3.6.1. Estrategia funcional

eniendo en cuenta la propuesta de Hill & Jones (2005:120),las estrategias funcionales son las que se dirigen a mejorar laeficiencia (la capacidad de producir el mximo de resultados conel mnimo de recursos, el mnimo de energa, y en el mnimo detiempo posible) de las operaciones de la empresa, y por lo tanto,su capacidad para mantener niveles superiores en eficienciacalidad innovacin y respuesta al cliente. Para lo cual, con baseen el cruce y consolidacin de las matrices de factor externo einterno de la empresa y por unidad de negocio, se propone eldireccionamiento de la empresa a nivel general (con respecto


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al sector) y la aplicacin de la estrategia por unidad de negocio,dando las recomendaciones respectivas.

A nivel de industria la empresa lograra economas de escala

importantes si:

1. Eficiencia manufactura:flexible y adaptacin a las masas,la produccin estandarizada es central al concepto de laseconoma de escala, para lo cual la empresa deber hacerlaextensiva a travs de toda la cadena interna, realizandocambios en los procesos que permitan: a) mejorar el Reve-nue Management de los equipos de cocina en un 20%, quecontribuyan a mejorar la eficiencia en costos. B) implemen-tar tecnologas, que le permitan mejorar la eficiencia en elalmacenamiento de fruver (en un 27%), despacho, merma,contaminacin cruzada de productos; este procedimientotambin permitir que exista la especializacin de los pro-cesos y optimizara el rendimiento en cada rea, llegandoa disminuir las horas extras devengadas por ejecucin deprocesos adicionales. Para lo cual, se debe recorrer la curvadel aprendizaje lo ms pronto posible, con el fin de reducirlos costos, esto a su vez, permitir reducir los precios poradoptar una tecnologa de mayor eficiencia.

2. Administrar los insumos justo a tiempo,con el fin deminimizar la conservacin de inventarios y maximizar larotacin de los mismos, la empresa podr: a) desarrollaralianzas estratgicas, con proveedores que le permitanmejorar la eficiencia en el sistema de almacenamiento encuartos fros como mnimo en un 27%. b) desarrollar unaestrategia de consumos y pagos con los proveedores, que lepermitan disminuir los niveles de intermediacin del sec-

tor. c) alianzas estratgicas con proveedores, para obtenermejores precios, productos de cosecha, anuncios de alzas yproductos sustitutos. d) mejorar y/o ampliar el sistema dealmacenamiento, para disminuir la cadena de intermediaciny mejorar los costos.

3. Estrategias de investigacin y desarrollo la empresa:a) desarrollar productos de fcil fabricacin en conjunto conlos proveedores, podr desarrollar productos, aprovechandolas diferentes calidades y costos para producir platos que seadapten a todos los requerimientos de las diferentes unidadesde negocio. b) mejorar la forma de distribucin de la protenay la distribucin de actividades. La innovacin en el proceso,es una forma nueva de operar los procesos de produccin

que mejoran eficiencia. d) desarrollar mens ms adecuadosa las tendencias del consumidor.

4. Para lograr una calidad superiortanto a nivel de pro-

ducto como a nivel de servicio, la empresa debe realizarel proceso de certificacin en BPM 19en el menor tiempo

posible, para atender las demandas y las exigencias de los

mercados jvenes y debe desarrollar un programa de mejora

continua en cuanto al cumplimiento del decreto 3075 para

19 Buenas prcticas de manufactura.

obtener las certificaciones de calidad necesarias (ISO 20,

HACCAP21).

5. Estrategia de talento humanola empresa debe: a) apro-vechar el desarrollo de contratacin por competencias parareevaluar el organigrama de la empresa y contratar personalaltamente calificado que ayude a la consecucin de las certi-

ficaciones de calidad, b) desarrollar un plan de comunicaciny motivacin interno, que le permita generar un excelenteclima organizacin y que le ayude a retener y atraer personalaltamente calificado, c) establecer un plan y cronograma decapacitacin en todos los aspectos del personal, no solo anivel empresarial, sino familiar. e) La gerencia debe comuni-car de forma eficiente la misin, visin, principios y valoresempresariales, con el fin de construir equipos auto-dirigidos.f) la empresa debe disear un programa de incentivos porreduccin de merma y aumento de venta.

6. Comercializacin eficiente la empresadebe: a) desarrollarun plan de promocin y de fuerza de ventas, que le permitandarse a conocer en el mercado con propuestas que se adaptena las demandas de mejores servicios, b) disear un programade mejora continua, que le permita a la empresa a travs desu sistema de informacin medir la satisfaccin de los consu-midores con el servicio, al igual que sus gustos y preferencias,c) desarrollar un programa de mercadeo relacional, donde seimplemente conscientemente la difusin empresarial a travsde la recomendacin, llegando a ms segmentos de mercado y seaproveche el crecimiento del entorno inmediato y de la ciudad. d)desarrollar un programa de promocin y comunicacin agresivo.

7. Respuesta superior al clientese realizaran las recomen-daciones de forma individual por unidades de negocio as:

UNIDAD DE NEGOCIO AUTOSERVICIO: a) mejorar el

Revenue Pash del autoservicio, para lo cual la empresa de-ber: 1) aprovechar su condicin de nico autoservicio de lazona, inicialmente en los tiempos principales de comida yposteriormente en los momentos intermedios consolidn-dose como cafetera, 2) crear mayor variedad en el mencorriente, desarrollando combinaciones con precios variados3) incrementar y publicitar las opciones Light o comida sanadel men. 4) utilizar las instalaciones como gancho, 5) ofre-cer mayor variedad en el men de asadas corriente, en unprecio diferente y establecer una diferencia marcada contralas especiales, 6) mejorar la organizacin de la taquilla, conel fin de mejorar la capacidad de respuesta de la lnea, quecon lleve a aumentar la cobertura dentro de las empresas que

20 La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO).21 El Certificado HACCP, aval del programa realizado para asegurar la Inocuidadde Alimentos y Bebidas, beneficiando la Salud de los Huspedes y Clientes. ElCERIFICADO HACCP se origin en los aos 50, inspirado en las teoras suge-ridas por el Dr. W. Edward Deming, las mismas que comenzaron a transformar

la calidad en las lneas de produccin de vehculos, logrando que sucedieranmenos errores y se asegurara un producto final de ptima calidad. Surgi comoconsecuencia de la capacidad limitada que posean las tradicionales operacionesde control de calidad, en la reduccin de las enfermedades transmitidas poralimentos con orgenes microbiolgicos, qumicos y fsicos. El sistema HACCPse dise para minimizar el riesgo de peligros relacionados con la seguridad enel consumo de alimentos.


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se encuentran cerca, 7) desarrollar nuevas formas para dar aconocer el producto que se encuentra en el autoservicio, dife-rentes a las utilizadas actualmente, 8) desarrollar un serviciopos venta que satisfaga las demandas de los consumidores.

UNIDAD DE NEGOCIO SALN VIP: a) mejorar el Revenue

Pash del saln VIP y el reservado (ingreso por asiento dispo-nible por hora) para lo cual la empresa deber: 1) desarrollaruna labor de promocin y ventas en las industrias, con elfin de ofrecer los servicios del VIP a nivel del reservado yla comida gourmet, 2) desarrollar tcnicas, para minimizarla perdida por merma y descongelacin, para garantizar lascaractersticas organolpticas del producto y aumentar elgrado de respuesta al cliente, 4) evaluar los das de mayorvolumen, con el fin de mejorar la atencin y prestar unmejor servicio, 5) desarrollar un sistema de comunicacinde productos y servicios del casino a travs de las mesas, 6)mejorar el sistema de comunicacin de productos y servi-cios a los clientes de este saln, 7) desarrollar una labor demercadeo en las industrias de la zona para ofrecer el salnVIP22, reservado como opcin para un almuerzo especial o unareunin de negocios a travs de las secretarias de gerencia,aprovechando la cercana a las industrias de la zona.

UNIDAD DE NEGOCIO DOMICILIO: para mejorar elingreso a nivel del domicilio la empresa debe: 1) buscar lamejora y consolidacin del mercado a nivel de domicilio en lazona, buscando oportunidades no solo en industria ubicadadentro del parque industrial sino en toda la zona del corredororiental. 2) mejorar la rapidez y el tiempo de entrega de losproductos, estableciendo un tiempo mximo de entrega y

desarrollando un programa que lo ayude a cumplir esta meta,3) mejorar la presentacin de los alimentos, a travs de nue-vos empaques y cubiertos, 4) garantizar la inocuidad de losalimentos en el transporte, manteniendo las temperaturas,diseando una adaptacin al carro que ayude a manteneresto y utilizarlo como herramienta de venta, 5) promocionaren las industrias de la zona todas las opciones con las quese cuenta en el casino, tanto a nivel de autoservicio comoa nivel saln VIP y comida gourmet, a travs de la atencintelefnica estableciendo una seccin de telemercadeo, 6)aprovechar, que es, el servicio con condiciones de industriams cercano a las industrias para promocionar sus servicios,7) desarrollar un programa de servicio post venta acorde con

un restaurante de servicio domicilio.

22 Siglas que significan Very Important Person (Persona muy importante),procedentes del ingls. La expresin que empez a usarse entre 1940 y 1945,se emplea en diversos mbitos para designar a personajes -polticos destacados,famosos, empresarios...- asistentes a un evento que requieren una atencin oproteccin especial; la persona con consideracin VIP en determinada situacin,tiene acceso a zonas reservadas como la sala VIP de algunos aeropuertos (o enotros lugares pblicos y privados) donde el VIP aguarda la llegada de su avin.Est extendido el uso de los pases o entradas VIP de carcter gratuito y confrecuencia utilizados en discotecas, conciertos y otras actividades (por ejemplopresentaciones de productos o inauguracin de nuevos.

3.6.2. Estrategia de modelo de negocio

En la actualidad, la empresa no cuenta con un modelo de nego-cio claramente establecido, ni por unidad de negocio, ni a nivelgeneral; viene trabajando de acuerdo con las demandas delmercado y con el instinto del gerente; por lo cual y a travs de

una estrategia de enfoque; la empresa trabajara concentrada enlos segmentos de mercado que en la actualidad atiende a travsde sus unidades de negocio, generando diferenciacin a travsde un modelo de negocio que le permita a la compaa obteneruna ventaja competitiva sobre sus competidores a nivel de mer-cado y de industria; respondiendo con productos y servicios conmejores caractersticas y atributos a las necesidades de cada unode los clientes.

Necesidades y Grupos de Clientes

De acuerdo con el anlisis realizado en el panorama competitivo,se considera que la empresa debe afianzarse en su entorno inme-diato mientras desarrolla las habilidades necesarias para ingresarcomo un competidor fuerte en la industria del catering, por locual, se darn las recomendaciones para las necesidades de lossegmentos que comprenden este entorno, as como los recursos,capacidades y competencias de la empresa frente a ellos, comose observa en el cuadro 5.

4. Modelo de Negocio Propuesto

Se hace necesario plantear tres modelos de negocio que guen laempresa en cada una de sus unidades de negocio, y las potencia-licen para que de esta forma la empresa se afiance en su entorno

inmediato y pueda generar crecimiento como lo ha venido re-gistrando. Para lo cual, se plantea a continuacin el modelo denegocio para el autoservicio, saln VIP y domicilio (ver Cuadro 6).

Recomendaciones

Despus del presente anlisis, el gerente debe darle prioridad ados objetivos:

1. Primer objetivo: poner en conocimiento a la junta directivade la empresa de los resultados obtenidos en este trabajo y delos lineamientos de la empresa para que ellos definan cualessern las metas principales y toda la organizacin trabaje

bajo el mismo fin; para lo cual se deber: 1) presentar elproyecto ante la junta directiva para la aprobacin. 2) Definiren conjunto con la junta directiva, cuales son las actividadesa las que se les va a dar prioridad en su ejecucin. 3) Definircronograma de actividades. 4) Definir presentacin de pre-supuesto y asignacin de recursos con la junta directiva. 5)Definir indicadores y fechas de auditora a cumplimiento decronograma, 6) Puesta en marcha.


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Cuadro 5. Necesidades y grupos de clientes

NECESIDADES A SATISFACER GRUPO DE CLIENTES

Rapidez en el servicioPuntualidad

Excelentes caractersticas Organolpticas(calidad-sabor-temperatura)Excelente presentacinCantidad-tamaoAlmuerzo corrienteVariedad

DOMICILIO

VariedadAgilidad en el servicioBuena atencinExcelentes caractersticas Organolpticas(calidad-sabor-temperatura)Almuerzo corrienteSitio aseado e higinicoCantidad-tamao

AUTOSERVICIO

ExclusividadBuena atencinAgilidad en el servicioExcelentes caractersticas Organolpticas(calidad-sabor- temperatura)PresentacinVariedadAmbientacin

SALN VIP

Fuente: resultados obtenidos por la encuesta practicada por al autora a los grupos de clientes atendidos el 16 de agosto del 2008.

Cuadro 6. Recursos capacidades y competencias

RECURSOS CAPACIDADES COMPETENCIASInfraestructura fsica y de transporte adecuadapara el funcionamiento de establecimientos dealimentos industrializados.

Manejo de software a la medida de las nece-sidades de la empresa en cuanto a inventarioy proyecciones.

Proyecciones acertadas que reflejan mejorescostes.

Inversin en software de control integral. Contratacin por competencias que reflejanmenores rotaciones del personal.

Aprovechamiento de las tecnologas paradesarrollar eficiencia en los procesos.

Ubicacin privilegiada con respecto a la industria.perfeccionamiento y mantenimiento de loscocineros y sus equipos de trabajo.

Desarrollo de productos en conjunto entrenutricin y produccin.

Excelente reputacin de la empresa en la zonaindustrial del Atlntico.

variedad en productos y servicios que la em-presa puede ofrecer a sus clientes a nivel de

autoservicio saln VIP y empresarial.

Tecnologa desarrollada para los productos in-dustriales.

Fuente: Elaborado con base en taller de modelo de negocios, Garzn (2008).


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Grfico 2. Modelo de negocio propuesto para auto servicio

Fuente: elaborado por los autores (2009)

Grfico 3. Propuesta de Valor para Autoservicio

Fuente: elaborado por los autores (2009)

Grfico 4. Modelo de negocio propuesto para el saln VIP

Fuente: Elaborado por los autores (2009)

VARIEDADDE MENY PRECIO

AGILIDADY SERVICIO

EXCELENTEINFRA-

ESTRUTURA

TECNOLOGA

AUTOSERVICIO

CALIDADSABOR Y

TEMPERA-TURA

COMIDAGOURMET

A LA CARTA

AGILIDADY SERVICIO

TECNOLOGA

CALIDADSABOR Y

TEMPERA-TURA

SALNVIP

EXCLUSIVIDAD

VARIEDAD

RAPIDEZY AGILIDADTECNOLOGA

CALIDADSABOR Y

TEMPERA-TURA

CENTRAL DEALIMNTOS A

DOMICILIO

EXCELENTEPRESENTA-

CIN

Grfico 5. Propuesta de valor para el saln VIP


Grfico 6. Modelo de negocio propuesto para el Domicilio


Grfico 7. Propuesta de valor para el domicilio



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2. El segundo objetivocoordinar los esfuerzos de los empleadosa todos los niveles (corporativo, de negocio y funcional) atravs de las unidades de negocio y las funciones de la empresa,para que trabajen juntos en busca de un fin comn, objetivoeste que tiene que ver con la estructura organizacional. Paralo cual se deben implementar sistemas de control estratgico,

en los cuales se creen incentivos que motiven al personal atrabajar sobre los problemas importantes de la organizaciny se evale.

Cul es el nivel de eficiencia de la empresa en cuantoa:

Costo de venta a nivel de produccin y despacho de mer-canca,en cuanto al manejo de la merma, la concientizacin delcosto de la mercanca y el costo diario y establecer una meta claraen el manejo del costo, para que todas las personas involucradasen el tema puedan trabajar con base en ese costo con claridad ylos puedan manejar.

Calidad: en cuanto al cumplimiento de las bpm23, las certifica-ciones de calidad y la meta de la compaa en cuanto al trabajodiario, con respecto del 95% con transparencia. Se debe crearun programa por grupo de personas que desempeen diferenteslabores, para que aprendan uno de los otros de sus diferentesroles y entre ellos mismos puedan supervisarse su trabajo y elde las dems reas de la compaa.

Innovacin: Se deben proponer cambios en la minuta y ofreci-miento de productos nuevos a los clientes, con el fin de refrescarel consumo, se deben establecer metas mensuales de innovacin,tanto en producto como en servicio.

Nivel de respuesta al cliente: Se debe establecer el tiempo derespuesta a las necesidades de los diferentes clientes de acuerdoa la unidad de negocio a la que pertenecen y el nivel de quejas yreclamaciones de ellos mismos para mejorar el servicio, esto sedebe trabajar directamente con el personal de servicio directocomo lo es la taquilla y los meseros al igual se debe desarrollaruna concientizacin del personal de produccin para que traba-jen en coordinacin. odo el personal debe tener claro cul esla estructura de mercado de la compaa, cules son los gruposde clientes que se atienden y los deseos de los mismos para queexista una mayor retroalimentacin y se puedan producir loscambios con rapidez.

Hacer nfasis en la estandarizacin: En cuanto al talentohumano, se debe hacer una descripcin clara de las competen-cias genricas necesarias para contratar a los empleados y de lascompetencias del cargo. En los cargos ya establecidos, se debesometer a una evaluacin al personal existente y se le debe co-municar cuales son las debilidades en las que debe trabajar paradefinir su permanencia en el cargo. En cuanto a los productos,que tipos de productos se deben adquirir para que la empresa

23 Buenas prcticas de manufactura.

cumpla con la garanta de calidad de producto y la tolerancia per-mitida por la organizacin; se debe inculcar el manual del recibode mercanca establecido por la compaa y exigir el debido uso.Igualmente, establecer sistemas de comunicacin claros, dondese le transmita a todo el personal las metas con claridad y loscriterios de evaluacin de las mismas, para otorgarles mayor

empoderamiento y se requiera de menor supervisin.

Conclusiones

Se utiliz el direccionamiento estratgico, para reconocer el fu-turo ms cierto mediante la evaluacin de acciones estrategiasy llegar a las metas propuestas, permitiendo utilizar de formaacertada, las fortalezas y aprovechar al mximo las oportunidadesde la organizacin, reduciendo el impacto de los competidores.La gerencia estratgica evala desde todos los puntos de vista laorganizacin, no se limita a generar reacciones hacia fuera, sinoque, genera movimientos y estructuraciones internas. Conocer elnorte y ms aun, saber cul es ese norte y como puede conseguirlocon una razn de peso, es el gran resultado del presente trabajoque cualquier compaa deseara tener.

Uno a uno de los objetivos planteados fue mostrar un mapa com-pleto del estado actual de la organizacin frente a la industria, elsector e internamente. El resultado del anlisis de la plataformaestratgica (misin y visiones corporativas y principales metas)de la compaa; permiti la evaluacin de los alcances y laslimitaciones de la empresa frente a su industria y su entornoinmediato; igualmente evidencio una plataforma que limita laempresa en sus acciones y crecimiento, lo cual fue pauta suficientepara replantearla. Al analizar el ambiente competitivo externo

de la organizacin, se demuestro la posicin de la compaa bajotres variables:

1. la industria y sus tasas de crecimiento,2. las principales amenazas y fortalezas de la empresa frente

a la industria y el sector,3. el panorama competitivo, el cual identific los principales

servicios de las compaas a nivel de industria y sector visua-lizando claramente las manchas blancas donde la compaapuede ser competitiva.

Este anlisis, gener consciencia del Cmo? la organizacin estcompitiendo en el mercado y Del que? debe hacer, para generar

valor y crear una habilidad superior, que la lleve a perdurar en eltiempo. De la misma forma, el anlisis a travs de la cadena devalor del ambiente operativo interno de la organizacin identificlas fuerzas y debilidades de la organizacin.

Las encuestas aplicadas a cada uno de los stakeholders, permitie-ron reconocer los intereses y expectativas del servicio recibido;de igual forma, las actividades primarias desde el punto de vistade la compaa (a nivel de los socios y sus expectativas) permi-tieron descubrir ventajas y desventajas y generar soluciones a


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corto, mediano y largo plazo, segn los intereses planteados enlas estrategias de la compaa.

El estudio de los principales ndices (liquidez, endeudamiento, yrentabilidad) frente a la industria; mostraron claramente cmoes el comportamiento de la industria y reflejaron la posicin de

la empresa, frente a la misma. Estos dos anlisis, tanto externocomo interno, permitieron concientizar al personal de la junta,de visualizar la organizacin como un todo y como un ente quefunciona por unidades de negocio, las cuales son respuesta a suentorno inmediato. Al conjugar los dos anlisis en una sola matriz,se obtuvieron resultados estratgicos, los cuales se reflejarontanto a nivel industrial y por unidad de negocio; visualizandola posicin de la empresa y construyendo posibles estrategiaspara la misma.

El resultado de estos anlisis, condujo a la generacin de cuatroestrategias que no son ms, sino, la posicin de la compaapara ser altamente competitiva. El desarrollo de una estrategiafuncional, que esta dirigida a mejorar la eficiencia (la capacidadde producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos,el mnimo de energa, y en el mnimo de tiempo posible) de lasoperaciones.

Proponer una estrategia a nivel de negocio, permiti enfocar elnegocio en desarrollar habilidades que lo lleven a diferenciarsede sus competidores, dando la oportunidad de desarrollar a tra-vs de un recurso capacidades y competencias que le permitanperdurar en el tiempo.

Desarrollar una estrategia competitiva y de ambiente en una

industria altamente fragmentada, con necesidades diferentes ycon una competencia informal muy alta, generando esto desa-rrollos estratgicos diferentes, tanto a nivel de mercado, como anivel de productos y servicios. Y el Desarrollo de una estrategiacorporativa, la cual identific los negocios en los que la empresadebe participar, las actividades de creacin de valor que deberealizar en esos negocios y las mejores maneras de ampliarse.

Finalmente, las principales recomendaciones para poner enmarcha la estrategia partieron de dos aspectos: la junta y eldireccionamiento de la empresa desde el punto de vista de laestructura organizacional. Se hace indispensable el poder imple-mentar sistemas de control estratgicos que motiven al personal

a trabajar en funcin de los principales problemas de la empresa.

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