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Einführung eines Kernbanksystems (KBS)

Köln, 18. März 2015

Einführung Kernbanksystem

Inhalt

2

KBS – was ist das? Begriffsklärungen und MarktüberblickI

KBS – was bringt das? Business Logik einer KBS-EinführungII

KBS – wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANKIII

Einführung Kernbanksystem3




Meist wird mit „Kernbanksystem“ ein „Gesamtbank-system“ angesprochen

Kernbankfunktionen plus Abbildung eines Großteils der Geschäftsprozesse,

die den Geschäftsmodellen der meisten Banken gemein sind

„Banksystem“

IT-Abbildung der zentralen, „Kern“-Bankfunktionen wie Buchungs- und Kontenlogik, Zahlungsverkehr u.ä.

„Buchungsmaschine“

Kernbanksystem Gesamtbanksystem

Begriffsklärung Kern- und Gesamtbanksystem


Im Folgenden wird von „Kernbanksystem” gesprochen

Wesentlicher Unterschied: Höhe des Integrations-grades

Funktionsumfang Kern- und Gesamtbanksysteme


Wenige SatellitensystemeHoher Integrationsgrad

Viele SatellitensystemeGeringer Integrationsgrad

Kernbanksystem Gesamtbanksystem

Front Office

Stammdaten Risiko

Reporting & Controlling

ZahlungsverkehrWertpapier-abwicklung

Front Office

Stammdaten Risiko

Reporting & Controlling

ZahlungsverkehrWertpapier-abwicklung

schematisch

Systeme entweder „Marke Eigenbau“ oder von Standardanbieter

Deutscher Markt für Kernbanksysteme klar aufgeteilt und Wettbewerb auf ein Segment fokussiert

� sind mit Standard-Software ihres Verbunds versorgt

� sind mit Standard-Softwareihres Verbunds versorgt

Genossenschafts-banken

Sparkassen und Landesbanken

Marktüberblick

bauen ihr eigenes Kernbanksystem

(z.B. Deutsche Bank)

Große Privatbanken

� sind zu klein für effizienten Eigenbau� Verbundsoftware meist nicht passend

à Zielmarkt für Kernbanksysteme

Kleine und mittlere Privatbanken


IT-Landschaften der Banken am deutschen Markt häufig komplex und ineffizient

Ausgangslage vieler Banken

Keine effiziente Bankproduktion

• Hohe Komplexität der Anwendungslandschaft und Schnittstellen

• Veraltete technische Basis und Softwareentwicklung

• Zunehmende Know-how-Probleme

IT von Banken häufig über Jahrzehnte „historisch gewachsen“


Effiziente Bankproduktion und Reaktion auf regulatorische Änderungen wettbewerbskritisch

Problemlage vieler Banken

Kernbanksystem wichtiger Baustein zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit

• Hohe Kosten für Betrieb und Wartung

• Ineffizienter Kapazitätseinsatz (manuelle Tätigkeiten)

• Qualitäts- und operationelle Risiken im Wartungsprozess

• Geringes Potenzial für effiziente Unterstützung Bankprozesse

• Hohe Kosten – v.a. regulatorisch getriebene – Neuentwicklungen


KBS als umfassende Modernisierung der Bank und ihrer Prozesse nutzen

Schöne neue Welt

Nur konsequent bieten KBS-Anbieter nicht nur Software- sondern auch BPO-Lösungen an

• Moderne und Effiziente Bankproduktion, umfassende Weiterentwicklung Prozesse

• Signifikante Aufwandsreduktion, Umsetz-ung künftige Regulatorik

• Vermeidung „Workarounds“ und OpRisk

• Weniger Kapazität für Datenadminis-tration und redundante Prozesse

• Kostenteilung. Viele Kunden, eine Software & Prozesse, geringere Kosten für Weiterentwicklung – v.a. im Hinblick auf Regulatorik relevant

• Prozess- und Effizienzdisziplin. Stan-dardisierung nicht nur bei Einführung relevant, sondern auch nachhaltiger Effekt für die Organisation

Wesentliche Vorteile KBS Verbesserungen durch KBS


Avaloq wird bei der BHF-BANK den Großteil der Funktionalitäten ablösen �

Übersicht Ablösegrad nach Funktionsbereichen


vereinfacht

Kunde

Handel Zahlungsverkehr

Wertpapiere

KreditFinanzen und

Banksteuerung1)

Steuer

Compliance

Personal

Wertpapier-abwicklung

Versand, Archiv

Intranet

Layout, Druck

eBanking

Tools und Infrastruktur

Funktion= Abdeckung durch AvaloqFunktion = Verbleibendes Umsystem/Satellit

1) Abdeckung durch Partnerprodukt

reduzierter Scope durch ASP-Lösung

KBS ist ein umfassendes Gesamtbankprojekt – Modernisierung überState-of-the-Art Technologie und Re-Engineering zahlreicher betrieblicher Abläufe

Div. Umsysteme bleiben bei BHF-BANK

Betrieb über T-Systems

Weitere Infrastruktur-Leistungen über Atos, etc.

Zielplattform, die die BHF bei der Avaloq Sourcing AG beziehen wird (Mietmodell)

Wesentlich vereinfachter IT-Betrieb nach Einführung Avaloq

Abstraktes Zielbild nach KBS-Einführung


Bank-steuerung


Die Einführung eines KBS

entfaltet nur dann eine Effizienzwirkung,

wenn sie als umfassendes Transformationsprogramm

zur Optimierung der IT- und Geschäftsprozesse der

Bank genutzt wird.

Und wie geht das?

Ein Einführungsprojekt besteht typischerweise ausvier Phasen – so auch bei der BHF-BANK

Initialisierung Analyse & DesignCutover-

vorbereitung &Abnahmetest

Implementierung & Test

Welle 1 Welle � Welle nStabilisierung

4 Monate 9-12 Monate 3-4 Monate 3 Monate

• Aufsatz des Projekts

• Inhaltliche Vorarbeiten

• Design Ziel-Prozesse

• Gap-Analyse –Fixierung Scope

• Finalisierung Architektur

• Funktionale Entwicklung für gesamten Scope der Bank

• Ablösung ca. 2/3 der Altsysteme, Anbindung restlicher Umsysteme

• Tests von Funktionalität, Migration

• Operational Readiness vorbereiten

• Umfassende Schulung

• Abnahmetest

• Migration, Cutover

Konzeptionelle Vorarbeiten sowie der Grundsatz „process follows system“ sind Basis der Projektplanung


Projektplan und -ablauf

Implementierungswellen laufen regelmäßig nach gleicher Struktur ab: Build und Test

Initialisierung Analyse & DesignCutover-

vorbereitung

Implementierung

Welle 1 Welle � Welle n

Entwick-lungs-

umgebung

Test-umgebung

Entwicklung

Entwicklertests

Funktionaler Freeze

Usertests

Abweichungsmanagement

Fixing

Deployments

Phase Build Phase Test


Grobstruktur einer Implementierungswelle

Eine KBS-Einführung ruht auf drei Säulen

l Anforderungsmanagement

l Entwicklung (Avaloq, Umsysteme, Schnittstellen)

l Test und funktionale Abnahme

� das neue System vollständig aufbauen, �

� an einem Wochenende sicher von der alten in die

neue Welt kommen, �

� den Geschäftsbetrieb auf dem neuen System

sicherstellen.

Wir müssen


Übersicht

Bereitstellung System

Einführung KBS

l Datenmigration und Abnahme

l Design, Probe und Abnahme des Cutoverprozesses

l Cutover

Migration

l Schulung

l Organisatorische Verände-rungen (Ablauf, Aufbau)

l Ggf. Serviceänderungen

l Kundenkommunikation

l IT Betrieb

Operational Readiness

Gesamtbankprojekt impliziert entsprechend komplexeProjektstruktur

SecuritiesProcessing

3

Kredit-geschäft

2

FinancialServices

4

Finance

5

WealthManagement

1

Migration, Cut Over

9

Infrastruktur, Betrieb

7

Test & Releaseman.

8

Projektleiter(Business)

Projektleiter(Service)

LenkungsausschussVorstand, Bereichsleitungen, Programm Manager

Programm Manager

Cross-functional

6

Schnittstellen & Architektur

10

Personal

RevisionStab

PGL, PL

Steuerungs-support

Personal & Change

Qualitätsman.

Schulung


l Jede Position durch Vertreter von Bank und externem Anbieters besetztl Detailstruktur nur bis zu Ebene der 10 Teilprojekte abgebildet, darunter existieren Workstreamleiter, Kernteams und Experten

Organigramm KBS-Programm

Erfolgsfaktoren für KBS-Programme im Allgemeinen und Umsetzung Kreditgeschäft im Speziellen

Übersicht Erfolgsfaktoren (Auswahl)


l Klare Verträge. Mit Anreizstrukturen typischen IT-Projektverlauf mit „captive-Situation“ vermeiden

l Projektverständnis. Umfassende Gesamtbankopti-mierung, kein „IT-Projekt“, Bewusstsein auf jeder Führungsebene

l Top-Management-Involvement. Aktive Einbindung des Top Managements in Projekt

l Fachliche Ressourcen. Das Projekt baut die Zukunft der Bank, dafür beste fachliche Ressourcen investieren

l Projekt-Ressourcen. Programm von i.d.R. nicht gekannter Komplexität, Top-Ressourcen für Management des Projekts

l Sonstige Ressourcen. Gesamtbankaufgabe impli-ziert enge Einbindung BR, Revision, Personal, Recht

Themen von hoher Komplexität, deren Umsetzung für ein effizientes Kreditgeschäft und angemessene

Risiko-Ertragssteuerung erfolgskritisch sind

l Limitmanagement. Differenzierung interne/externe sowie Brutto-/Netto-Limite, subadditive Limit-hierarchien, alle Limittypen/ Produktarten/Laufzeiten und Kunden in einem System

l Risiko-Ertragssteuerung. Vorkalkulation und einheitliche Datenbasis für maximale Aggregation auf Kundenebene (ökonomische/aufsichtsrechtliche Sicht) zur Ermöglichung aktiver Steuerung

l Kreditantrag. Effizienter, workflowbasierter, vollintegrierter Kreditantragsprozezess – inkl. Einbuchung Limite bei Bewilligung

l Kreditbearbeitung. Einheitliche, workflow-gestützte Kreditbearbeitungsprozesse – bei aller Produkt-/ Variantenvielfalt

Gesamtes Programm Top Themen Kreditgeschäft

l Technisch bleibt kaum ein Stein auf dem anderen.

l Die über viele Jahre gewachsene Systemlandschaft wird durch etwas völlig Neues ersetzt.

l Das bedeutet auch, dass lieb gewonnene Speziallösungen keinen Bestand mehr haben.

Technisch

l Ziel ist, die Prozesse der Bank weitestgehend an den von KBS vorgegebenen Standard anzupassen.

l Dies wird wahrscheinlich einen tiefgreifenden (und unter Umständen schwierigen) Veränderungsprozess bedeuten.

Geschäftlich

l Die Größe des Projektscopes und die verfügbare Zeit stehen in einem für die Organisation noch nicht dagewesenen Verhältnis.

l Um die Ziele zu erreichen, werden Vorgehensweisen angewendet, die sich deutlich von dem unterscheiden, was Organisation und Projektmitarbeiter bislang gewohnt waren.

Vorgehen


Harte Beachtung „weicher Faktoren“ wie Veränderungsmanagement

Arten von Veränderungen und Vorgehen

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