El Dragón chino rebasa por la “izquierda” a EU | Juicios en línea, reducen tiempo

Empresas • Negocios • Economía • Liderazgo • Marketing

Año 5 | Edición No. 36 | Hermosillo, Sonora | $ 40.00

Percepción-precio vs percepción-valor

¿Qué hay con el nivel de alerta?

15 inventos mexicanos para sentirnos orgullosos

14 señales para sabersi usted es “jefazo”

5 preguntas básicasantes de contratar

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De cara al futuroEditorial

14 características clásicas para saber si usted es vil jefazoLic. Aníbal Basurto Amparano

Breves empresarialesRedacción

5 preguntas básicas antes de elegir a nuestros colaboradoresLic. Efraín Mendicuti

Al consumidor poco le importa nuestro precio y valorLic. Sebastián Kamiser

Cambia tu paradigma de negocios:

Es hora de ganar-ganarLic. Juan José Romero Crusat

El Dragón chino rebasa por la “izquierda” a EULic. Demian Duarte García

Logra Padrés los mejores números en los últimos 40 añosLic. Luis Alejandro Romero Ayala

¿Qué hay con el nivel de alerta?Lic. Roberto Miramontes Arroyo

15 inventos mexicanos (Primera parte)

Ing. Fernando Gallardo Ybarra

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REVISTA

Presidente del Consejo de Administración: Lic. Francisco Javier Mejía CisnerosEditor-Publicista: Lic. Jesús Guillermo Frescas Tovar - gfrescas@gmail.com | Comercialización: Miguel Alberto Frescas Tovar - bobyfrescas@gmail.com | Redacción: María Higuera Duarte - revista.stratego@gmail.com | Diseño editorial: LDG Andrés Coronado - andrescoronado@gmail.com | Administración: Lic. Nidia Santellanes | Colaboradores: Lic. Alejandro Romero Ayala, Lic. Demian Duarte García, Lic. Anibal Basurto Amparano, Lic. Efraín Mendicuti, Lic. Juan José Romero Crusat, Lic. Sebastián Kamiser, Lic. Roberto Miramontes Arroyo, Ing. Fernando Gallardo Ybarra | Envíenos sus comentarios o colaboraciones al e-mail: gfrescas@revistastratego.com

Revista STRATEGO es una publicación de IINVEC, SC y su objetivo es ser un vehículo efi caz para la difusión de la cultura empresarial en Sonora y el Noroeste de México.

IINVEC SCHermosillo, Sonora.

VENTAS:

(662) 281 5571www.revistastratego.com Periodicidad: Mensual, Tiraje: 5,000, Pass along:

3.5, Audiencia: 17,500, Circulación: Hermosillo, Perfi l del lector: Hombres 80% Mujeres 20%, NSE: A 35% B 53% C+ 12%.

IINVEC SC

/revista.stratego4

Guillermo Frescas | Editor Publicista

Revista STRATEGO fue fundada en enero del

2010, como medio especializado en la difusión

de la cultura empresarial, entendida ésta como

instrumento para ayudar a elevar la calidad de vida de

nuestros conciudadanos.

A lo largo de casi cinco años nos hemos enfrentado

a muchísimos retos, como es natural en la vida em-

presarial de cualquier organización, y nos acercamos

al punto que las estadísticas marcan

como decisivo para la vida del 90%

de las empresas que logran pasar

de su primer año de operación.

Ante esta circunstancia, nos

conforta compartir con nuestros

lectores una serie de acciones y

cambios que nos permitirán concluir

este quinto año de trabajo y seguir-

nos de frente hacia un futuro que es-

peramos luminoso.

El primer hecho es que Revista

Stratego estrena Consejo de Adminis-

tración: se suma a nuestro equipo el

Maestro Francisco Javier Mejía Cisne-

ros, mentor durante más de 30 años de

generaciones de abogado egresados de la Universidad

de Sonora, quien además es un apasionado de la acti-

vidad empresarial y con quien compartimos una visión

bastante ambiciosa del futuro de nuestra revista.

El segundo hecho es que a partir de noviembre

de 2014 contamos con un tiraje CERTIFICADO POR

NOTARIO PÚBLICO de 5,000 ejemplares que se dis-

tribuyen entre empresarios, dueños de negocios, di-

rectores generales, administradores, gerentes, y en

general, mandos medios y superiores de empresas e

instituciones públicas, garantizando así un nicho de

mercado meta de clase media alta y alta, estratégi-

camente ubicado en el área de toma de decisiones

de las empresas, para beneficio de nuestros amigos

anunciantes.

Como acciones complementarias tenemos la edición

digital (en PDF), la página web (www.revistastratego.

com), un newsletter semanal y la fanpage

en Facebook que son promovido entre

una base de datos selecta de recepto-

res calificados en el mismo segmento

de mercado de la edición impresa.

Adicional al beneficio de promo-

ción publicitaria, a partir de este mes,

nuestros anunciantes recibirán como

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GRATUITA en materia laboral durante

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contratado.

Con todos estos ajustes, con el

apoyo de nuestros lectores y anun-

ciantes, estamos seguros de que

cumpliremos a cabalidad nuestra

misión de promover la cultura empresarial como he-

rramienta para elevar la calidad de vida, no sólo de los

sonorenses, sino de los habitantes del Noroeste, ya

que en el corto plazo estaremos haciendo presencia

en las principales ciudades de esta noble región de

México.

Por lo pronto les dejamos nuestra Edición 36 y es-

peramos que la disfruten. Nos vemos en la siguiente,

con el favor de Dios.

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El primer hecho es que Revista

Stratego estrena Consejo de Adminis-

tración: se suma a nuestro equipo el

Maestro Francisco Javier Mejía Cisne-

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14 características clásicas para saber si usted es vil jefazo

Lic. Aníbal Basurto Amparano / abasurto@empresainteligente.com

Durante muchos años, tuve la suerte de dirigir

organizaciones de todo tipo y laya; conocí mu-

cha gente; dejé y me dejaron muy bellos re-

cuerdos en las aventuras que recorrimos juntos en

las buenas y en las malas; hubo muchos éxitos y

más fracasos.

Con la ventaja que da la perspectiva histórica, de

analizar lo que ya pasó, me atrevo a pensar en la ac-

tualidad, que los éxitos fueron logrados en mis fases

de líder, mientras que los fracasos, tienen la paterni-

dad en mi período de jefazo.

Eran los felices días en que rifaban los dirigentes “de

una sola pieza”; los resabios históricos del comunismo,

el fascismo y los grandes movimientos nacionales, lle-

naban todos los espacios de imaginación posible, en la

idealización sobre cómo debía ser un directivo.

El jefe vertical, autócrata, orgullo de la era indus-

trial que va de salida, fue determinante para el éxito

de las organizaciones basadas en la autoridad.

Los grandes avances que en términos económicos

tuvieron los países desarrollados, hubieran sido im-

posibles sin estos personajes: los jefazos.

Las necesidades que planteaban las sociedades

de, hasta hace 10 años, requerían de gigantescos

tropeles de seres desinferidos, llamados empleados,

obreros o trabajadores, que a su vez necesitaban ha-

cedores, y es allí donde los jefes graníticos cumplen

el hado histórico de alinear a estos personajes, pues

no puede haber empleados o subalternos sin jefes;

ni éstos sin aquellos.

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“Aquellos enormes seres se preguntaban una y otra vez: ¿qué fue lo que pasó?, rememorando los felices días en que eran los reyes sobre la faz de la tierra...Vino la nube de polvo que cubrió al sol durante días… meses... años...y ya nada volvió a ser igual...todos morimos...ahora en este éter eterno, nos conformamos con ver cómo

otras especies que eran más débiles que nosotros, ocupan nuestro lugar...” ABA

Las 14 características clásicas de los jefazos:

1Se le llama por su título: licen-ciado, doctor, ingeniero; o si no

hay tal, de perdis señor Pérez, o de plano “jefe”, si no hay más, pues “es una falta de respeto” no darle un título. ¡Ay de aquél que ose lla-marle por su nombre de pila, pues puede amanecer en Mocorito o en Masiaca, pegando timbres!

2Nunca comete errores. Si se equivoca, nadie dice nada, aun-

que en el baño, la raza se lo acabe con todo tipo de bromas y chistes crueles. ¡Ah, pero delante de él todo el mundo se “alinea”!

3El jefazo, no toca un libro, y si lo hace, es porque su jefazo de

más rango trae de moda alguno, o porque es el que rifa en Sanborns; “hay que leerlo”, aunque le parezca gigantescamente aburrido y no le entienda nada.

4 Trabaja para su jefe 25 horas al día; ¡al diablo con los clien-

tes y los colaboradores!, a estos no los pela, y los trata con la punta del pie. Para el Jefazo, el negocio está en la labor cortesana que hay que hacer con el jefe de más nivel.

5 El jefazo, no devuelve jamás una llamada: “si le interesa que

me busque”, dice; pero cuando es su jefe el que le llama, le regresa la llamada a la velocidad de la luz.

6No usa la tecnología para trabajar; le tiene horror a los co-

rreos electrónicos, “para eso tiene a su secretaria”, hace espectaculares ridículos al depender de sus “subor-dinados” para que lo saquen de los aprietos del analfabetismo funcional en el que vive, pero… ¿aprender?... ¡jamás!, ¡para eso es el jefe!

7 Se comunica con sus emplea-dos para PEDIR, para ordenar;

jamás para APOYAR o para solicitar puntos de vista; por pura curiosi-dad, invito al lector a que analice las últimas 20 veces en que su dirigente lo ha buscado, verá que no ando tan errado en este punto.

8 El jefazo no enseña, no forma, no platica sobre el futuro

de la organización; para él solo existen tres cosas: la operación, luego la operación y finalmente, la operación.

9 Al jefazo no le interesa en lo más mínimo lo que pasa con

la gente; cuáles son sus proyectos, cuál es su pensamiento respecto a la empresa, no le interesa nada de la vida personal de su personal.

10 A este personaje tampoco le importa el desarrollo de

la gente; si ésta se prepara o no, es una de las setecientas cincuen-ta mil cosas que le valen gorro. No invierte en capacitación, pues siempre tiene prioridades en el presupuesto superiores a este tipo de inversiones.

11El jefazo no forma equipo, no tiene seguidores de buena

voluntad; en cuanto se queda sin puesto, se queda solo, nadie lo llora, nadie lo visita, nadie lo recuerda, en semanas, desaparece de las men-tes de quienes antes se tiraban delante de él para que pasara.

12 El jefazo impone su voluntad, a veces de manera pueril, ha-

ciendo gigantescos ridículos por tal de mostrar que “él es el que manda”.

13 Es un manipulador com-pulsivo; su juego favorito

es “el divide y vencerás”, mediante intrigas, mantiene agrietada a la organización, pues sabe que si permite su unión, será para echarlo o combatirlo.

14 El jefazo no practica la regla de oro del lideraz-

go moderno: convertirse en un proveedor de sus colaboradores, a través de la asesoría, la gestoría y la capacitación a ellos, en torno al verbo que le da esencia al liderazgo de todos los tiempos: servir.

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Aníbal Basurto Amparano es Rector del Instituto Empresa Inteligente y Director del Bufete Empresa Inteligente

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Palabras de uso común de los jefazos, y su real significado:

Empleado. Hombre-cosa al que se le puede admi-nistrar y utilizar para diferentes fines. Puesto. Lugar surgido de sabrá Dios donde, que

ocupa un empleado, desde donde está ubicado en la línea de autoridad, al margen de si agrega o no valor al proceso y al cliente. Jefe. Individuo al que el jefazo debe atender día y

noche; cumplir sus más mínimos deseos, y conocer todos los detalles de su vida personal y laboral para ejercer en él, el secuestro moral. Secretaria. Personita que debe adornar los es-

pacios vitales del jefazo; debe ser bonita y causar envidia de los otros jefazos, aunque ésta, no sepa si Panamá está en Europa o pegado a la presa del “Novillo”. Departamento. Palabra predilecta del jefazo, que

delata la empresa piramidal, catedral del personaje en cuestión. Autorización. Acto sublime para el jefazo, donde

se realiza en toda su humanidad posible. En la autorización, el jefazo encuentra su catarsis, sus niveles más sublimes de poder basado en los pues-tos que le da la organización piramidal; cuando el jefazo autoriza, renace, estalla de placer funcional, recupera su identidad, vuelve a creer en sí mismo, le recuerda a la “perrach”, “quien manda aquí”. Hora de entrada.

Para el jefazo, es una fijación gi-gante, saber a qué hora llegó el bulto, y a qué hora se fue el bulto.Si el “empleadote” genera un centavo de valor, al jefazo le vale; lo único que le importa es dónde está, si se está moviendo, y si se va a tiempo.La creatividad e innovación, le importan un caca-huate, lo único que quiere es tener control del bulto, lo demás es lo de menos.Y luego le seguimos, si el autor no amanece flotan-do en la presa del Molinito.

Pero, quien sabe por qué; para bien o para mal,

las cosas cambiaron; la sociedad industrial se fue

desdibujando, hasta llegar el momento en que el éxi-

to del pasado, pasó a convertirse poco a poco, en el

peor enemigo de la nueva realidad, y vemos hoy día,

que así como en el pasado, estos personajes fueron

los motores para el desarrollo de las organizaciones,

los jefazos y los empleados, se han ido convirtiendo

en un verdadero rompeolas para el crecimiento para

éstas en nuestros días.

Vemos en la actualidad dos tipos de dirigentes: los

Jefazos, orientados al pasado, viviendo el presente

con los paradigmas que en el ayer le dieron gloria

mayestática, y los líderes, que han sabido entender

el signo de los tiempos, y han tenido la suficiente

humildad y sabiduría para abandonar el oropel inte-

lectual, espiritual y corpóreo, para colocarse en la re-

taguardia de sus agremiados en la búsqueda de apo-

yar su autorrealización, a través del servicio pronto

y generoso.

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Breves empresarialesAbrirán planta de componentes médicos en Parque Rocafuerte de Guaymas

Comparte Patrick Devlyn “palabra mágica” con socios de Canaco

Próximamente iniciará operaciones una empresa

fabricante de componentes para productos médicos

en el parque industrial Rocafuerte de Guaymas,

informó Félix Tonella Luken.

El representante de The Offshore Group informó

que se construye una nueva nave industrial de 53

mil pies cuadrados para un nuevo cliente procedente

de California que fabricará en Sonora componentes

para equipos médicos.

En específico, indicó Tonella Luken, se trata de

dispositivos que se implantan en los sistemas del

cuerpo humano, cuya fabricación requiere de ins-

talaciones especializadas, mano de obra y tecno-

logía de punta, así como condiciones especiales de

operación.

Inicialmente, la nueva planta generará 50 nuevos

empleos de técnicos especializados, cuyo reclu-

tamiento ya inició con la contratación de cuatro

especialistas sonorenses que ya están siendo

capacitados en California, sede de la empresa que

es además líder mundial en la fabricación de este

tipo de aditamentos. En el corto plazo, se estima un

aumento hasta 150 empleos.

Una amena y emotiva conferencia ofreció Patrick

Devlyn Mortensen, director de Relaciones Públicas

del Grupo Devlyn a una treintena de consejeros de

la Cámara de Comercio de Hermosillo.

Con un estilo muy peculiar, el ejecutivo de la óp-

tica más grande de México y la segunda más grande

de América, desarrolló el tema “Palabra Mágica” en

torno a la importancia de la actitud.

La actitud, dijo, fundamenta el 90% del éxito de

las acciones que emprendemos y además es algo

que no se puede ocultar a los demás.

Patrick Devlyn convidó a los asistentes a tener

una “actitud conveniente, positiva, expectante y

agradecida, para con uno mismo, para con los de-

más y para con la vida en general”, ya que “somos

producto de lo que pensamos” y si entendemos esto

podemos cambiar nuestra vida y el entorno en el

que nos movemos.

Patrick Devlyn es Director de Relaciones Públicas

de Grupo Devlyn y Director de la Fundación Devlyn,

además es un activo Miembro del Club Rotario In-

ternacional, egresado de la Universidad de Texas en

Administración de Empresa. Estudió optometría en

la Asociación de Ópticos y Optometristas de México,

A.C. Estudió Dirección de Empresas en el IPADE,

donde, posteriormente, fue elegido Vicepresidente

de su generación.

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Gerardo Valdivia Urrea, nuevo presidente de la Fecanaco

Pide Canaco eliminar refrendo anual para licencia ambiental y anuncios publicitarios

Galardonan a José Eduardo Lemmen Meyer González como “Líder Turístico 2014”

Gerardo Valdivia Urrea, empresario de Ciudad

Obregón, rindió protesta como nuevo presidente de

la Federación de Cámara de Comercios de Sonora,

que aglutina a 11 organizaciones de comerciantes

de la entidad.

Atestiguaron el evento protocolario el presiden-

te de Concanaco, Ing. Enrique Solana Senties, así

como el gobernador Guillermo Padrés quien tomó la

protesta al nuevo consejo directivo de la Fecanaco.

Fecanaco engloba a las cámaras de comercio

de Hermosillo, Ciudad Obregón, Cananea, Guay-

mas, Nogales, San Luis Río Colorado, Aguaprieta,

Caborca, Puerto Peñasco, Navojoa y a la Canacope

de Hermosillo.

Fungió como anfitrión Miguel Ángel Figueroa Ga-

llegos “Mágalo”, presidente de Canaco Hermosillo y

además de los presidentes de las otras 11 cámaras,

asistieron como testigos de honor los delegados

federales de Condusef, Zayra Fernández; de Econo-

mía, Arturo Núñez; de Infonavit, Roberto Sánchez

Cereso; Arsenio Duarte Murrieta, de Prodecon; así

como el Secretario de Economía del estado, Moisés

Gómez Reyna y el expresidente de Concanaco, Lic.

Armando Araujo Montaño.

Propone Canaco reformar leyes para eliminar

pago anual por licencia ambiental y por uso de anun-

cios publicitarios con el fin de elevar la competitivi-

dad del sector comercio.

En el Encuentro de Empresarios y Legisladores

de Sonora que organiza Coparmex Sonora Norte, el

presidente de la Cámara de Comercio Servicios y Tu-

rismo de Hermosillo, Miguel Ángel Figueroa Gallegos

“Magalo”, dio a conocer la Iniciativa con proyecto de

Decreto que adiciona la Ley de Equilibrio Ecológico

del Estado de Sonora y la Ley de Hacienda Municipal.

El líder de los comerciantes de Hermosillo explicó

ante legisladores y líderes de otros organismos

empresariales que actualmente existe un escenario

adverso a la competitividad de las empresas, debido

a la carga de operación y tributaria para el comer-

ciante de Hermosillo.

Por su vocación turística y sus aportaciones a los

proyectos de este sector en el Estado de Sonora,

José Eduardo Lemmen Meyer González fue recono-

cido como “Líder Turístico 2014” en el marco de la

Feria Estatal de Turismo.

En la celebración del Día Mundial de Turismo, ce-

lebrado el pasado sábado 27 de septiembre, se reali-

zó en Hermosillo, la Feria Estatal de Turismo 2014.

El empresario galardonado, Lemmen Meyer Gon-

zález, es el actual Presidente de Consejo Directivo de

Coparmex Sonora Norte.

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Reconocen a Empresas Socialmente Responsables de Sonora

Con la participación de empresarios del Estado,

líderes de organismos empresariales y sociales,

Coparmex Sonora Norte y la Fundación del Empre-

sariado Sonorense realizaron el Foro de Responsabi-

lidad Social y Segunda Entrega de Reconocimientos

a Empresas Socialmente Responsables en Sonora.

El evento fue presidido por el Presidente de Co-

parmex Sonora Norte, Lic. José Eduardo Lemmen

Meyer González y el Ing. Armando Navarro Burruel,

Presidente de la Fundación del Empresariado So-

norense en Hermosillo, así como el Lic. Juan Carlos

Ruíz, Presidente Estatal de Fundación del Empresa-

riado Sonorense y el Ing. Carlos Ludlow, Consejero

nacional de Aliarse y CEMEFI.

Las empresas galardonadas son: Dab Develo-

pers Group, Félix y Sarmiento Abogados, Grameen

de la Frontera, Granera del Noroeste, HR Calidad

Organizacional Consultores, ICSA Ingenieros Civiles,

Invermerica Distribuidora de Fondos, León Paniagua

y Asociados, Maquinados y Tecnología, Navindustria

de Guaymas; Ofillamas, Pacífico Industrial, Pecua-

rius Laboratorios, Periódico El Imparcial, Pescahari-

na de Guaymas (Pegusa), y Pesquera Santa Mónica.

También se entregó distintivo a Planta Caffenio,

Proyectos y Construcciones Virgo, Servi Indus-

trias del Noroeste, Sonitronies, Tecno Desarrollos,

Yamana Gold Minera Meridian Minerales, Cobre del

Mayo, CT Internacional del Noroeste, Construpima,

Electro Controles del Noroeste, Espacio Desarrollos

Urbanos, Hermogas, LDM, Milenium Construcasa,

Mina Santa Elena, Proaoass, Timmins Gold Corp,

Aarson Productos Hospitalarios, Ambientes Sil,

AOASS, Compañía Minera Pitalla, Finvay, Grupo

Coliman (División Noroeste) AT, Grupo Coliman

(División Noroeste) FFN, Grupo Coliman (División

Noroeste) TRC.

Grupo Norson, Transportes Pitic, Hortícola del

Desierto, Minera Santa Rita, Mina El Chanate, Moly-

mex, Baidón y Asociados, Sales del Valle, Autos de

Hermosillo, Molino La Fama, Minas de Oro Nacional,

Cajeme Motors, ICIC Delegación Sonora, Institu-

to Tecnológico de Sonora, Unidad Navojoa, dando

oportunidad a cada una de ellas de expresar su

testimonio de ser distinguidas en este tema.

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Redacción / revista.stratego@gmail.com

Magistrada Magda Zulema Mosri Gutiérrez, Presidenta de la Segunda Sección de la Sala Superior del Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa.

La Magistrada Magda Zulema Mosri Gutiérrez,

Presidenta de la Segunda Sección de la Sala

Superior del Tribunal Federal de Justicia Fiscal

y Administrativa, participó en el tradicional desayuno

del Grupo Madrugadores de Hermosillo donde entre

muchas otras cosas habló de la importancia de los

Juicios en Línea.

En su charla con los Madrugadores indicó que el

Sistema de Justicia en Línea ha permitido aminorar

los tiempos de tramitación de los expedientes, por

ejemplo, notificaciones que podían tomarse dos me-

ses, hoy se pueden resolver hasta en cuatro días.

Esto significa, dijo, el ahorro de importantes re-

cursos, además de fortalecer y facilitar significativa-

mente el acceso de los gobernados a la justicia fiscal

y administrativa. El juicio en línea permite en breve

tiempo destrabar recursos que quedan inmovilizados

mientras se desarrolla el juicio, apuntó.

Durante su participación, la Magistrada Magda Zu-

lema Mosri Gutiérrez indicó que, gracias al Juicio en

Línea, el Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Admi-

nistrativa se ha colocado como el primer tribunal en

América Latina que promueve, sustancia y resuelve

Juicios en línea, reducen tiempo

Esto significa el ahorro de importantes

recursos, además de fortalecer y facilitar

significativamente el acceso de los

gobernados a la justicia fiscal y administrativa

los juicios a través de la Internet pues, entre sus

características, cuenta con un expediente electrónico

inalterable y seguro, e incluye todos los actos y he-

chos jurídicos en la sustanciación del juicio.

En su disertación, afirmó que uno de los desafíos

consiste en difundir y consolidar el Sistema de Jus-

ticia en Línea, como un mecanismo tecnológico de

vanguardia para litigar de manera eficiente, segura

y fácil.

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La pronta contratación se convierte en una mala contratación y la persona que integraste a tu equipo,

de un momento a otro deja de ser promesa para convertirse en amenaza

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Si quieres llegar lejos,

ve bien acompañado

5 preguntas básicas antes de elegir a nuestros colaboradores

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15REVISTA

Efraín Mendicuti es Licenciado en Ciencias de la Comunicación, egresado de la Universidad Anahuac, su experiencia profesional incluye haber laborado para algunos de los principales grupos de publicidad a nivel global como Grey Group y Wunderman, donde colaboró con importantes marcas como Ford Motor Company, ING, SEAT, Gerber, Diageo y Marlboro, entre otras.

Efraín Mendicuti / revista.stratego@gmail.com

Pero ¿Qué tan lejos podemos llegar con una

mala compañía?

Estamos arrancando nuevos proyectos o

nuevas etapas en nuestros trabajos; y no es raro que

en esta época del año muchas empresas comiencen

a formar, reestructurar o fortalecer sus equipos de

trabajo.

Currículus recomendados, perfi les referidos y car-

tas de presentación van y vienen.

Mientras unos mantienen la esperanza de por fi n

encontrar el empleo que solucionará su vida, otros

buscan con prisa cubrir la plaza vacante antes de que

sea ocupada para algo más. El hambre se junta con

las ganas de comer y la angustia del desempleo se

combina con la presión de cubrir una posición.

En un principio todo parece funcionar. Los “peros”

son enmudecidos ante la prisa de un oportuno nuevo

ingreso; y la falta de aptitud, o pero aún de actitud,

se cambian por la conveniencia de un sueldo más

accesible y el falso consuelo de un “ya aprenderá”…

Hasta que todo comienza a fallar.

La pronta contratación se convierte en una mala

contratación y la persona que integraste a tu equipo,

de un momento a otro deja de ser promesa para con-

vertirse en amenaza.

No siempre porque la persona contratada sea un

mal elemento sino porque tal vez se le colocó en el

lugar equivocado.

Según John C. Maxwell el 80% de las probabili-

dades de éxito en el desarrollo de un empleado está

en su contratación, así que en un proceso tan impor-

tante como este, no deberíamos tomar una decisión

sin antes plantearnos, al menos 5 preguntas básicas

para integrar a alguien a nuestro equipo (preguntas,

por cierto que también uno como candidato puede

hacerse para aceptar una posición).

Preguntas básicas antes de elegira nuestros colaboradores

1¿Sabe(s) hacer el trabajo que se requiere? ¿Tiene(s) el conocimiento, la experiencia y las ho-

ras de vuelo realmente necesarias para considerarse (te) un profesional, especialista o experto, con la ma-durez e inteligencia emocional básica requerida para el trabajo? ¿Es (eres) la mejor persona para hacerse cargo de esa labor o sabes que hay alguien más con quien aún no has(han) conversado?

2 ¿Comparte(s) los mismos valores y principios de la organización? ¿Son estos igual de importantes

para el/ella (ti)? ¿Será(s) capaz de mantener los más altos estándares de ética profesional al desempeñar-se (te) en el trabajo?

3 ¿Está(s) buscando la plaza por llenar (obtener) rápido una posición y salir del problema o real-

mente está(s) apasionado por el trabajo que va(s) a realizar? ¿Realmente esta(s) interesado(a) en crecer desempeñando ese rol o al primer obstáculo o primer externo que le (te) ofrezca mil pesos más pensará(s) en irse?

4 ¿Se trata de (eres tu) una persona capaz de liderar a todo el equipo de trabajo, incluso a la

cabeza de este?

5 ¿Abonará(s) positivamente a la dinámica del equipo, fortaleciendo los lazos entre sus

integrantes, o podría(s) ser un agente de conflicto? ¿Sumará(s) al equipo de trabajo y complementará(s) las capacidades de este para elevar la calidad y can-tidad del trabajo entregado? ¿Mejorará(s) el equipo y dejará(s) a quienes forman parte de este mejor de cómo estaban antes de trabajar con él/ella (contigo)?

Plantearse preguntas como estas puede resultar a veces difícil e incómodo, pero más seguro que no hacerlas a tiempo, sería mucho peor.

REVISTA16

Al consumidor poco le importa nuestro

precio y valor

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En efecto, la realidad como concepto amplio es

una construcción colectiva. Es decir, muchas

miradas subjetivas, hacen que algo pueda ser

tomado, en cierta forma, como real.

Ahora bien, cuando nos abstraemos de pensar en

el consumidor como un conjunto e intentamos pen-

sarlo en forma individual, tenemos que considerar

que en defi nitiva, lo que importa es la construcción

que los individuos hacen en función de su percepción.

Por lo tanto, para el consumidor no importa el pre-

cio que la empresa establezca para sus productos,

sino la percepción que él tenga de dicho precio. Es

decir, precios altos o bajos, caros o baratos no existen

sino en la mente de las personas, totalmente condi-

cionados por su conjunto de percepciones. Por ejem-

plo, un Rolls-Royce puede resultar (perceptualmente)

para un conjunto de personas, como “barato”.

En realidad, aquí aparece el otro concepto, que

juega en forma directa con el precio: El valor agre-

gado. Entonces, no importa el valor agregado que

la empresa asigne a sus productos, sino la percep-

ción que los consumidores tengan de dicho valor

(¿Es valor para ellos?). Por lo tanto, en lugar de caro

o barato, diremos que la percepción de valor pesa

más, pesa menos o pesa igual que la percepción de

precio.

En lugar de caro o barato, diremos que

la percepción de valor pesa más, pesa menos

o pesa igual que la percepción de precio

Sebastián Camiser / sebastian@ngmkt.com

Sebastián Camiser es director de marketing en New Generation Marketing y Monetization Manager en Paymentez (La plataforma de monetización de contenido virtual líder en América Latina). Además lleva ya varios años de docencia en Grado y Posgrado (Univer-sidad de Buenos Aires, Universidad Austral, Universidad de San Martin, entre otras). Recibe comentarios en sebastian@ngmkt.com

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Resumamos un poco:

La primera cuestión importante, es dejar de pensar en el precio y el valor como un genérico, sino pasar a pensar en la percepción del valor y del precio que los consumidores tienen de nuestros productos. ¿De qué sirve una estrategia de precios bajos, si así no lo interpretan nuestros destinatarios? ¿De qué sirve agregar valor en atributos que nuestros consumido-res no valoran? La segunda cuestión es la relación entre dichas

variables. Si la percepción de valor es mayor a la per-cepción del precio, tendremos (mientras la relación se mantenga) consumidores fieles. Si la percepción del precio es mayor a la del valor, probablemente los per-deremos (a menos que seamos un monopolio). Si la relación está empatada, retendremos a los consumi-dores hasta que un competidor venga con una mejor relación que nosotros.En próximos artículos intentaré dar una mirada más amplia sobre las bases de fidelización de clientes, y algunos modelos muy interesantes para poder clasi-ficarlos y segmentarlos.Como conclusión de lo recién desarrollado, creo que debemos comprender que todo lo que la empre-sa entregue como valor, precio, comunicación, o cualquier otro esfuerzo, es filtrado por la percepción de nuestros consumidores, y solo eso es lo que en definitiva, importa.

REVISTA18

Cambia tu paradigma de negocios:ZO

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Es hora de ganar-ganar

El nuevo reto de futuro es tener contento a todo el mundo, aplicando acuerdos que generen razones a todos los actores del proceso productivo para vincularse emocionalmente y dar lo mejor de sí

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Una de las cualidades más

apreciadas en los nego-

ciadores del pasado era su

capacidad para cerrar acuerdos

económicos favorables para la

empresa a la que representaban.

Estábamos en una etapa en la

que los resultados económicos primaban por encima

de todo y uno de los caminos para alcanzar buenos

beneficios era “apretar” a la otra parte y sacarle lo

máximo a cambio del mínimo dinero.

Y no estoy diciendo que los resultados dinerarios no

sean una prioridad para cualquier empresa, sino que

esos resultados deben nacer como consecuencia de un

determinado “saber hacer” y es aquí en donde debe-

mos poner el interés, puesto que los números serán la

consecuencia de ello y no un fin en sí mismos.

El máximo “provecho”

Volvamos al asunto de la razón de ser de aque-

llos directivos de hace años. Las empresas buscaban

buenos negociadores económicos para todos los ám-

bitos de actuación y así, por ejemplo:

1Un buen director de Recursos Humanos (odiosa

palabra, por cierto) era aquel que lograba au-

mentar la productividad de las personas sin que ello

tuviera como sobrecoste económico un aumento de

salarios.

2 Un buen negociador en el campo de las

compras era aquel que apretaba los márge-

nes a los proveedores y cerraba acuerdos venta-

josos para su organización abaratando el coste de

compra de la materia prima.

3 En el campo financiero, el buen negociador te-

nía como finalidad captar recursos financieros al

precio más asequible posible, para lo cual tenía ca-

bida la estrategia de recortar los dividendos a pagar

y quedarse con el dinero como reservas de capital.

4 Y a nivel de ventas, el objetivo de los directores

comerciales era colocar el producto en el merca-

do al precio más alto posible y a la mayor cantidad

de público posible, para lo cual cualquier argucia era

aceptable, si cumplía ese objetivo y no se descartaba

el “engaño” como estrategia comercial.

¿A dónde nos lleva todo eso? Lo estamos viendo

en el día a día: empleados descontentos que trabajan

con la sensación de sentirse “explotados por el patro-

no”, proveedores asfixiados por la presión a la que se

ven sometidos a la hora de reducir costes, inversores

con la sensación de que la empresa nunca encuentra

el momento de repartir beneficios, y clientes que no

perciben un valor acorde con el precio que pagan y

se desencantan del producto que acaban de recibir.

Eso sí, cuando los directores generales hacen sus

balances anuales y sacan conclusiones de la gestión

realizada, esbozan una sonrisa de oreja a oreja y

duermen tranquilos con la sensación de que están

realizando una buena gestión para su negocio; la

rentabilidad obtenida así lo demuestra.

Lic. Juan José Romero Crusat

jjromerocr@gmail.com

Relación de dos fases

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Quienes actúan con esas premisas olvidan un concepto

sumamente importante: cualquier negociación tiene

dos partes:

La primera es el acuerdo propiamente dicho, esto es, los

términos que se pactan con la otra empresa y/o persona y

que son los que entran en vigor una vez firmados.

La segunda y no menos importante, es la relación que se

establece entre ambas partes y que, en muchos casos,

tiene mayor importancia que los términos del acuerdo

propiamente dicho.

No tener en consideración este segundo punto es un error

de tal envergadura que muchas organizaciones acaban

quebrando por los problemas derivados de este descuido.

Son empresas con una claro enfoque cortoplacista que

pretenden presentar buenos resultados lo antes posible

pero que, con ello, comprometen su viabilidad futura.

Veamos algunos ejemplos:

1En el campo de la contratación de personal, un direc-

tor de Recursos Humanos puede pensar que está ce-

rrando un buen acuerdo al contratar a un joven licenciado

a un salario inferior al que se merece por su cualificación,

pero se olvida de cómo ese trabajador se sentirá en su día

a día una vez que la ilusión por haber sido contratado haya

desaparecido y tome conciencia del salario que cobra a

cambio del conocimiento que puede aportar a la empresa.

Ese desencanto se acabará traduciendo en falta de mo-

tivación, pocas ganas de implicarse y constantes quejas

por la falta de reciprocidad en la relación “que ofrezco

versus qué recibo a cambio”. A mediano plazo comenzará

a replantearse su continuidad en la empresa y, una de dos,

o se marchará en búsqueda de una nueva oportunidad

para ver reconocida su formación académica, o se quedará

dentro de la empresa (en caso de no encontrar salida) con-

virtiéndose en un foco de problemas para los demás, fruto

de su desgana y sus constantes quejas. ¿Fue una buena

negociación haber planteado un salario beneficioso para la

empresa y perjudicial para el empleado?

2Del lado de los proveedores sucede otro tanto; pen-

semos por ejemplo en la cadena de distribución de

un producto. Si a nuestros proveedores no les damos un

margen satisfactorio de ganancia con nuestro producto

dejarán de tener alicientes para promocionarlo ante el

cliente final y pasará a segunda o tercera fila en su orden

de prioridades. Esto se traducirá en una falta de empuje

promocional y repercutirá en la empresa a modo de menor

cuota de ventas. ¿Fue una buena negociación haber recor-

tado los márgenes al distribuidor hasta niveles tan bajos?

3Si pensamos en proveedores de materias primas a los

que tratamos de presionar para que nos vendan a pre-

cios baratos, lo lógico es que ellos reduzcan a su vez la ca-

lidad de los bienes o servicios que nos entregan para evitar

perder mucho margen y entrar en pérdidas. Esa merma de

calidad que vamos a recibir probablemente también tenga

consecuencias en el producto que nosotros ofertamos, con

lo cual estaremos decepcionando a nuestros clientes e “in-

vitándoles” a marcharse a otro competidor. ¿Fue una buena

negociación haber presionado a nuestros proveedores?

4Reflexionemos ahora sobre los inversores, esos que

nos prestan su capital a cambio de un beneficio

esperado. Si nosotros no somos generosos con ellos y

defraudamos sus expectativas, rápidamente se desharán

de las acciones de nuestra empresa y entrarán en cualquier

otra compañía que les de una rentabilidad mayor. Tratar de

recortar beneficios a los inversores destinando el dinero a

reservas o “disimulando” los beneficios en otras partidas,

puede suponer que la empresa tenga problemas para cap-

tar capital inversor y comprometa su viabilidad futura.

5 Y por poner un ejemplo más, pensemos en aquellas

empresas que enfocan su estrategia comercial a ganar

cuánto más dinero mejor desvinculando el precio el produc-

to del aporte de valor para el cliente. Estrategias comercia-

les agresivas pueden ser eficaces desde el punto de vista

de la captación de nuevos consumidores, pero si éstos no

encuentran valor diferencial en el producto lo más probable

es que la siguiente vez que tengan que repetir compra se

planteen probar “suerte” en otra empresa diferente, con lo

cual ese buen resultado a corto plazo fruto de la estrategia

comercial agresiva se verá cuestionado por la mala reputa-

ción generada y por la falta de fidelización de los clientes.

¿Es un buen negociador aquel que solo piensa en precio

cuando tiene que “colocar” un producto en el mercado y

descuida el aporte de valor al consumidor?

Juan José Romero Crusat, es consultor profesional. Es socio-fundador de empresas como Suma Importancia y Kdemius, además de Profesor asociado del ISEI en el área de Autoliderazgo y en Social Business School.

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Relaciones duraderas de ganar-ganar

Todo lo aquí expuesto debe llevarnos a una conclu-

sión: el camino para que las cosas nos vayan bien no

tiene que ver con las estrategias negociadoras a corto

plazo basadas en ajustar precios para lograr mayores

beneficios. Tiene que ver con entablar relaciones dura-

deras con todos aquellos que pueden aportar valor a la

empresa, confiando que a medio plazo se obtengan los

resultados esperados.

Y los hechos así lo demuestran: las empresas se

preocupan por el bienestar de sus empleados y cuen-

tan con una plantilla de trabajadores felices, bien re-

conocidos y bien remunerados, que además ofrecen

márgenes satisfactorios a sus proveedores para que

éstos se sientan motivados para promocionar el pro-

ducto con interés e involucración, que remuneran ade-

cuadamente a quienes apuestan sus dineros por ellas,

dándoles, además, nuevos motivos para acudir a futu-

ras ampliaciones de capital, y finalmente, aquellas em-

presas que procuran tener contentos a los clientes en

base a aportarles productos con un claro valor diferen-

cial, son organizaciones que tienen todos los boletos

para convertirse en exitosas y referentes en su sector.

En definitiva, el gran reto de futuro para muchos

directivos consiste en mudar ese viejo pensamiento

inculcado en otros momentos de la historia económi-

ca que decía que los resultados se obtenían en base

a negociaciones económicas agresivas y rotundas,

en todos los ámbitos de la empresa, para comenzar

a aplicar acuerdos “win-win” (yo gano-tú ganas) que

generen razones a ambas partes para vincularse emo-

cionalmente y dar lo mejor de sí.

En el corto plazo quizá los resultados sean peores,

pero no cabe ninguna duda que a mediano y largo pla-

zo la solidez de estas relaciones traerá frutos mucho

mayores que los que hubiéramos logrado con un pen-

samiento cortoplacista de presión a los demás. ¿Esta-

mos preparados para este cambio?

Reciban un cordial saludo.

El gran reto para muchos directivos consiste en dejar atrás ese viejo pensamiento en donde los resultados se obtenían en base a negociaciones económicas agresivas y rotundas

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rebasa por la “izquierda” a EU

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Lic. Demian Duarte García / demiandu1@me.com

Es un cambio de paradigma brutal

que marca un cambio histórico en la cuestión

geoeconómica y es el surgimiento de un nuevo orden mundial

En algún momento tenía que pasar, el detalle

es que nunca pensé que fuera tan pronto. La

economía de China rebasó este año a la de Es-

tados Unidos como la mayor economía del mundo

y eso es algo de verse, meditarse y eventualmente

digerirse.

No es poca cosa, de hecho es un cambio de pa-

radigma brutal que marca un cambio histórico en la

cuestión geoeconómica y el surgimiento, o más bien

la confirmación del surgimiento de la nueva gran po-

tencia que de alguna manera hace un equilibrio en

el juego del poder mundial, pues si China le puede

competir en lo económico a Estados Unidos, lo supe-

ra 4 a 1 en lo poblacional, seguramente tendrá en el

futuro capacidad de retarlo en lo bélico, sobre todo

cuando ese gigante de Asia, eleve sus aspiraciones

de dominio territorial y comience a ver a Estados Uni-

dos como el rival a vencer, tal como venía sucediendo

entre la Unión Soviética y el vecino del norte a lo

largo de la guerra fría, que como usted sabe terminó

en 1989 con la caída del Muro de Berlín y la llamada

“cortina de hierro”.

Sorprende por la velocidad con que se mueve

Hoy todo occidente mira azorado el surgimiento

de un nuevo orden mundial, no sólo con China a la

cabeza, sino con otro país de Asia como es la India en

tercer lugar (EU es el segundo como ya mencione),

Japón pasa de tercero a cuarto lugar; Alemania, el

gigante de Europa, se va al quinto lugar, seguido de

Rusia —el otro gran rival global de los Estados Uni-

dos— en sexto; Brasil, en séptimo; Francia, en octa-

vo; Indonesia, en noveno; Reino Unido, en lugar 10;

México, en un sorprendente lugar 11 (luego de haber

caído hasta el 18); y por último, en este top de los

“países más ricos del mundo”, Italia, con el lugar 12.

Aclaro es una medición del tamaño de la economía

con datos consolidados al cierre del 2014 de acuerdo

con estimaciones que hace el Fondo Monetario Inter-

nacional, no tiene que ver con el ingreso per cápita

de los ciudadanos de esos países, ni con la calidad de

vida (países como China, México, la India, Indonesia

y Brasil, saldrían muy mal parados ahí).

Después de los titulares que toma China en este

asunto, me parece fundamental subrayar la presen-

cia de todo el bloque BRIC (Brasil, Rusia, India, Chi-

na) en este top 12, lo que confirma la trascendencia

de las economías emergentes como nuevos actores,

y de hecho la presencia de Indonesia y México lo

refrenda. De hecho en esta medición lo que todos

conocemos como “primer mundo”, resulta bastante

golpeado y nos muestra un cambio radical, pues los

protagonistas de siempre han sido desplazados de

la escena.

Es evidente que si la medición fuera por ingreso

por ciudadano aparecerían en la gráfica países como

Austria Luxemburgo, Suecia y Dinamarca en los pri-

meros lugares, y si habláramos de calidad de vida los

protagonistas serían otra vez Suecia y Dinamarca,

acompañados de Australia y Canadá, sin embargo en

este momento hablamos del peso específico de cada

país en el orden económico mundial, y claro que para

quienes acostumbramos a vivir como una especie de

asociados económicos de los estadounidenses, esta

información es una sacudida al modo en el que en-

tendemos el mundo.

REVISTA24 REVISTA24

La gran paradoja China muestra enormes fallas,

ya que cuenta con una clase alta consolidada, una clase media

emergente y el restante 70% de su población vive en la

marginación y a duras penas sobrevive

En Twitter @demiandu En Facebook Demian Duarte García

Estados Unidos está en plena recuperación

Desde hace años la economía mundial está atada

a lo que ocurre o deja de ocurrir en China, las ven-

tas de materia primas, de incluso las expectativas de

crecimiento tienen que ver con los resultados de ese

país. No es poca cosa, China llegó a ser la primera

economía del mundo, por la simple y sencilla razón

de que su población es un 15% de la población del

mundo. También su modelo de gobierno autocráti-

co, basado en una administración central de planes y

proyectos les permite tener control completo de los

factores, desarrollar los proyectos más descabellados

y aun así abonarle al desarrollo de su economía.

Además China ha logrado crear una economía de

consumo que alcanza aproximadamente al 30% de su

población, es decir se trata de una masa de consu-

midores que de alguna manera iguala a la población

de los Estados Unidos, lo que le ha dado un empuje

enorme a su mercado interno, al grado de que ya las

grandes compañías automotrices y tecnológicas del

mundo ven en China a un nuevo mercado estratégico

que compite con el de Estados Uni-

dos, Alemania y Japón.

La gran paradoja China se ase-

meja a la mexicana, que guarda-

das las proporciones muestran las

enormes fallas de dos economías

emergentes, y es que se trata de

países con una clase alta consoli-

dada, una clase media emergen-

te, lo que compone un tercio de

su población. El detalle es que el

restante 70% vive en la margina-

ción y a duras penas sobrevive.

En China hablamos de 800 millones de personas

que no tienen dinero suficiente para sobrevivir, pero

eso a su gobierno no le preocupa, porque eventual-

mente su éxito económico y crecimiento anuales del

10% les permitirán incorporar a más y más chinos al

nuevo estándar de líder económico global (en México

con crecimiento que van del 1 al 2% difícilmente po-

dremos ver eso en mucho tiempo), sin embargo esto

ilustra mucho el tipo de reto económico que enfrentan

el mundo y el gigante que hoy ha sido desplazado.

Lo más interesante en todo esto, es que Estados

Unidos en apariencia ha logrado recuperarse de la

más profunda crisis moderna de su economía y ya

crece a tasas que se acercan al 5%, genera empleo

y consumo, y como la potencia industrial, económica

y sobre todo bélica que representa, no creo que esté

muy satisfecho con el papel de segundón.

Veremos qué pasa.

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El crecimiento logrado por Sonora de 2009 a 2014, lo coloca entre los cinco estados más dinámicos de México,

junto con Coahuila, Aguascalientes, Querétaro y Guanajuato

Logra Padrés los mejores

números en los últimos 40 años

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A menos de un año de terminar su gestión

como gobernador, Guillermo Padrés Elías

puede presumir algo que sus antecesores

sólo anhelaron: Lograr los mejores resultados en

materia económica de los últimos 40 años.

Los números (de fuentes federales) son más que

contundentes: En su administración el crecimiento, el

empleo y los ingresos aumentaron en niveles récord.

Luego de su Quinto Informe, sin duda la oposición

hará todo lo posible por descalificar lo hecho en este

sexenio, pero la realidad es que los resultados son cla-

ros, provienen de fuentes distintas al Gobierno estatal

y están plenamente acreditados y documentados.

En materia de crecimiento económico, de acuerdo

con el Inegi, en los últimos 5 años la economía sono-

rense ha crecido a una tasa del 5% anual, la más alta

de los últimos siete sexenios y por encima del 3.2%

del promedio nacional durante el mismo periodo.

De hecho, de 1973 al 2009, la economía sonoren-

se sólo logró crecer a una tasa anual del 3%.

El crecimiento logrado por Sonora de 2009 a 2014,

lo coloca entre los cinco estados más dinámicos de

México, junto con Coahuila, Aguascalientes, Queré-

taro y Guanajuato.

En lo que respecta a la generación de empleos,

de septiembre de 2009 a septiembre de 2014, en

Sonora se han creado un total de 113 mil 211 nuevos

puestos de trabajo netos (descontando altas y ba-

jas), según cifras del Instituto Mexicano del Seguro

Social (IMSS).

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Lic. Luis Alejandro Romero Ayala / elbbone@hotmail.com

Ingreso per cápita

Ingreso per cápita al último año de cada sexenio(Cifras en dólares por persona)*Cifras estimadas al primer trimestre de 2014. Fuente: Inegi y Conapo

Crecimiento económico

Tasa anual de crecimiento económico en Sonora por sexenios

*Cifras estimadas al primer trimestre de 2014. **El crecimiento nacional promedio entre 2009 y 2014 es de 3.2% Fuente: Inegi

Para que usted dimensione si esos 113 mil em-

pleos son muchos o son pocos, tome en cuenta que

de 1991 a 2009 en el estado se crearon un total de

110 mil 592 empleos. Es decir, los empleos creados

en estos cinco años, superan los generados en los 18

años anteriores.

Mejores empleos

Pero no solamente se crearon más empleos en So-

nora, lo mejor es que se abrieron

plazas de mejor calidad y fuera de

las grandes áreas urbanas de la

entidad.

Con Armando López Nogales

un 96% del empleo generado en

su sexenio fue creado en sólo 3

municipios: Hermosillo, Cajeme y

Nogales. Con Eduardo Bours esas

mismas ciudades representaron

el 85% de las plazas creadas en

su administración.

REVISTA28

En 2009 el ingreso per cápita en el estado era de 8 mil 804 dólares por habitante, mientras que este 2014 alcanza los

13 mil 299 dólares, su nivel más alto de la historia

Alejandro Romero es Director de Análisis de la Secretaría de Economía del Gobierno del Estado de Sonora. Eco-nomista y analista financiero con más de 17 años de experiencia en el periodismo económico y de negocios.

Comentarios: elbbone@hotmail.com Sígueme en Twitter: @AlexRomeroAyala

En contraste, con Guillermo Padrés estos tres

municipios sólo han concentrado el 62% del empleo

generado, mientras que el resto del estado ha parti-

cipado con el 38% restante.

Además con López Nogales el 94% de los empleos

fueron aportados por el comercio y los servicios,

mientras que con Eduardo Bours este mismo sector

proporcionó 58% de los puestos de trabajo creados.

Por el contrario, con Padrés la industria ha con-

tribuido con el 57% de los nuevos empleos, esto de

la mano de sectores de altos niveles salariales como

son el minero, automotriz y aeroespacial.

Gracias a esto, un 83% de los nuevos empleos

creados en Sonora en los últimos cinco años tiene

sueldos superiores a los 3 salarios mínimos. En con-

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Transformación del empleo

Generación de empleo

Transformación de la generación de empleos formales en Sonora

Empleos formales generados en Sonora por sexenios

ND: No disponible SM: Salarios mínimos Fuente: IMSS*Cifras hasta septiembre de 2014.

*Cifras hasta septiembre de 2014. Fuente: IMSS

traste, antes sólo el 69% de las plazas generadas

contaba con ingresos arriba de los 3 salarios mínimos.

Esto significa que en el sexenio de Guillermo Pa-

drés se ha dado una transformación de fondo en la

generación de empleos, con una mejor distribución en

la entidad y además con empleos de mejor calidad.

Finalmente, este crecimiento económico y del em-

pleo se ha traducido en un aumento de un 50% en el

ingreso per cápita de los sonorenses.

En 2009 el ingreso per cápita en el estado era de

8 mil 804 dólares por habitante, mientras que este

2014 alcanza los 13 mil 299 dólares, su nivel más

alto de la historia.

Esos son los números. En los hechos, este creci-

miento se ha visto reflejado en proyectos como la

expansión de la planta Ford de Hermosillo, la apertu-

ra del hangar para reparación de aviones en Cajeme,

el inicio de operaciones en Hermosillo de Latecoere,

empresa dedicada al ensamble de puertas para avio-

nes, el arranque de la compañía Ameron en San Luis

Río Colorado, y así podríamos citar decenas de pro-

yectos materializados en esta administración.

Es cierto que estos resultados no son suficientes

y falta mucho por hacer, pero nadie puede negar que

representan un gran avance y una clara diferencia

respecto a lo que se hizo en sexenios anteriores, pé-

sele a quien le pese.

Con el abasto de agua asegurado en Hermosillo,

y con la llegada del gas natural al Sur de Sonora, sin

duda todavía vienen mejores cosas para Sonora en

los próximos años.

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¿Sabes por qué hay grandes diferencias entre nuestros colaboradores introvertidos y extrovertidos?

¿Qué hay con el nivel

de alerta?

¡¡Bájale al voluuummmeeeen!! Ó ¡¡Súbele, súbele,

súbele más al volumen!! Estas dos expresiones son

de lo más común escuchar cuando algún sonido,

música o conversación nos incomoda o nos agrada.

El nivel de alerta de las personas sirve para reac-

cionar instantáneamente ante los acontecimientos de

emergencia, sobretodo, cuando nuestra integridad,

física o moral, se ve amenazada.

Sin embargo, en los momentos de tranquilidad,

este nivel de alerta no baja al mismo nivel para to-

dos. Hay una hormona precursora de la adrenalina

llamada Norepinefrina que regula nuestro nivel de

alerta en momentos de calma, la cual mantiene más

o menos alerta a las personas, y que se produce en

diferentes cantidades, según la persona.

El 30% de la población se encuentran en los extre-

mos del nivel de alerta por la mayor o menor produc-

ción de Norepinefrina. En el 15%, la producción de

esta hormona se da en mayor abundancia, por lo cual

su nivel de alerta es muy elevado, aún en momentos

relajados, por lo que es muy fácil para ellos que se

ofusquen con los ambientes de voz, sonido o ruidos

altos o muy altos.

Se distraen fácilmente por ambientes activos o di-

námicos, ruidosos o de mucho tráfico de personas,

razón por la cual y buscan “refugiarse” en ambientes

de calma, más reservados y con pocos distractores,

para enfocar su atención en los que les ocupa. Por

ello a estas personas les llamamos introvertidas.

El otro 15% de la población, por el contrario, su ni-ZO

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REVISTA 31

Roberto Miramontes es asesor profesio-nal. Publica el blog superacionprofesio-nal.wordpress.comRecibe comentarios en Skype: roberto.mi-ramontes y al email: miramontes92000@gmail.com

Lic. Roberto Miramontes Arroyo / miramontes92000@gmail.com

vel de alerta es muy bajo, por lo que, para mantener-

se alertas y despiertos buscan ambientes mucho más

dinámicos y “ruidosos”, pudiendo tener ambientes de

mucho tráfico, dispositivos encendidos simultánea-

mente, sonidos altos o conversaciones cruzadas. A

estas personas les solemos llamar extrovertidos.

Lamentablemente en los centros de trabajo, de

estudio o del mismo hogar no se considera este as-

pecto, imponiendo los ambientes sin consideración

de quienes ocupan estos espacios.

En muchas ocasiones al introvertido se le estereo-

tipa como retraído y poco sociable, reservado, ais-

lado y hasta se exagera calificándolo de deprimido.

Al extrovertido, se le tacha de caótico, exagerado

en su tono de voz alto, poco concentrado en lo que

hace, etc. Dos juicios totalmente equivocados.

Por lo expuesto, es muy conveniente identificar,

conocer y comprender a ese 30% de nuestro equipo

de colaboradores o subordinados para acordar el am-

biente óptimo a sus cualidades y lograr un desempe-

ño mucho más productivo.

15 inventos mexicanos

REVISTA32

Ing. Fernando Gallardo Ybarra / fgallardo@alarmaspitic.com

Según datos del Instituto Mexicano de la Propie-

dad Industrial (IMPI), existen al menos 200 mil

inventos mexicanos registrados o patentados,

aunque estamos lejos de las cifras registradas por eco-

nomías más “avanzadas” nuestros datos no reflejan

la verdadera capacidad creativa y de innovación que

tenemos en México.

De una serie de 15 inventos, veamos los primeros

cinco que nos llenan de orgullo y que sí reflejan nues-

tro potencial.

1Pilotes de Control

Los pilotes de control fueron diseñados por el Ing.

Mexicano Manuel González Flores en 1951 como una

mejora de los pilotes de punta utilizados para la ci-

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mentación de estructuras. La necesidad surge por las

condiciones del suelo de la Cd. de México derivadas

de la extracción de agua del subsuelo y su origen na-

tural, ya que esta ciudad fue construida en el lago de

Texcoco.

Algunos edificios muy antiguos y con enorme valor

histórico presentaban sobre exposición del suelo, hun-

dimiento y resquebrajamiento de estructuras. Como el

caso más comentado a nivel nacional e internacional

de la Iglesia de las Capuchinas.

En zonas de elevada compresibilidad y baja resis-

tencia a soportar las cargas, junto con el hundimiento

debido a las características del suelo, es necesaria una

cimentación adecuada. El pilote de control es una me-

jora a los pilotes de punta que van unidos de manera

(Primera parte)

Iglesia antes de la reparación. Iglesia después de la reparación.

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La creatividad mexicana trasciende fronteras y todavía tiene mucho por aportar al progreso de la humanidad

rígida a la estructura. Esta modificación consiste en

cambiar la unión rígida por un mecanismo de carga

con componentes de material compresible entre el pi-

lote y la estructura, esto permite al edificio moverse

junto con los cambios del suelo sin verse afectada por

la unión rígida de los pilotes tradicionales.

2Proyecto GNOME

www.gnome.org

GNOME es dirigido por la fundación GNOME, una or-

ganización sin fines de lucro. Su comité directivo es

elegido democráticamente y las decisiones son toma-

das por los ingenieros que están haciendo el trabajo

técnico. Trabajadores de casi cien compañías de todo

el mundo han contribuido desde que inicio.

El proyecto GNOME es considerado importante den-

tro del ecosistema de software libre.

GNOME es un entorno de escritorio e infraestructu-

ra de desarrollo para sistemas operativos GNU/Linux,

Unix y derivados Unix como, BSD o Solaris; compues-

to enteramente de software libre.

El proyecto fue creado por los mexicanos Miguel de

Icaza y Federico Mena y forma parte oficial del proyec-

to GNU. Que le valió, al primero, diversos reconoci-

mientos y premios como el “Free Software Foundation

Award” en 1999, el “MIT Technology Review Innovator

of the Year Award” en 1999, y fue nombrado uno de

los 100 innovadores para el nuevo siglo de la revista

Time, en septiembre de 2000.

GNOME nació como una alternativa a KDE bajo el

nombre de GNU Network Object Model Environment.

La primera versión de GNOME (1.0) fue lanzada en

marzo de 1999. Actualmente, incluyendo al español,

se encuentra disponible en 166 idiomas.

El Proyecto GNOME, según sus creadores, provee

un gestor de ventanas «intuitivo y atractivo» y una

plataforma de desarrollo para crear aplicaciones que

se integran con el escritorio. El Proyecto pone un gran

énfasis en la simplicidad, usabilidad y eficiencia. Otros

objetivos del proyecto son:

La libertad para crear un entorno de escritorio que

siempre tendrá el código fuente disponible para reuti-

lizarse bajo una licencia de software libre.

El aseguramiento de la accesibilidad, de modo que

pueda ser utilizado por cualquiera, sin importar sus

conocimientos técnicos y discapacidad física.

Hacer que esté disponible en muchos idiomas.

Un ciclo regular de liberaciones y una estructura de

comunidad disciplinada.

3Book on Demand

(libro sobre demanda)

Invento desarrollado por el mexicano Víctor Celorio

y que consiste en un sistema de impresión de libros

completo, desde el software de formato para impre-

sión hasta la máquina de impresión de la que sale el

libro completo, listo para su distribución.

Este revolucionario invento permite a los autores

de todas las clases ver sus obras impresas mucho más

rápido y a un costo razonable por un número de ejem-

plares grande o pequeño.

Como inventor, Víctor Celorio ha obtenido varias

patentes, entre otras por la tecnología conocida po-

pularmente como Book On Demand, o Libro por Pe-

dido, al igual que otra por la tecnología de Impresión

Distribuida en la que un libro electrónico es distribui-

REVISTA

Miguel de Icaza.

Tecnología de Book on Demand.

REVISTA34

do entre tantos centros de impre-

sión como sean requeridos para su

producción y entrega inmediata,

creando así una red muy vasta de

librerías y bibliotecas digitales. (US

PATENTS 6012890,1 6213703,2

Chinese Patent 97705, Mexican

Patent 241092, others3). Se le

considera uno de los diez invento-

res latinoamericanos más importantes. En 2009 fue

elegido para dar el discurso de bienvenida a los más

de mil estudiantes de Ingeniería de la Universidad de

Florida.

4Maíz de alta calidad proteínica

(QPM, por sus siglas en inglés).

La Doctora Evangelina Villegas Moreno, especialista en

bioquímica de cereales, creó un maíz con el doble de

calidad proteínica y con 10% más de grano que las

variedades tradicionales.

Este nuevo producto es un instrumento en la lucha

contra la hambruna en el mundo. Con su colega, el Dr.

Surinder Vasal, compartieron el Premio Mundial de Ali-

mentación del año 2000, por ese logro. En ese mismo

año obtiene también el Premio L’Oréal-UNESCO para

mujeres científicas, latinoamericanas.

En un estudio realizado en Nicaragua titulado “Efec-

tos de la ingesta de maíz de alta calidad de proteína

(QPM) versus maíz convencional en el crecimiento y

la morbilidad de niños nicaragüenses desnutridos de

1 a 5 años de edad” (2008) por Eveling del Carmen

Ortega Alemán et al. Demostraron que el maíz QPM

mejoró significativamente el estado nutricional de ni-

ños severamente desnutridos sin impacto negativo en

el sistema inmunológico.

En el centro y sur de América, así como en otros

países, existe un serio problema de desnutrición por la

abundante pobreza que impera en esas regiones. Este

desarrollo tiene una enorme relevancia ya que posee

grandes ventajas: no es transgénico (es un producto

orgánico), es un alimento tradicional de América latina

y ha demostrado su eficacia en la nutrición.

5Concreto translúcido.

Desde que los romanos observaron que la ceniza

volcánica adquiría propiedades sumamente útiles para

la construcción de muros cuando se mezcla con cal

y agua han sucedido muchas innovaciones y nuevos

descubrimientos, pero el milenario paradigma de pa-

redes opacas y ventanas de vidrio está siendo abatido

por recientes hallazgos científicos en los que México

es protagonista gracias a la patente del ilum nombre

del aditivo secreto inventado por los Ingenieros Civi-

les José Carlos Pérez Sánchez y Sergio Omar Galván

Cázares.

Llamado internacionalmente concreto translúcido,

cuenta con propiedades mecánicas incluso superio-

res a las del concreto tradicional, haciendo posible la

construcción de edificios con muros trasparentes que

sustituyan al vidrio, pisos translúcidos de menor peso

y densidad, pero de igual o incluso mayor resistencia.

Estructuras poli-cromáticas que resistan las condicio-

nes climáticas y físicas más exigentes, y el aprovecha-

miento en transmisión de electricidad y datos a través

del concreto, al igual que ahorros en la iluminación y

en la calefacción de las construcciones. El costo del

producto, comparado con el concreto tradicional no es

demasiado alto, haciendo muy atractivo el producto

y para su fabricación no se requieren cambios en las

fábricas de cemento actuales.

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