edición 28 revista stratego
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REVISTA STRATEGO Es un medio especializado en la estrategia empresarial y de negocios; su objetivo principal es captar y difundir la cultura empresarial para contribuir así al fortalecimiento del espíritu emprendedor y al crecimiento económico. Recibimos comentarios y colaboraciones en el email: [email protected]TRANSCRIPT
Año 3 | Edición No. 28 | Hermosillo, Sonora | $ 40.00
Empresas • Negocios • Economía • Liderazgo • Marketing
Celebra UTec CFE 13 años | 10 empresarios modelo
Lidera Sonora al norteSus resultados en los últimos tres años son
históricos
Alto desempeño
Degradación moral
Saber motivar
5 E’s del emprendedor
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¿Qué nos motiva?Editorial
Celebra UTec CFE 13 añosEspecial
Tan sol@s y rodeados de genteLic. Nancy Elena Hernández, M.E.
Impulse el alto desempeño de su empresaLic. Ramón Osuna Gilles MDO
Alerta: degradación ambiental es efecto de la degradación moral Lic. Jesús Moisés Delcid
10 empresarios que marcan rumboEspecial
Lidera Sonora el norteLic. Luis Alejandro Romero Ayala
Las 5 E’s del emprendedorEfraín Mendicuti
Saber motivarJosé Luis Trechera Herreros
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Editor-Publicista: Jesús Guillermo Frescas Tovar - [email protected] | Comercialización: Miguel Alberto Frescas Tovar - [email protected] | Redacción: María Higuera Duarte - [email protected] | Diseño editorial: L.D.G. Andrés Coronado - [email protected] | Administración: C.P. María Alejandra Alatorre Carnero | Colaboradores: Lic. Alejandro Romero Ayala, Lic. María Guadalupe Sánchez Gerardo, Lic. Carlos Olea Ocaño, Lic. Nancy Elena Hernández, Dr. Jorge Gutiérrez Ramos, Lic. Jesús Moisés Del Cid, Lic. Samuel Eduardo García, Lic. Ramón Osuna Gilles, Lic. Arturo Soto Munguía, Ing. Hernán Chávez Boubión, Juan Camaney | Envíenos sus comentarios o colaboraciones al e-mail: [email protected]
Revista STRATEGO es una publicación de Editorial Stratego S.A. de C.V. y su objetivo es ser un vehículo eficaz para la difusión de la cultura empresarial en Sonora y el Noroeste de México.
Editorial Stratego S.A. de C.V., Ave. Seguro Social No. 74,
Col. Modelo, Hermosillo, Sonora.
VENTAS: (662) 244-7950
Registros de ley en trámite
Periodicidad: Mensual, Tiraje: 4,000, Pass along: 3.5, Audiencia: 14,000, Circulación: Hermosillo, Perfil del lector: Hombres 80% Mujeres 20%, NSE: A 35% B 53% C+ 12%.
Todo agente obra por un fin, esta es la verdad on-
tológica que explica fundamentalmente la motiva-
ción humana.
En términos filosóficos, el fin o la finalidad es lo pri-
mero que el agente determina, aunque es lo último que
consigue o logra, en otras palabras, nos mueve a actuar
lo que hemos fijado como meta de nuestra acción.
En términos del multinivel, primero hay que soñar,
para alimentar nuestra acción que nos lleve a convertir
esos sueños en realidad.
En términos financieros, primero hay que determinar
el nivel de rentabilidad y la utilidad, para establecer las
estrategias empresariales que nos den las ganancias que
deseamos.
Y así, la forma de decir la misma verdad se puede
multiplicar a la “n” de acuerdo al quehacer que nos ocu-
pe, sin embargo subyace el hecho de que es el fin el que
determina qué hay que hacer.
Ahora bien, siendo el hombre un ser contingente,
limitado en el tiempo y en el espacio, su finalidad, sin
embargo, es extratemporal, de cierta manera es infinita,
eterna. Y la razón está en que el hombre se constituye de
cuerpo y espíritu, lo que lo eleva sobre la mera finalidad
material.
En otras palabras, lo que mueve al hombre no es el
mero deseo de cosas limitadas y caducas, sino que pri-
mordialmente es motivado por el ser, por el bien, por la
verdad, por la unidad, por la belleza, donde quiera que
estos principios sean identificados.
Más que alimento, el hombre busca permanecer en
el ser; más que reconocimiento, el hombre busca hacer
el bien; más que realización personal, el hombre busca
la verdad; la necesidad de seguridad es un reflejo de la
necesidad de unidad, de armonía; su afán de trascender
es su necesidad de ser plenamente.
Me parece que los sistemas que explican la motiva-
ción, como la piramide de Maslow y los otros que amplia-
mente se exponen en esta edición de Stratego, reflejan
diferentes tipos de bienes que motivan a la persona a
obrar. Pero notemos que se trata de bienes, con lo cual
queda en pie nuestro argumento: lo que nos motiva es el
ser, el bien, la verdad, la belleza.
Aún así, es útil entender los diferentes sistemas prác-
ticos que se han ido generando para tratar de entender
que bienes pueden jugar el papel de fines para en base a
ello establecer mecanismo de motivación para las perso-
nas, sin perder de vista que el ser humano en su libertad
está determinado hacia el bien, es decir, aunque desde el
punto de vista intelectual puede equivocarse en cuanto a
qué es el bien, su voluntad siempre estará queriendo el
bien. En todo lo que hacemos buscamos el bien, aunque
en la práctica obremos el mal, por error o por vicio.
Guillermo Frescas | Editor Publicista
¿Qué nos motiva?
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Celebra Universidad Tecnológica CFE
13 años Dicen adiós al rector fundador Dr. Jorge Gutiérrez Ramos quien se jubila después de 30 años de servicio
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En una emotiva ceremonia que reunió a colaboradores, amigos, familia-
res, maestros, alumnos y exalumnos, líderes de opinión y sindicales,
la Universidad Tecnológica de la Comisión Federal de Electricidad de la
División Noroeste celebró su 13 aniversario, recordando a su fundador Abel Val-
dez Campoy y despidiendo a su rector fundador Dr. Jorge Francisco Gutiérrez
Ramos quien se jubiló por 30 años de servicio.
Mil quinientos trabajadores han egresado de la Universidad Tecnológica de
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CFE en Sonora y Sinaloa, se informo durante la ceremo-
nia de su Décimo Tercer Aniversario.
Mauricio Prieto representante del Departamento de
Capacitación de la Ciudad de México reconoció la labor
que este instituto educativo presencial y virtual, desem-
peña en la mejora educativa de los trabajadores de esta
empresa “al formar mejores
servidores públicos que atien-
dan con calidad y calidez a los
clientes de CFE en su tarea de
brindar energía eléctrica a todo
México”.
Recordó a José Abel Valdez
Campoy quien “soñó e instru-
mento esta universidad para
sus trabajadores, buscando
sobre todo la superación per-
sonal y profesional al brindar-
les a posibilidad de alcanzar nuevos niveles educativos,
haciendo un verdadero esfuerzo, ellos y sus familias
pues los estudios los realizan después de su jornada de
trabajo”.
Por su parte el Gerente de la División de Distribución
Noroeste de CFE, Luis Francis-
co Niebla Portillo aseguró que
“al alcanzar nuestros traba-
jadores mejores niveles en su
preparación académica, Mé-
xico mejorara igualmente ya
que nuestra gente Noroeste
siempre busca nuevos retos
que le signifiquen un mejor ni-
vel profesional y que coadyu-
ven en su labor de atención a los clientes de nuestra
empresa”.
Recordó que UTEC, “en 1999, fue la primera universi-
dad de una empresa pública en el País y esta contribución
es de suma importancia para la sociedad y el desarrollo
de México ya que el conocimiento y el capital intelectual
de nuestra gente es el ADN de
CFE, que nos mantiene como
una empresa sustentable y un
factor calve de éxito.”
Niebla portillo Reconoció a
Jorge Gutiérrez Ramos, rector
y fundador de esta institución
de quien dijo “es un pilar fun-
damental para la existencia de
esta UTec y cada uno de sus
egresados, se refirió a él como
una persona con calidad huma-
na y gran desempeño, también felicito a todos aquello
impulsores que pusieron su granito de arena para que
este proyecto fuera una realidad palpable, a todos los
trabajadores que creyeron y depositaron su confianza en
esta institución educativa.
8 REVISTA
Tan sol@s y rodeados de gente
E sta sensación la hemos sentido en algún momen-
to de nuestra vida, incluso en varias ocasiones.
El empresario la tiene en repetidas ocasiones,
como cuando se presenta un problema en el negocio
y ve que ninguno de sus colaboradores hizo nada para
resolverlo, mucho menos para evitarlo; como cuando
las ventas van en caída y los que no son vendedores no
hacen nada para aportar mejoras a la situación; como
Lic. Nancy Elena Hernández, M.E.
Pareciera que es injusto que toda la responsabilidad sea del líder, en los tiempos actuales casi nadie quiere cargar con el 100% de la responsabilidad de las cosas
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cuando el empresario debe tomar una decisión vital
para la empresa y considera que no tiene con quien
“pelotear” ideas, en fin, muy similar pasa en la fami-
lia, con los amigos, en las instituciones, los líderes se
sienten solos a pesar de estar rodeados de gente, pero
¿porqué?.
Quizá por que piensa que el liderazgo no se com-
parte y no empoderó a sus colaboradores para
que compartieran con él la responsabilidad y los
beneficios del negocio.
Quizá por que no capacitó a sus colaboradores
para que tuvieran herramientas que les permitie-
ran prever y solucionar los
conflictos del negocio.
Quizá por que no tiene
claro cuál es el rumbo del
negocio, incluso él mismo
tiene problemas para
delegar, para controlar las
funciones y actividades de
la empresa.
Un personaje con una bue-
na lección al respecto es Gengis
Khan quien fue un conquistador
mongol que unificó a las tribus
nómadas fundando el primer
Imperio mongol; forjando el
más vasto imperio que ha cono-
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Lic. Nancy Elena Hernández, M.E., Consultora con Especialidad en Empresas Familiares.
cido la humanidad. Bajo su liderazgo como Gran Khan,
los mongoles extendieron su dominio, desde Europa
Oriental hasta el océano Pacífico, y desde Siberia hasta
Mesopotamia, la India e Indochina; Gengis Khan como
jefe de su ejército creía
totalmente que el 80% de
la eficiencia de un grupo
se debe al líder que tiene,
él hacia rodar las cabezas
de sus generales cuando
se perdían las batallas
(como consecuencia de
este principio), hoy por
hoy los ejércitos exitosos
se basan en esta premisa.
Pareciera que es in-
justo que toda la responsabilidad sea del líder, en los
tiempos actuales casi nadie quiere cargar con el 100%
de la responsabilidad de las cosas, es común echar cul-
pas y en el mejor de los casos compartir el compro-
miso, y ni qué decir de las excusas, las usamos sin
discreción, para justificar la falta de resultados.
Hagámonos cargo primero de nuestras responsabi-
lidades al 100% y preparemos a nuestros colaborado-
res, en la medida que invirtamos en ellos nos podrán
ayudar a mantener nuestros negocios eficientes y con
resultados que superen las expectativas. Atrévete a
cambiar el estado de las cosas, transfórmate y trans-
forma tu entorno. En Servicios Corporativos sabemos
cómo hacerlo.
Gengis Khan.
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Numerosos estudios profundos han llegado a la
misma conclusión: Las organizaciones que in-
vierten en el desarrollo de sus líderes, se des-
empeñan mejor que las que no siguen esa práctica.
Las situaciones que constituyen mayores retos,
magnifican esa verdad ahora más que nunca.
El mensaje es claro, el desarrollo de habilidades
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Impulse el alto desempeño de su empresa
“La excelencia de un líder, se mide
por la capacidad para transformar los problemas en oportunidades” Peter Drucker
Lic. Ramón Osuna Gilles MDO
de liderazgo cuenta mucho, es muy difícil encontrar
a una empresa que haya sobrevivido muchos ciclos
económicos sin tener una estrategia definida a este
respecto.
No esperemos a desarrollar las habilidades de li-
derazgo en tiempo de bonanza, puede ser más con-
veniente hacerlo en tiempos difíciles, o en períodos de
recesión, llevar a cabo ese proceso, con lo cual, la orga-
nización no sólo sobrevive, sino que emerge con mayor
fuerza que la competencia.
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Conclusión
Este breve relato invita a la reflexión, pues por una
parte tenemos la renuencia al cambio en todos los ni-
veles organizacionales y por otra, las necesidades tan
fuertes de ser competitivos en ambientes de negocios
globalizados, en el que nuestras empresas, para com-
petir deben buscar en el liderazgo, trabajo en equipo,
manejo de conflictos y en la toma de decisiones, las
respuestas más efectivas a este escenario.
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El Lic. Ramón Osuna Gilles MDO es Consultor en Desarrollo de Capital Humano
“Las masas humanas más peligrosas son aquellas en
cuyas venas ha sido inyecta-do el veneno del miedo.... del miedo al cambio” Octavio Paz (1914-1998)
Poeta y ensayista mexicano
1 Mejorar el desempeño financiero de la organiza-
ción: Se ha encontrado en numerosas ocasiones una
fuerte correlación, entre las habilidades de liderazgo
y la rentabilidad de las empresas. Las compañías
que hacen un pago de dividendos sobresaliente a sus
accionistas, enfatizan intensamente en sus programas
de desarrollo de liderazgo.
2 Atraer y retener al mejor talento: Es preferible
proporcionar desarrollo en liderazgo a los colabo-
radores de la empresa con buen perfil, que buscar
ejecutivos externamente. Los que están dentro de la
empresas ya conocen a su funcionamiento y cómo
navegar en ella.
Además de lo costoso del reclutamiento, inducción,
asimilación y aprendizaje de externos, es una política
que motiva al personal, que puede percibir una
fuerte lealtad, de parte de la empresa hacia su gente,
sucediendo lo contrario cuando las oportunidades se
ofrecen para gente de afuera, sin voltear a ver lo que
se tiene adentro.
3 Impulsar una cultura de alto desempeño: Es muy
importante recordar que el desarrollo de liderazgo no
es exclusivamente para desarrollar líderes, sino para
crear una cultura de alto desempeño. Hay una fuerte
relación entre buena dirección y el compromiso de
los colaboradores. Buenos líderes atraen, contratan
e inspiran a gente comprometida. El desarrollo del
liderazgo crea magnetismo en la gente con alto des-
empeño y propicia, grandes logros organizacionales.
4 Incrementar la agilidad de la empresa: Cuando
se enfrentan cambios en el ambiente de los negocios,
las compañías con programas de desarrollo de lide-
razgo estratégico, tienen una capacidad de respuesta
más rápida, comparada con aquéllas que tienen
líderes menos maduros.
Estudios muestran que la inversión en este campo se debe orientar a:
El liderazgo es tan importante en tiempos difíciles como también, en tiempos de bonanza
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Lic. Jesús Moisés Delcid
Es muy sabido de la catástrofe ambiental que esta
sufriendo el medio ambiente que rodea a los
asentamientos humanos debido al manejo des-
controlado que agentes que
son agresivos con la natura-
leza y los seres vivos, que en
ella habitan, que difícilmen-
te se han podido adaptar a
los estragos industriales y
accidentes contaminantes
producto de la incompeten-
cia humana.
Muchas especies, entre
la flora y la fauna, se han
extinto por el factor conta-
minante con que el hombre
ha degradado al medio am-
biente que le rodea. Pero además está ocurriendo un
grave fenómeno dentro de la misma sociedad humana,
El hombre actual se encuentra poseído de fantasmas especulati-vos que fomentan sus peores temores y por ende es fácilmente sometido y maleable
Alerta:
degradación ambiental es efecto de la degradación moral
en los últimos años el desarrollo científico y tecnológico
ha producido un efecto contradictorio dentro de la masa
social.
A pesar de los alcances que se han logrado, la con-
ciencia de los seres humanos se ha desviado en la solu-
ción de problemas que atentan su armonía con el medio
ambiente y este descuido está
produciendo efectos nocivos
incluso para la convivencia so-
cial. Además de que la indus-
tria, sometiendo a la ciencia
y a la tecnología para lograr
un poderío, económicamente
exclusivo y unilateral, está re-
duciendo la apreciación de la
vida humana a un juego espe-
culativo y hedonista, cuya vía
es el consumismo exacerbado.
El hombre urbano no vive
para ser feliz, tan solo vive
para tener productividad y pagar deuda tras deuda. La
significación del vivir humano tan solo se enclava en po-
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Jesús Moisés Delcid es licenciado en Filosofía y profesor en la
Universidad ICES.
seer cosas que con el tiempo perderán valor por nuevos
productos “mejorados”.
El hombre con estos parámetros de vida pierde real-
mente su capacidad de asombro y aprecio por la na-
turaleza y su compromiso moral para el cuidado de la
misma. Y aun lo más grave de todo pierde su capacidad
de criterio, al ser indiferente de verificar que todo lo que
se le dice o se le informa sea verdad o una manipulación
comúnmente conocida como “verdad a medias”. Dejan-
do en otros el que sea verdad lo que está entendiendo.
El hombre actual se encuentra abrumado por tan-
ta información que los medios y el ritmo acelerado de
las sociedades urbanas están sometiendo su atención
a cuestiones productivas, económicas, especulativas y
desequilibrantes. El hombre actual se encuentra poseí-
do de fantasmas especulativos que fomentan sus peo-
res temores y por ende es fácilmente sometido y malea-
ble. La esclavitud del hombre en crisis.
A las personas, en su mayoría se les va despojando
de su capacidad crítica y se van convirtiendo en seres
inconscientes de su capacidad intelectual y pensante. Ya
no valoran a las experiencias como el medio del flore-
cimiento de sus ideas sino tan solamente el medio para
obtener el mayor placer que sea posible, claro está, a
un alto costo económico y personal.
El temor social se ha convertido en una mercancía
barata con un alto rendimiento utilitario para las cor-
poraciones y algunas instituciones gubernamentales. La
violencia, la inseguridad, las epidemias torpemente ma-
nejadas y con afanes sensacionalistas también hacen
pensar que son utilizados como medios desorientadores
para la capacidad crítica de la masa social, la cual al
final de cuentas resulta la más afectada económicamen-
te, psicológicamente y socialmente.
Así como en el inicio de este escrito mencionaba
acerca de la extinción de especies de animales y plan-
tas, ocurre un símil dentro del género humano la des-
aparición de los hombres pensantes, de los hombres
críticos, de los hombres con honestidad intelectual en
apego a la verdad. Dichos seres han sido relegados por
la propaganda hacia el hombre puramente efervescente
de pasiones, del hombre que busca placer tras placer
para pasarla bien y no ver más allá de sus actos, solo la
satisfacción de vivir el momento.
Sí, el hombre tiene el derecho a ser feliz, pero tam-
bién tiene la obligación por naturaleza de pensar, de
razonar, de ejercitar sus cualidades intelectuales para
desarrollarse plenamente. De pensar por sí mismo y sa-
ber convivir con los demás y ser consciente del medio
ambiente en el que está asentado.
El hombre pensante no se pierde entre letras para
evadir la vida, al contrario el hombre pensante siembra
ideas para cosechar argumentos, con los cuales situará
sus actos para desarrollarse humanamente y alcanzar
una verdadera mejoría como individuo social y como ser
particular. Es decir un ser cultivado.
Un ser pensante busca las verdades no para presu-
mirlas sino para saber dónde está parado, en su ser y en
su existencia y así desenvolverse, en el mundo en que
vive. Contrario a la percepción social en la actualidad,
pensar no es una anormalidad o algo obsoleto sino es
algo natural en el hombre.
El desarrollo intelectual no debe ser una vaga obli-
gación social, si no una convicción personal. Así como
hay entusiastas en los ejercicios físicos o entusiastas en
el desarrollo tecnológico, debe haber el mismo entusias-
mo en el ejercicio y desarrollo intelectual.
Un hombre que no desarrolla su capacidad pensante
se convierte en un ser intelectualmente atrofiado. Una
persona obtusa y manipulable.
14 REVISTA
Herb Kelleher
Es el fundador de Southwest Airlines, la aerolinea
más grande de Estados Unidos que celebró su 39º año
consecutivo de rentabilidad en el año 2011.
¿Cómo logró Kelleher hacerlo? Él mantuvo los cos-
tos extraordinariamente bajos y se enfoco en brindar
un excelente servicio al cliente. Al igual que Sam Wal-
ton, entendió que el personal de primera línea o bien
puede hacer o deshacer un negocio. Y Kelleher inició un
programa a través de planes de reparto de utilidades
y opciones de acciones que hicieron a los empleados
sentirse y actuar como propietarios.
Steve Jobs
A pesar de su actitud mezquina, arrogante y hasta
10 empresarios que marcan rumboEspecial
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Howard Schultz, presidente y fundador de Starbucks Coffee Company.
abusiva con las personas que trabajaban para él, Jobs
era considerado como “el empresario por excelencia”
de nuestra generación.
Una importante
habilidad de Steve
Jobs es la de “seguir
su intuición”, una
herramienta que
uso para detectar
tecnologías emer-
gentes y definir el
rumbo de Apple. Si
deseas conocer más
sobre la filosofía de
este emprendedor, te invito a revisar el “Celebre dis-
curso de Steve Jobs”. Un video imperdible para em-
prendedores.
Steve Jobs.
15REVISTA
Bill Gates
Bill Gates es uno de los empresarios más extraor-
dinarios de todos los tiempos, gracias a que su revolu-
cionaria mente lo llevó a cambiar el mundo en 2 opor-
tunidades: Primero porque ayudó a marcar el comienzo
de la revolución del ordenador personal. Ahora está
abordando los difíciles retos de la salud mundial y la
educación pública como el filántropo más generoso del
mundo.
Fred Smith
En la siguiente posición tenemos al fundador de Fe-
dex, una de las empresas de logística más grandes del
mundo.
Fred Smith desarrolló su habilidad empresarial gra-
cias a la experiencia durante la guerra de Vietnam.
Desde 1967 hasta
1969 se desempeñó
durante dos perío-
dos de servicio, pri-
mero como líder del
pelotón de fusileros
de la infantería de
marina de EE.UU. y
más tarde como un
controlador de aire.
Fue una experiencia
muy formativa. Por
un lado, Smith llegó
a ver de cerca los
esfuerzos logísticos
imponentes de los militares para movilizar eficazmente
más de medio millón de soldados y millones de tone-
ladas de suministros. La disciplina, la capacitación y
experiencia de liderazgo se quedarían con el capitán de
la Marina. “Cuando la gente me pregunta qué principios
me han guiado desde que empecé a
FedEx Corp. años atrás mi respuesta a
menudo les asusta: Son los principios
de liderazgo que aprendí en el Cuerpo
de Marines de EE.UU. durante mi ser-
vicio en Vietnam.”
Jeff Bezos
En quinto lugar tenemos a Jeff
Bezos, el emprendedor que revolucio-
nó las compras a través de Internet.
Amazon.com fue una de las empresas
pioneras en el comercio electrónico y
su historia es bastante inspiradora.
Cuando Jeff Bezos, se le ocurrió la idea de lo que se
convertiría en Amazon.com, se fue a dar un paseo en el
Parque Central con su jefe para compartir su epifanía.
Bezos, en 1992, fue vicepresidente senior para “The
New York hedge fund D.E. Shaw”. Él describió su sueño
de crear una empresa que vende libros en Internet. Su
jefe escuchó atentamente antes de darle un pequeño
consejo: “Eso suena como una muy buena idea, pero
sería una mejor idea para alguien que no tuviera ya un
buen trabajo.”
Guiado por su visión y pasión, Bezos decidió igno-
rar el consejo de su jefe y en 1994 puso en marcha su
proyecto, pero le tomaría más de 6 meses reportar su
primer beneficio trimestral. La paciencia y constancia
han sido factores clave para hacer de Amazon una em-
presa importante y duradera.
Larry Page y Sergey Brin
La historia se divide en 2: El antes y después de
Google. Larry Page y Sergey Brin son
los creadores del motor de búsque-
das que revolucionó el mundo ente-
ro. Google es sinónimo de Internet, y
para muchos este buscador es la inter-
faz para acceder a un mundo de cono-
cimiento e información único.
Larry Page, recuerda la noche en
1996, cuando tenía 23 años y había
soñado vívidamente sobre la descar-
ga de toda la Web en los ordenado-
res. “Tomé un bolígrafo y empecé a
escribir”, dice el cofundador y CEO de
Google. “Pasé la mitad de esa noche
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Bill Gates.
Fred Smith.
Jeff Bezos, fundador de Amazon.com.
16 REVISTA
garabateando los detalles y
convenciéndome a mí mis-
mo de que iba a funcionar.”
Estos dos jóvenes han
creado toda una filosofía
empresarial, orientada hacia
la innovación y el aprove-
chamiento del potencial de
cada miembro de la organi-
zación.
Howard Schultz
Starbucks vivió una épo-
ca negra durante la rece-
sión, pero Howard Schultz
regresaría para levantarla.
Los ingresos y ganancias de Starbucks estaban por el
piso, y el precio de las acciones había caído tan seve-
ramente que en un momento se temió que la empresa
podría quebrar.
Schultz hizó bien su trabajo como empresario. Él
trajo la disciplina financiera, eficiencia en la línea de
fondo, y un enfoque de vuelta a lo básico para la em-
presa. El crecimiento y el éxito había cubierto una gran
cantidad de errores y dio lugar a nuevos desarrollos e
innovaciones en los productos de la compañía.
Al igual que con Steve Jobs en Apple, la segunda
venida de Howard Schultz a Starbucks, la salvó de ser
simplemente otra empresa del montón, y dar un giro a
una marca icónica. Schultz, de 58 años, demostró que
podía hacer lo que la mayoría de los fundadores se dice
que no se debe hacer: desafiar a la vieja manera de
hacer las cosas.
Mark Zuckerberg
Facebook, en muy pocos años, cambió nuestra ma-
nera de socializar, de vivir y hasta de hacer negocios.
Según algunos, esta red social produjo una de las revo-
luciones más importantes de la historia, al igual que la
produjo la revolución industrial en su momento.
“Zuckerberg es un genio obsesivo empresarial”, así
lo define la revista Fortune, y aunque muchos consi-
deren su éxito como un
golpe de suerte, la ver-
dad es que este joven
empresario ha demos-
trado grandes habilida-
des para llevar las rien-
das de Facebook.
John Mackey
En 1978, John Mac-
key y su entonces novia
Renee Lawson abrieron
su primera tienda de
comida vegetariana en una antigua casa victoriana en
Austin. Ellos tenían modestas ambiciones: ganarse la
vida, divertirse y ayudar a algunas personas a comer
mejor para llevar una vida más saludable.
Las tiendas “Whole Foods” tienen ahora más de 300
supermercados y más de 56.000 empleados (o “miem-
bros del equipo”). El éxito de la minorista de alimen-
tos de lujo ha cambiado la forma en que muchos de
los competidores principales de la industria operan. “Si
usted me dijo hace 20 años que Wal-Mart sería uno
de los vendedores principales de alimentos orgánicos
en el mundo, yo habría pensado que era ridículo”, dice
Mackey.
Mark Zuckerberg, creador y presidente de la comunidad
virtual Facebook.
Larry Page y Sergey Brin, creadores de Google.
John Mackey.
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Lidera Sonora al norte
Sus resultados en los últimos tres años son históricos y colocan a la entidad entre los mejores de la zona fronteriza
Dicen que las comparaciones son odiosas… y lo
son, pero sólo para quienes no salen bien li-
brados de ellas, especialmente si se trata de
contrastar resultados de Gobierno.
Alejandro Romero
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Este 13 de septiembre, Guillermo Padrés cumplió
tres años al frente del Estado y resulta particularmen-
te interesante contrastar los resultados económicos de
su gestión contra los números de gobiernos estatales
anteriores.
Y en honor a la verdad, los números son contun-
dentes y en términos aún más comprensibles, la reali-
19REVISTA
Buenas cuentas
Resultados económicos de Guillermo Padrés, en comparación con los
logros de sexenios anteriores.
Indicador
Crecimiento econ. (Prom. anual) 3.8% 2.8% 2.8% 7.0%
Ingreso per cápita (Dls. por persona) 4,554 6,443 8,114 10,696
Empleos creados (Total sexenal) ND 33,035 59,175 85,330
Ventas del comercio (Prom. anual) ND 4.7% 5.1% 6.8%
Prod. de cobre (Prom. anual) 3.3% 0.3% -6.3% 41.4%
Prod. de oro (Prom. anual) ND -6.3% 21.1% 22.0%
Prod. manufacturera (Prom. anual) 6.8% -2.0% 4.5% 8.6%
Fuente: Inegi, IMSS, Banxico, STPS y Banco Mundial
MFB ALN EBC GPE (1991-1997) (1997-2003) (2003-2009) (2009-2012)
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dad es que este gobierno le está dando “una pela” en
resultados económicos a administraciones anteriores.
¿En qué baso mi comentario? Ahí van los números.
En crecimiento económico, durante los tres años
de Guillermo Padrés (2009-2012) se ha logrado que la
economía estatal crezca a una tasa promedio del 7%
anual, la más alta de los últimos cuatro sexenios al
menos, esto según cifras del Inegi.
En contraste, durante los gobierno de Eduardo
Bours (2003-2009) y Armando López Nogales (1997-
2003) la economía estatal sólo creció en promedio un
2.8% al año, tasas que a duras penas superaron el
crecimiento de la población. En el sexenio de Manlio
Fabio Beltrones (1991-1997) el crecimiento promedió
un 3.8% anual.
En materia de empleo, de acuerdo con datos del
Instituto Mexicano del Seguro Social, durante los tres
años de Padrés se han creado en el Estado 85 mil 330
nuevos empleos netos (descontando altas y bajas),
muy por encima de los 59 mil empleos netos logrados
en todo el sexenio de Bours y los 33 mil alcanzados en
los seis años de López Nogales.
Este histórico crecimiento económico y del empleo,
ha hecho posible que el ingreso per cápita (o PIB per
cápita) de los sonorenses alcance en este 2012 los 10
mil 696 dólares, la cifras más alta en la historia del Es-
tado, por encima de los 8 mil 114 dólares con que cerró
Bours, los 6 mil 443 dólares de López Nogales y los 4
mil 554 dólares por persona con
que finalizó su sexenio Manlio
Fabio Beltrones.
Resultados históricos
por sector
Pero como diría Raúl Velas-
co, aún hay más.
Los principales sectores de
la economía estatal también
están logrando resultados his-
tóricos.
De acuerdo con Inegi, en
los tres años de Padrés las ven-
tas del comercio al menudeo
en Hermosillo han logrado un
crecimiento promedio anual del
6.8%, por encima del 5.1% que
lograron en el sexenio completo
de Bours y el 4.7% que alcan-
zaron en la administración de
López Nogales.
De hecho, en el primer semestre de 2012 las ventas
del comercio en Hermosillo han crecido en más de un
13%, con lo que la capital del Estado es la ciudad con
mayor dinamismo comercial de México, por encima de
Monterrey, Tijuana o el DF.
Por su parte, el sector manufacturero, según Inegi,
ha visto crecer un 8.6% promedio anual su produc-
ción en lo que va del sexenio de Padrés, mientras que
con Bours creció un 4.5% cada año, con López Nogales
decayó un 2%, y con Beltrones logró una expansión
promedio del 6.8%.
En minería, los resultados también sonríen a Sono-
ra. También de acuerdo con Inegi, en los tres años de
Padrés, la producción de cobre del Estado ha crecido un
41.4% en promedio cada año.
En contraste con Bours y a causa del conflicto mine-
20 REVISTA
ro la producción de cobre decayó un 6.3% al año, con
López Nogales se estancó al crecer sólo un 0.3% en
promedio, y en el sexenio de Beltrones sólo se expan-
dió un 3.3% cada año en promedio.
Gracias a este acelerado crecimiento, es probable
que en este 2012 la producción de cobre del Estado
rebase las 400 mil toneladas, la más alta de la historia.
En cuanto a producción de oro, con Padrés ha cre-
cido a una tasa promedio del 22% anual, ligeramente
superior al 21.1% logrado en el sexenio de Bours. En
contraste durante el periodo de López Nogales la pro-
ducción de oro bajó un 6.3% en promedio cada año.
Como puede leer mi estimado lector, los resultados
económicos han sido históricos y provienen de fuentes
confiables a nivel federal, es decir, no son indicadores
generados por el propio Gobierno del Estado.
Entorno difícil
Vale la pena señalar que estos resultados econó-
micos no se han logrado en un ambiente internacional
del todo favorable. Solamente recordemos que en 2011
Estados Unidos estuvo a punto de irse de nuevo a la
recesión y en este 2012 los países europeos están en
recesión a causa de su elevado endeudamiento.
Por lo tanto, estos resultados no provienen de la ca-
sualidad, en primer término son producto del esfuerzo
de empresarios y trabajadores sonorenses, pero tam-
bién se deben a una conducción responsable de la eco-
nomía estatal y a una promoción y fomento económico
muy acertado de parte del Gobierno estatal.
Si de 2013 a 2015, Padrés cuenta con la suerte de
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Entre los más dinámicos
Coahuila 7.8% 8.0% -273 4.9%
SONORA 7.0% 5.7% 530 5.2%
Nuevo León 6.8% 5.0% 812 4.0%
B. California 4.8% 3.6% 81 2.8%
Tamaulipas 3.0% 2.6% -1,994 3.9%
Chihuahua 2.4% 4.2% 414 3.2%
Total nacional 4.6% 4.7% 9,969 4.3%
Fuente: Inegi e IMSS.
Resultados económicos del 2010 al 2012
Crecimiento Crecimiento
Apertura AumentoEntidad
económico del empleo de nuevas del salario
empresas promedio
Resultados económicos en Sonora en lo que va
del sexenio de Guillermo Padrés, en
comparación con otros estados fronterizos.
que la economía americana retome el camino del creci-
miento de forma clara, sin duda su sexenio se consoli-
dará como el más exitoso en materia económica de los
últimos 40 años.
Se posiciona Sonora entre los mejores
Los resultados económicos de Guillermo Padrés en
sus tres primeros años de Gobierno no sólo superan por
mucho los logros de los tres sexenios anteriores, tam-
bién han posicionado en la actualidad a Sonora como
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uno de los estados más dinámi-
cos de México.
La “prueba de fuego” para
Sonora siempre será compa-
rarse contra los Estados fronte-
rizos, ya que son los que más
se nos asemejan en condicio-
nes sociales y geográficas y
además cuentan con un sector
industrial-exportador similar al
nuestro.
Y la realidad es que en estos
tres años de Gobierno de Gui-
llermo Padrés, Sonora y Coahui-
la se han posicionado como lí-
deres en dinamismo económico
de la frontera, muy por encima
de Nuevo León, Baja California, Chihuahua y Tamauli-
pas.
Los números de nueva cuenta hablan por sí solos.
Ahí le van:
En crecimiento económico, durante los tres años
de Guillermo Padres (2009-2012) la economía estatal
ha crecido a una tasa promedio del 7% anual, esto de
acuerdo con datos del Inegi.
Solamente Coahuila ha conseguido una tasa mayor
durante el mismo periodo de tiempo, al haber crecido a
un ritmo del 7.8% anual.
No obstante, vale la pena señalar que en 2011 y lo
que va de 2012, Sonora ha superado a Coahuila en cre-
cimiento, pero en 2010 ese estado logró una tasa ex-
traordinaria del 13% lo que le ha valido para superar en
el promedio a nuestra entidad en los últimos tres años.
Por su parte, en los últimos tres años Nuevo León
ha crecido a un promedio anual del 6.8%, Baja Califor-
nia al 4.8%, Tamaulipas al 3.0% y Chihuahua al 2.4%,
ya muy por debajo del promedio de Sonora.
En materia de empleo, en estos tres años el número
de trabajadores registrados ante el IMSS ha crecido en
Sonora a una tasa promedio anual del 5.7%.
Sólo Coahuila tiene un crecimiento superior del em-
pleo, al contar con una tasa del
8% anual.
Por su parte, durante el
mismo periodo de Gobierno de
Padrés, el empleo ha crecido
en Chihuahua a un ritmo del
4.2% anual, en Baja California
3.6% y en Tamaulipas apenas
un 2.6%.
Más empresas
Para que una economía
crezca sanamente, es vital que
genere nuevas empresas, ya
que éstas son las que crean
valor y empleo.
En este renglón Sonora
también ha logrado resultados
más que destacados durante
los últimos tres años.
De acuerdo con el registro
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Alejandro Romero es Economista y analista financiero con más de 15 años de experiencia en el periodismo económico y de negocios. Comen-tarios: [email protected] En Twitter: @AlexRomeroAyala
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patronal del IMSS, en Sonora se han abierto en lo que
va del Gobierno de Guillermo Padrés un total de 530
nuevas empresas.
Sólo Nuevo León supera a nuestro estado con la
apertura de 812 empresas, pero desde luego esto se
justifica por el tamaño de la economía y de la población
de Nuevo León.
No obstante que Sonora es el Estado más pequeño
de la frontera en población, supera en apertura de em-
presas a Chihuahua y Baja California, donde se abrie-
ron sólo 414 y 81 nuevos negocios, respectivamente,
durante los últimos tres años.
En contraste, Coahuila ha perdido en el mismo pe-
riodo 273 empresas y Tamaulipas mil 994, lo que bien
podría atribuirse a los niveles de inseguridad de esas
entidades.
Finalmente un indicador donde Sonora tiene el pri-
mer lugar entre los estados fronterizos, es en el creci-
miento de los salarios.
Según datos del IMSS, hasta el mes de julio pa-
sado, en Sonora los trabajadores registrados ante ese
instituto ganaban en promedio 6 mil 725 pesos al mes.
En contraste, en diciembre de 2009 el salario promedio
de los trabajadores en Sonora era de 5 mil 689 pesos.
Este aumento equivale a que durante los últimos
tres años el salario promedio en Sonora se elevó a una
tasa promedio anual del 5.2%.
En contraste, el salario promedio en Coahuila creció
durante el mismo periodo a una tasa del 4.9% anual,
en Nuevo León un 4%, en Tamaulipas un 3.9%, en Chi-
huahua un 3.2% y en Baja California sólo un 2.8%.
Estos resultados no significan que se hayan acaba-
do los problemas del Estado o que no exista desempleo
y pobreza, entre otros males. Claro que no, los proble-
mas siguen y se debe seguir atacándolos.
No obstante, estos indicadores reales, objetivos,
verificables y comparables, nos dicen que la economía
sonorense avanza por buen camino y a un excelente
paso, incluso por encima de nuestros primos del Norte.
Eso habla de un excelente esfuerzo de empresas y
trabajadores en el Estado.
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Las 5 E’s del
emprendedor
Con frecuencia resulta difícil definir qué y quién
es un emprendedor. Hay muchas suposiciones
y percepciones, unas correctas y otras no tan-
to, al respecto. Y, como en todo, cada quien tiene su
propia opinión.
Desde mi punto de vista, para definir cómo es un
emprendedor, primero tenemos que entender que to-
dos tenemos la capacidad y hasta obligación de serlo.
No importa si eres un empresario que con sus propios
recursos inicia una nueva operación o si eres parte
de una compañía, lo que más necesita el mundo hoy
Efraín Mendicuti
es gente con ganas de emprender acciones positi-
vas y llevarlas a cabo. No sólo personas que generen
ideas o echen algo a andar para abandonarlo después,
sino emprendedores capaces de crear oportunida-
des y planes de acción que llevan a cabo de principio
a fin.
Seguramente conocemos a más emprendedores
de los que pensamos y más probable que no, nosotros
mismos seamos buenos emprendedores, ya sea como
dueños de nuestra propia empresa o formando parte
de alguna organización.
Definirlo no debería ser tan difícil en mi parecer. Y
tal vez haya 5 E’s que podríamos buscar en cada per-
sona para saber que tan buen emprendedor es.
Para definir cómo es un
emprendedor, primero
tenemos que entender que
todos tenemos la capacidad y
hasta obligación de serlo
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Visión y Misión
Visión, todos (casi) la tienen. Todos (casi) quieren
ser los mejores en lo que hacen: la mejor empresa, la
número uno, el líder del mercado, el mejor vendedor, la
cabeza de la organización, la compañía más moderna, el
mejor lugar para trabajar.
Misión, muy pocos la comprenden. Escasas son las
empresas y personas que tienen claramente definida
cuál es su misión, su propósito en la vida, el rol que
jugarán en su comunidad, más allá de hacer dinero, su
razón de ser.
La mayoría entonces, pretende ganar seguidores por lo
maravillosa que es su visión del futuro, por lo que aspiran
a hacer y a tener, pero ni siquiera saben lo que quieren ser.
Y el punto importante aquí está en que, a pesar de
los brillos y luces, las personas nos identificamos con
causas y propósitos. La gente, buscamos lazos emocio-
nales y conexiones personales. Porque seguimos a un
líder, persona o empresa, no solo por lo que hace, sino
por el por qué lo hace, por la causa que persigue y que
podemos compartir.
Y cuando un líder, persona o empresa, tiene clara-
mente definido su propósito, es mucho más sencillo en-
contrar gente que se identifique y comparta esta misión.
Creyentes en la misión, quienes se convierten en los
seguidores y amplificadores de la misma y que, consigo,
traen a más creyentes que, con el tiempo, hacen más
grande a ese líder.
Así que la próxima vez que compartas tu visión
de lo maravilloso que será tu futuro como el mejor, el
más, el líder; respóndete antes exactamente cuál es tu
misión.
1 Entendimiento: un gran emprendedor entiende
claramente cuál es el propósito que quiere
servir y entiende también cuáles son los objeti-
vos que tiene que alcanzar para cumplir con su
misión.
2 Entrenamiento: un gran emprendedor sabe que
ser muy talentoso de poco sirve, si ese talento no
se cultiva, educa y desarrolla, por lo que busca
prepararse mejor y desarrollar las competencias y
habilidades que complementan mejor sus fortale-
zas y áreas de oportunidad.
3 Experiencia: un gran emprendedor, comprende
también que a pesar de la crucial importancia del
estudio continuo, ese no servirá de mucho, si no
pone en práctica aquello que ha aprendido. De
modo que pronto deja la teoría atrás para dar
paso a la práctica para poner a prueba lo que ha
estudiado y acumular experiencia.
4 Enfoque: un gran emprendedor está siempre
pendiente de no caer en la tentación de la popu-
laridad, sabe que no se puede, ni se debe, querer
ser todo para todos y mantiene su enfoque todo el
tiempo en sus objetivos.
5 Ejecución: un gran emprendedor sabe que a las
palabras se las lleva el viento. No pierde tiempo
diciendo qué es lo que va a hacer. Sabe que hay
un momento para la reflexión y el discurso, pero
también reconoce que no importa que tan brillan-
te sea una idea, si esta no es transformada en
una acción real, carecerá siempre de valor algu-
no. En otras palabras, entienden que el verdadero
valor de un plan no está en su teoría sino en su
ejecución.
Las 5 E’s del emprendedor
Efraín Mendicuti es Licenciado en Ciencias de la Comunicación, egresa-do de la Universidad Anahuac, su experiencia profesional incluye haber ha laborado para algunos de los principales grupos de publicidad a nivel global como Grey Group y Wunderman, donde colaboró con impor-tantes marcas como Ford Motor Company, ING, SEAT, Gerber, Diageo y Marlboro, entre otras.
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T res hombres están trabajando en la construc-
ción de un edificio. Alguien que es un observa-
dor externo se dirige a ellos y les pregunta ‘¿qué
están ustedes haciendo?’
El primero, casi sin inmutarse, le responde: ‘Aquí
estoy poniendo ladrillos’
El segundo, levantando la cabeza y dejando a un
lado por un momento su actividad, le comenta: ‘Esta-
mos construyendo un muro’
El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: ‘Cons-
truimos la iglesia de mi pueblo’
¿Qué podemos comentar de la historia? Lo impor-
tante no es sólo responder a una actividad, sino la impli-
cación con la que se pueda llevar a cabo. He aquí donde
entra en juego la motivación, ya que la incorporación
y la posterior retención de las personas en las organi-
zaciones dependerá de muchos “intangibles” que van
más allá de lo que puede ser utilizado en una relación
profesional normal: sueldo, promoción, etc.
Etimológicamente, el término motivación procede
del vocablo latino motus y tenía que ver con aquello
que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En
el lenguaje popular, una persona está motivada cuan-
do emprende algo con ilusión, superando el esfuerzo
que deba realizar para obtenerlo. Así, podemos definir
la motivación como el proceso psicológico por el cual
alguien se plantea un objetivo, emplea los medios ade-
cuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir
dicha meta (Trechera, 2000).
Es el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta
José Luis Trechera Herreros
Saber motivar
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Tradicionalmente, esa disposición se suele asociar
a factores internos, frente a todo aquello que “tira” o
empuja al sujeto desde fuera. Así, se distingue entre:
Motivo. Variable que desde el interior del organis-
mo nos impulsa a la acción.
Incentivo. Factor externo que provoca la realiza-
ción de un comportamiento.
Ambos conceptos presuponen planteamientos dife-
rentes en la explicación de la motivación. Podemos des-
tacar tres enfoques:
1. Modelo de satisfacción de necesidades. Se insis-
tirá en los elementos internos como los motores de la
acción: los instintos, los impulsos o las necesidades.
2. Modelo del incentivo. Se centrará en las variables
externas: los incentivos o las recompensas.
3. Modelos Cognitivos. Se pondrá el énfasis en el
proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar
la decisión: la comparación, las expectativas o los ob-
jetivos.
1. Modelos explicativos
Modelo basado en la satisfacción de necesidades:
“No sólo de pan vive el hombre”
“Primum vivere deinde philosophare”
Aunque resulte poco poético o demasiado prag-
mático, conviene ser conscientes de una realidad: todo
ser vivo necesita satisfacer necesidades. Nada se hace
por azar, la mayoría de nuestros comportamientos lle-
van implícita o explícitamente el cubrir una necesidad.
Los organismos vivos tienden al equilibrio. De ahí que,
cuando se capte una deficiencia, se perciba una cierta
incomodidad, que provoca la movilización del sujeto con
el objetivo de que realice determinadas conductas para
volver a la situación de equilibrio o satisfacción.
Diversos autores han intentado realizar una tipolo-
gía de cuáles serían las necesidades que posibilitarían la
movilización de una persona. Describimos algunas pro-
puestas:
A. Maslow
Las necesidades bási-
cas se ordenarían según
una jerarquía. De tal ma-
nera que unas serían más
prioritarias que otras, y
sólo cuando estuvieran
cubiertas las inferiores
se podría ir ascendiendo.
Maslow (1954) destacaba
las siguientes:
Necesidades fisioló-
gicas. Están en la base de
la pirámide y son las que
tienen más fuerza. Los
seres humanos necesitan
satisfacer unos mínimos
vitales para poder fun-
cionar. Una persona que
careciera de alimento, se-
guridad, amor y estima,
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probablemente, sentiría con más fuerza el hambre física
antes que cualquier otra necesidad.
Necesidades de seguridad. En general, todos tene-
mos tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar
nuestro entorno. No es fácil vivir permanentemente a
“la intemperie” y de ahí que busquemos mínimos que
nos den seguridad.
Necesidades de amor, sociales. Una vez cubier-
tas las necesidades anteriores, surgirán las de afecto,
sentido de pertenencia, etc. Somos “animales sociales”
y necesitamos relacionarnos con los demás para poder
desarrollarnos como personas. Por ejemplo, cualquiera
que participa en una organización, junto al cumplimien-
to de una serie de objetivos, también pretenderá rela-
cionarse con otros que comparten esos mismos ideales.
El formar parte de una determinada organización sirve
como elemento de referencia y comparación social.
Necesidades de estima. Todas las personas tienen
necesidad de una buena valoración de sí mismos, de
respeto o de autoestima, que implica también la esti-
ma de otros. Sólo se activará esta necesidad si lo más
básico está relativamente cubierto. Por ejemplo, ¿por
qué existe en el Primer Mundo una preocupación, a ve-
ces distorsionada, sobre la autoestima? Si millones de
personas tienen como único objetivo conseguir algún
alimento, ¿se plantearán problemas de autoimagen o
realización personal?
Necesidades de autorrealización. El proceso de
maduración humana se enriquece durante toda la vida.
Siempre podemos desarrollar nuevas posibilidades.
Esta necesidad se caracte-
rizaría por mantener viva la
tendencia para hacer reali-
dad ese deseo de llegar a ser
cada vez más persona. La
forma específica que toma-
rán estas necesidades diferi-
rá de un sujeto a otro. Unos
pueden realizarse plena-
mente siendo un buen padre
o madre, otros colaborando
en proyectos solidarios o en
su faceta profesional.
F. Herzberg
A partir de una muestra
de 1685 trabajadores de di-
versas disciplinas y niveles
directivos, llegó a la conclu-
sión de que los factores que
contribuyen a la satisfacción son distintos e indepen-
dientes de las variables que tienden a provocar insa-
tisfacción. De ahí que describiese dos tipos de factores
relacionados con la motivación:
Factores higiénicos o ergonómicos, que son aque-
llos que evitan el descontento. Es decir, si no están pre-
sentes provocan insatisfacción, pero no son por sí mo-
tivadores. Están relacionados con el entorno del puesto
de trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las con-
diciones laborales, el control, etc.
Factores de crecimiento o motivadores, que son los
que auténticamente motivan. Se refieren al contenido
del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su
realización, la responsabilidad, la promoción, etc.
La aportación de Herzberg es de gran utilidad en
Pirámide de las necesidades básicas de Maslow
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las organizaciones (lucrativas o no), ya que incide so-
bre aquellas variables que están relacionadas con “los
intangibles” que muchas veces se dan por supuestas y
que es muy necesario tener en cuenta. Por ejemplo, la
experiencia demuestra que a veces se puede trabajar
con más ilusión con menos factores higiénicos - me-
dios físicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.- si
están presentes los factores motivadores. De ahí que
sea fundamental activar componentes como el recono-
cimiento, la participación, la comunicación, la respon-
sabilidad, etc.
C. Alderfer
Realiza una síntesis de los modelos anteriores. Para Al-
derfer (1972) existirían tres tipos de necesidades (E-R-G):
Existencia. Necesidades básicas y materiales que
generalmente se satisfacen a través de factores exter-
nos: el alimento, el sueldo, las condiciones laborales.
Relación. Necesidades sociales. Implican la inte-
racción con los demás: familia, amigos, compañeros,
jefe, subordinados.
Crecimiento. Necesidad de desarrollo personal. Se
satisfacen cuando el sujeto logra cumplir objetivos que
son importantes para su proyecto personal.
Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow.
Para él existiría un movimiento ascendente que denomi-
na satisfacción progresiva y otro que lleva a la persona
hacia atrás y que lo expresa como frustración regresiva.
Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer
unas determinadas necesidades, retrocedería para sa-
tisfacer necesidades inferiores. Por ejemplo, quién no
logre conseguir cotas de realización personal y autono-
mía en su vida -necesidad de crecimiento-, “regresará”
al nivel inferior -necesidad de relación-. A su vez, cuan-
to más insatisfechas estén las necesidades de relación,
más se potenciarán las necesidades de existencia.
D. McClelland
Su objetivo será describir cuáles son las necesida-
des que auténticamente movilizan a las personas en
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relación con su superación
personal. Según McClelland
(1961) se distinguen tres ti-
pos de necesidades:
Necesidad o motivación
de logro. Sería la tendencia
a vencer obstáculos, reali-
zar nuevos retos y superar
las tareas difíciles lo mejor
y más rápidamente posi-
ble. De esta manera, líde-
res políticos, ejecutivos de
empresas, deportistas, se
caracterizarían por una alta
necesidad de logro.
Necesidad de afiliación
o social. Se refiere a la nece-
sidad de afecto e interacción
con los demás.
Necesidad de poder.
Necesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros.
2. Modelo basado en los incentivos
“¿Cómo motivar: el palo o la zanahoria?”
Las teorías que se basan en el manejo de incentivos
parten de un presupuesto: las personas suelen realizar
comportamientos con el objetivo de obtener algún be-
neficio y evitan o dejan de hacer aquellas conductas que
conllevan un daño. Para este enfoque toda modificación
de conducta se realiza básicamente a través de refuer-
zos, recompensas o mediante la evitación u omisión de
aquello que sea desagradable (Skinner, 1977). ¿Cómo
podemos realizar de manera efectiva ese proceso?
Si queremos que se inicie o que se mantenga un
comportamiento, sólo tenemos un medio: el reforza-
miento. Se suele distinguir:
Reforzamiento positivo. La presencia de un estí-
mulo reforzador ante la emisión de una conducta incre-
menta la probabilidad de repetir esa respuesta. Se le
suele aplicar también el término de condicionamiento de
recompensa, ya que el sujeto es premiado por la ejecu-
ción de un determinado comportamiento. Por ejemplo,
si ante la realización de una actividad que ha supuesto
un gran esfuerzo se recibe la felicitación de los compa-
“Se cazan más moscas con una gota de miel que
con un barril de vinagre”P. Rubio
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ñeros, nuestra labor se ve reforzada.
Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la
realización de una conducta se puede evitar o dejar que
actúe algo desagradable. Así, en el origen de muchas
asociaciones está el planteamiento de alternativas para
afrontar una situación social que no es placentera. Por
ejemplo, que los jóvenes realicen cursos formativos con
el objetivo de escapar de la mendicidad o para evitar
que caigan en la delincuencia.
Si lo que se pretende es
disminuir o eliminar un compor-
tamiento, sólo podemos emplear
dos técnicas: la extinción y el
castigo.
Extinción. Se produce
cuando no presentamos el es-
timulo reforzador que sustenta
esa conducta. Al no reforzar el
comportamiento, se irá “debili-
tando” y disminuirá la probabilidad de que se repita.
Por ejemplo, si alguien gasta bromas muy pesadas y
no le hacemos caso, es más probable que no utilice esa
estrategia.
Castigo. Un estímulo desagradable para el sujeto
posterior a la ejecución de una conducta que no se con-
sidera adecuada aumenta la probabilidad de que ésta no
se repita. Así, si alguien se salta un semáforo en rojo,
recibirá una multa.
Las teorías que se basan en incentivos lo que po-
tencian es la creación de un ambiente adecuado para
que el sujeto se plantee la realización de aquello que
le reporta beneficios y no ejecute lo que le proporciona
perjuicios. De ahí la importancia de adaptarse a cada
contexto y a cada individuo, ya que los estímulos refor-
zadores pueden diferir.
¿Qué tipo de reforzamientos
se reciben en las organizaciones?
A veces, ni se tienen en cuenta,
y, sin embargo, están en la base
de muchos de esos “intangibles”.
¿Agradecemos ese “plus” de es-
fuerzo personal? ¿Reconocemos
el buen trabajo realizado? Des-
graciadamente, la experiencia de
muchos es más bien la contraria, se resaltan los fallos
más que los éxitos, con lo cual se castiga y penaliza.
¿Es posible motivar con el castigo? La respuesta es muy
simple y clara: NO. La práctica y las investigaciones
demuestran que el castigo lo que puede conseguir es
eliminar una conducta, pero difícilmente creará otros
nuevos comportamientos.
De ahí que sea necesario
el fomentar respuestas al-
ternativas, reforzando el
comportamiento deseable,
y evitar en la medida de lo
posible los estímulos puniti-
vos.
3. Modelos cognitivos
“No todos somos iguales”
Modelo de equidad
Adams (1965) postu-
la una teoría basada en la
equidad, que cuestiona que
sean variables determina-
das las que en sí mismas
motiven. Por el contrario,
sería el juicio que el sujeto
realiza, comparando su tra-
bajo y beneficio con el de
otros similares, el que in-
fluye en la motivación. Para
establecer ese juicio, hay
“Ningún viento es favorable para
el hombre que no sabe a dónde va”
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que tener en cuenta varios elementos:
• Inputs. Las aportaciones o contribuciones que el
sujeto aporta al trabajo: formación, capacidad, expe-
riencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedica-
ción, tareas realizadas, etc.
• Outputs. Los resultados, las ventajas o beneficios
que la persona obtiene del trabajo: salario, prestigio,
estatus, reconocimiento etc.
El planteamiento es importante, ya que, quizás,
“objetivamente” no exista la injusticia o la desigualdad,
pero es fundamental la percepción que el individuo rea-
liza de esa experiencia.
Modelo de expectativas
Para Vroom (1964) la motivación es el resultado de
la conjunción de tres variables:
• Expectativas. ¿Qué imagen construye el sujeto de
sí mismo? ¿Se siente capaz? ¿Tiene formación? ¿Esfor-
zándose obtendrá lo que pretende?
• Instrumentalidad. ¿Qué consecuencias tendrá el
rendimiento? Es decir, si consigue un determinado re-
sultado, ¿servirá para algo?
• Valencia. ¿Qué valor aporta a la persona cierta
actividad? ¿Qué deseo o interés tiene para realizarla?
Evidentemente, si alguien no se siente capaz, o su-
pone que no va a repercutir en nada el esfuerzo que
haga, o no tiene ningún interés por dicha tarea, ¿tendrá
motivación para llevarla a cabo?
Modelo de Fijación de metas u objetivos
Una meta u objetivo es lo que alguien intenta alcan-
zar, el fin de una acción. ¿Cuáles son los factores que
debe tener un objetivo para que pueda motivar?
• Conocimiento. Se ha de conocer la meta y los me-
dios para conseguirla.
• Aceptación. Ha de existir acuerdo sobre lo que se
desea realizar.
• Dificultad. Las metas de-
ben ser difíciles, pero no impo-
sibles. Deben suponer un reto,
pero no han de ser inalcanza-
bles.
• Especificidad. Cuánto más
concreto sea el objetivo, más
fácil será aglutinar los esfuer-
zos de todos para alcanzarlo.
Según Locke y Latham (1990), en el establecimien-
to de metas se ha de resaltar que el objetivo:
• Orienta la acción. Anima a realizar estrategias y
planes de actuación. Al centrar nuestra atención, selec-
cionamos qué actuaciones son importantes y obramos
en consecuencia. Así, para conseguir una meta, tendre-
mos que plantearnos las alternativas más idóneas.
• Sirve para regular el esfuerzo. Al tener claro qué
es lo que hay que hacer, nos podemos programar para
obtenerlo.
• Logra que se trabaje de una manera más persis-
tente. El objetivo, más que algo imposible, se presenta
como aquello que con el esfuerzo y la persistencia se
puede alcanzar.
¿Qué podemos hacer?
En la historia inicial veíamos que los tres trabajado-
res ejecutaban una misma actividad, sin embargo cada
uno la vivía de manera diferente. ¿Qué ocurre? No sólo
es importante realizar algo,
sino la actitud con la que lo lle-
vemos a cabo. Podemos cum-
plir objetivos, conseguir metas
e incentivos y a pesar de todo
no sentirnos contentos. De ahí
que sea tan importante el sen-
tido con el que hagamos las ac-
tividades. No es raro encontrar
detrás de muchas frustraciones
y abandonos una cierta desidia e indiferencia. ¿Cómo
podemos llenar una tarea de sentido? Como afirmaba el
gaucho Martín Fierro, “ a veces es conveniente captar
las sombras para poder valorar la luz”.
“Casi siempre se hallan en nuestras
manos los recursos que pedimos al cielo”W. Shakespeare
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•VROOM,V.(1964).Workandmotivation.NewYork:Wiley.
Decálogo eficaz para “ desmotivar”Aplicaciones erróneas de “técnicas” psicológicas en las Organizaciones
APLICACIONES CONSECUENCIAS ALTERNATIVAS
1. “Da caña”. Crea un ambiente en el que se priorice el castigo ya que “anima” a actuar.
El castigo inhibe el comporta-miento. Lo único que puede conseguir es la disminución o eliminación de una conducta.
Refuerza y estimula. Difícilmente se adquiere un nuevo aprendizaje si no se presenta una alterna-tiva.
2. “No comuniques”. Potencia un clima de silencio e incertidumbre. La desinformación “fomenta la creativi-dad”.
“Es imposible no comunicar”. Si no se tiene información se inven-ta y si no se ofrece, se corre el riesgo de abonar el terreno para que surjan los rumores.
Comunica e informa. La comunicación es una valio-sa herramienta de motivación.
3. “Resalta el individualismo”. Sé fiel al principio de que “cuando varias personas se reúnen para trabajar lo único que hacen es perder el tiempo”.
“Aislamiento y competitividad interna negativa”. Aumentan las “zancadillas” y la agresividad entre los compañeros.
Trabaja en equipo. Se movilizan fuerzas, “siner-gias” o posibilidades que hacen que el resultado sea más enriquecedor: “El todo es más que la suma de las partes”.
4. “Potencia empleados ‘Kleenex’ de usar y tirar. Estimula con contra-tos basuras”. Así se espabilarán” y no “se dormirán en los laureles”.
Inseguridad, incertidumbre y falta de implicación. Difícilmente se creará una cultura ”fiel” a la empresa.
El ser humano necesita parámetros de seguridad. Es fundamental partir de unos mínimos estables para desde ahí seguir construyendo. Genera “valor” a través de las personas.
5. “Se autoritario. Actúa con rigidez e inflexibilidad”. Imponte y no pierdas el tiempo en consultas y “chorradas”.
Clima de inseguridad y miedo. Desarrollo de “pelotas” o “ecos” que te dicen lo que quieres escu-char.
Delega. Potencia la autonomía y la responsabilidad de los empleados. ¡Cuidado con caer en el “sín-drome del Titanic”: el magnífico barco se hundió por su prepotencia e incapacidad para cambiar de rumbo.
6. “Divide y vencerás”. Aísla y pelea a unos contra otros. La lucha “incre-menta” la productividad.
No implicación. Disgrega y fomen-ta el pasotismo y la dispersión.
Potencia la participación. Es la manera de implicar a todos en el proyecto. Fomenta la diversidad y la “confrontación creativa”. El disenso es la base del trabajo en equipo.
7. “Critica a tu gente”. Humilla en público. Aprovecha todos los foros para expresar tu visión negativa del personal.
Clima de miedo y de falsa apa-riencia. Se potencia la “fachada” y el dar una “buena imagen”.
Refuerza la autoestima de aquéllos que trabajan contigo. Resalta el orgullo propio y de pertenecer al grupo.
8. “Fomenta un clima de miedo e incertidumbre”. Acosa, agobia y amenaza.
Inseguridad, bloqueos e inhibi-ción. Disminuye el rendimiento y la productividad.
Valora y anima. “No hay mayor desprecio que no manifestar aprecio”. Estimula con “intangibles” que incrementen el “salario emocional”: manifes-tar aprecio, tener detalles, dar retroalimentación positiva, etc.
9. “Sal tú solo en la foto ya que eres el que conoce y dominas la situación”. Apúntate todos los tan-tos. Tú eres el que sabe de qué van las cosas.
Desidia e inhibición. ¿Para qué esforzarse? Proyecto conjunto.
Implica a todos, resalta las aportaciones de cada uno. Refuerza la “ilusión colectiva”. Aprovecha la espontaneidad, la frescura y la libertad de per-sonas capaces e independientes. Es fundamental pasar del “Yo” al “Nosotros”. “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”.
10. “Hazte insustituible y omni-presente”. Que te perciban como imprescindible. No crees discípulos. Se fiel al eslogan de que “contigo acaba todo”.
Inhibición y desidia. ¡Alguien rea-lizará “correctamente” la tarea!
Saber estar sin notarse y saber despedirse. Deja descendencia. Si se sabe “decir adiós”, es más fácil que te recuerden positivamente y que puedan “pe-dirte asesoramiento” o “servirse de tu experiencia”.
