Año 1 | Edición No. 5 | Hermosillo, Sonora | $ 40.00

GRUPO OFFSHORE, SOCIO DE LUJO | ¿SABES COMUNICAR?

BOICOT VS. ARIZONA¿LÍDER O JEFAZO?

VIRTUDES Y TALENTOS

UNA LABOR ESENCIAL

9 PERFILES PARA EL SIGLO XXI

¿Y LA MERCADOTECNIA, APÁ?

DETONARÁN BAHÍA DE KINO

EL PROCESO DE LA ADICCIÓN

“Ley Arizona”:Una dura pruebapara la concienciade los sonorenses

El proceso de la adicciónMtro. Sergio Oliver Burruel

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Usted fabrica, el Grupo Offshore hace el restoGuillermo Frescas

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Boicot vs. “Ley Arizona”Una dura prueba a la con-ciencia de los sonorensesLic. Alejandro Romero

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Expo-Ahorro de EnergíaPara educar a estudiantesRedacción

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Detonarán Bahía de KinoAlianza turisteros-municipio

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Reforma Congreso Ley de Cultura Física y Deporte

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Fuera vicios, arriba virtudes Lic. Carlos Olea Ocaño

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¿Sabes comunicar?Lic. Ma. Guadalupe Sánchez

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¿Líder o jefazo?Guillermo Frescas

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9 perfiles para el siglo XXILic. Marcos S. Hernández

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¿Y la mercadotecnia, apá?Lic. Ignacio J. Vázquez Elliot

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Mi trabajo, una labor esencialLic. Nidia Santellanes Madrigal

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EDITORIALAmenaza u oportunidad

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Capital HumanoDr. Jorge Gutiérrez

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sanos y, Dios guarde el día, terminaremos lamentándonos si la tendencia se mantiene hasta tener a un régimen totali-tario de vecino, con todo lo que eso implica.

A los comerciantes y prestadores de servicios, ésta es la oportunidad de ponerse a la altura para captar a todo ese mercado que dejará de visitar Arizona, por temor o por convicción. Hay que ponerse las pilas y hay que hacer derroche de creatividad, podemos y debemos luchar por nuestras empresas y nuestras familias.

¡Boicot vs. Arizona!

Periodicidad: Mensual, Tiraje: 4,000, Pass along: 3.5, Audiencia: 14,000, Circulación: Hermosillo, Perfil del lector: Hombres 80% Mujeres 20%, NSE: A 35% B 53% C+ 12%.

Editor-Publicista: Jesús Guillermo Frescas Tovar - gfrescas@gmail.com | Comercialización: Fernando Cubi-llas Pavlovich - fernandocubillas@gmail.com | Redacción: María Higuera Duarte - revista.stratego@gmail.com | Diseño editorial: L.D.G. Reyna Hernández Carbajal - reyna_e77@hotmail.com | Administración: C.P. María Alejandra Alatorre Carnero | Colaboradores: Lic. Alejandro Romero Ayala, Lic. María Gpe. Sánchez Gerardo, Lic. Carlos Olea Ocaño, Dr. Francisco Jorge Gutiérrez Ramos, Lic. Marco Salvador Hernández, Lic. Ignacio J. Vázquez Elliot, Nidia Santellanes Madrigal, Mtro. Sergio Oliver Burruel Envíenos sus comentarios o colaboraciones al e-mail: revista.stratego@gmail.comEditorial Stratego S.A. de C.V.,

Leocadio Salcedo No. 49, entre Uno y Dos, Col. Jesús García, Hermosillo, Sonora. Teléfono: (662) 310-4757

Registros de ley en trámite

Revista STRATEGO es una publicación de Edito-rial Stratego S.A. de C.V. y su objetivo es ser un vehículo eficaz para la difusión de la cultura em-presarial en Sonora y el Noroeste de México.

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¿Tiene Arizona derecho a criminalizar a los indocu-mentados y a suponer criminal a cualquiera sólo por su apariencia? ¿Puede un Estado pasar por encima de los derechos humanos y negar la dignidad de las personas, alegando razones de seguridad, sin otro argumento que la apariencia del presunto criminal? ¿Tiene derecho el Es-tado a ocultar la verdad histórica y a prohibir que ésta se enseñe en las escuelas? ¿Podemos quedarnos cruzados de brazos, porque no sucede aquí, sino allá, del otro lado? ¿Quién nos garantiza que los demás Estados de la Unión Americana no seguirán los pasos de la gobernadora Brewer? ¿Estamos preparados como economía para reci-bir a los connacionales que decidan regresarse y de paso quedarse en Sonora? ¿No es ésta una gran oportunidad para estimular nuestro mercado interno? ¿Vamos a dejar que nos ninguneen y les vamos a seguir dejando nuestros recursos, a pesar de que no nos quieren, sólo quieren nuestro dinero, por poco o mucho que sea? Y como dice el anuncio de tv: ¿Tenemos el valor o nos vale?

Cierto que Arizona es un Estado soberano y tiene el poder de legislar como mejor le convenga, pero lo mismo podrían haber alegado los nazis alemanes y estamos se-guros que nadie quiere que se repita la historia, ni aquí ni en ningún lado.

Puede, y debe, Arizona proteger a sus ciudadanos, pero no a costa de la dignidad de sus mismos ciudadanos, muchos de ellos de origen mexicano y que por su sola apariencia entran al rango de los criminales.

Y nosotros, podemos quedarnos callados y no hacer nada, pero no debemos “nadar de muertito”, aunque nos cueste, ya que si no reaccionamos, seremos correspon-sables de los abusos que se cometan contra nuestros pai-

Amenaza u oportunidad

Envíenos sus comentarios y sugerencias a revista.stratego@gmail.com

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porcionados por profesionales con amplia experiencia en los departamentos de Recursos Humanos de Maquilas Tetakawi, S.A de C.V., en Guaymas y Empalme, Sonora; y por Manufacturas Zapalinamé en Saltillo Coahuila.

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Guillermo Frescas | revista.stratego@gmail.com www.offshoregroup.com

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• Administración de Parques y Naves Industriales: El Grupo Offshore proporciona el mantenimiento de las instalaciones de Clase Mundial en sus parques industria-les y las áreas en donde se encuentran las instalaciones de manufactura de sus clientes.

• Servicio de Compras: Para incrementar la efectivi-dad con la que los clientes de Grupo Offshore adquieren materiales e insumos para mantenimiento, reparación y operación requeridos para asegurar el buen funciona-miento de sus instalaciones, el personal del Departamento de Compras les ofrece sus servicios de adquisición en los parques industriales localizados en Empalme y Guaymas, Sonora; y Saltillo, Coahuila.

• Asesoría en Regulación Ambiental: Asegurar que los clientes del Grupo Offshore cumplan con las regula-ciones y estatutos ambientales que presenta el gobierno Mexicano es de vital importancia para el éxito y renta-bilidad. El Departamento de Regulación Ambiental del Grupo Offshore apoya a los clientes en esta área y está compuesto por profesionales que han completado un en-trenamiento especializado en las regulaciones vigentes.

• Asistencia con Gobiernos y Comunidades: Repre-sentantes del Grupo Offshore activamente promueven los intereses de sus clientes a niveles internacionales, nacio-nales y locales.

• Servicios de Información: En un esfuerzo de pro-porcionar a los clientes del Grupo Offshore con un retrato de las variables clave relacionadas con sus operaciones se genera un Reporte Mensual que les ayuda en la toma de decisiones.

• Servicio de Asesoría: Grupo Offshore tiene acceso a una vasta gama de asesores expertos relacionados en cómo hacer negocios en México.

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Las compañías certificadas en ISO 9001:2000 de Grupo Offshore incluyen:

Offshore International, Inc.: Localizada en Tucson Arizona, aquí se encuentran los ser-vicios de contabilidad, logística, cross dock, y mercadeo. Esta instalación es la base de operaciones de un staff profesional bilingüe y bicultural.

Offshore International, LLC: Localizada en Mission, Texas, sirve como instalaciones de cross dock para los clientes del Grupo Off-shore localizados en Saltillo.

Maquilas Tetakawi, S.A. de C.V.: Princi-pal Centro de Manufactura del Grupo Off-shore, localizado en Empalme y Guaymas Sonora.

Manufacturas Zapalinamé S.A. de C.V.: Fue incorporada en la ciudad de Saltillo, Coahuila, en el año de 1997 con el propósi-to de ofrecer a los clientes la posibilidad de localizarse en la región central altamente industrializada del norte de la República Mexicana.

Dinisa, S.A. de C.V.: Empresa contratista y constructora de los parques industriales del Grupo Offshore.

International Logistics Solutions (ILS): fundado en el año 2000 para ofrecer a pro-ductores asesoría en logística. ILS se ha convertido en la empresa líder en transporte al servicio de clientes del Grupo Offshore localizados en la región de Empalme y Guaymas, Sonora.

Vangtel: Localizada en Hermosillo, es el miembro más reciente de la familia Off-shore, es un innovador proveedor de ser-vicios de shelter para empresas de clase mundial.

El Grupo Offshore ha construido una reputa-ción como líder en proveedor de servicios de al-bergue para el programa de Maquiladora en Méxi-co brindándole un servicio superior a su clientela.

Los invitamos a visitar y conocer las instalacio-nes de la empresa para que aprecie como su orga-nización puede hacerse más rentable y mejorar su competitividad a través de una alianza estratégica con Grupo Offshore.

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Una dura prueba para la conciencia de los sonorensesBoicotear a Arizona es una opción que podría tener un alto costo económico a corto plazo para Sonora, pero el riesgo de no hacer nada y no actuar a tiempo es mucho mayor

Lic. Alejandro Romero Ayalarevista.stratego@gmail.com

En toda una encrucijada económica se ha con-vertido para nuestro Estado la llamada “Ley Arizona”.

A pesar de lo racista e inhumana de la Ley SB1070, en Sonora hay sectores que prefieren no actuar o incluso callar ante la posibilidad de un boicot económico formal a Arizona.

Por una parte, vemos al Gobierno estatal con una “débil” respuesta hasta el momento, en cambio, vemos

una fuerte condena del Gobierno federal y de la comuni-dad internacional. De hecho, la condena fuera de nuestro Estado ha sido dura y sin andarse por las ramas.

Vemos también consumidores sonorenses no muy convencidos de apoyar un posible “boicot” al “shop-ping” en Arizona. También los empresarios locales han preferido guardar silencio sobre un posible bloqueo co-mercial a las empresas de ese Estado. Ni la Canaco ha aprovechado siquiera para lanzar una campaña pro-co-mercio local.

La “Ley Arizona”:

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En cambio, vemos que en San Francisco, California, se analiza una propuesta para decretar un boicot formal a Arizona y a sus empresas.

Pero ¿por qué se ha vuelto un tema tan complicado para Arizona y para nosotros? ¿Por qué parece estar más claro fuera de nuestro Estado que hay que boicotear a Ari-zona, mientras aquí nos tiembla la mano?

Vamos por partes

Primero analicemos por qué nace esta ley claramente racista, que criminaliza a los indocumentados y permite que cualquier policía pueda detener a personas con “apa-riencia” de ilegales.

Desde mi punto de vista, la Ley SB1070 surge en Ari-zona básicamente por cuatro factores:

1). La xenofobia de grupos políticos y económicos poderosos de Arizona.

2). La inseguridad que se vive en Phoe-nix que es la segunda ciudad con más

secuestros del mundo (uno al día en promedio), sólo detrás del Distrito Federal (lamentable-mente muchos paisanos metidos en el tráfico de drogas y personas tienen que ver con esta ola de crímenes).

3). La cercanía de las elecciones en ese Estado.

4). Y también es producto de una ofen-siva de la ultraderecha norteameri-

cana que intenta poner a prueba al presidente Obama.

En el caso de Sonora por qué somos tan tibios:

1). Arizona es nuestro principal socio comercial, de ahí vienen la mayoría

de las inversiones extranjeras que recibimos, la mayoría de los turistas y ahí enviamos gran parte de nuestras exportaciones.

2). El comercio de Arizona da sus pro-ductos de alta calidad a un precio

mucho menor que el comercio local, por lo tanto apoyar el boicot significa un sacrificio para los consumidores de clase media y alta.

3). Finalmente por ahí algunos mal pen-sados creen que nuestros políticos no

quieren ponerse fuertes para que luego no se las hagan de tos con sus cuentas e inversiones en bancos de Arizona. Eso dicen las malas len-guas.

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Al parecer, detrás del ataque racista a los indocumentados de la gobernadora de Ari-zona hay motivos de tipo “electorero”

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En mal momento

Lo peor es que la “Ley Arizona” llegó en un muy mal momento, ya que ahorita es cuando la recuperación económica en Estados Unidos está en marcha y apenas comienza a jalar a economías como la mexicana y la so-norense.

Entonces, que los empresarios exportadores y el Go-bierno estatal apoyen un “boicot” oficial a Arizona sig-nificaría la posibilidad de desprender nuestro “enchufe” de la recuperación económica de Estados Unidos, esto luego de la peor crisis de nuestra historia moderna.

Por lo tanto, para mí es muy claro por qué no hay disposición del Gobierno estatal y de los empresarios a enfrentar los costos de impulsar un bloqueo económico a Arizona. Esto, se lo comento a usted estimado lector, para que conozca todos los puntos de vista.

Sin embargo, ahí le va mi opinión personal: Enfrentar o no la “Ley Arizona” no debe estar sujeto a esta visión meramente pragmática y de corto plazo.

No poner un freno a esta ley y no hacer “pagar” a Ari-zona el costo de su decisión, podría tentar a otros estados a seguir sus pasos y además abriría las puertas para pos-teriores leyes aún más duras, violatorias de los derechos humanos, y claro, más racistas.

Además sería premiar la “demagogia” electoral norteamericana, a un alto costo futuro para nuestros pai-sanos.

Boicotear a Arizona es una opción que podría tener un alto costo económico a corto plazo para Sonora, sin duda, pero el riesgo de no hacer nada y no actuar a tiempo es mucho mayor, no sólo para Sonora, sino para todo el País.

Además estrangular la economía de Arizona es el instrumento más efectivo que hay a la disposición para hacer entender a ese estado el grave error histórico que ha cometido y si se cuenta el apoyo de la comunidad na-cional e internacional, vale la pena promoverlo, porque podría ser efectivo.

Urge que los empresarios y las cámaras tomen una posición oficial al respecto. El Gobierno estatal por su parte debe considerar el llamado oficial al boicot y al me-nos, las dependencias de Gobierno y las empresas para-estatales deben interrumpir sus compras a proveedores de Arizona, claro, en caso de haberlos. Además todas las actividades de la Comisión Sonora Arizona, deberían quedar interrumpidas hasta que esa ley sea eliminada. Es lo mínimo que el Gobierno debería hacer.

Y desde luego, nosotros como consumidores apoye-mos el boicot a Arizona.

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Aunque el boicot a Arizona significa un sacrificio para los consumidores, no podemos dejar la puerta abierta al racismo

imagen: pasajebarato.com

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Las verdaderas motivaciones de la “Ley Arizona”

Dice el dicho “piensa mal y acertarás” y en el caso de la polémica “Ley Arizona” parece que esto aplica como anillo al dedo.

A más de dos semanas de su promulgación queda claro que su nacimiento se debe meramente a fines elec-torales ¿pero realmente qué hay detrás de ella? ¿Cuáles son las motivaciones de la gobernadora de Arizona, Jan Brewer, y los Republicanos? Pero sobre todo ¿con qué costos económicos podría cargar Sonora de salir adelante esta ley producto de la demagogia norteamericana?

Primero que nada, déjeme decirle que detrás de la “Ley Arizona”, existe una profunda motivación económi-ca. Le explico.

La economía de Arizona de 1998 al 2006 mostró tasas de crecimiento del 5.6% en promedio al año, lo que le valió colocarse como una de las entidades más dinámicas de Estados Unidos.

Incluso en 1998, 1999 y 2005 logró crecer a tasas a-rriba del 8%, similares a las que gozan países “modelo” como India y China.

También durante ese mismo lapso, el número de inmi-grantes indocumentados que residían en Arizona se dis-paró en más de un 70%, de acuerdo con cifras del Depar-tamento de Seguridad de Estados Unidos. Sin embargo, hasta el 2006 nadie se quejó ni dijo nada en contra de los inmigrantes, y es que se comprendía que “eran” el aceite que lubricaba el crecimiento de Arizona.

Un estudio realizado en 2003 por la Universidad de Thunderbird, la Secretaría de Relaciones Exteriores de México y Wells Fargo, revela que el salario promedio en Arizona era de 28 mil 355 dólares al año.

En cambio, el salario promedio de los mexicanos documentados y no documentados era de sólo 12 mil 963 dólares al año, en promedio.

Además el estatus migratorio tiene una gran reper-cusión en los ingreso de los trabajadores mexicanos en Arizona, ya que los paisanos documentados perciben 16 mil 947 dólares al año, mientras que los indocumentados sólo 11 mil 170 dólares.

Sin costos de mano de obra como éstos, la economía de Arizona y en especial su sector inmobiliario y cons-tructor jamás podrían haber alcanzado tasas de crecimien-to similares a las de China e India.

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El “crack”

Pero a partir del 2007 “la burbuja” del mercado inmo-biliario dejó de crecer, Arizona que había sustentado su crecimiento en buena medida gracias a ese sector, fue uno de los primeros estados en resentir los efectos que resul-taron los cimientos de la crisis americana del 2008.

En 2007, la economía de Arizona creció sólo poco más de un 1%, y curiosamente es en julio de ese mismo año cuando la ex gobernadora Janet Napolitano promulga una ley que prohíbe la contratación de indocumentados y obliga a las empresas a verificar si una persona puede ser empleada.

¿Sabe bajo qué argumento? Que los legisladores fede-rales eran, al parecer, incapaces de resolver el problema de la inmigración ilegal. El mismo argumento que hoy em-plea Brewer para defender la polémica “Ley Arizona”.

Más tarde, en 2008 Arizona se sumerge de lleno en la crisis, su economía cae 0.6% y su desempleo sube de 3.9% en 2006 a 7.6% en ese mismo año.

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Entonces, nuevamente en julio de 2008 la ex goberna-dora Napolitano ordenó acciones antiinmigrantes, ahora con el decomiso de remesas enviadas a México por Wes-tern Union, bajo el argumento de que financiaban el trá-fico de indocumentados.

En 2009, aunque no hay cifras disponibles, es fácil suponer que Arizona cayó por encima del promedio de la economía estadounidense que fue de -2.5%. Además del desempleo se ubicó en 9.2%, su mayor nivel desde 1982.

Debido a la crisis y el endurecimiento de las leyes mi-gratorias promovidas por Napolitano, en 2009 el número de indocumentados en Arizona se redujo según cifras oficiales un 18%, al pasar de 560 mil a sólo 460 mil ile-gales.

En lo que va del 2010, la economía de Arizona no ha visto ni de “chiste” asomarse la recuperación, pues a marzo el desempleo ya es del 9.6%, mientras que en el resto de Estados Unidos si hay una baja en la deso-cupación.

Todo esto nos lleva a concluir que la Gobernadora Brewer está utilizando la Ley SB1070 como un distractor del fracaso de su política económica y en aras de reele-girse está buscando culpar a los inmigrantes por el alto desempleo.

Con esto, la Gobernadora está logrando desviar la atención del tema económico, un terreno donde segura-mente cualquier contendiente tiene argumentos de sobra para pedirle su retiro del cargo.

Implicaciones para Sonora

Lo peor es que esto podría tener serias implicaciones para Sonora. Suponga lo siguiente: La ley avanza pese al rechazo y se pone en vigor en los próximos dos meses y medio. Suponga en un escenario moderado que esto pro-voque que sólo un 10% de los 460 mil indocumentados que viven en Arizona sea deportado o se venga a Sonora por su propio pie.

De repente tendríamos 46 mil nuevas personas bus-cando trabajo en la entidad y si estos se suman a los 70 mil desocupados que ya hay en Sonora, entonces nues-tra tasa estatal de desempleo podría dispararse de 6.4% a 10.6%. Sería la más alta de todo México. ¿Cómo la ve?

Por eso desde mi punto de vista Sonora no se puede dar el lujo de un rechazo “blando” a la Ley Arizona, ya que su puesta en marcha tendría serias repercusiones económicas y sociales para nuestro Estado.

Alejandro Romero Ayala es Economista y Jefe de Redacción del Infor-mativo Entre Todos, con más de 12 años de experiencia en el periodis-mo económico y financiero. Comentarios: elbbone@hotmail.com

La gobernadora Brewer está utilizando la Ley SB1070 como distractor del fracaso económico de su administración

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Sin duda alguna una magnifica manera para concientizar a la población sobre el ahorro de energía es mediante las nuevas generaciones

de niños y jóvenes, ya que ellos son muy receptivos pero sobre todo llevan a la acción todo aquello que les es in-culcado, además de que muy a su estilo también invitan a los padres de familia a poner en marcha todos los buenos hábitos y enseñanzas que adquieren en la vida.

CFE División Distribución Noroeste y la Gerencia de Desarrollo Social, mediante el programa de Expo-Ahorro de Energía busca llegar a estas generaciones para incul-carles buenas prácticas del consumo eléctrico. Comisión Federal de electricidad está implementando este pro-grama en diversas ciudades de la región dirigida a la po-blación estudiantil del sector básico: preescolar, primaria y secundaria. Dicho programa nace con el objetivo de fomentar la cultura del ahorro de la energía eléctrica y el cuidado del medio ambiente, promoviendo el desarrollo sustentable, enfatizando el cuidado de los recursos natu-rales que se utilizan para generar la energía eléctrica.

Los estudiantes aprenden a ahorrar y se certifican como inspectores de energía

Expo-ahorro de Energía

Redacción / revista.stratego@gmail.com

Expo-Ahorro de Energía también tiene como objetivo el crear conciencia en los usuarios sobre el uso racional de la energía eléctrica y sus beneficios, se trata también de que los estudiantes implementen esa cultura de ahorro tanto en sus escuelas como en sus hogares. Al finalizar los talleres promovidos por Expo-Ahorro de Energía los alumnos son certificados como inspectores de energía, donde obtienen un gafete expedido por la Secretaría de Energía.

Para este 2010 se realizara dicho evento en: El Ro-sario, Sinaloa; Los Mochis, Sinaloa; Caborca, Sonora; Puerto Libertad, Sonora; Nogales, Sonora; Hermosillo, Sonora; Alamos, Sonora; Etchojoa, Sonora; Poblado San Pedro, Sonora; Obregón, Sonora; Guaymas, Sonora; Gua-save, Sinaloa; Culiacán, Sinaloa.

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Detonarán turismo en BAHÍA DE KINOInaugura el alcalde Javier Gándara la Oficina de Información Turística en Bahía de Kino, y se dan a conocer nuevas inversiones y proyectos que hará de este destino turístico el mejor del Mar de CortésRedacción | revista.stratego@gmail.com

Bahía de Kino ya no será lo mismo, no se verá de la misma forma y mucho menos se vivirá y disfrutará igual.

A partir de hoy, comienza el despunte de Bahía de Kino como uno de los principales puntos turísticos del Golfo de California con el trabajo conjunto que realizan las autoridades municipales, estatales, prestadores de ser-vicios y la comunidad en general.

El alcalde Javier Gándara Magaña realizó un reco-rrido por Bahía de Kino para ser testigo de las grandes noticias que se vienen gestando para detonar este punto turístico.

La primera acción que se realizó en la gira fue la inau-guración de la primera Oficina de Información Turística y atención a los visitantes, única en su tipo que es instalada en este importante punto de nuestra región.

Durante la ceremonia estuvieron presentes acompa-ñando al Presidente Municipal, el coordinador general de Fomento al Turismo del Gobierno del Estado de Sonora, Javier Tapia Camou; Alberto Nevárez Grijalva, director del Instituto Municipal de Cultura Arte y Turismo; Poly Coronel Gándara, directora del Instituto Sonorense de Cultura; Carlos Cumming Mexía, representante de los prestadores de servicios de la región, entre otros.

Carlos Cumming Mexía fue el encargado de explicar los detalles y servicios con los que contará esta nueva ofi-cina para atención de los visitantes.

Serán dos personas las que atenderán diariamente a quienes se acerquen buscando cualquier tipo de infor-mación.

El inmueble fue donado por los mismos prestadores de servicios, mientras que el gobierno municipal equipó la oficina y capacitó a los encargados de la información.

Un punto a destacar fue el que la oficina de visitantes cuente con un sitio en Internet con el dominio www.bahi-adekino.com.mx con el cual cualquier persona interesada podrá accesar a información de los servicios que hay, puntos turísticos importantes, viajes, hoteles, eventos, en-tre mucha más información.

El mismo alcalde destacó la importancia de promocio-nar a Bahía de Kino y de unir esfuerzos para hacer de este destino turístico el más importante del Mar de Cortés.

Tras la apertura de la oficina de visitantes se dio a conocer por parte del Gobierno del Estado los proyectos de la marina, construcción de bulevar que comunicará a Bahía Estela y el aeropuerto para Bahía de Kino.

Para cerrar el recorrido, el titular del Imcatur presentó en una ceremonia frente a las magníficas playas de Bahía de Kino el elenco de lo que serán las Fiestas del Pitic 2010.

Reforma CongresoLey de Cultura Física y Deporte

El deporte puede ser un excelente factor para la prevención del delito, de conductas antisociales y de adicciones y una herramienta eficaz para dis-

minuir los problemas de salud derivados de la obesidad y contribuir a mejorar la vida de los sonorenses.

Para alcanzar estas premisas, es necesario contar con in-fraestructura deportiva que favorezca la práctica del de-porte en condiciones dignas, principalmente en comuni-dades rurales y colonias populares. Además, es prioritario capacitar al personal, superar la improvisación, elevar la calidad deportiva e impulsar y desarrollar el deporte po-pular, estudiantil, moderado y de alto rendimiento.

Por ello, la 59 Legislatura de Sonora a iniciativa del Dip. Carlos Rodríguez Freaner y con el consenso de todos los grupos parlamentarios, reformó, el pasado 11 de mayo, la Ley de Cultura Física y Deporte del Estado de Sonora.

Con esta reforma, ahora será posible asignar recursos di-rectos para infraestructura de manera automática, lo que da seguridad a las autoridades deportivas para planificar el crecimiento en este rubro y potenciar los beneficios del deporte en la sociedad en general.

Esta reforma plantea que la ejecución de los programas, fondos y recursos destinados a la infraestructura deportiva será considerada prioritaria y de interés público y, por lo

tanto, dichos instrumentos no podrán sufrir disminucio-nes ni transferirse para otros conceptos durante el ejerci-cio fiscal correspondiente.

Para la integración del presupuesto anual destinado a in-fraestructura deportiva, el Ejecutivo Estatal deberá desti-nar, al menos, el 5% del presupuesto total destinado para inversión en infraestructura, en el Presupuesto de Egresos del Gobierno del Estado de Sonora.

De ese recurso, a infraestructura deportiva municipal se destinará un 60%, que deberá aplicarse en la construc-ción, equipamiento y mejoras de espacios deportivos en colonias y unidades deportivas, mismo que será ejecuta-do por el Instituto del Deporte Municipal o dependencia equivalente del municipio beneficiado.

Para infraestructura y equipamiento para el deporte de alto rendimiento, será destinado 20%, recurso que será ejecutado por la Comisión Estatal del Deporte.

Para infraestructura deportiva en centros escolares se destinará 20%, que deberá utilizarse en la construcción, e-quipamiento y mejoras de espacios deportivos en es-cuelas del nivel básico y media superior.

Este recurso será ejecutado por el Instituto Sonorense de Infraestructura Educativa, y la escuela a beneficiar será a propuesta del Instituto del De-porte Municipal o dependen-cia equivalente del municipio beneficiado en coordinación con la Secretaría de Educación Pública.

Para que los municipios puedan ejercer los recursos, el Instituto Municipal del Deporte o dependencia equivalente del municipio, a más tardar en el mes de julio de cada año, deberá elaborar los anteproyectos de cada una de las obras que pretende realizar durante el siguiente ejercicio fiscal, mismos que tras un proceso de revisiones, serán aproba-dos antes del 10 de octubre para que entren en el siguiente ejercicio presupuestal. 1�

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Asignarán recursos directos para infraestructura, lo que permitirá maximizar los beneficios del deporteRedacción | revista.stratego@gmail.com

Diputado Carlos Rodríguez Freaner

CAPITAL HUMANO y valor de mercadoLas empresas dirigidas por la tecnología y que operan como sistemas socioeconómicos tienen como punto de apoyo el capital intelectual y la creatividad

Al adquirir fuerza el concepto “globalización”, las relaciones entre los competidores, socios, clientes, proveedores, sindicatos, intereses

especiales y agencias reguladoras, fueron más complejas. Tratando de explicar estas relaciones, se consolidaron nuevos conceptos que dieron pie a nuevas teorías admi-nistrativas.

Una de ellas surge a finales de los 70´s y aún per-manece vigente, considera al medio ambiente como un elemento influyente en las decisiones trascendentales de

cualquier empresa, nace en 1978 y se le llamó “Teoría de la Dependencia de los Recursos”, su fortaleza radica en el análisis que identifica las relaciones con otras empre-sas, información que asegura o no la sobrevivencia de la organización.

De igual forma se detallan los insumos como: materias primas, empleados, equipamiento, capital, conocimientos y clientes, cómo estos son controlados por el medio am-biente determinando así el grado de vulnerabilidad del procesó productivo.

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Dr. Francisco Jorge Gutiérrez Ramosrevista.stratego@gmail.com

El modelo que representa esta teoría es simple: los elementos controlados por el medio ambiente son las en-tradas a los procesos de la empresa, con los resultados como salida.

Una forma de mostrar los resultados de un proceso productivo es a través del valor de mercado. En la década de los 90’s, el Capital Intelectual se convierte en el nuevo factor estratégico de las organizaciones, al respecto, Leif Edvinsson y Michael Malone (1998, El Capital Intelec-tual) como resultado de su investigación en Skandia, de-finen el modelo de Capital Intelectual en dos dimensio-nes: Capital Humano y Capital Estructurado, el primero está relacionado con el conocimiento intrínseco de la per-sona y el segundo se refiere al conocimiento convertido en recursos de la empresa, y concluyen que, el Capital Intelectual es la diferencia entre el valor en libros de la empresa y su valor de mercado.

El Capital Intelectual es uno de los activos que en los tiempos actuales tienen gran relevancia, Marek Fruin (2000, La Fabrica del Conocimiento) realizó un estudio de seis años en la planta Yanagicho de la corporación Toshiba, en la ciudad de Kawasaki, Japón, y encontró que de 3,623 colaboradores, el 85% se dedicaban a crear conocimiento siguiendo una estrategia de innovación y renovación constante.

Fruin afirma que las empresas dirigidas por la tecno-logía y que operan como sistemas socioeconómicos tienen como punto de apoyo el capital intelectual y la creativi-dad. Mientras mantengan este esquema, asegurarán una permanencia y un valor de mercado competitivo.

En complemento, Roos y Roos (1997, Measuring your Company’s Intellectual Performance) como resultado de su estudio, sostienen que el aumento de la economía basa-da en el conocimiento se atribuye al importante aumento del capital intelectual como un recurso intangible que le da a la empresa una ventaja competitiva sostenible. Esto significa que el Capital Intelectual mantiene una relación positiva con el valor de mercado de la empresa. 19

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ADMINISTRACIÓN

En este sentido, Chun Tsengn, Jeong Goo y James Jia (2005, Intellectual capital and corporate value in an emerging economy) aseguran que la cultura organizacio-nal, el sistema de información y los procesos de operación afectan la capacidad de innovación, así como la gestión eficaz del capital organizacional ayuda a la empresa a es-tablecer buenas relaciones con su entorno, de tal manera que se identifican cuatro elementos del Capital Intelectual que son: Capital Humano, Capital Organizacional, Capi-tal de Innovación y Capital Relacional, y estos afectan el valor de mercado de la empresa; para llegar a esta con-clusión se apoyaron en el análisis de las relaciones con la técnica de ecuaciones estructuradas.

El Capital Humano no es apreciado como se debería, por la mayoría de las empresa. En la actualidad, los con-ceptos administrativos establecidos están mostrando erro-res de fondo, porque no consideran que dentro de las carac-terísticas del personal hayan tomado fuerza la sabiduría, la integridad, la sensibilidad y la tenacidad, por esta razón los modelos que hasta hace unos años eran exitosos, hoy están en problemas.

En este sentido, Ted Gautshci (1998, Develop your intellectual capital) sostiene que la administración pue-de mantener, buscar su éxito o su valor de mercado, asegurándose de que el Capital Intelectual crezca en la empresa, compartiendo la visión, manteniendo una muy buena comunicación, impulsando la cultura de la empresa y compartiendo las ganancias, entonces el Capital Huma-no tendrá el reconocimiento que se merece.

Los resultados producto de estas investigaciones de-muestran que existe una fuerte relación positiva entre la “Teoría de la Dependencia de los Recursos” y el Capital Humano, en otras palabras, la empresa es menos vulne-rable al medio ambiente entre mayor conocimiento in-trínseco posea su personal. En la era del conocimiento, el factor estratégico es el Capital Intelectual y su fuente es la mente factura.

El Ing. Francisco Jorge Gutiérrez Ramos es Doctor en Adminis-tración y Rector de la Universidad Tecnológica de la Comisión Federal de Electricidad, Campus Hermosillo, recibe comentarios al email: fran-cisco.gutierrez06@hotmail.com

Proceso de ProducciónInsumos Resultados

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CapitalEstructurado

CapitalHumano

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¿Líder o “jefazo”?Son dos especies distintas, que se diferencian por sus fines y sus acciones, aun cuando conviven en el mismo tiempo y a veces en el mismo espacioGuillermo Frescasrevista.stratego@gmail.com

Hacer una distinción clara y precisa entre es-tos dos conceptos, líder y jefe, que tienden a confundirse en el lenguaje común, es de vital

importancia para el buen funcionamiento de las organiza-ciones humanas, cualquiera que sea su naturaleza y el ám-bito en que se desenvuelvan.

Y la razón es de peso, pues la diferencia entre los lí-deres y los jefes (o “jefazos”, como peyorativamente los denomina el experto Aníbal Basurto Amparano en su li-

bro Sistema Empresa Inteligente) es radical y efectiva, en cuanto proceden de raíces diferentes y generan efectos diversos.

El “jefazo”, dice Aníbal Basurto, lo es (radicalmente) por posición dentro de la organización, es decir, porque es el dueño o es el gerente o tiene algún cargo de poder formal o por nombramiento, mientras el líder lo es por autoridad moral, por sus propios méritos, por la influencia benéfica que ejerce sobre sus seguidores.

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LIDERAZGO

Puede ser, y en muchas ocasiones lo es, que el líder también tenga una posición formal de poder, que sabe ejercer mejor que nadie para el beneficio de la orga-nización, aunque a veces no tenga ese poder formal.

Basurto Amparano explica, en su libro antes citado, que el “jefazo” ignora lo que significa dirigir, a lo más se limita a mandar.

Hay que apuntar que entre dirigir y mandar existe el abismo del conocimiento: el que dirige sabe cómo se tienen que hacer las cosas y es un apoyo efectivo para el asociado que las tiene que hacer; mientras que al que manda no le importa cómo se hagan, sólo espera resulta-dos, sin poner nada de su parte para que se cumplan los objetivos señalados.

En contraposición, dice Basurto Amparano, el líder es guía de su equipo, aguanta con paciencia el proceso de aprendizaje de sus seguidores, es en realidad un maestro, más precisamente, un líder maestro.

Trato y relación

Otra diferencia fundamental entre el líder y el “jefazo” que analiza Aníbal Basurto, está en el trato y las relacio-nes humanas que entablan con su equipo de trabajo.

El líder es sencillo, gentil, pronto, de gran aproxi-mación con las personas, en base a una autoestima sana,

gracias a un cierto nivel de sabiduría que ha ganado con todo el conocimiento acumulado solícitamente a lo largo de su vida, mientras el “jefazo” es frecuentemente un ig-norante del comportamiento humano, lo que lo vuelve un insensible, déspota y soberbio con sus subordinados.

El “jefazo” tiene problemas de autoestima que mani-fiesta pintando su raya al exigir respeto exagerado, y además se mantiene distante de los colaboradores para evitar que vean sus lados flacos, por miedo a perder su “poder”.

Con el líder, el trato es fino, suave, es fácil hacerle ver cuando se equivoca, porque es humilde, conocedor de la naturaleza humana y no se hace ilusiones de ser perfecto, mientras que con el “jefazo”, para el subordinado es pun-to menos que imposible hacerle ver sus yerros, aunque el “jefazo” también tiene un trato suave y fino, pero sólo con sus jefes, con quien es todo miel sobre hojuelas, nun-ca con los subalternos, para quienes reservan la bota de punta dura.

Para el líder, el cliente realmente es lo más importante

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Servicio y clientes

Para el líder, la frase “el cliente es lo más importante”, no es demagogia, es la realidad en que enmarca toda su operación y por lo tanto trabaja para compartir este para-digma con sus colaboradores y para orientar a toda la or-ganización hacia esta brillante meta de servir al cliente, al que ve como persona, no sólo como ganancias.

Para el “jefazo”, la palabra servir sólo tiene sentido si atiende a sus “jefazos” servilmente o si el mismo se sirve con la cuchara grande, en cualquier otro contexto carece de significado, además de que para él, el cliente es sólo un ser orgánico animado que es muy latoso, que le quita tiempo y sólo le da dolores de cabeza.

Visión y trascendencia

Aníbal Basurto especifica que mientras el “jefazo” vive enfrascado en el hoy, el líder tiene una visión de fu-turo.

El “jefazo” frecuentemente se embota con la opera-ción cuando ha llegado a su nivel de incompetencia y por ello necesita desesperadamente demostrar que hace algo, por eso su relación con los subordinados se basa en me-dir, supervisar, exigir; por su misma ignorancia, no com-prende el futuro.

Mientras, el líder usa el futuro como motor de la or-ganización, de manera que todo lo que emprende tiene una finalidad hacia delante y la operación tiene como fun-damento los valores, el conocimiento, las habilidades y las actitudes que va desarrollando en sus seguidores, por lo que sus relaciones con ellos están basadas en el creci-miento personal que van logrando.

Para el “jefazo”, trascendencia es una palabra hueca y podríamos pensar que hasta de carácter esotérico, cuyo significado se le escapa, mientras que el líder hace que su visión trascienda a través de sus enseñanzas e incluso la hace ir más allá del límite de su propia vida.

Resulta entonces que “jefazos” y líderes son dos es-pecies distintas, que se diferencian por sus fines y sus acciones, aun cuando conviven en el mismo tiempo y a veces en el mismo espacio. Falta ahora saber si quienes comandan nuestras organizaciones son viles “jefazos” o auténticos líderes. Ustedes juzguen.

El jefazo lo es por posición, porque es el dueño o es el gerente, mientras que el líder lo es por autoridad moral

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¿Sabes comunicar?Los líderes deben entender que para alcanzar sus objetivos dependen de

las personas a su cargo, que trabajan con seres humanos, con quienes

necesitan comunicarse

Lic. María Guadalupe Sánchez Gerardorevista.stratego@gmail.com

La mayoría de las personas nos encontramos convencidas de poseer las habilidades necesa-rias para comunicarnos efectivamente. ¿Cómo

dudarlo?, si la comunicación es una capacidad netamente humana, todo ser humano por virtud de su racionalidad es capaz de asimilar la realidad, de generar ideas, de al-bergar sentimientos y de poseer en sí mismo una inmensa riqueza interior, que no obstante ser profundamente per-sonal, es también absolutamente comunicable a seres de igual naturaleza.

Comunicar, del latín communicare se define (según la Real Academia de la Lengua Española), como hacer partícipe a otro de lo que uno tiene, comunicación es donación, es darse a sí mismo, es manifestar nuestro mundo interior a otros hombres y a Dios, manifestación que al realizarse plenifica y engrandece, es por ello que comunicar no sólo es posible sino necesario. Comunicar es una urgencia de naturaleza que nos hace crecer y a la vez enriquece a quienes nos rodean. Con verdadera con-vicción afirmo que no existe persona, cualquiera sea su condición, incapaz de engrandecer nuestro universo in-terior.

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Comunicar incluso es inevitable, como dice el cono-cido axioma: “no podemos no comunicar”, pues aún en el silencio nos expresamos, nuestros cuerpos poseen su propio lenguaje imposible de acallar.

Desde luego no existe comunicación plena sin retroa-limentación, pues comunicar es también escuchar, es una vía en dos sentidos: dar y recibir, en un constante proceso de crecimiento, en el cual quien escucha hace posible que el otro exprese, que lo que se diga tenga un nuevo signifi-cado y se haga trascendente. Quien no escucha no conoce, no aprende, no entiende, no recibe, no crece, y nunca se entera de lo satisfactorio que resulta interesarse en las personas.

Comunicación en la empresa

En el plano empresarial, difícilmente se consigue completar este proceso de comunicación. Por lo general los líderes informan, ordenan, instruyen, corrigen, pre-guntan, recomiendan, reprenden, plantean, etc. Todo, ex-cepto comunicar, no se da la apertura personal, no existe el acercamiento que se hace necesario para convencer y motivar.

El colaborador necesita disfrutar lo que hace y amar a la empresa si ha de ser verdaderamente productivo, re-cordemos que la simple remuneración no es suficiente, las personas han de ser reconocidas como personas antes de ser consideradas como fuerza de tarea, de determinada área del proceso, necesitan sentirse seguras conociendo de sus propios jefes como es evaluado su trabajo, infor-mación que por lo general les es negada.

¿Cuántas veces los empleados escuchan de sus jefes lo importante que son para la empresa?, ¿quién les reco-noce la calidad de su trabajo?, ¿cuándo se les agradeció por última vez?, ¿qué autoridad les ha preguntado cuáles son sus aspiraciones o si están satisfechos con las labores que realizan?, ¿qué jefe pregunta a su equipo humano en qué debe mejorar él?, o aún mejor ¿cómo puede ayudarles a estar y sentirse mejor?

Todo lo anterior es parte -y solo parte- de una buena comunicación y no la tendremos en la empresa, mientras los líderes no entiendan que para alcanzar sus objetivos dependen de las personas a su cargo, que trabajan con

seres humanos, con necesidades obviamente humanas y que para conocerlas y satisfacerlas deben comunicarse con cada individuo en lo particular, para darse y recibir, porque finalmente ser líder implica convertirse en el guía y ejemplo de su personal, por lo cual debe ser una persona a quien sea fácil dirigirse, alguien que domine el arte de la buena comunicación, arte que rara vez se posee.

Porque obviamente para bien comunicarse se debe contar con algunas habilidades y cambiar ciertas acti-tudes, de las que trataremos en la siguiente edición de STRATEGO.

Mientras tanto les invito a que reflexionemos sobre nuestra manera de comunicarnos, a preguntarnos si so-mos escuchados y escuchamos. Si de verdad sabemos comunicarnos.

La Lic. María Guadalupe Sánchez Gerardo es Licenciada en Fi-losofía por la Universidad ICES y consultora asociada de Consultoría y Entrenamiento Empresarial, recibe comentarios y consultas al e-mail: fenestas@yahoo.com.mx

Por lo general los líderes informan, ordenan, instruyen, corrigen, preguntan, recomiendan, reprenden, plantean, etc., todo, excepto comunicar

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Fuera vicios, arriba virtudes y talentosEl Modelo de Desarrollo Integral de la Persona es de alta eficiencia y permite el mejor aprovechamiento del capital humano de su empresaLic. Carlos Olea Ocañorevista.stratego@gmail.com

Actualmente las organizaciones que quieren afianzar su futuro mediante la creación de una cultura interna efectiva, que sea la que

detone todo su desarrollo, están instalando en su interior un modelo que hace que las personas sean muy efectivas y altamente productivas.

El Modelo de Desarrollo Integral de la Persona (MDIP) es un modelo ontológico de alto rendimiento hu-mano que comienza haciendo consciente a la persona de todo aquello que contiene su propia naturaleza interior, es decir provoca que la persona advierta que está constituida de una área de excelencia bien delimitada compuesta por talentos dominantes y preferencias y enfoques mentales muy bien marcados.

Es decir, la persona descubre cuál es su arsenal inte-rior de fuerzas naturales con las que puede enfrentar los retos de su vida, advierte para qué es bueno, el modelo

hace consciente a la persona de su situación interior y le ayuda a realizar un auto diagnóstico muy completo de ella misma, y es aquí en donde comienza a entender las causas que están provocando acciones que son disfuncionales en su vida, que no son otras más que las elecciones erróneas que había hecho a este momento por no tener un cono-cimiento pleno de sí mismo.

Descubrimiento personal

Dentro de este descubrimiento de sí mismo, se hace consciente que ha estado cultivando durante mucho tiem-po hábitos, algunos de los cuales son buenos pero otros son malos y le restan eficiencia personal, aquí la persona descubre porque siendo tan talentosa para realizar ciertas actividades de vida, sus resultados son tan pobres, pues la explicación está en que sus malos hábitos, que son una tendencia mecánica a hacer las cosas de cierta forma, lo

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están dominando, entonces lo mejor de su talento queda inhibido por lo peor de sus hábitos y se convierte en una persona promedio, de muy baja productividad, de pocos resultados.

El MDIP provoca que la persona, habiendo conocido sus malos hábitos, y sus tristes consecuencias, esboce un plan muy bien delineado para comenzar a desactivarlos, un plan que se propone acciones prácticas para que progresi-vamente vaya desinstalando estas acciones mecánicas hasta desaparecer esa manera habitual de hacer las cosas. En este momento la persona se siente más libre porque ha logrado romper una cadena que lo aprisionaba y al ser más libre, entonces es capaz de realizar propósitos que antes estaba incapacitado para hacer.

Es necesario advertir que esta parte del proceso de eliminación de hábitos, es una lucha de la persona contra ella misma, pues está tratando de eliminar algo que du-rante muchos años ha hecho inconscientemente, y ahora que lo entiende deberá tener mucha fuerza de voluntad para lograrlo, pues hay que recordar que el habito está instalado y entonces vamos a tender a seguir haciendo las cosas como siempre las hemos hecho, es decir está la inercia presente y es la que debemos vencer. Aquí es donde el modelo prepara a la persona para decidir nuevas metas, nuevos propósitos, pero también estrategias para llevarlas a cabo.

El modelo persuade a la persona, la hace consciente de que es ella misma quien debe realizar su propio cam-bio, pues nadie fuera de ella misma va poder lograrlo, es decir, esto es personalísimo, por eso cuando entramos a

estas dinámicas, vamos a encontrar personas que habien-do sido conscientes de lo que son, comienzan un cambio rápidamente, no quieren perder tiempo, y comienzan a cosechar resultados tempranos, pero existen otros casos en que las personas habiendo hecho autoconciencia, tar-dan en iniciar el cambio o comienzan rápido pero luego se detienen, para luego volver a recomenzar entonces aquí el cambio es más lento. Para estos casos existe el segui-miento del plan personal por un profesional que ayuda a la persona a reactivar su cambio y ponerlo en una vía de no regreso a sus inercias viejas.

Capaz para cambiar

El éxito del modelo estriba en hacer que la persona se vea capaz de realizar los cambios que los hacen disfuncio-nales e ineficientes, y cuando logran los primeros éxitos, sus primeros logros esto le trae a la persona una satisfac-ción que lo llena de una energía positiva y motivadora, que le da fuerza para seguir atacando, se da cuenta de lo capaz que es para realizar esta tarea.

Aquí es un momento vital del modelo, pues la persona se acaba de demostrar que teniendo un alto propósito de cambio y cultivando una fuerza de voluntad para empu-jarlo, llega a obtener logros que antes ni se imaginaba que podía tener, en este punto empieza a vencerse a sí misma y esto lo llena de motivación.

A partir de aquí se empieza a producir una dinámica personal que produce una espiral ascendente de crecimien-to que hace que detone sentimiento de autorrealización y convencimiento de que está haciendo actividades que llenan su vida de sentido.

El modelo permite a la persona conseguir un sano equilibrio entre la parte racional y la parte emocional de su ser, provocándole con esto una estabilidad interior que lo hace manejar con mucha funcionalidad todas sus rela-ciones de persona.

Talentos y habilidades

El modelo impulsa un factor que es vital: la fuerza del ser humano para darle forma a su propia vida, forma per-sonas con alta confianza en sí mismas y con un estilo de

El modelo permite a la persona conseguir un sano equilibrio entre la parte racional y la parte emocional de su ser, provocando así estabilidad interior

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vida orientado hacia lo que realmente tiene sentido para la persona, pues la persona es un ser orientado a un sen-tido y con una voluntad que logra cristalizar ese sentido de vida.

Además el modelo ayuda a descubrir los talentos de los que están dotadas las personas, descubre que tiene ha-bilidades naturales que poniéndolas en práctica en el área adecuada de la organización los lleva a obtener resultados de excelencia y productividad.

¿Las personas que están impulsando las actividades empresariales u organizacionales, estarán conscientes de los talentos de cada una de las personas que integran cada área de su organización? ¿Cuántas veces los pobres re-sultados obtenidos obedecen a que la persona realmente no tiene talento para la función que está desempeñando? ¿Cuántas veces colocando a la persona en otra posición de trabajo acorde a su talento, ésta empieza a dar resul-tados extraordinarios? Y lo más importante, convertimos a personas frustradas por fracasos y malos resultados en personas felices con su trabajo, por sus éxitos y buenos resultados, haciendo aquello para lo que son buenos. Con esto comenzamos a generar una cultura de productividad y éxito organizacional.

Preferencias mentales

Además, el modelo ayuda a descubrir en las perso-na cuáles son sus preferencias mentales, pues cada uno de nosotros tenemos diferentes enfoques mentales, todo esto basado en los estudios que hizo Ned Herrmann en la Universidad de Nueva york, este personaje descubrió que existe una dominancia cerebral y cada persona está dominada por uno de los cuatro cuadrantes descubiertos: existe un cuadrante en donde lo dominante es el pensa-miento lógico, análisis de los hechos y procesamiento de números, denominándole a ese cuadrante analizador, aquí se encuadran todas aquellas personas que realizan activi-dades científicas, matemáticas, analizando y resolviendo problemas, diagnosticando, personas con actitud crítica muy aplicados a la contabilidad, a las finanzas, a la admi-nistración, a la ingeniería, al pensamiento racional.

Otro cuadrante es el que le corresponde al organiza-dor: que son todas aquellas personas que tienen capaci-dad de planeación, organización de hechos y revisión de detalles, personas que realizan naturalmente actividades como: acciones secuenciales, planeación de actividades, implementando, detallando, proveyendo, realizan con mucha facilidad actividades metódicas y tienen predilec-ción de trabajo en la supervisión, controlando, organizan-do, formulando políticas, implementando soluciones.

El tercer cuadrante es el personalizador: que corres-ponde a personas que tienen tendencias interpersonales, intuitivas, emocionales y expresivas, naturalmente son muy expresivos, muy sensibles con las personas, gustan de ayudar a los demás, son sentimentales, prefieren desa-

rrollar actividades: aconsejando, coordinando, enseñan-do, facilitando, confortando, ayudando, en el trabajo se aplican escuchando, persuadiendo, cooperando.

El último cuadrante corresponde al visualizador, a este pertenecen aquellas personas que son imaginativas, creativas, conceptualizadoras, realizan actividades sin-tetizando, innovando, diseñando, experimentando, son muy buenos en actividades de ventas, comunicando, en-treteniendo, arriesgando, son buenos para la psicología personal o muy kinestésicos.

Como lo vemos, el Modelo de Desarrollo Integral de la Persona (MDIP), engloba todo lo que la persona tiene, pero que debe descubrir: su temperamento, sus hábitos, sus talentos y sus preferencias mentales, todo esto explica porque una persona es tan distinta de otra persona, pues estos cuatro elementos vienen mezclados y balanceados de manera diferente.

Si queremos elegir personas adecuadas para cada posición de la organización, éste es un modelo que ins-talándolo puede ayudar a prevenir muchos dolores de ca-beza a los directores, gerentes y supervisores que están trabajando con seres humanos a los que muchas veces no entendemos cómo funcionan.

El Lic. Carlos Olea Ocaño es Licenciado en Administración por la Unison y Licenciado en Filosofía por la Universidad ICES, consultor asociado de Consultoría y Entrenamiento Empresarial. Recibe comen-tarios y consultas al e-mail: karl5mx@yahoo.com.mx

Con este modelo puede elegir personas adecuadas para cada posición

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perfiles para el siglo XXI

Educación y trabajo

Lic. Marcos Salvador Hernández Salasrevista.stratego@gmail.com

Hablar de educación y trabajo es hablar de dos de los factores más importantes de la vida del ser humano y nos remonta a los aspectos más

esenciales de nuestra cultura nacional, entre los que se en-cuentran las expresiones y manifestaciones más comunes de la familia, el gobierno, la escuela, la empresa y los medios de comunicación, pensar en una vinculación que no incluya a todos estos actores, es hablar de un proceso incompleto.

Empresarios indiferentes, educación deficiente, em-pleados incompetentes, han traído como consecuencia clientes insatisfechos, empresas poco rentables y traba-jadores frustrados, esto se ha convertido ya en un círculo vicioso que sólo podría romperse a través de la vincu-lación de la educación y el trabajo.

Aunque académicos y empresarios hemos dedicado largas horas a encontrar los métodos y las formas de lograr esta vinculación, es mucho lo que aún nos queda por hacer en la práctica.

Primero: Como empresarios debemos romper con el viejo paradigma de que la educación de nuestros emplea-dos y colaboradores se debe realizar en la escuela; ésta, como bien sabemos, ofrece disciplina y métodos de es-tudio que en el mejor de los casos ayudan al estudiante a entender la materia que eligió como motivo de estudio.

Segundo: Como académicos debemos entender que es insuficiente para lograr una verdadera vinculación sólo el conocimiento de las necesidades de los diferentes secto-res económicos y productivos y el perfil del egresado.

Nuevos perfiles

En la actualidad, se nos exige a los diferentes acto-res una nueva mentalidad y forma de hacer las cosas, entenderlo a la mayor brevedad nos llevará a diseñar y

ejecutar acciones que nos eleven a un nivel de competen-cia y resultados altamente favorables para todos los invo-lucrados si desarrollamos los siguientes perfiles:

EMPRESARIOS VISIONARIOS, hombres y mu-jeres con una imagen mental clara de un futuro mejor, que reconocen su papel como responsables en la creación y transformación de una nueva sociedad empresarial, en donde la educación formal es sólo la primera parte de la formación laboral y empresarial de sus empleados y co-laboradores. Tienen como uno de sus principales objetivos el diseño y ejecución de planes de desarrollo integral para cada uno de los miembros de la organización independien-temente de su nivel de responsabilidad, dedicando para esto importantes cantidades de recursos materiales, hu-manos y financieros, siempre considerándolos como una inversión rentable y prioritaria.

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COMPETITIVIDAD

LA EMPRESA COMO UN VEHÍCULO, esta nue-va sociedad empresarial entiende a su organización como un medio para lograr algunas de las más altas aspiracio-nes del hombre, contribuyendo además a través de sus ac-ciones de negocios, a una nueva ética empresarial y a la prosperidad total de su comunidad.

EMPLEADOS RESPONSABLES Y COMPRO-METIDOS, el mayor signo de la libertad es el respon-sabilizarnos de nuestros propios actos y establecer com-promisos con nosotros mismos y nuestros semejantes. Al jugar este nuevo papel en la organización, colabora-dores y empleados no sólo incrementan su desempeño y la rentabilidad del negocio, sino que incrementan su motivación y autoestima al comprobar que pueden to-mar el control de sus vidas, lo que a su vez les permite alcanzar su autorrealización personal.

ESCUELAS INTELIGENTES E INNOVADO-RAS, planes y programas de estudio que contemplen el desarrollo integral del educando: cuerpo, mente y espíritu; jóvenes con salud física, habilidades técnicas y profesio-nales, inteligencia racional y emocional y una gran carga de valores humanos; producto de la vinculación de aca-démicos y empresarios, subordinando su talento a la crea-ción de una nueva cultura de educación y trabajo, dando como resultado la participación de los estudiantes en las empresas con programas de entrenamiento especialmente diseñados para ellos, desde los primeros semestres de sus carreras.

ACADÉMICOS PROFESIONALES, verdaderos especialistas en la materia con gran experiencia en el campo, con vocación de maestros y conocimiento so-bre modelos de enseñanza-aprendizaje que les permitan

La capacidad de nuestra gente bien dirigida está muy por encima de las circunstancias, entenderlo nos llevará a trasformar esta nación

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COMPETITIVIDAD

generar en el alumno un espíritu de logro que lo lleva a presentar siempre resultados favorables más allá de una simple evaluación académica.

ESTUDIANTES CON GANAS DE TRIUNFAR, jóvenes interesados en establecer sus prioridades a través de un plan de vida y carrera, que les permita enfocarse con denuedo en los objetivos más importantes para alcan-zar sus sueños.

FAMILIAS ÍNTEGRAS, donde los valores que se inculquen se pregonen con el ejemplo, cónyuges intere-sados en la realización y plenitud de su pareja, padres in-teresados en el bienestar de sus hijos, educándolos con amor y disciplina, hijos respetando la autoridad de los padres en sana convivencia con sus hermanos.

GOBIERNO CATALIZADOR, que contribuya y/o provoque con su intervención las condiciones propicias para la real vinculación de los diferentes sectores que nos permitan desarrollarnos como una nación prospera, donde los contrastes propicien una mayor integración y riqueza de la sociedad en su conjunto.

“Todas las grandes invenciones y empresas proceden del deleite que el hombre fuerte paladea en la victoria, son expresión de la personalidad y no del pensamiento utilitario de las masas que se limitan a presenciar y han de aceptar las consecuencias, tal como son”. Spengler

MEDIOS DE COMUNICACIÓN ÉTICOS, ejer-ciendo su derecho de comunicar con responsabilidad, veracidad y objetividad, promoviendo la reflexión y el análisis, que permita el diálogo y la toma de decisiones; exaltando siempre todo aquello que edifique y beneficie a la sociedad.

Muchos y grandes son los desafíos que encontraremos en el siglo veintiuno, pero la capacidad de nuestra gente bien dirigida está muy por encima de las circunstancias, entenderlo nos llevará a promover y desarrollar un lide-razgo en nuestras vidas que prospere y trasforme a esta nación.

El licenciado Marcos Salvador Hernández Salas es Empresario, Pro-motor de Negocios y Consultor Empresarial. Recibe comentarios a mshsmx@yahoo.com.mx

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¿Y la mercadotecnia, apá?

Transporte público

El cliente no quiere camiones, ni trenes, ni autos, quiere transportarse de manera segura y económica

Ignacio J. Vázquez Elliott revista.stratego@gmail.com

Hay en nuestro país un mercado importante de transporte público. Las ciudades grandes, por el volumen que manejan, justifican la

construcción de transportes masivos como son el metro, metro bus, tren ligero, tren suburbano.

Vamos a lo cercano, a lo que sucede en las ciudades medianas como las nuestras. Escucho muchas quejas de los dueños de las concesiones, que necesitan subir las tarifas, que necesitan subsidio, y presionan al Gobierno, estacionando sus muebles frente al Congreso del Estado. Qué pena, pero pues si no es negocio, que lo dejen. Nos es justo, tener un negocio que pierda dinero, porque al final alguien paga por ese dinero. En la economía no hay nada gratis. There is no free lunch.

Por otro, lado si escuchamos los radio noticieros de la mañana, las quejas de los usuarios son por el mal ser-

vicio, y por supuesto el precio. ¿Qué pasa? Insatisfechos el cliente usuario y la empresa prestadora del servicio de transporte.

Ya en otros gobiernos, los servicios de transporte se han municipalizado o estatizado. Me parece que ésta tam-poco es una solución.

Una fórmula sencilla

¿Qué les parecería a los prestadores de servicios si tratamos de apoyarnos en la ecuación de la mercadotec-nia? Esta ecuación es muy sencilla. Investigamos primero qué necesidades tiene el mercado, las evaluamos y si son rentables, entonces, y hasta entonces podemos hacer un plan de negocios y/o de mercadotecnia para ofrecer el ser-vicio requerido.

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MERCADOTECNIA

En otras palabras, un diálogo con el cliente es la mejor forma de satisfacer sus necesidades. ¿Qué quiere el clien-te? Trataré de ser empático y suponer sus necesidades. Primero no quiere camiones, ni trenes, ni autos. Quiere transportarse de manera segura y económica. La ecuación de logística dice que si lo quiere es rápido será más caro. Si lo quiere barato, no será rápido. Ambos tienen que ser seguros.

¿La seguridad está en las unidades o en los operado-res? En ambos por supuesto. Es una responsabilidad com-partida.

¿De qué tamaño debe ser el transporte? Del tamaño que el usuario esté dispuesto a pagar. Ya dejemos los subsidios, y las presiones para las economías ficticias del tercer mundo.

Recientemente en Europa utilicé metro, trenes, tran-vías y camiones. Los precios del camión y del metro son de aproximadamente 25 pesos. El usuario europeo, que por supuesto tiene salarios mínimos de 10 a 20 veces más que los mexicanos, paga ese precio, y a cambio recibe un servicio de primer mundo. Seguridad, limpieza, honesti-dad, puntualidad, cortesía.

Si el precio del SUBA (q.e.p.d.) es de 5 pesos, es decir que con menos de una hora de trabajo al día pago un viaje sencillo. En Europa, donde el salario mínimo es de 800 pesos la hora, necesitan menos de media hora de su sala-rio mínimo para un viaje sencillo.

Con esta primavera que amenaza ser un verano antici-pado, no nos vayan a querer salir con sus ahorros, y que traigan el aire acondicionado apagado.

¿Quién paga más? ¿Quién recibe más? Elemental mi querido Nacho, diría mi compadre Yayo. Les dejo de tare-a la respuesta. Les pido me escriban con sus sugerencias a mi email, Facebook o Twitter.

Ignacio Jesús Vázquez Elliott, ignacio.vazquez.elliott@gmail.com, www.nachovazquez.com, Autor del libro “Misiones Internacionales”

¿Qué les parecería a los prestadores de servicios si tratamos de apoyarnos en la ecuación de la mercadotecnia?

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MI TRABAJO, una labor esencialEl trabajo nos da la oportunidad de auto descubrirnos y de lograr un desarrollo personalNidia Santellanes Madrigalrevista.stratego@gmail.com

Quisiera empezar este tema diciéndoles que debemos sentirnos muy, pero muy afortu-nadas todos aquellas personas que contamos

con un trabajo, debemos de sentirnos muy orgullosas de desempeñarlo, independientemente de cuál sea este tra-bajo, orgullosas porque lo tenemos, por lo que somos ca-paces de hacer, porque el trabajo es una condición básica de la existencia humana y de su autorrealización. Y en este ámbito quisiera hablarles del trabajo que todos desa-rrollamos.

Trabajo, nos dice el Pequeño Larousse, “es la actividad del hombre encaminada a lograr un fin”. Es decir, lograr con mi esfuerzo un resultado independientemente de que éste sea remunerado o no. Hay sociedades que ven en el trabajo una forma de auto expresarse y sienten por éste un gran respeto, como es el caso de las sociedades orientales.

En nuestra cultura tenemos tristemente la tendencia a verlo como un castigo, y nuestros refranes populares lo avalan: “el trabajo es tan malo que hasta nos pagan por

hacerlo”, “si el trabajo es tan bueno que trabajen los en-fermos”, y así podríamos encontrar muchos más.

Si a eso le agregamos que vivimos en una sociedad hedonista en donde se busca que las personas hagan el menor esfuerzo, y donde el éxito es sinónimo de tener cosas, llámense carros, casas, ropa de marca, dinero, y donde nuestros jóvenes se ponen a revisar cual carrera deja más dinero, en lugar de cual les gusta más, o por cual tienen más interés, se nota que el trabajo no es visto con muy buenos ojos.

Parte de nuestra vida

Se nos olvida que el trabajo es parte de nuestra vida, lo necesitamos para vivir. Las personas tenemos tres capa-cidades para el trabajo: nuestra fuerza, nuestra habilidad y nuestro conocimiento. Con el producimos los bienes necesarios para cubrir nuestras necesidades, y aportamos para cubrir las necesidades de los demás.

El trabajo nos da la oportunidad de auto descubrirnos y de lograr un desarrollo personal. A través de él sabe-mos cuáles son nuestras habilidades; nuestro potencial creativo se ve incrementado al darnos cuenta de qué es lo que nos gusta, qué es lo que nos inspira, así nuestra vo-cación queda al descubierto. Igualmente el trabajo coad-yuva al desarrollo social de una comunidad, nadie avanza solo, el progreso es colectivo.

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MOTIVACIÓN

Ruta de crecimiento

El trabajo, para ser una ruta de crecimiento, debe ser una actividad que nos dé satisfacciones, que nos haga sen-tir orgullosos de lo que hacemos, de lo que logramos, que inflame nuestra autoestima, para poder desarrollarlo con entrega, con pasión y con amor. Para que éste se con-vierta en un medio y no en un fin.

El trabajo forma parte de las cinco capacidades acti-vas de la acción humana, que son: La capacidad física o material, la social o de relación, la espiritual o de relación personal, la afectiva o de relación intima y la profesional o de relación del desempeño (trabajo), mantenerlas en equilibrio corresponde a cada uno de nosotros, para al-canzar la armonía, la paz interior y ser cada día mejores seres humanos.

Nidia Santellanes Madrigal es Directora académica del Instituto de Investigación y Educación Continua. E-mail:niiec@hotmail.com

El trabajo, para ser una ruta de crecimiento, debe ser una actividad que nos dé satisfacciones, que nos haga sentir orgullosos

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El proceso de adicción

Es una dependencia hacia una sustancia, actividad o relación

que arrastra a la persona adicta lejos

de todo lo demás que le rodea

Mtro. Sergio Oliver Burruelrevista.stratego@gmail.com

Las adicciones se presentan en muy distintas formas y maneras. Difícil de definir con exac-titud, se ha hecho popular el pensar en cualquier

comportamiento que tenga un factor compulsivo como una “adicción”.

Pero para aquellos que realmente padecen una adic-ción, o para aquellas personas afectadas por la adicción de una persona querida o cercana, está muy claro lo que significa una adicción en términos “reales”.

Una adicción es una dependencia hacia una sustancia, actividad o relación que arrastra a la persona adicta le-jos de todo lo demás que le rodea. Está representada por los deseos que consumen los pensamientos y comporta-mientos de las personas, y actúan en aquellas actividades diseñadas para conseguir la cosa deseada o para compro-meterse en la actividad deseada (comportamientos adic-tivos).

Y, a diferencia de los simples hábitos o influencias consumistas, las adicciones son “dependencias” con gra-ves consecuencias en la vida real que deterioran, afectan

negativamente, y destruyen relaciones, salud (física y mental), y la capacidad de funcionar de manera efectiva. Para muchos colegas “adicción es debilitamiento”.

En consecuencia, un adicto es una persona “depen-diente” de aquella cosa que domina sus pensamientos y deseos y dirige su comportamiento, y la pretensión de esa cosa se convierte en la actividad más importante de su vida. En estados avanzados de adicción, nada es tan im-portante como la adicción en sí misma.

¿Cómo se convierte la gente en adicta?

Algunas personas ven la adicción como una enferme-dad en la cual el adicto está afligido y tiene poco poder sobre la causa o principio de su adicción; Otros ven los comportamientos adictivos como una elección, una adic-ción como el resultado frecuente de dicha elección.

La adicción es considerada por algunos como una predisposición (la “personalidad adictiva”), mientras otros creen que se desarrolla a través de la exposición a

El proceso de adicción

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CONSUMIDORES

los comportamientos adictivos de terceros (por ejemplo, miembros de la familia). En el caso de las adicciones “físi-cas” como el alcoholismo o la drogodependencia, muchos creen que la susceptibilidad de ser adicto es traspasada genéticamente.

Otros creen que la adicción es simplemente el resul-tado de comportamientos repetitivos que, en algunas per-sonas, conducen a una dependencia física o psicológica. Es realmente cierto que aunque no todas las adicciones son físicas (el juego, la pornografía, por ejemplo), son igualmente adictivas y destructivas.

Entendiendo la adicción y la dependencia

Definir exactamente lo que se entiende por adicción no es simple, mucha gente asocia a menudo la adicción únicamente con el alcohol o con el abuso de las drogas, pero está claro que los comportamientos adictivos van más allá.

De hecho, la clave de la “adicción” es una necesidad o dependencia obsesiva y compulsiva hacia una substancia, un objeto, una relación, una actividad o una cosa. Con-

forme a esto, es realista y apropiado decir que cualquiera puede ser adicto a casi cualquier cosa. Hay seis indicado-res claros de una adicción:

1. Un objeto de deseo. Siempre hay un ob-jeto de deseo. este es la substancia, cosa, actividad o relación que conduce a la adic-

ción, sea alcohol, comida, sexo, juego, pornografía, drogas, o cualquier otra cosa que provoque ideas ob-sesivas y derive en comportamientos compulsivos.

2. Preocupación. Existe una obsesión con el objeto de deseo, una necesidad de la cosa que provoca la adicción.

3. Comportamientos guiados. Existe una compulsión por reducir la ansiedad y sa-tisfacer la obsesión que provoca el com-

portamiento adictivo.

4. Falta o pérdida de control. La adicción siempre implica una pérdida de control so-bre los pensamientos, sentimientos, ideas

o comportamientos cuando aparece la cosa deseada. Incluso cuando un adicto intenta detener o cortar sus comportamientos adictivos, falla en el intento. Esta es la clave y la característica central de la adicción y la dependencia.

5. Dependencia. Hay una dependencia res-pecto al objeto del deseo, físico o psi-cológico, y sólo esa cosa puede satisfacer

el deseo del adicto (al menos temporalmente).

6. Consecuencias negativas. La adicción siempre va acompañada de consecuencias negativas.

La clave de la “adicción” es una necesidad o dependencia obsesiva y compulsiva hacia un objeto

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La continuidad de la adicción

Un adicto no se convierte en tal de la noche a la ma-ñana; existe una progresión en la que primero se realizan comportamientos y experiencias que posteriormente pue-den convertirse en adicciones con el tiempo.

En la mayoría de las adicciones, el uso repetido crea una “tolerancia” por la cual se necesita más y más substan-cia o actividad para sentir la satisfacción que la adicción proporciona. Eventualmente, el adicto tiene que utilizar la cosa (o realizar la actividad) sólo para sentirse normal. Esto es lo que realmente significa “dependencia”.

Por tanto existe una continuidad en la adicción que va desde la pre-adicción a las etapas avanzadas de depen-dencia. La progresión desde el uso a la adicción se puede medir de dos maneras:

1. El efecto que los comportamientos adicti-vos tienen sobre el efectivo y sano funcio-namiento personal.

2. La intensidad de la ansiedad producida por la substancia, actividad, relación o cosa. Tomadas en conjunto, estas dos medidas

pueden ayudar a las personas que realizan comporta-mientos adictivos a medir su progresión respecto a la adicción.

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CONSUMIDORES

Recuperarse de la adicción

Sea física o psicológica, sabemos que se puede con-trolar una adicción. Millones de personas han sido ayu-dadas en su recuperación, y muchos millones permanecen en recuperación toda su vida. Por lo tanto es cuestión de decisión, por las buenas, cuando has racionalizado tu adicción, y por las malas, cuando la realidad te rebasó y ya poco puedes hacer para impedir un nuevo ciclo en tu vida.

Mtro. Sergio Oliver Burruel, psicólogo organizacional y doctorante en filosofía. Programa de Apoyo al Empleado (PAEC) Mayor información al (662) 2-564064 paecoliver@gmail.com.mx Estudios y experiencia avalado por UNAM, Oceánica, Ellis Institute, UNED (MADRID)

Un adicto no se hace de la noche a la mañana; existe unaprogresión en la queprimero se realizancomportamientos y experiencias que pueden convertirseen adicciones