economia aziendale-contabilita

Economia aziendalePROFESSOR MARIO MAZZOLENI

Anno accademico 2006 - 2007

Prof Mario Mazzoleni Lezioni di Economia Aziendale2

IndiceI sistemi di rilevazione e controllo


SISTEMA INFORMATIVOz DEVE RISPONDERE A TRE DOMANDE:

Quali processi vi stanno a fondamento? Quali oggetti si devono rilevare? Come utilizzare linformazione

nellazienda?


Quali finalit?z Informative/indicative: si attira lattenzione

degli operatori su fenomeni e fatti aziendali;z Prescrittive o decisorie: linformazione

utilizzata per fare una scelta;z Valutative o di controllo (rilevazione dei

risultati): apprezzamento dellattivit svolta, confronto obiettivi-risultati.


SISTEMA DELLE INFORMAZIONI

INFORMAZIONI PER LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

INFORMAZIONI PER LATTIVIT DIREZIONALE

INFORMAZIONI PER LATTIVIT OPERATIVA ED ESECUTIVA


z La contabilit generale rileva gli accadimenti aziendali derivanti da operazioni di scambiocon lambiente esterno, consentendo il calcolo del risultato economico complessivo dellimpresa e la compilazione dei bilanci interni ed esterni, in particolare di quello destinato alla pubblicazione

LA CONTABILIT GENERALE


LA CONTABILIT ANALITICAz Riprende i costi e i ricavi dalla contabilit generale per effettuare delle analisi spaziali e temporali del risultato reddituale e per risolvere problemi di gestione.z La contabilit analitica rappresenta il fondamento del supporto informativo dellattivit di controllo: in essa si raccolgono e si trattano sistematicamente i dati quantitativo-monetari che, direttamente o attraverso aggregazioni ed elaborazioni successive, costituiscono unimportante base dellattivit di programmazione e controllo


CONTABILIT DIREZIONALE INTEGRATA (1/3)CONTABILIT GENERALE +CONTABILIT ANALITICA +SOTTOSISTEMA DEI BUDGET E DEGLI STANDARD +VARIAZIONI TRA VALORI EFFETTIVI E STANDARD +RILEVAZIONI ELEMENTARI EXTRACONTABILI


CRESCENTE IMPORTANZA DELLE QUANTIT NON MONETARIE, DEGLI

INTANGIBLES (livello di servizio, qualit e affidabilit del prodotto, ecc.)

NASCITA DI SISTEMI QUALI:VALUE MANAGEMENT E

ACTIVITY BASED MANAGEMENT

CONTABILIT DIREZIONALE INTEGRATA (2/3)


CON LA CONTABILIT DIREZIONALE SI SODDISFANO 3 TIPI DI ESIGENZE:z osservazione delle tendenze evolutive impresa/ambiente;z verifica del raggiungimento degli obiettivi di reddito, di competitivit e sociali;z possibilit di disporre di una base dati con la quale si visualizzano i fenomeni rilevanti.

CONTABILIT DIREZIONALE INTEGRATA (3/3)


PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLOz Sistemi di autoregolazionez Si anticipano accadimenti interni ed esterni,

si definiscono gli obiettivi di breve e lungo termine, si confrontano obiettivi e risultati.


PIANIFICAZIONE STRATEGICA (1/2)Definisco DOVE COME CON QUALI

OBIETTIVI operare

OBIETTIVI; POLITICHE;

ASSETTI DELLE COMBINAZIONI ECONOMICHE


z UN PROCESSOz ANALIZZA IL LUNGO TERMINEz Parte da una MISSIONE, enunciata dal

vertice, per giungere alla definizione di una STRATEGIA e alla conseguente ALLOCAZIONE DI RISORSE.

PIANIFICAZIONE STRATEGICA (2/2)


LA MISSIONE AZIENDALEAMBITO COMPETITIVO IN CUI SI VUOLE OPERARE

RAPPORTI CON GLI INTERLOCUTORI ISTITUZIONALI

OBIETTIVI


COME SI DEFINISCE LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTRATTAZIONETRA PI PERSONE

VS

DECISIONE DEL VERTICE


PROGRAMMAZIONEz Ad ogni unit vengono dati un OBIETTIVO e

delle RISORSE;z Copre il BREVE PERIODO (1 anno);z Orientamento allefficienza, ma anche

allefficacia;z Fondamentale importanza del BUDGET.


Programmare o prevedere?

PROGRAMMAZIONEAtteggiamento attivo

PREVISIONE

Atteggiamento passivo


Programmare

Pensare al futuro in modo attivo

Anticipare i problemi da risolvere

Anticipare le attivit da svolgere

Definire i responsabili dei vari compiti

Decidere quali e quante risorse utilizzare

ESPRIMERE OBIETTIVI ED AZIONI


CONTROLLOIL PROCESSO DI CONTROLLO si lega strettamente alla pianificazione e alla programmazione.1. Piani di medio/lungo periodo 2. Programmi di breve periodo3. Assegnazione degli obiettivi ai centri di responsabilit 4. Rilevazione dei risultati5. Analisi degli scostamenti6. Interventi correttivi


CONTROLLO: quali metodiFEED-BACKosservazione degli eventi dopo la loro manifestazione, identificazione di interventi correttivi per il futuro.

FEED-FORWARDosservazione degli eventi dopo la loro

manifestazione e supposizione dei risultati ottenibili in assenza di azioni correttive. Se questi non sono

soddisfacenti, si interviene immediatamente.


DUE IPOTESI

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

STRUMENTO DI CONTROLLO ORGANIZZATIVO: conta il BUDGET, che la guida delloperato aziendale; programmazione e controllo assume alta centralit;

UNO DEGLI STRUMENTI DI INDIRIZZO E GUIDA DEL COMPORTAMENTO DEI LAVORATORI: contano le RELAZIONI, che diventano le basi per poter operare nel Lungo Periodo distinguo i COSTI dagli INVESTIMENTI; programmazione e controllo assume bassa centralit;


PROGRAMMAZIONE E CONTROLLOI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO SONO COSTRUITI SULLA BASE DELLA CULTURA AZIENDALE PREESISTENTE, E CONTRIBUISCONO A MODIFICARLA.

La cultura linsieme (o sistema) di idee, di valori, di credenze e convinzioni condivisi da un insieme di persone.

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