Director General Viajes Lepanto

JAVIERCABELLO

ENTREVISTA

DominiqueBarthel

RReessuummeenn ddee aaccttiivviiddaadd ddeell 22000099 ppoorr

KKaattee BeckinsaleWHITEOUT

Directora General de ASCRI

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Queridos clientes y amigos:

Estos dos últimos años han sido muy duros para lamayoría y, sin duda, han significado un reto paratodos.

En Eneas no ha sido distinto, sin embargo podemosdecir que desde nuestra constitución en el año2003, este año 2009 ha sido el más importante denuestra breve historia.

En el segundo semestre de 2007, cuando la crisisera ya una realidad, en Eneas adoptamos unaapuesta arriesgada. Si queríamos ser capaces demantener e incluso aumentar los niveles record deactividad de ese año 2007 teníamos que diversificarnuestra actividad, centrada en ese momento, al100% en Corporate Finance y, muy especialmente,en fusiones y adquisiciones.

El reto no era menor. No queríamos perder nuestrasseñas de identidad y nuestra razón de ser, el aseso-ramiento financiero, integral y especializado en elentorno empresarial, pero estábamos convencidosque el perfil de los servicios demandados en tiem-pos de crisis cambia y nosotros debíamos ajustar-nos. Desde entonces hemos constituido tres nuevasdivisiones en Eneas con las que estamos convenci-dos de haber satisfecho nuestras expectativas y,sobre todo y más importante, la de nuestros clien-tes.

La primera fue a finales del año pasado: Eneas Sec-tor Público. Si la crisis ha afectado a alguien conespecial virulencia, ha sido al sector público.Las Administraciones Públicas han visto lastradossus ingresos dramáticamente por la crisis inmobilia-ria y financiera, mientras que sus gastos no han de-jado de crecer. Ha llegado la hora de la eficiencia, de

Germán Rovira Juan Carlos Smith

importar procedimientos y modos de hacer delsector privado, ha llegado la hora de profesio-nalizar la gestión financiera de ayuntamientos ycomunidades autónomas. Ése es el ámbito deEneas Sector Público, que ya ejecuta impor-tantes proyectos de reducción de costes y pla-nes estratégicos con el objetivo de liberarrecursos de forma urgente en estos momentostan complicados.

Durante el primer trimestre de 2009, constitui-mos Eneas Optimización de Costes. En uncontexto de atonía de la demanda como el queafrontamos, la supervivencia de muchas em-presas pasa no tanto por mirar hacia fueracomo por mirar hacia dentro, ajustando al má-ximo sus estructuras de costes a la nueva rea-lidad.

De esta manera nace Eneas Optimización deCostes con un enfoque de optimización perma-nente y con el único objetivo de reducir los cos-tes de nuestros clientes. Reducir costes bajo lamáxima de mantener el mismo nivel de servi-cio. Reducir costes de forma transparente me-diante la explotación del potencial competitivoinherente a todo contrato de compra, de sumi-nistro, de obra o servicio contratado por lasempresas.

Finalmente, la última división constituida, en laque tenemos puestas muchas expectativas, esEneas Gestión, enfocada al asesoramiento fi-nanciero especializado en renta variable y enla puesta en el mercado de productos de inver-sión diferenciados e innovadores que compen-sen la alta volatilidad de los mercados.

Esta apuesta por ampliar el abanico de servi-cios nos ha permitido doblar nuestra plantilla alo largo de este año que ahora finaliza, algo delo que nos sentimos particularmente orgullososen unos momentos críticos para nuestro mer-cado laboral y, en general, para nuestra econo-mía.

Afortunadamente, Eneas puede vivir el pre-sente y mirar al futuro con optimismo. El buencomportamiento de la nuevas divisiones du-rante 2009 nos permite encarar 2010 con unpresupuesto en el que estas tres nuevas áreasde negocio aportan el 50% de la facturación delgrupo Eneas, cumpliendo con el objetivo de laapuesta realizada, y procediendo el otro 50%de nuestra actividad tradicional de CorporateFinance. 2010 será un año complicado para lasfusiones y adquisiciones, ya que el número deoperaciones ha caído drásticamente en 2009.Sin embargo estamos convencidos de queEneas Corporate Finance seguirá liderando elmiddle market, como lo ha venido haciendo enlos últimos años, apoyándonos en nuestrasseñas de identidad: confianza, calidad y efica-cia.

De esta manera, estas tres nuevas divisionesconjuntamente con la histórica de Corporate Fi-nance, posicionan al Grupo Eneas en una ex-celente situación para liderar el mercado deasesoramiento financiero a lo largo del año2010 que ahora comienza.

Esperamos poder seguir contando con vuestraconfianza a lo largo de este nuevo año.

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CCaarrttaa ddee llooss SSoocciiooss FFuunnddaaddoorreess

SSuummaarriioo

EENNEEAASS

EEssttrruuccttuurraa GGrruuppoo EEnneeaass

SSeeccttoorr PPúúbblliiccoo

FFuussiioonneess yy aaddqquuiissiicciioonneess

EEnnttrreevviissttaa:: Javier Cabello

Dominique Barthel

OOppttiimmiizzaacciióónn ddee CCoosstteess

MMeerrccaaddooss FFiinnaanncciieerrooss

AACCTTUUAALLIIDDAADD

MMoottoorr:: Nuevo Renault Laguna GT

CCiinnee

LLiibbrrooss

VViiaajjeess

RReessttaauurraanntteess:: La Taberna de Elia

BBooddeeggaass:: Stratvs

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CORPORATE FINANCE

Fusiones y Adquisiciones: Lider en el middle marketespañol en transacciones de hasta 50M$.

Búsqueda de recursos financieros, asesoramientoestratégico, etc.

SECTOR PÚBLICO

Soluciones a las Administraciones Públicas queestán en un proceso de cambio constante, ayudán-doles a incrementar su eficiencia y eficacia.

CAPITAL

Inversión en una cartera diversificada de empresasno cotizadas.

GESTIÓN

Comercializador especializado para clientes cualifica-dos, ofreciendo productos de inversión diferenciadose innovadores.

OPTIMIZACIÓN DE COSTES

Ahorro de Costes, Gestión de Compras, Due Dili-gence de Costes.

Diseño e implementación de Centrales de Comprasy de Agencias de Contratación.

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GRUPO ENEAS

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¿Qué ocurriría si devolviéramos a la selvaa un tigre que llevara años viviendo en unzoológico? Probablemente moriría enpocos días. Algo parecido puede estar ocu-rriendo con nuestros ayuntamientos...

Miguel MarínSocio DirectorEneas Sector Público

AYUNTAMIENTOSNNoo eessttáá ttooddoo ppeerrddiiddoo

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Durante los más de doce años de boom eco-nómico que hemos vivido en España, losayuntamientos han disfrutado de niveles deingresos ordinarios y extraordinarios, éstosúltimos singularmente derivados de la activi-dad urbanística, que permitían asumir costescrecientes y cuadrar las cuentas sin excesivadificultad. Hoy, el modelo local está a puntode reventar, enfangado con innumerablesfacturas impagadas y con servicios al ciuda-dano y proyectos de infraestructuras difícil-mente financiables.

Es cierto que el modelo de financiación locales manifiestamente insuficiente; es ciertoque los ayuntamientos asumen gastos impro-pios en virtud de competencias que no tienenconferidas; y lo es también que la crisis estágolpeando sin piedad las arcas de las corpo-raciones locales. Sin embargo, no lo esmenos que en los ayuntamientos españolesexisten recursos estructurales ocultos que noafloran sencillamente porque hasta ahora noeran necesarios.

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¿Cómo extraer ese potencial oculto? Un único camino: la profe-sionalización de la gestión financiera de los ayuntamientos cen-trada en cuatro áreas de actuación: 1/la generación de nuevosingresos, ya sea estructurales o de una vez, mediante la puestaen valor y el aprovechamiento integral de los activos municipa-les; 2/ la reducción de ineficiencias y costes estructurales, me-diante la optimización de los suministros y de los procesos decontratación; 3/ la liberación de recursos mediante la optimiza-ción de las posiciones deudoras, tanto financieras como comer-ciales; 4/ la búsqueda de nuevas formas de financiación paraproyectos de infraestructuras, singularmente la ColaboraciónPúblico Privada.

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Algunos ayuntamientos ya han empezado a beneficiarse deesta gestión profesionalizada que logra cubrir la carga de tra-bajo diaria que afrontan nuestros consistorios, impidiéndolesmirar más allá del día a día. Una gestión que debe ser eficazy rápida, con objetivos concretos y cuantificables en euroscontantes y sonantes y que no debe suponer, en ningún caso,un coste añadido para el consistorio.

…yo, si fuera el tigre, al llegar a la selva, me pondría enmanos de quien sabe buscar y encontrar alimento.

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Ya se empieza a oír hablar de comprar y vender. Yase empieza a hablar de confianza en los mercados.Se habla de financiación, de mejora de las expecta-tivas, de crecimiento, de desarrollo, expansión, etc.En definitiva, se habla de M&A.

Las firmas de Capital Riesgo empiezan a desinvernary a desperezarse de ese largo letargo, tras más de 18meses en un profundo invierno. La financiación apa-rece de nuevo, con cuenta gotas, como el maná deldesierto. El M&A vuelve a carburar y vuelve no por unimpulso puntual de los mercados, sino que vuelve paraquedarse por mucho tiempo y una vez purgado todossus males, lo que tendrá como resultado un M&A másexigente. Ha llegado la hora de desempolvar y volver autilizar palabras como MBO, LBO, ampliación de capi-tal, etc., que parece que ya sólo existían en el recuerdode los gestores de M&A en España.

El mercado de las

FUSIONES Y ADQUISICIONES,en la pista de despegue

Miguel ArreseSocio Eneas Corporate Finance

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Este va a ser el escenario en 2010, al igual que la bolsa, el mercadode Fusiones y Adquisiciones se adelanta unos meses a los aconte-cimientos futuros, previendo la mejora de la economía en general y delos mercados financieros, el “maná prometido”, en particular.

¿Pero va a seguir siendo el mercado de M&A en 2010 y en los añosvenideros igual que en los años anteriores a la crisis?, ¿será tan fácilel acceso al dinero? La respuesta a todas estas preguntas es un sim-ple, no. El sector ha aprendido la lección, no volveremos a ver ope-raciones tan apalancadas. Las compañías seguirán creciendo víaadquisiciones, pero se seleccionaría concienzudamente qué compa-ñía será comprada y a qué precio, no permitiéndose ningún exceso encuanto a este último. Las adquisiciones se realizan con más recursosde capital (Equity), evitando de esta manera el tan temido “alto en-deudamiento”. Cada vez que se lleve a cabo una operación volverána la mente del comprador y del vendedor, las experiencias del pa-sado, por lo que no todo volverá a ser todo tan dorado.

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El año que viene se volverá a ver operaciones de gran tamaño y de gran re-levancia, como ejemplo, aunque con días de antelación, se acaba de pro-ducir, la fusión entre Antena 3 y La Sexta, dos compañías del sectoraudiovisual, siendo esta operación, la punta de lanza de lo que se nos ave-cina para el año 2010.

Hay una gran cantidad de compradores institucionales esperando a poderrealizar operaciones en el año 2010. Como así explica Daniel Stillit, directorde estudios de finanzas corporativas de UBS “El apetito comprador se estáviendo beneficiado por el ciclo de M&A en el que se encuentra Europa, queestá entrando en su séptima onda”.

En conclusión, ¿cúales van a ser las operaciones más comunes durantelos próximos años?. Principalmente veremos restructuraciones en la in-dustria, y sobre todo en las Pymes que son más del 90% del tejido empre-sarial español; de esta manera digeriremos definitivamente los excesos delpasado. Así mismo, encontraremos una cantidad importante de operacio-nes de capital riesgo y capital expansión vía ampliaciones de capital.

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CABELLO

ENTREVISTA

Director General Viajes Lepanto

JAVIER

La compañía fue adquirida en 2008 porCCAARRLLSSOONN WWAAGGOONNLLIITT TTRRAAVVEELL

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¿Como fué y qué sensacionestuvo durante el proceso deventa de su compañía? ¿Cuálesfueron sus principales temoresy vivencias durante el proceso?

En primer lugar, se vive con ciertasensación de euforia y expecta-ción la posibilidad de que diferen-tes empresas puedan estarinteresadas en tu propia negocio.Es increíble sentir cómo generasinterés en, incluso, empresas com-petidoras, primero en la fase de“perfil ciego” y luego cuando fir-man la carta de confidencialidad ydescubren que tu empresa es laque está involucrada en el pro-yecto. Tenía ciertos temores a reci-bir llamadas de conocidos delsector para comentar algo relacio-nado con el proceso pero en gene-ral todo el mundo fue muydiscreto.

He de decir que las últimas fasesdel proceso fueron muy duras. Setiene una sensación de “vértigo”en el momento en que asumesque la venta se va a llevar a tér-mino y vas a perder el control efec-tivo de algo que has manejado

durante muchos años sin tener se-guridad absoluta sobre si la deci-sión ha sido la correcta. Supongoque es diferente pensar en venderuna sociedad rentable y en plenorendimiento como era el caso deViajes Lepanto a otros casos deempresas con dificultades.

Al haber contado durante todoel proceso de venta con el ase-soramiento financiero de EneasCorporate Finance, desde su ex-periencia ¿qué ventajas creeque tiene el contar en estos pro-cesos con una figura como elAsesor Financiero? Si volviesea plantearse una venta, ¿conta-ría de nuevo con la ayuda de unAsesor Financiero?

Desde mi punto de vista es im-prescindible la intervención de unaempresa de “corporate finance”que asesore y medie en el pro-ceso. Primero, porque indepen-dientemente del precio en el quetu estás dispuesto a vender tu em-presa, ellos te asesoran sobre larealidad actual del mercado. Ensegundo lugar, un asesor finan-ciero conoce todo el abanico de

posibilidades de empresas/corpora-ciones a quien ofrecer tu empresa.Además, la labor de mediación querealizan es imprescindible en mu-chas fases del proceso, ya que seproducen infinidad de friccionesentre las partes, sobre todo en los úl-timos momentos, que hacen casi im-posible concluir la venta si no hay unexperto que medie en ello.

Tras la venta de Viajes Lepanto,¿se han cumplido las expectativasque pensó nada más iniciar el pro-ceso de venta?

Sí, se intentó que todos los aspectosde la transacción estuvieran perfec-tamente delimitados desde el primermomento. Debo decir que en estecaso pesó no sólo la oferta econó-mica sino también que el compradorfuera una empresa con un proyectode continuidad consistente, máximecuando la propuesta y exigencia eraque yo continuase como principal di-rectivo después de la venta. Creoque ninguna de las partes se ha po-dido sentir “defraudada” y que hasido un éxito la operación paraambas.

Ahora que se acaba de incorporara una gran multinacional comoCarlson Wagonlit Travel (CWT),

con más de 22.000 empleados ypresente en más de 150 países;¿Qué principales diferencias haencontrado entre una gran multi-nacional y una empresa de mediotamaño y familiar como es ViajesLepanto?

Lógicamente los procesos sonmucho más rígidos en una empresade esas características. Todos noshemos tenido que ir acomodando aprocedimientos de trabajo más es-tructurados. Por otro lado es muydiferente la toma de decisiones,mucho más colegiada y compartidaen una gran multinacional frente alpersonalismo de las pequeñas em-presas.

Ha sido algo difícil para los emplea-dos adoptar los sistemas administra-tivos de la nueva matriz, pero creoque en ningún momento traumático.Diría que se ha necesitado cerca deun año para acoplarnos, aunquetambién es cierto que se ha visto di-ficultado por ser un año un tanto es-pecial por la crisis económicamundial.

¿Qué se siente al pasar de serdueño de su propia empresa, a seruno de los máximos responsablesde una multinacional como CWT?

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El famoso dilema “ cabeza de ratón ocola de león” resume la situación. Enel contexto actual las pequeñas em-presas tienen cada vez más difícilsubsistir sin un partner fuerte. Creoque CWT es óptimo para ello y per-mitirá que este negocio pueda seguirdesarrollándose con garantías decontinuidad.

El nivel de responsabilidad no dismi-nuye al pasar de ser propietario a di-rectivo. Es mas, en mi caso casipuedo decir que por orgullo profesio-nal quizá hasta intento hacer aúnmejor las cosas.

Tras la incorporación en la estruc-tura de CWT ¿Ha cambiado enalgo el día a día de su trabajo? ¿Opor el contrario sigue realizandolas mismas funciones y responsa-bilidades que tenía previamente?

Me he visto descargado de funcionesadministrativas al ser asumidas porla matriz, pero han aumentado lascargas de información. En unaPYME las líneas de comunicaciónson muy sencillas, no debes reportarla mayoría de las cosas porque el“día a día” sirve sin más. En una em-presa con cientos de trabajadores eslógico que se incrementen los infor-mes, reuniones, etc.

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Desde el punto de vista de sustrabajadores, ¿para ellos cómoha sido el cambio e integracióndentro de la estructura CarlsonWagonlit Travel?

En un primer momento tuvieronciertos recelos, lógicos en todo pro-ceso de integración de empresas.Además le ha supuesto una mayorcarga de trabajo durante un tiempola formación en los nuevos siste-mas y procesos. Sin embargo, des-pués de un año creo que el nivel desatisfacción es adecuado. Eso sí,es inevitable que siempre haya al-guno que añore los viejos tiem-pos….

¿Qué le ha dado o aportado Carl-son Wagonlit Travel a Viajes Le-panto y qué ha dado o aportadoViajes Lepanto a Carlson Wagon-lit Travel?

Es evidente que CWT nos aportasolidez y capacidad de negociaciónen ciertos foros, además de solven-cia frente a proveedores y clientes yuna cobertura multinacional efec-tiva. Viajes Lepanto aporta unmayor dinamismo para tratar a cier-tos clientes, más cercanía, y nue-vas posibilidades dentro delsegmento de las PYMES españolas

y extranjeras debido a nuestra ex-periencia.

Desde la perspectiva de susclientes, ¿cuáles han sido sus re-acciones, opiniones, comenta-rios, etc. tras la venta?

Realmente no ha habido grandesdiferencias para ellos, puesto que lapercepción de nuestros clientes hasido que seguimos trabajando lasmismas personas y que yo sigo alfrente y con la misma “cercanía”.Para algunos ha sido muy positivoque pertenezcamos a un grupo in-ternacional, algo importante en elsector turístico. Si algo debo desta-car es que la mayoría nos ha felici-tado y lo han considerado como unpaso adelante.

Como conclusión, ¿cree que fueuna decisión acertada haber rea-lizado la venta de Viajes Lepantoa Carlson Wagonlit Travel ?

La respuesta es sí. En mi caso meestá ofreciendo nuevas expectati-vas de proyecto profesional y per-sonal y da garantías de continuidada los empleados en unos tiemposmuy difíciles.

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El año 2009 no será recordado por ser el que peor se ha comportado elsector de Capital Riesgo en esta década pero sí probablemente comouno de los más complicados a la hora de desarrollar su actividad entodas sus variantes (inversión, captación de fondos y desinversión).

Dominique

Barthel

Resumen de actividad del 2009 por

DDiirreeccttoorraa GGeenneerraall ddee AASSCCRRII

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Los datos estimados sobre la inversión del año apuntan a un volumenalcanzado por encima de los 1.616 millones de euros, lo que nos de-vuelve a niveles cercanos a los registrados en 2004 y significa una re-ducción respecto a 2008 del 47%. En la captación de fondos la caída hasido más acusada (65%) acumulando 955 millones de euros. Sin dudaestá siendo uno de lo años más difíciles para el fundraising tanto en Es-paña como en el resto de Europa y Estados Unidos. No obstante, la in-tensa captación de fondos llevada a cabo en el periodo 2005-2008 nosasegura liquidez suficiente (5.100 millones de euros disponibles) paracontinuar invirtiendo en los próximos años. La actividad se ha caracte-rizado especialmente por la escasez de crédito bancario, un ajuste deprecios entre vendedores y compradores que no acaba de consolidarsey gran atención a la gestión de las empresas participadas. En estenuevo escenario económico el segmento del middle market, y en con-creto las operaciones apalancadas son las que más seriamente seestán viendo afectadas a la hora de cerrarse. Sin embargo, se siguenrealizando operaciones, aunque la mayor parte pequeñas; de hecho, lavariable que está sosteniendo la dinámica del mercado es el númerode operaciones. Según las últimas estadísticas disponibles, en 2009 secerraron 865 operaciones (5% menos que en 2008) de las cuales el76% recibió menos de un millón de euros de inversión.

Mientras que el entorno europeo muestra signos de reactivación en laeconomía, en España la recuperación previsiblemente llegará con re-traso. Sin embargo, en el sector de Capital Riesgo español en el últimotrimestre del año se han cerrado varias operaciones importantes (Por-taventura por Investindustrial, Gestamp Rusia por Cofides y Mediterrá-nea de Catering por Ibersuizas) que apuntan a cierto repunte de lainversión lo cual hace prever un 2010 con crecimientos lentos y progre-sivos tras un año en el que parece que el sector de capital riesgo ha to-cado fondo.

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REDUCIR COSTES, EL CAMINO A LA SUPERVIVENCIA

En un contexto en el que verbos como “vender” o “cobrar” handejado de conjugarse, la supervivencia de muchas empresaspasa no tanto por mirar hacia fuera como por mirar hacia den-tro, ajustando al máximo sus estructuras de costes a la nuevarealidad. Con Eneas Optimización de Costes, el Grupo Eneasse sitúa a la vanguardia del asesoramiento integral a empre-sas ofreciendo un nuevo servicio en el que se dan cita las trescualidades que se han convertido ya en señas de identidaddel Grupo: Calidad, Eficacia y Flexibilidad.

Reducir Costes. No queda otra. Ha llegado la hora de tomarla decisión que la inmensa mayoría de empresas sabe quetiene que tomar, pero que durante meses y años se ha ido de-jando pasar al albur de los buenos resultados empresariales. Haciendo un símil futbolístico, podríamos decir que durante losaños de bonanza económica, con todo a favor, las inversionesde las empresas se han dirigido esencialmente a la compra dedelanteros con el objetivo de aumentar la fuerza de ventas, peropocas, por no decir ninguna, se han preocupado de la defensa,las siempre poco glamurosas compras.

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Ahora, con la crisis económica más profunda que ha vivido la gene-ración actual y muchas de las precedentes, ha llegado la hora de losrecortes de gastos. Pero, ¿cómo hacerlo? Lo inmediato, lo fácil:dejar de hacer publicidad, prohibido hacer llamadas, reducir al má-ximo los viajes y se acabaron las comidas de trabajo, volvemos acomer a casa.

No, así no. Manteniendo el símil, poco conseguiremos, pocos golesmarcaremos, si para reducir costes obligamos al delantero a salir alcampo descalzo, sin botas de fútbol. El reto de la reducción de cos-tes no es otro que ajustar al máximo las estructuras de costes man-teniendo los perfiles de consumo y servicio de la empresa. Dicho

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de otro modo, no se trata de renunciar a la clave del éxito, se trata derevisar cuánto nos cuesta.

Esta es la filosofía de Eneas Optimización de Costes que, de la manode los profesionales más expertos y reconocidos del sector de lascompras, con un conocimiento profundo de los mercados de oferta yel aprovechamiento de las economías de escala y las nuevas tecno-logías aplicadas a los procesos competitivos, está alcanzando aho-rros medios cercanos al 15% en ámbitos como lastelecomunicaciones, publicidad, marketing, suministro eléctrico, lim-pieza industrial, mensajería, transporte y logística, viajes, seguros,etc., alcanzando en algunas familias ahorros superiores al 30%.

Muchas empresas han abrazado ya esta filosofía que se apoya entres pilares fundamentales: la rapidez, la eficacia y el cobro de losservicios contra los resultados obtenidos.

La crisis pasará, no cabe duda, pero sólo lo verán algunas empre-sas, aquéllas que hayan sabido hacer mover el barco con elviento en contra.

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Michael PageSocio DirectorEneas Gestión

Mercados Financieros:

PERSPECTIVAS 2010

Una vez superada la complicada situación del mercado in-mobiliario americano derivada de la “crisis subprime”, lacual, comenzó a desarrollarse en el segundo semestre de2007 y tras dos años consecutivos de descensos en losbeneficios en el S & P 500; hemos sido testigos durante elaño 2009 del positivo crecimiento de las ganancias de lascompañías debido a la reducción drástica de los costesoperativos de las empresas, y de una política monetariamás expansiva.

A pesar de los esfuerzos de la Fed para contrarrestar elriesgo de deflación y la contracción económica me-diante la inyección de más de 12 billones de dólares deliquidez para apoyar al sector financiero y la economíaen su conjunto, la perspectiva de una "recuperación sinempleo" fue destacada por el presidente de la Fed deSan Francisco el 10 de noviembre. En este contexto,los mercados pronostican una alta posibilidad de que laFed comenzará la retirada paulatina de la liquidez in-yectada en el mercado durante los últimos años, a partirdel segundo semestre de 2010.

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Como inicio de esta nueva política monetaria, la FED ha anunciado recientementeque ya ha cesado la compra de bonos del Tesoro, y según estimaciones del mer-cado se espera que emita hasta un total US $ 2 billones en nueva deuda, vía bonosen el año 2010, en línea con la cantidad emitida en el año 2009.

Esta cantidad récord de emisión de deuda está siendo impulsada y es causadaprincipalmente por varios factores: en primer lugar por el déficit de EE.UU. es-timado en más de $ 1 billón (más del 10% del PIB), en segundo lugar por lanecesidad de refinanciar vencimientos de deuda y en último lugar para pagarintereses sobre la deuda existente.

El 15 de enero de 2009, la rentabilidad de los bonos a 10 años alcanzó un mí-nimo de 2,14%, mientras que en los últimos 40 años, los rendimientos hanpromediado el 7.31%. En la actualidad, los bonos del Tesoro a 10 años estánofreciendo una rentabilidad algo superior al 3,5%. Los Treasury Inflation Pro-tected Spread (TIPS) han alcanzado su cota máxima en los últimos 16 mesesllegando a los 231 bps.. Estos indicadores junto con las estimaciones de infla-ción de consenso de +1,7% para 2010, implican que los Bonos del Tesoro es-tarían claramente sobre valorados en comparación con el potencial deinflación.

El oro, tradicional valor refugio, ha subido un 31% a fecha presente y actualmentese negocia a 1.115 dólares por onza, con capacidad todavía para subidas adicio-nales.

En conclusión, renta variable y las inversiones alternativas van a ser las que pre-senten mejor comportamiento en el año 2010, dado el panorama actual de bajocrecimiento económico y la política monetaria menos acomodaticia. Sin embargo,bonos de Gobierno Nacional, bonos de alto rendimiento corporativo, y el mercadoinmobiliario, probablemente sean los que peor comportamiento presenten en 2010.Los altos niveles de volatilidad tienden a prevalecer en los mercados de divisashasta que el panorama para el crecimiento económico se vuelva más estable.

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RENAULT LAGUNA GTPlacer y eficacia al volante

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.José L. Camino

El nuevo Renault Laguna GT, cuyacomercialización en nuestro paísse inició a principios de este ve-rano, con las estructuras de carro-cería Berlina y Grand Tour(familiar), uniéndose a la gama dela tercera generación del modeloque, por cierto, ha cosechado unexcelente éxito de ventas, dadoque en los cinco primeros mesesha vendido 51.125 coches, el 87%Diesel.

En Córcega, comprobamos las ex-celencias del chasis Active Drive decuatro ruedas directrices, desarro-llado conjuntamente por Renault yRenault Sport Tecnologies, y ahora,después de recorridos muy diver-sos, nos ratificamos en la primeraimpresión: conducir el GT es comohacerlo sobre rieles, tal es la preci-sión y manejabilidad con que el La-guna se produce.

A baja velocidad, las ruedas de cada ejese orientan en sentido opuesto entre sí algirar el volante, con lo que el diámetro degiro se reduce en un 10% en relación alLaguna normal, lo que supone una facili-dad de maniobra que se pone de mani-fiesto al circular por calles estrechas o,simplemente, al entrar o salir de un esta-cionamiento.

Sin embargo, cuando la velocidad superalos 60 kms/h, las ruedas traseras seorientan en el mismo sentido que las de-lanteras, ofreciendo una mayor seguridadal volante, por si es preciso efectuar unamaniobra brusca, consiguiendo de estamanera que el coche gire casi plano, evi-

tando los movimientos de balanceode la carrocería.

El calculador ESP/ABS, detecta igual-mente las situaciones de frenado asimé-trico, adaptando automáticamente elradio de giro de las ruedas traseras con elfin de estabilizar el vehículo sin que elconductor tenga que intervenir con el vo-lante.

El chasis Active Drive posibilita tener encuenta los deseos del conductor cadacentésima de segundo, reaccionando enfunción de los parámetros de rodadura yaplicando todos los sistemas de seguri-dad frente a cualquier imprevisto.

FICHA TÉCNICAPrecioCarrocerías Berlina – Grand Tour:30.815 – 31.815 euros, motores ga-solina30.415 – 31.415 euros, motores die-selPotencia205 CV 2.0 T gasolina180 CV 2.0 dCi dieselAceleración 0-1007,8” – 8,5” gasolina – diesel Berlina8.0” – 8,7” gasolina – diesel GrandTourConsumo8,2 – 6,5 litros, mixto gasolina – die-sel Berlina8,3 – 6,7 litros, mixto gasolina – die-sel Grand TourEmisiones C02 194 – 172 gr/km 2.0 T – 2.0 dCi Ber-lina196 – 177 gr/km 2.0 T – 2.0 dCiGrand TourDimensiones4.695/1.811/1.445 mm Berlina4.801/1.811/1.445 mm Grand TourLongitud/anchura/altura

Dos motores estrella en la gama

El propulsor 2.0 dCi “comom-rail” es elde mayor potencia dentro del ciclo die-sel de la gama Laguna GT. Equipadocon filtro de partículas y válvula de re-frigeración aumentada, recorre un ki-lómetro en 29 segundos. La versióngasolina 2.0, surgida de la tecnologíaRenault Mégane Sport, utiliza unturbo de doble entrada –Twin Scroll—y recorre de 0-1000 en 28 segundos..

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cin

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Título: WhiteoutTítulo Original: WhiteoutGénero: Thriller AcciónNacionalidad: USADirector: Dominic SenaGuión: Erich Hoeber, Jon Hoeber, AlexanderStuartReparto: Kate Beckinsale, Gabriel Macht, Columbus Short, Alex O'Loughlin

En una base de investigación del Polo Sur, la Jefa de Policíaestadounidense, Carrie Stetko (Kate Beckinsale) está ansiosapor poder volver a su hogar. Pero tres días antes de su par-tida, encuentran un cuerpo en el hielo, y Carrie inmediata-mente comienza la primera investigación de un asesinato enla Antártida. Poco a poco las muertes aumentan, el misteriose profundiza y las lealtades cambian de bando. Entre tor-mentas de nieve, un implacable asesino no se detiene antenada con tal de proteger un secreto enterrado por más de se-senta años. Carrie debe resolver el crimen antes de que laAntártida quede sumida en profunda oscuridad durante seismeses.

WHITEOUT

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El siempre polémico Michael Moore de-nuncia en este caso al sistema capitalistade Wall Street, en una mirada que analizala crisis finaciera mundial y la economíaestadounidense en plena transición entrela administración entrante de BarackObama y la saliente de George W. Bush.

DIRECCIÓN: Michael Moore

PAÍS: Estados Unidos

AÑO: 2009

FECHA DE ESTRENO: 08/01/2010

DURACIÓN: 120 min.

GÉNERO: Documental

REPARTO: Michael Moore

WEB: www.capitalismalovestory.com

PRODUCTORA: Dog Eat Dog Films, Para-

mount Vantage, Overture Films

CAPITALISMOA LOVE SORY

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lib

ro

s LLAA HHUUÉÉSSPPEEDD ((TTHHEE HHOOSSTT))

Autor: Stephenie MeyerEditorial: Suma

La autora de la serie best seller ‘Crepúsculo’ nos sorprende ahoracon su primera novela para adultos.

Melanie Stryder se niega a desaparecer. La tierra ha sido invadidapor criaturas que han tomado el control de las mentes de los hu-manos en los que se hospedan, dejando los cuerpos intactos, y lamayor parte de la humanidad ha sucumbido.

Wanderer, el «alma» inva-sora que habita el cuerpode Melanie, se enfrenta alreto de vivir dentro de unhumano: las emocionesabrumadoras, los recuer-dos demasiado intensos…pero hay una sóla dificul-tad que Wanderer no con-sigue vencer: la anteriorpropietaria de su cuerpolucha por retener la pose-sión de su mente.

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SIETE CASAS EN FRANCIA

Autor: Bernardo AtxagaEditorial: Alfaguara

Bernardo Atxaga regresa de una beca de un añoen la Universidad de Reno, Nevada, con unanueva novela en la mochila. Siete casas en Fran-cia constituirá, según sus palabras, un importantecambio de giro en su narrativa. Atxaga adoptarápor primera vez un tono cómico y grotesco paraabordar un periodo histórico poco festivo, el de laépoca colonial del Congo belga bajo Leopoldo II.

En Yangambi, junto al río Congo, el ejército de Leopoldo II de Bélgica im-pone el orden bajo la autoridad de Lalande Biran, un poeta con deseos deamasar fortuna y regresar a las tertulias de los cafés de París. A su alre-dedor se mueven disparatados y espléndidos personajes que conviertenaquella selva en un delirante circo de la ambición y el absurdo humano: elex legionario Cocó, mujeriego y brutal, con la cabeza siempre dividida endos; el gigante Donatien, servil y pérfido; los mandriles, una vírgen, unleón y una deslumbrante nativa. Pero las cosas comienzan a ser diferentescon la llegada de un nuevo oficial: Chrysostome Liège, un tirador infalibleque esconde una enigmática personalidad.

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1) Escapada de lujo al campo: Entre los montes de Gredos y elrío Tajo, en Toledo a tan sólo hora y media de Madrid podemosalojarnos en el Hotel Valdepalacios, una casa señorial del sigloXIX en medio del campo con todas las comodidades de un hotel5 estrellas gran lujo. Cuenta con Spa y el selecto restaurante Tie-rra, a cargo del chef Santi Santamaría con una estrella Michelin.Podemos, entre otras cosas, pasear en calesa a orillas del lago.Tiene un oferta especial San Valentín: por 350 euros (+iva), cenay habitación doble.

SAN VALENTÍNEscapadas románticas

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2) Escapada rural en Cantabria con esquí: en pleno valle deCampoo, a 8 km de Reinosa podemos alojarnos en una ca-sona de finales del siglo XVII. El Hotel Casona de Navedacuenta con grandes habitaciones con suelos de roble y un im-presionante jardín de 10.000 metros cuadrados para dar unpaseo. Si eres amante del esquí, a tan sólo 14 km se encuen-tra la estación de Alto Campoo.

SAN VALENTÍN

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3) Escapada serrana en Granada: La Almunia del Valle esun cortijo serrano situado en pleno Parque Natural de SierraNevada a 8 kilómetros de Monachil. Sus 10 habitaciones ysuites tienen una maravillosa vista a la sierra y una terrazanos permite disfrutar de una mesa romántica, siempre queel tiempo lo permita. A apenas 20 minutos se encuentra laestación de esquí de Sierra Nevada. Por 118 euros puedestener una habitación superior.

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4) Escapada urbana en Barcelona: recorrer Barcelona en buena compa-ñía puede ser una propuesta muy romántica. Para alojarse, en plenobarrio gótico se encuentra el Hotel Neri H&R construido sobre un pala-cete del Siglo XVIII. Combina el encanto histórico con detalles contem-poráneos y diseño vanguardista y desde su terraza se puede disfrutarde una romántica vista de los techos del barrio gótico. El precio de la ha-bitación ronda los 300 euros. Una invitación de lujo.

5) Escapada histórica en Lugo: en el Parador de Villalba podemos sen-tirnos miembros de la nobleza al alojaros en su “habitación única DonManuel”. Es una habitación con aire medieval en la que encontramosuna cama de 2×2 con dosel y originales detalles de decoración como elParladoiro, en el que discutían los nobles sobre las batallas acometidas,y sus techos pintados. Por 423 euros Paradores ofrece alojamiento, unacena menú degustación, desayuno en la habitación y tratamiento VIP.

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r LA TABERNA DE ELIA es el sueño hecho realidadde tres profesionales de la hostelería, amantes de la buena mesa.Dirigida por Cata (Aurelian Catalin Lupu), chef y socio fundador, La Ta-berna de Elia busca la excelencia en la cocina y en el trato al cliente,siendo éste último quien marca las pautas a seguir.El objetivo es cubrir un hueco en la hostelería del noroeste de Madrid,ofrecer un exquisito servicio y una excelente calidad en el producto,siempre a un precio ajustado.Nuestro propósito es que nuestros clientes siempre repitan.La mejor materia prima, elaboraciones sencillas que no desvirtúen elproducto y una parrilla de carbón a la vista de los comensales, nos di-ferencian.

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Dirección: Avenida Vía de las Dos Castillas, 23

Pozuelo de Alarcón (Avenida de Europa)

Telefono:616878287

Reservas: 616878287

Bodega: Amplia Bodega de vino con más de 60 referencias.

Tienda de vino.

Precio medio carta: 36-50

Precio menú degustación: No especificado

www.latabernadeelia.es

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BODEGAS STRATVS: Vanguardia

Texto y fotos: Orlando Lumbreras

La Geria es un lugar único, magnético, hipnótica atrac-ción. Un espacio cautivador, que no deja indiferente.Tierras que rodean el Timanfaya, laderas llenas de res-tos de antiguas erupciones, de sus entrañas surge laesencia para elaborar el vino de Lanzarote. Paisajes do-minados por el gris del picón (lapilli o cenizas de lava)bombardeado de cráteres lunáticos de los que surge,irreverente, el verde de las viñas.

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Y en plena Geria, entre las poblacio-nes de Uga y Yaiza, mimetizada entreel picón, enterrada bajo paredes delava y viñas de malvasía brota la últimabodega surgida en Lanzarote, Bode-gas Stratvs (el nombre es un guiño ala morfología del terreno conejero). Deella sólo somos capaces de distinguir,cuando nos acercamos por la carre-tera, la antigua casa de labranza de losseñores hacendados de la zona(donde, por cierto, Rita Hayworth rodó,en los años 60, unas escenas de lapelícula “Sur la route de las Salinas”);hoy ha sido reconvertida en cálida re-cepción y luminosa tienda, y ademásacoge una zona de cata y degustación,donde el sumiller internacional Gus-tavo Palomo te transmite su pasión porlos vinos de la isla en sus animosas yrecomendadas sesiones de cata. Laentrada disimula, entre vinos y otrasdelicias lanzaroteños, la modernista yatractiva imagen que podemos encon-trar al pasar su umbral.

Bodegas Stratvs es milimétrica preci-sión, pulcritud y virtuosismo vanguar-dista puesto al servicio del enólogo (ydel amante del mundo del vino) paracrear el elixir llamado malvasía (yotros vinos como el premiado licor demoscatel, reconocido como el mejorvino Moscatel del Mundo), y para dis-frutar de él. El espíritu de Cesar Man-rique sobrevuela cada una de lasactuaciones arquitectónicas de estabodega inaugurada hace escasa-mente un año (incluso dá la sensa-ción de haber proyectado y dirigido laconstrucción); una bodega total-mente enterrada en la montaña delava que la protege, mostrando, al ex-terior, un campo de viñas plantadas

sobre su parte superior. Una admira-ble imagen, grandes puertas de ma-dera y ventanales de cristal,surgiendo, disimulados, de un lateralde la pendiente quebrada.

Y entre ambos espacios, un maravi-lloso rincón para el disfrute y el cultivode los sentidos. Una terraza, que da cu-bierta al antiguo aljibe de la casa de la-branza, hoy espléndido restaurantepara eventos señalados; terraza vital ycolorista, vegetal y refrescante, dondepoder conocer y degustar los vinos deBodegas Stratvs y también la cocinalanzaroteña. Descubrir productos y ali-mentos procedentes de la finca que lapropia bodega tiene en Lanzarote,

desde magníficos quesos de cabra,hasta exquisitas carnes pasando porsabrosos frutos de huerta o las diver-sas variedades de papas canarias.

Bodegas Stratvs se muestra trans-parente y didáctica; su enólogo y di-rector, Alberto González estáorgulloso del proyecto realizado, yno tiene reparos en compartir, con elenoturista, su particular visión sobrelas aplicaciones, al mundo del vino,de la tecnología más puntera, evolu-ciones o revoluciones ya aplicadasen otros campos de la alimentacióncomo puede ser el agua mineral. Yte lo descubre paseando entre loscentrales depósitos de madera

(donde el vino dulce se cría lenta-mente bajo el método de soleras ycrianzas), mostrando las particulari-dades de los depósitos, conociendolos entresijos y descubriendo la fer-mentación del vino desde las pasa-relas que dan soporte a la parteposterior de los depósitos. Porquecomo decía Cesar Manrique, <<paraamar una cosa hay que cono-cerla>>.

Paseo de la Castellana 172 6º izq28046 Madrid

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