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Ebook que recopila los 10 artículos del blog "La Palanca del Éxito" más compartidos y comentados en Linkedin hasta el momento.TRANSCRIPT
Top Ten La Palanca del Éxito Página 2
Top Ten La Palanca del Éxito Página 3
www.lapalancadelexito.com
https://twitter.com/juanpsanchez
Bubok Publishing S.L., 2013
1ª edición
ISBN:
Impreso en España / Printed in Spain
Editado por Bubok
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Dedico este e-book a las miles de personas que han hecho de estos artículos los más compartidos y
comentados en la red social Linkedin
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Índice
¡Soy tu jefe, no tu padre! ...................................................... 9
¡Horror, un business plan sin gestión emocional! ...................13
Estrategia emocional en la empresa, ¿cómo empezar? ...........17
7 prácticas que mejoran el desempeño de tu equipo ..............20
Analfabetismo emocional en la pyme y otras pérdidas ............22
5 puntos clave para atraer y fidelizar talento .........................26
El buenos días del directivo, a la cuenta de resultados ...........31
Apagón emocional de equipos: ¿cómo evitarlo? (parte 1) .......36
Talento, compromiso y… ¡bajo rendimiento! ¿qué está
pasando? ............................................................................39
Aprender a decir “no” al CEO resulta saludable ......................43
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¡SOY TU JEFE, NO TU PADRE!
¡Quién no ha escuchado esta frase alguna vez a lo largo de su
trayectoria profesional!
Cuando un directivo vocaliza esta frase suele referirse a aquellos
empleados que a menudo señalan problemas de índole personal,
técnica o de falta de recursos que le impiden o complican (desde su
punto de vista) el cumplimiento de sus tareas laborales.
¿Qué hacer? ¿Qué contestar?: ¿"Búscate la vida"?, ¿todos tenemos
problemas?, ¿ya eres "mayorcito", tú sabrás qué hacer?, ¿o la tan
manida frase que da título a este post?
La literatura que habla de estilos de liderazgo y gestión nos indica que
las empresas que se centran principalmente en las personas y no en
los resultados caen en el paternalismo y desaparecen a corto plazo,
obviamente, porque sin resultados no hay beneficios y sin éstos no hay
viabilidad.
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Sin embargo, las empresas que se centran en los resultados por
encima de las personas (obviando necesidades y salud), consiguen un
compromiso tóxico (basado en el miedo al despido) que termina
enfermando a las personas o "en el mejor de los casos" produciendo
un presentismo de bajo rendimiento o mala calidad que, a la
larga, terminará haciendo desaparecer a la empresa debido a su mala
calidad de servicio y pobres resultados.
Las empresas que no se centran ni en las personas ni en los
resultados, obviamente no son viables.
Pero las empresas que se centran en los resultados a través de las
personas, promocionando su salud y bienestar mediante estrategias
corporativas sistemáticas y proactivas son las que obtienen resultados
sostenibles a través de un compromiso saludable, consiguiendo el
despliegue del talento y la excelencia en los resultados.
Y no puedo estar más de acuerdo, porque independientemente de que
la investigación en Psicología Organizacional Positiva (POP) apoya y
demuestra que la excelencia en los resultados solo tiene un camino en
la actualidad: "las organizaciones saludables" (quedando esto
extraordinariamente explicado en el modelo HERO del equipo de
investigación WONT que dirige la Dra. Marisa Salanova, a la que
admiro enormemente), mi experiencia laboral también lo corrobora.
En mi época de directivo en una consultora tecnológica tuve
oportunidad de gestionar un departamento formado por un equipo de
8 profesionales de alta cualificación y pude comprobar el resultado
práctico de la teoría que ahora sé.
Por ejemplo, daba feedback constante a mi equipo tanto de lo que iba
mal como de lo que iba bien y procuraba apoyo técnico y social.
Recuerdo ahora mismo perfectamente cómo una de las personas de mi
equipo estaba desplazado en un cliente y me llamó por teléfono con
un problema importante. Eran más o menos las 8 de la tarde y
estuvimos hablando por teléfono y haciendo pruebas hasta alrededor
de las 10 de la noche.
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No solucionamos el problema en ese momento pero esa persona se
fue a dormir un poco más "tranquila" sintiéndose respaldada por mí y
esto le facilitó estar más creativa al día siguiente y encontrar la
solución.
Podría haberle dicho perfectamente que el técnico era él y para eso le
pagaban y yo haberme ido a mi casa con mi familia bastante más
temprano. Llegué muy tarde a casa pero satisfecho de haber ayudado
a mi colaborador y haber contribuido, sin saberlo, a mejorar los
beneficios de la empresa a través de su salud psicosocial.
O cuando otro técnico me dijo que no se podía abordar un proyecto
según su punto de vista; cogí entonces a todo el equipo y nos pusimos
a hacer un brainstorming llegando a una solución creativa en la que
con el trabajo colaborativo de 3 personas conseguimos el éxito del
proyecto. Esto además permitió mejorar la cohesión del equipo.
Podría yo haberle dicho al técnico que se apañase, que eso era trabajo
suyo y que viniese con soluciones no con problemas, ¿no?
También recuerdo perfectamente que cuando había tensiones ante
entregas de proyectos que obligaban a hacer horas extras no
remuneradas (trabajábamos por objetivos) debidas a veces a una mala
previsión o gestión por parte del jefe de proyecto (o por compromisos
falaces de algún alto directivo) mi equipo asumía mejor el esfuerzo
porque se sentían comprometidos y confiados conmigo y con el
departamento (no puedo decir lo mismo del compromiso
organizacional).
Además tuve ocasión de poder comparar el resultado de mi estilo de
gestión (orientado al resultado y a las personas) con el de mis
compañeros directivos de otros departamentos orientados solo a
resultados.
Al principio ellos conseguían mejores resultados que yo (lo cual era
objeto de sorna aduciendo que yo era un "padrazo"), pero con el paso
del tiempo su equipo se desgastaba mucho emocionalmente. Esto
provocaba mal clima, bajo rendimiento, fugas de talento a la
competencia y absentismo. Obviamente esto no ocurría en mi
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equipo (y no solo era mi percepción sino que personas de otros
departamentos me lo corroboraban).
En definitiva, las empresas orientadas al logro de resultados por
encima de las personas terminarán despareciendo en los próximos
años.
Solo las que se orienten a resultados cuidando la salud de las
personas (física, mental y social) tendrán la oportunidad de crecer de
manera sostenible.
Estoy de acuerdo con Pablo Herreros Ubalde y Roberto Luna en que
necesitamos un "liderazgo natural" (entrevista altamente
recomendable) y que en los próximos años se va a producir (y ya ha
empezado) una severa "selección natural en las organizaciones".
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¡HORROR, UN BUSINESS PLAN SIN
GESTIÓN EMOCIONAL!
Hace unos meses, el gran especialista en estrategia, startups y
modelos de negocio, Javier Megías, de elevado prestigio en nuestro
país, recogía en su artículo "Muerte por agotamiento, una mala idea"
la parte emocional del emprendedor, o como él escribe: "la vertiente
humana". Porque todavía en el mundo laboral, por desgracia, "suena
raro" hablar de emociones (así nos va, claro).
En su artículo explica a la perfección las consecuencias,
paradójicamente, de no racionalizar el trabajo y dedicar al mismo,
horas y horas hasta caer extenuados.
Y digo "paradójicamente" porque quien no cree en la importancia clave
que tienen las emociones en cualquier ámbito de la vida, incluido el
trabajo, no se da cuenta que son precisamente las emociones las que,
por no gestionarlas adecuadamente, terminan provocando desplomes
en la productividad y rentabilidad del trabajo fruto de malas
decisiones (derivadas de nuestra irritación, mal humor, dolores
músculo-esqueléticos, problemas cardiovascualres, contracturas, etc.,
en un bucle sin fin que se retroalimenta).
Y no digo que trabajar muchas horas sea nocivo, pero si no
cuidamos la fina línea que separa el "engagement" del "workaholism",
terminaremos sufriendo las consecuencias.
Algunos síntomas que informan claramente de ese exceso de trabajo,
tal como explica Javier Megías, son:
Pérdida de ganas e ilusión por tu proyecto (aunque no se lo
digas a nadie)
Los problemas parecen más grandes
Sentirse agotado nada más despertar
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Baja creatividad
Remolonear con las tareas pesadas aunque sean importantes
Falta de atención, nos distraemos fácilmente
Peor humor, resintiéndose las relaciones personales
Y, sabiamente, nos dice Javier Megías: "Así que por favor no vuelvas a
jactarte de estar trabajando domingos y
vacaciones continuadamente, de “sostener el país” mientras la gente
descansa, de la cantidad de horas que trabajas o lo duro de tu
esfuerzo… porque igual lo que deberías hacer es irte de vacaciones". Y
yo añadiría: en algunas ocasiones, si no desapareces unos días te
terminarás cargando el proyecto, el equipo, o peor, la empresa entera.
Por último, Javier Megías, nos da una serie de recomendaciones que él
mismo ha incorporado y le funcionan. Nos habla de racionalizar
horarios, hacer deporte, darse tiempo para uno mismo, para los
amigos y la familia, tiempo para leer y aprender. Y la ciencia respalda
estas conductas que se han demostrado empíricamente válidas para
influir positivamente en nuestro equilibrio emocional y mental.
Ahora nos llevamos esto a una empresa en la que tenemos equipos
contratados en plantilla en su gran mayoría, y aunque vivan como
propio el proyecto de la empresa y estén muy comprometidos, nunca
van a vivir igual el proyecto que cuando es realmente propio, cuando
te juegas tu dinero, tus propiedades (o las de los demás, si te han
avalado).
De forma que su "zigzag emocional" en el trabajo va a ser vivido de
forma muy diferente al del empresario o directivo. Y es aquí donde
juega un papel crítico, más si cabe, la gestión del sistema emocional
humano.
El líder o directivo tiene que saberlo y ser plenamente consciente de
esto. No puede contagiar sus preocupaciones y ansiedades, o
presentimientos y euforias "en bruto" al resto de personas, o terminará
echando a perder el equipo, la confianza, la comprensión, el
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compromiso, y en definitiva, los resultados. Tiene que "refinar" esas
emociones pasándolas por el tamiz de la razón y la expresión asertiva.
Las organizaciones que quieren ser saludables (aunque sólo sea por
negocio) deben incluir, lo antes posible, una estrategia emocional en
su business plan, al igual que cualquier otra estrategia corporativa.
Y es que la ausencia de esta estrategia emocional puede llegar a
adquirir unas dimensiones verdaderamente "trágicas" para el futuro de
la empresa.
Y no hablo del peligro de contratar personas psicóticas ni nada por el
estilo. No, no, ni mucho menos. Hablo de trabajar con personas
normales como nosotros, con talento, pero que con el paso del
tiempo (porque estaremos de acuerdo en que una empresa saludable
es un proyecto a largo plazo) terminan "deshinchándose", tal como
nos ocurre a nosotros y nos cuenta tan magistralmente, Javier Megías.
¿Por qué ocurre esto? Porque hemos descuidado el día a día
emocional. Un tono incoherente por aquí, una pequeña injusticia por
allá, una falta de feedback habitual o de flexibilidad
bidireccional, esfuerzos crónicos de trabajo, otra falta de equidad que
se "cuela" por allá, y después de acumular meses o años así...
empiezan los "comentarios de cafetería o pasillo", los "cuchicheos", los
"#nopuedomásyaconesto" y ¡zas! las personas empiezan a
desconectar emocionalmente, a sentirse agotadas, a sufrir los
domingos por la tarde, a desear que llegue el viernes, en fin, a
trabajar ya única y exclusivamente por dinero.
Y créeme, amigo/a empresario/a, directivo/a o emprendedor/a. Lo
peor que te puede suceder es llegar a tener un equipo talentoso,
altamente cualificado, trabajando exclusivamente por dinero, o peor
aún, por poco dinero. A la menor oportunidad se irán a la
competencia, te lo puedo asegurar. Y todo, básicamente, por
descuidar la gestión emocional.
¿Es rentable la inversión en gestión emocional?, o más bien, ¿qué
coste tiene obviar la gestión emocional en la empresa? Algunos clubs
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de fútbol tienen claro que el mayor coste es no invertir en cuidar las
emociones de sus equipos, y sus familias incluso.
Ah! Por cierto! Javier Megías, en respuesta a un comentario que le hice
en su blog, me decía: "... Y creo que voy a empezar a escribir más
sobre el tema “emocional” de emprender, algo que cuando lo has
pasado no parece tan difícil pero que hace que te sientas muy solo
cuando lo sufres…".
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ESTRATEGIA EMOCIONAL EN LA
EMPRESA, ¿CÓMO EMPEZAR?
-¿Y por qué iba yo a querer implantar una estrategia emocional en mi
empresa?, me preguntan algunos directivos.
-Mira, no tengo que demostrar o convencerte de nada, los hechos
hablan por sí solos. -Fíjate en empresas como la tuya, que han
crecido más que tú (en muchos casos sin necesidad de ERE),
que tienen un/a director/a de personas (para algo más que seleccionar
personal y tareas administrativas), y sabrás por qué.
Y es que, en mi opinión, no se puede estar demostrando una y otra
vez los beneficios de las competencias emocionales en la empresa (y
otras prácticas saludables) cuando están ya sobradamente
demostradas por la ciencia, las escuelas de negocio y grandes
empresas (y algunas Pymes) que ya las han incorporado desde hace
tiempo.
En este punto me suelen decir -Claro, es que las grandes empresas
invierten en estas cosas porque tienen dinero. -No, contesto yo. -Las
grandes empresas no invierten en estas cosas porque tienen dinero,
sino que tienen dinero porque invierten en estas cosas.
Bueno, y si implanto estas prácticas, ¿por dónde empiezo? La
implantación de la estrategia emocional en la empresa es un proceso
largo, top-down. Es decir, se tiene que empezar por el equipo
directivo para ir después descendiendo por la pirámide corporativa. Yo
recomiendo además ir poco a poco (empezar por un departamento,
por ejemplo).
Lo ideal es llegar hasta la base, en especial si las personas que ocupan
la base tienen contacto directo con el cliente externo. Pero siempre,
eso sí, el proyecto debe estar fuertemente respaldado e impulsado por
su máximos directivos.
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También es un proceso inside-outside, ya que primero aborda
aspectos internos de la persona (competencias emocionales latentes)
para poder llegar eficázmente al exterior (competencias
emocionales ejecutivas u observables).
Si echamos un vistazo al siguiente esquema que contempla algunas
competencias necesarias para la excelencia del directivo, vemos que
las competencias emocionales latentes son transversales al resto,
siendo la base de las competencias emocionales observables.
Para incorporar (progresivamente) estas competencias
emocionales empezaríamos con una serie de workshops donde
directivos, mandos intermedios y otros responsables de equipo,
adquirirían poco a poco las competencias emocionales latentes, para
pasar después a las competencias emocionales ejecutivas u
observables.
Estos talleres se deben hacer en la propia empresa, es decir, en el
mismo contexto laboral donde se pretende transferir lo aprendido, ya
que asociamos claves contextuales de manera inconsciente durante el
aprendizaje (ello nos hará menos incómodo el cambio).
Además de adquirir estas competencias (mediante role playing u otras
técnicas learning by doing) durante las sesiones que
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dure el workshop, es interesante poder contar durante unos días (una
vez terminado el taller) con la presencia del psicólogo
organizacional (como observador) para que nos proporcione feedback
sobre la puesta en práctica (a posteriori y en privado) para una mayor
y mejor asimilación.
Las competencias emocionales son complementarias a las funciones y
competencias técnicas del directivo, pero las enriquece de tal forma
que hace mucho más satisfactorio a nivel personal su día a día (muy
duro a veces) y potencia enormemente sus resultados.
Para comprobarlo, podemos establecer previamente unos criterios
objetivos de mejora (niveles de absentismo, productividad, clima,
satisfacción clientes, número de quejas, etc.) y después de la
intervención comprobar su evolución.
Aunque esperar resultados a corto plazo (antes de 6 meses) podría
poner en peligro el proyecto.
¿Te consideras innovador? ¿Y por qué ibas a querer incorporar la
estrategia emocional en tu empresa?
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7 PRÁCTICAS QUE MEJORAN EL
DESEMPEÑO DE TU EQUIPO
En este artículo quiero ofrecer siete prácticas que, como psicólogo
organizacional, recomiendo siempre a las empresas que se quieren
enfocar en obtener resultados excelentes.
Este objetivo pasa por tener y promocionar, indefectiblemente,
empleados saludables; especialmente en las empresas de servicios en
las que el talento de sus equipos es el motor de facturación y
crecimiento.
Partiendo de la base de que ya tenemos profesionales competentes a
nivel técnico, estas son las prácticas que, aplicadas de manera
sistemática y proactiva, mejoran el desempeño y la productividad:
Política salarial clara, definida y justa, sin discriminar género.
Comunicación e información fluida para evitar, en la medida
de los posible, comentarios de pasillo.
Coherencia y cercanía de directivos y supervisores,
generadores de confianza horizontal y vertical.
Fomento del trabajo en equipo y la cohesión grupal, mediante
premios y retribuciones en función de objetivos colectivos.
Dotar de máxima autonomía a aquellos profesionales con más
sobrecarga de tareas.
Fomentar la conciliación trabajo-vida personal mediante la
flexibilidad horaria y el trabajo por objetivos, evitando el
dañino presentismo.
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Sistematizar la práctica y desarrollo de competencias
emocionales en directivos y supervisores como estrategia
transversal.
Hay más, pero empezando a aplicar estas prácticas de manera
sostenida y adecuada, conseguimos empleados más saludables y
rentables. Te lo puedo asegurar.
Respecto a la última práctica recomendada como eje transversal, para
aquellos directivos y responsables de personas, interesados en
los beneficios de la gestión de las emociones individuales y colectivas,
incluyo esta entrevista que me hizo la televisión valenciana hace unos
meses.
http://www.youtube.com/watch?v=G_BnIVUxLsE
Espero que resulte de utilidad.
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ANALFABETISMO EMOCIONAL EN LA
PYME Y OTRAS PÉRDIDAS
A menudo encontramos textos donde se explica qué beneficios tiene la
inteligencia emocional aplicada en las organizaciones a sus máximos
niveles jerárquicos. De hecho yo mismo he escrito varios artículos en
este sentido.
Pero me gustaría, por una vez, recordar las consecuencias del
analfabetismo emocional en el directivo, especialmente en las más
altas jerarquías (y no hablo solo de grandes empresas, sino de PYMES,
que son el 98% del tejido empresarial español).
Me gustaría refrescar este tema porque:
Como directivos no terminamos de creer que ganemos algo
incorporando la gestión emocional a nuestra empresa, pero no somos
conscientes de los perjuicios de no hacerlo.
Cuánto más alto en el escalafón jerárquico está el directivo
emocionalmente analfabeto, mayores son los daños humanos y
económicos.
Respecto al primer punto decir que como directivos de una
organización nos puede sonar a música celestial lo de incrementar
beneficios incorporando competencias emocionales a nuestro día a día
(o como me dijo un directivo una vez: "eso suena muy bien, pero me
parece filosofía"). Pero es mucho más doloroso saber el dinero que
estamos perdiendo más el que estamos dejando de ingresar en
nuestra cuenta de resultados cada día que pasa sin incorporar la
gestión emocional a la estrategia corporativa.
Dinero que se pierde en forma de bajo rendimiento y baja
productividad de profesionales y equipos, absentismo,
presentismo, sovietización, pérdida de la curiosidad, reducción
o desaparición de conductas extra-rol, falta de proactividad,
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incremento de la ineficiencia, baja implicación y compromiso con la
empresa, intención de abandono... ¿sigo?
Estos comportamientos que suponen a la empresa un chorro de euros
al mes y que se van por el desagüe para no volver, tienen en su origen
una pésima o nula gestión de emociones, sentimientos y estados de
ánimo individual y colectivo de los propios directivos y de las personas
a las que dirigen, creando atmósferas desmotivadoras y tóxicas.
Por ejemplo, yo no sé qué pasa en muchas PYMES con el aspecto
salarial, que es un auténtico caos. Y esto es un factor altamente tóxico
para la motivación. Por mi experiencia, cada empleado se incorpora
con un salario diferente aunque esté en el mismo departamento y
tenga responsabilidades similares que otro compañero que empezó
hace meses. Es decir, no hay una política clara de salarios por perfiles
profesionales. Claro, esto se termina sabiendo.
¿Y qué ocurre entonces? Pues que el compañero que cobra menos se
cabrea. Si además, éste es al que más cargamos de tareas de manera
crónica, puede convertirse en la chispa que hace saltar el polvorín
del apagón emocional.
¿Cómo se soluciona esto? Incorporando una clara política salarial y una
buena gestión emocional en la empresa, como estrategia transversal.
Esto impedirá de manera tajante cualquier injusticia porque solo
entonces desarrollaremos una empatía saludable y necesaria para ser
conscientes de qué sentimientos puede causar y evolucionar en una
persona que trabaje igual o mejor que otra y, sin embargo, cobre
menos, con las consiguientes consecuencias en su comportamiento
laboral.
Sí además esa persona aporta un valor importante a la empresa,
sabremos evitar que se "queme", porque puede que nos pida una
mejora salarial... y puede que no. Puede que se vaya a la competencia
directamente, sin avisar. Si no nos importa es que no lo necesitábamos
y, por lo tanto, también estábamos perdiendo dinero con él o ella.
Y esto ya ocurría antes de la crisis, no es algo nuevo. El empresario
y/o directivo alarga, tensa, estira y prolonga la situación salarial injusta
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hasta que el empleado no aguanta más la presión emocional y dice
"me han hecho una oferta en tal sitio y me ofrecen X €". Entonces el
empresario dice "te lo igualo". Claro, el empleado suele pensar "si me
lo pagas ahora, ¿me has estado tomando el pelo todo este tiempo
atrás?". Mala solución en cualquier caso ya que la confianza se ve
quebrada, siendo ésta uno de los pilares del compromiso.
No voy a entrar ahora a discernir sobre la mezquindad o no de este
método o estrategia para "ahorrar" dinero en salarios, que por cierto,
no sé en qué escuela de negocios o máster se debe impartir, pero me
temo que en ninguna institución (seria) se recomienda este tipo de
actuación, porque es el clásico "pan para hoy y hambre para mañana".
Donde sí quiero entrar es en valorar qué está ocurriendo desde que el
profesional con talento (que está aportando valor a la
empresa) detecta que existe una injusticia o percibe la situación
laboral como tal. Si lo percibe pero no lo comunica es síntoma de falta
de confianza vertical, lo cual ya indica un problema grave de
comunicación que deberíamos solucionar.
Si lo comunica y su jefe le dice que no se preocupe que lo va a
solucionar (cosa muy habitual), puede suponer un parche
puntual. Pero si el directivo no cumple la promesa y además no lo
explica al colaborador, está contribuyendo a enquistar lo que en un
principio era fácil de solucionar.
A partir de aquí, ¿qué pensamos que va a ocurrir? ¿El/la profesional va
a seguir contribuyendo con su talento igual que antes? ¿Seguirá igual
de comprometido con la empresa? ¿El contrato psicológico seguirá
intacto? Todos sabemos que la respuesta es negativa. Ese profesional
va a bajar su rendimiento, consciente o inconscientemente, porque va
a ir al trabajo con un sentimiento de injusticia que le va a impedir que
su cerebro trabaje a pleno rendimiento dando lo mejor de sí.
No podrá generar soluciones creativas ni desarrollar proyectos
brillantes porque la alegría y el entusiasmo necesarios para la
creatividad, brillarán por su ausencia.
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Y esto mismo ocurrirá si la sobrecarga de tareas forma parte de
nuestra cultura. O la falta de autonomía. O si obstaculizamos la
conciliación familia-trabajo (aunque no sea de manera consciente). O
si no dejamos tiempo suficiente para el descanso y la recuperación tras
un esfuerzo prolongado, de manera que los empleados tienen la
sensación de "vivir en la empresa".
Y de nada servirá decir que la crisis obliga a trabajar así, porque no es
cierto. Puede que obligue a trabajar más horas por el mismo precio,
pero si existe competencia emocional en la estrategia corporativa no
se nos quemarán los equipos, y con ellos, la productividad y la
excelencia en el servicio al cliente.
¿Cuánto cuesta esto? Cada empresa debe obtener sus propios
números, pero para tener una guía general de pérdidas cuantitativas y
cualitativas, en este informe sobre salud mental en el trabajo,
podemos ver los costes y consecuencias de no hacer nada al respecto.
Si somos valientes y queremos ver la realidad, calcularemos en euros
cuánto dinero nos está costando nuestro propio estrés y el de nuestros
equipos por no implementar el desarrollo de competencias
emocionales como estrategia transversal corporativa. Sin entrar en
daños irreparables para la salud.
¿Es rentable la estrategia emocional? Es imprescindible, y una
auténtica aberración el no incorporarla a la empresa desde ya. ¿A qué
esperamos?
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5 PUNTOS CLAVE PARA ATRAER Y
FIDELIZAR TALENTO
Me gustaría hacer una aclaración que me parece crucial para la época
que estamos viviendo actualmente, y es que resulta arcaico o
anacrónico usar los términos "reclutar", "captar" y "retener" al hablar
de la contratación de personas, especialmente cuando estamos
hablando de personas talentosas o con alta cualificación.
Aquellas empresas que usan actualmente estos términos, en mi
opinión, están dejando entrever el verdadero ADN de su cultura.
Lo adecuado es alinear la estrategia de personas al modelo de
negocio. Por ejemplo, si nuestro core business se basa en productos o
servicios que no requieren alta cualificación, la inversión en gestión de
personas estará dirigida básicamente a explicar y controlar unas pocas
acciones y comportamientos que cubran unos requerimientos
mínimos. No necesitaremos más.
Ahora bien, si nuestro core business está basado en la especialización
en un producto/servicio altamente cualificado que requiere además
constante actualización de conocimientos, habilidades y competencias
clave, con una alta interacción intra e interdepartamental, y
especialmente con clientes externos, la inversión en gestión del talento
también deberá ser high level.
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Así que, por favor no seamos "cutres" queriendo ofrecer un servicio
altamente especializado con personas talentosas y muy cualificadas, y
después "aliñarlo" internamente con una cultura de gestión de
personas "de andar por casa". Esta combinación es altamente
explosiva y generadora de conflictos y dolores de cabeza
improductivos.
No podemos pretender que nuestra empresa funcione como una
maquinaria bien engrasada teniendo equipos de alto rendimiento con
mucho talento donde la creatividad y la generación de ideas es clave
para el desarrollo del negocio, con una gestión de personas chapucera.
Igual que nos formamos en temas contables, financieros, de
marketing, negociación y estratega, ¿por qué no nos formamos
escrupulosamente en liderazgo y dirección de personas?
Es como contratar a excelentes jugadores de fútbol porque queremos
ganar la liga o llegar a la Champions, y dirigirlos con un entrenador
que aplica unas técnicas de entrenamiento de tercera regional. Si
además los retribuimos en tercera regional, no saldremos de la
mediocridad.
Con una gestión de personas de tercera, las personas se irán
"quemando" poco a poco hasta que se produzca "el despido interior" y
un tiempo después el abandono de la empresa o el despido laboral por
bajo o mal rendimiento, desaprovenchando un talento que se irá a dar
lo mejor de sí a aquella empresa que sepa gestionarlo adecuadamente.
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Y ya antes de pasar a señalar los cinco puntos clave para atraer y
fidelizar talento, una matización. ¿Se puede/debe atraer y fidelizar a
personas de una empresa de alta cualificación que vayan a trabajar en
departamentos "secundarios", como por ejemplo el departamento de
administración?
En mi opinión y experiencia se debe gestionar al mismo nivel que el
resto del talento, especialmente si van a tener contacto directo con
clientes y además tienen que manejar el argot técnico (y su
comprensión, aunque sea superficial). Si su nivel de engagement está
hundido, el cliente lo notará y percibirá incoherencias entre unos
departamentos y otros. Y eso se irá a la cuenta de resultados.
Todo servicio y contacto con clientes deber ser de alta calidad; no
podemos tener alto nivel en consultoría y ser un desastre o tener
descuidado el contacto administrativo o telefónico. Y los mayores
responsables de que esto se haga bien, no son los colaboradores de
ese departamento, sino el equipo directivo de la empresa.
Los 5 puntos clave que propongo para atraer y fidelizar talento, son:
1. El proceso de selección debe generar expectativas reales. No
hay nada peor que decirle a un potencial colaborador que no
va a tener ningún problema de flexibilidad horaria, de
ubicación (teletrabajo) o de revisión de salario y que 6 meses
después compruebe que eran medias verdades. Estaremos
resquebrajando el contrato psicológico y con él su
productividad y compromiso.
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2. El proceso de socialización debe ser controlado. Debemos
poner al colaborador recién incorporado al lado de los
mejores culturalmente para que se impregne bien, y
adecuadamente, de nuestra cultura corporativa. Sólo después
lo pondremos con los mejores técnicamente, y no al revés.
3. Practicar un liderazgo inspirador. Lo ideal es que
desarrollemos estilos de liderazgo transformacionales en
nuestra empresa, pero con que los directivos estén orientados
al logro de objetivos de forma saludable con las necesidades
de las personas y no por encima de éstas, me conformo.
4. Permitir y fomentar el desarrollo personal. Además del
desarrollo técnico, debemos fomentar la posibilidad de
crecimiento y desarrollo de fortalezas y habilidades
personales para todo aquel que lo necesite o esté interesado
en ellas. Habilidades como inteligencia emocional, oratoria,
asertividad, negociación o desarrollar un optimismo
inteligente, siempre tiene una efecto saludable en la persona
en su conjunto, que se trasladará a la mejora en la parte
técnica.
5. Retribuir en la media del sector. Lo ideal es retribuir por
encima de la media de nuestro sector para que no tengan
excusa de abandonar la empresa por este motivo (y ojo que
no tiene por qué ser una retribución monetaria directa
únicamente). Pero si retribuimos por debajo de la media
debemos tener claro que estaremos sembrando la semilla del
abandono que en cualquier momento dará su fruto.
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Vemos que salvo la retribución, el resto de puntos corresponden a
generar un contexto adecuado para que el talento pueda brillar y dar
lo mejor de sí mismo.
Y es que no debemos olvidar nunca que somos seres
sociales. Interactuamos constantemente con un determinado contexto
y por muy resistente que sea nuestra personalidad, una persona sana
y fuerte psicológicamente, en una empresa tóxica, enfermiza o
simplemente que no invierte sistemáticamente en prácticas saludables,
termina corrompiéndose, resquebrajándose, enfermando, anulando su
compromiso o abandonando.
No debemos caer en el "error de atribución fundamental" tal como nos
explica Philip Zimbardo en su experimento de "La prisión de
Standford".
Puede parecer una comparación excesiva, pero en esencia puede
ocurre lo mismo en las organizaciones, a distintos niveles, claro está.
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EL BUENOS DÍAS DEL DIRECTIVO, A LA
CUENTA DE RESULTADOS
Pilar Gómez-Acebo, extraordinaria experta en alta dirección y consejos
de administración, afirma categóricamente: "el buenos días del
directivo va directamente a la cuenta de resultados de la
organización". No puedo estar más de acuerdo con ella.
Estamos hablando del "cómo" hacemos las cosas en nuestra
organización en ampliación del "qué" hacemos. Hablamos de la
"forma" como complemento al "fondo".
Ya no basta con establecer una estrategia racional y ponerse a
trabajar de manera fría, lógica y cerebral, sobre todo en negocios con
un componente altamente intelectual (servicios de tecnología,
consultoría, y en general servicios con alta cualificación).
Necesitamos imperiosamente generar y mantener climas emocionales
productivos en la empresa y gestionarlos inteligentemente para
potenciar la eficacia del binomio razón-emoción.
Gestionar las emociones y los sentimientos en la empresa no es algo
tonto o baladí. Es algo muy serio, muy duro de gestionar, aunque
esencial hoy para el éxito de cualquier proyecto.
¿Por qué? Porque las personas somos mucho más emocionales que
racionales (a no ser que exista alguna patología subyacente), aunque
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esto suponga un "mazazo" a las creencias de algunos directivos y
mandos intermedios más tradicionales.
Es decir, el componente emocional impacta directamente y en mayor
peso que lo racional en la cuenta de resultados de la empresa (en
forma de calidad o mediocridad de producto, trato y atención al
cliente, bajas, absentismo, rotación, conductas extra-
rol, presentismo, conductas de ciudadanía organizacional y
contraproductivas, entre otras).
Hay quien me dirá "mis clientes me exigen un precio muy ajustado, así
que lo primero es el dinero y debo ceñir mis recursos a ello".
Efectivamente, si no termino vendiendo no hay empresa que
gestionar, pero antes y después de la venta, si no cuido
exquisitamente el "cómo", la "forma", el "clima emocional" tanto de
mis colaboradores y equipos como de mis clientes externos, estaré
perjudicando seriamente mi cuenta de resultados a corto, medio y
largo plazo.
Y aquí volvemos al "buenos días" del directivo. El "cómo", estimado(a)
directivo(a), cuesta poco (es gratis) y vale su peso en oro macizo.
Y antes de seguir, aclarar 3 cosas que me parecen básicas:
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Hablar de emociones no es sentimentalismo, es hablar y
trabajar desde la pluralidad para contar con las necesidades
de los demás en el logro de objetivos.
Lo emocional no es sensiblería, es dirigir y liderar
con auctoritas non potestas.
Si tratamos a nuestros equipos y clientes como un coste, no
podemos esperar que se comporten como si fueran una
inversión (sería pueril por nuestra parte).
¿Y cómo sabemos cuándo nuestros directivos y mandos intermedios
necesitan plantearse seriamente el desarrollo de sus habilidades
emocionales?
A ver, como intervención primaria siempre es eficaz iniciar y mantener
un proceso de desarrollo de competencias emocionales en el trabajo,
pero sí que hay algunos síntomas que indican la necesidad imperiosa
de ello:
Falta de alegría y buen humor en los equipos de
trabajo (empezamos a sentir un ambiente "apagado", "frío" o
anormalmente "maquillado" en nuestros departamentos).
Escasez o ausencia de conductas extra-rol (los colaboradores
se limitan a "cumplir de manera justita" con su trabajo, ni un
ápice más).
Los esfuerzos puntuales son recibidos a menudo con "malas
caras" y "comentarios de pasillo" (el orgullo de pertenencia o
la identificación con el proyecto ha caído).
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Tenemos un aumento de horas de trabajo semanal pero la
productividad no aumenta en la misma proporción (nos
cuesta más hacer lo mismo).
Exceso de demandas emocionales y falta de recursos para
hacerles frente (en empresas de servicios es muy frecuente).
Aunque lo correcto es hacer una evaluación psicosocial para poder
hacer un diagnóstico de la situación y recomendar la intervención más
adecuada.
Quizá necesitemos mejorar el liderazgo, pero también es posible que
enriqueciendo el puesto de trabajo consigamos mejoras, aumentando
la autonomía del trabajador o disminuyéndola si es excesiva o
inadecuada, o reduciendo la ambigüedad de rol, o eliminando algún
conflicto de rol, etc. Todo dependerá del resultado arrojado por el
informe de evaluación.
Reducir o eliminar los síntomas anteriormente señalados son algunos
objetivos o mejoras que buscamos al intervenir
mediante workshops de inteligencia emocional aplicada al trabajo.
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Es decir, en un taller de inteligencia emocional aprendemos las bases
y obtenemos los recursos para desarrollar la habilidad de percibir,
usar, comprender y manejar el sistema de información emocional
individual y colectivo, manejar adecuadamente la empatía, la
asertividad y el cuidado exquisito de la comunicación no verbal de
directivos, supervisores y profesionales de atención al cliente.
Al menos este es el enfoque que yo aplico en los talleres y
conferencias en los que intervengo.
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APAGÓN EMOCIONAL DE EQUIPOS:
¿CÓMO EVITARLO? (parte 1)
Si el directivo actual supiera que el sistema emocional del
profesional ("homo laboris") es el que hace saltar la chispa y mantener
la llama de la curiosidad, la atención, la actitud, la motivación y el
compromiso hacia el trabajo, y que él mismo (el directivo) tiene en su
mano un alto poder de regulación de dicho sistema emocional, estoy
seguro de que no dudaría en aprender y poner en práctica esa
capacidad de regulación, aunque sea con un fin puramente
pragmático.
No es cierto el razonamiento (excusa, diría yo) que hace responsable
único de la motivación y el compromiso al propio empleado, porque no
podemos olvidar que somos seres socio-emocionales, que no
trabajamos aislados y que nuestro comportamiento es fruto de la
decisión cognitivo-afectiva resultante de la interacción de nuestro
sistema nervioso con el entorno, el contexto y el comportamiento de
otras personas con las que compartimos nuestro tiempo. Sí que es
responsabilidad del empleado levantarse cuando suena el
despertador y prepararse para ir al trabajo, pero una vez allí, su
motivación y compromiso no va a depender sólo de él, ya que va a
influir lo que suceda en el ambiente laboral.
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Cuando el talento es el motor, la emoción es la gasolina
Dicho esto, puedo empezar a explicar cómo regular el clima emocional
de un equipo, departamento o empresa para que cuando vengan "las
vacas flacas" (como ahora) tengamos un equipo fuerte al que le
podamos pedir que reme con vigor y haga sobreesfuerzos mantenidos
en el tiempo sin que se produzca el llamado "apagón emocional" que
no es ni más ni menos que la desconexión, la rotura, o el
desprendimiento entre la unión invisible que hay entre la empresa y el
compromiso psicológico del trabajador hacia la misma (de forma
unidireccional o bidireccional).
Me encanta la frase de Miguel Ángel Diaz que dice "cada directivo
tiene el equipo que se merece", transmitiéndonos que la energía
emocional del equipo (y por tanto su comportamiento) termina siendo
el fruto del estilo directivo, para bien y para mal.
Aunque un par de posts (he dividido esta entrada en dos partes) no da
para explicar con detalle la estrategia y el comportamiento adecuado
del directivo ante esta capacidad privilegiada de regulación emocional,
sí daré unas pinceladas que pueden servir de orientación para
aquellos jefes, responsables y/o directores que sientan la inquietud de
probar a hacer algo diferente y comprobar los resultados.
El objetivo a alcanzar (no fácil, si no, todo directivo lo conseguiría) es
encender y mantener la "temperatura" o el clima laboral en un término
medio, es decir, ni una llama exagerada (grandes pero falsas
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expectativas), ni esporádicos "chisporroteos" que pierden su valor por
no ser sistemáticos y continuos (p.ej., reconocer el buen trabajo muy
de vez en cuando), ya que estos niveles extremos de temperatura no
resistirán el apagón emocional cuando vengan tiempos difíciles.
Ese término medio lo podemos asemejar a la generación y
mantenimiento de "brasas emocionales" (cuidado del clima emocional
de manera sistemática y permanente, al igual que se hace con el clima
financiero).
¿Por qué brasas emocionales? Porque cuando soplen fuertes rachas de
viento (puntas o picos de trabajo de duración variable o
desconocida), las brasas no se apagarán. Al contrario, se encenderán
con más fuerza (las personas sacarán su energía y lo mejor de sí
mismos para ponerlos al servicio de la empresa y sus clientes). Será
entonces relativamente fácil conseguir que todo el mundo (o la gran
mayoría) reme con fuerza y tesón para surcar el mar de la
incertidumbre.
¿Cómo se consigue ese punto de temperatura que da lugar a las
brasas emocionales?
La próxima semana propondré algunas conductas de directivos y
supervisores en este sentido.
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TALENTO, COMPROMISO Y… ¡BAJO
RENDIMIENTO! ¿QUÉ ESTÁ PASANDO?
En la actualidad es bastante común ver en las empresas a
profesionales con mucho talento, muy comprometidos con su trabajo,
pero con un rendimiento muy por debajo de su capacidad potencial;
algo que muchos directivos y supervisores no entienden, pero me
consta que les gustaría solucionarlo.
Contestar a esta pregunta de manera genérica no resulta nada fácil (ni
sería profesional hacerlo por mi parte) sin conocer cada caso, situación
y contexto. Puede haber causas a nivel individual, grupal u
organizacional, mixtas y en interacción entre ellas, ¡casi nada!
Lo más adecuado y riguroso es efectuar una evaluación de factores
Psicosociales para comprobar el nivel de ajuste o desajuste. Una vez
obtenidos datos de carácter cualitativo y cuantitativo, los analizamos
de manera exhaustiva para poder emitir un diagnóstico aproximado
sobre las causas del bajo rendimiento.
Ahora bien, sin irnos a casos extremos -que se detectarían en
el screening de la evaluación inicial-, sí que podemos tener en cuenta
algunos factores que comúnmente inciden en el comportamiento de
las personas a la hora de facilitar u obstaculizar el poder dar lo mejor
de sí mismas en el trabajo.
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Aunque antes de señalar esos factores me gustaría hacer hincapié en
cómo funciona nuestro cerebro a la hora de procesar la
información. Esto nos ayudará a comprender algunos
comportamientos.
Como vemos en la figura, la información que entra por nuestros
sentidos llega primero, en forma de impulsos nerviosos, al (1) tálamo -
una especie de estación de relevo o switch cerebral- para ser
redistribuida a diferentes zonas corticales y subcorticales dependiendo
del tipo de procesamiento requerido. A partir de aquí, la información
llega mucho más rápidamente a la zona de procesamiento
emocional que al resto de áreas, siendo filtrada por los (2) núcleos
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amigdalinos e hipocampales, cuya función es hacer una valoración
afectiva grosso modo de dicha información, algo que generará un
impulso inicial de acercamiento o rechazo a la situación que estemos
viviendo, así como un aprendizaje que nos pueda servir para la
próxima ocasión. Y todo esto ocurre de manera automática e
inconsciente.
Cuando la información llega al (3) córtex -base neurológica del
razonamiento- ya lleva ese barniz afectivo -de intensidad variable en
función de la valoración efectuada-, que le hemos aplicado en esa
especie de "taller emocional" que es el sistema límbico y a partir de
aquí dependerá de nuestra habilidad o competencia
emocional para "darnos cuenta" de ello y expresar, usar, comprender y
regular ese sentimiento de la forma más inteligente posible y resolver
un problema o salir "airosos" de una situación complicada con nuestros
empleados, supervisores, clientes o proveedores.
He aquí un factor crítico: las competencias emocionales de directivos y
supervisores. Si no gestionamos adecuadamente estos barnices
emocionales que ocurren en el día a día laboral, se irá produciendo lo
que llamamos "estados de ánimo colectivos de bajo rendimiento" que
no es ni más ni menos que el poso emocional que queda tras el
impacto de esos estímulos negativos mal gestionados.
Si el estado emocional colectivo es de tristeza, irritación, rabia, temor,
frustración, desasosiego, impotencia, injusticia o ansiedad, estaremos
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incrementando de manera significativa el riesgo de que nuestro equipo
padezca agotamiento, ineficiencias, bajo rendimiento o intención de
abandono, aunque trate de aparentar lo contrario.
Es decir, podemos tener un equipo de trabajo con mucho talento y
compromiso con la tarea (no así con la empresa), pero con un bajo
rendimiento y un alto riesgo latente de fuga a la competencia, algo
que no creo que una empresa deba ni quiera permitirse, puesto que
supondría la pérdida de muchos miles de euros en su cuenta de
resultados.
Volviendo a la pregunta inicial, y sabiendo que las personas somos
principalmente emocionales (80% emocionales Vs 20% racionales), es
probable que tengamos con el talento de nuestra empresa un
problema de gestión de estados de ánimo colectivos.
Ahora bien, antes de actuar hay que hacer una evaluación y un
diagnóstico riguroso para poder emplear la intervención más adecuada
y eficaz.
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APRENDER A DECIR “NO” AL CEO
RESULTA SALUDABLE
Durante una enriquecedora conversación con Mariamparo Ros, CPO
(Chief People Officer) de inDenova, una de las más importantes
consultoras de soluciones tecnológicas valencianas de ámbito
internacional, surgió un aspecto que me parece de extrema
importancia, pero que a menudo se pasa por alto por parecer
"políticamente incorrecto".
Mariamparo, con una impresionante visión de largo alcance, me decía:
-estoy enseñando a algunos responsables de equipo a decir no al
Gerente. - Les digo, a ver, repite conmigo "¡NO, Paco!".
Claro, el responsable de equipo le decía: - ¿pero cómo voy a decirle
"no" al jefe? -¿él es conocedor de esto?, -¿que cómo?-Repite
conmigo: "¡NO, Paco!".
Independientemente del tono "humorístico" que le podamos o
queramos dar a esto, es algo tan extremadamente serio que si no se
sabe gestionar puede tener consecuencias (y de hecho las tiene) muy
graves para el equipo y para la organización.
¿Por qué? Porque en ocasiones el director, CEO, gerente o como
queramos llamar al máximo ejecutivo de la empresa, solicita tareas,
encargos o incluso algún proyecto o "investigación" al responsable del
departamento pertinente, pero no es perfectamente conocedor del
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grado de carga de trabajo que tiene en ese momento el departamento
o equipo.
Y no hablo solo de carga de trabajo interna, sino de compromisos
hacia los clientes externos, los que nos contratan y pagan las nóminas
(porque son ellos quienes pagan realmente las nóminas).
Es en ese momento cuando el mando intermedio debe decidir si el
encargo del CEO es viable de forma saludable, si va a poner en peligro
la calidad de una entrega a cliente o si va a "tensionar inútilmente" o
"estresar tóxicamente" al equipo para conseguir llegar a tiempo a todo
(aunque sea de mala manera).
Si existe riesgo psicosocial (sobrecarga, conflicto de rol, ansiedad,
etc.) poniéndose en peligro la estabilidad emocional de las personas y
por tanto la calidad de su trabajo (producto/servicio con fallos, retraso
en la entrega, requisitos del cliente no satisfechos, etc.) sólo el
responsable de equipo y nadie más que él conoce la verdadera
situación "técnico-socio-emocional" de su equipo, y por tanto, en sus
manos está contestar sí o no, de forma seria, argumentada y
responsable al CEO, por el bien de los resultados corporativos y de las
personas.
Y por supuesto el CEO, si también es serio y responsable, bien
conocedor del impacto emocional en el comportamiento de las
personas, debe respetar a su directivo si éste ha explicado
correctamente la situación.
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Por este motivo es crucial aprender a decir "no" al CEO. Porque no se
trata de satisfacer al jefe "quedando bien" o "acatando órdenes" como
si estuviésemos todavía en el siglo pasado (que ya sé que todavía hay
muchas empresas ancladas a él), sino de satisfacer a los clientes
externos e internos (nuestros colaboradores) que son los que pagan el
producto/servicio y los que posibilitan la excelencia del mismo,
respectivamente.
Así que, si eres mando intermedio, jefe de equipo o de proyecto,
supervisor, etc., y ves peligrar la excelencia del proyecto y la salud de
tu equipo, sé responsable y repite conmigo -¡NO, Paco! (Nota.-
Sustituye "Paco" por el nombre de tu director y practica, practica y
practica hasta que te salga natural).
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