downsizing y empowerment

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EL DOWNSIZING I DEFINICIÓN Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el tamaño de una operación para hacerla más competitiva, más efectiva en cuanto a sus resultados. Puede ser downsizing de toda la empresa, o de áreas de negocio o soporte, específicas buscando mejoras en el desempeño de la organización. Su característica es el despido masivo. Consiste, en la mayoría de las veces, en el corte de costes en áreas dichas no esenciales, resultando, en general, en el despido de numerosos trabajadores. II CONCEPTOS RELACIONADOS: Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

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Políticas de Downsizing y Empowerment

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Page 1: Downsizing y Empowerment

EL DOWNSIZING 

I DEFINICIÓN

Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el tamaño de una operación para hacerla más competitiva, más efectiva en   cuanto   a   sus   resultados. 

Puede   ser   downsizing   de   toda   la   empresa,   o   de   áreas   de negocio   o   soporte,   específicas   buscando   mejoras   en   el desempeño de la organización. Su característica es el despido masivo. 

Consiste, en la mayoría de las veces, en el corte de costes en áreas dichas no esenciales, resultando,   en   general,   en   el   despido   de   numerosos   trabajadores. 

II CONCEPTOS RELACIONADOS:

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de  una  política  de downsizing  que ha  producido un  déficit  de  productividad  o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo   parcialmente   el   funcionamiento,   la   productividad   y   la   eficiencia   de   las organizaciones.

Rightsizing:  "Medición   correcta",   es   un   enfoque   que   privilegia   la   calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización   flexible.   Implica   la   creación   e  innovación  en   nuevos   productos, nuevos   servicios   y   nuevos   mercado   a   partir   de   las   necesidades   del   cliente (deleitándolos   y   seduciéndolos).   Se   plantea   como   básico   un   proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

 III CARACTERISTICAS: • Se extiende alrededor del mundo afectando a sectores públicos y privados. • Toca a la sociedad, empresa, núcleo familiar, individuo • El downsizing sólo es efectivo si se lleva a cabo con una visión a largo plazo sobre las necesidades de la empresa.

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IV ORIGEN Y EFECTOS DEL DOWNSIZING

Se estima que el término "downsize" se acuña al inicio de la década de los setentas en la industria  automovilística   se   los  Estados   Unidos  de   Norteamérica   para   referirse   a   la contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.

El  downsizing, a diferencia de la pérdida del  empleo  en el pasado, está afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se habían considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son también diferentes a   las   que   estábamos   acostumbrados.   En   consecuencia,   la  seguridad  en  el   trabajo  se presenta   con  mucha  mayor   fragilidad  que  en  el  pasado,  aun   tratándose  de  personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de dirección. Sus efectos más representativos son:

Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de acuerdo a  análisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la  tecnología  ha   permitido   prescindir   de   personal   en   oficinas   y   de   jefes intermedios. Los  datos  indican que se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los años ochenta.

Ejecutivos y empleados de oficina.  Los   empleados   calificados,   los   técnicos, profesionales y en general  el  personal de  administración,  incluyendo niveles de mando   medio   y   superior,   son   víctimas   frecuentes   de   este   enfoque. Tradicionalmente   estos   puestos   gozaban   de   mayor   estabilidad.

Empleados de carrera.  El  personal  de carrera,  es  decir,  quienes  llevan muchos años   en   la   organización,   por   lo   general   tienen  mejores   niveles   de  salario  y beneficios, siendo una fuente importante de la disminución de costos. Cuando la empresa  recorta este tipo de posiciones, ya se por que elimina mandos  medios, introduce  la  automatización, subcontrata  servicios,  etc.,  opta muchas veces por contratar personal joven con menores  salarios  y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.

Estudios   recientes  muestran  que a  mayor  edad  la  probabilidad  de  despido  ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y 44 años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años.

Empleados de empresas de mayor tamaño.   Tradicionalmente   las   grandes empresas   han   sido   consideradas   como   una   fuente   de  mayor   seguridad   en   el empleo  en  comparación  con   las  de  menor   tamaño.  Sin  embargo,   los  despidos 

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masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante.

Dificultades en la reubicación.  Otro   síntoma  típico  del   downsizing  es  que   los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo están encontrando más  dificultades  que en  el  pasado para   reubicarse  y,   cuando  logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados

V TIPOS DE DOWNSIZING

1. DOWNSIZING REACTIVO: 

Cuando esto   sucede,  por   lo  general   le   sigue  una   serie  de   consecuencias  predecibles, atravesando  por  periodos  de   crisis,   reducción   laboral,   sin  un  diagnóstico  previo   y  un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas   en   la   eficiencia   organizacional. 

2. DOWNSIZING ESTRATÉGICO O PROACTIVO:

Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos   basados   en   la   idea   de   repensar   la   empresa. 

VI ¿QUÉ MOTIVA EL DOWNSIZING?

En la práctica el downsizing puede tomar diversas formas y cada organización responde de diferente  manera.   Algunas   se   ven   en   la   obligación   de   hacer   fuertes   reducciones   de personal para sobrevivir, ya que pierden participación en el mercado y muestran pérdidas en sus resultados. 

CAUSAS DEL DOWNSIZING

Las principales causas que inciden en que una organización opte por el downsizing son: 

• Las competencias • Nuevas tendencias y estrategias • La tecnología • Deficiente gestión gerencial. 

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VII VENTAJAS DEL DOWNSIZING

a) Incremento de la productividad. 

Lograr resultados con el mínimo de sus recursos es una de las ventajas más importantes del   downsizing,   especialmente   en   sectores   altamente   competitivos. Una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa.  Este  logro puede ser   la diferencia entre permanecer  o desaparecer. 

b)Menos “burocracia”. 

Muchos   de   los   problemas   que   enfrentan   las   organizaciones   se   derivan   de   la “burocratización”,  que tiende a provocar  lentitud y complejidad en  los procesos,  poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad. 

c) Toma ágil de decisiones.

La toma de decisiones es un proceso fundamental, la organización debe buscar la forma de   imprimirle   mayor   rapidez,   lo   cual   se   logra   con   una   estructura   más   plana.   La disminución de unidades, actividades y niveles jerárquicos permite tomar decisiones con más calma y de manera simplificada. 

d) Facilita las comunicaciones.

Estructuras planas menos complicadas, permiten mejor relación entre jefaturas y la operativa de la empresa. 

e) Promueve el espíritu “emprendedor”. 

Las organizaciones en su proceso de crecimiento o consolidación, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarización, dejando poco espacio  o haciendo complejo  el  camino a nuevas  ideas,  nuevos productos y  servicios, nuevas   formas  de  enfocar  el   negocios   y   ,   sobre   todo,   a  nuevas   formas  de  pensar   y aprender. 

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VII ENFOQUES SOBRE EL DOWNSIZING

Según las investigaciones llevadas a cabo por Freeman (1994). Se distinguen dos enfoques básicos de Downsizing: 

- Reorientación. - Convergencia. 

EL ENFOQUE DE REORIENTACIÓN.

El   objetivo   fundamental   no   es   lograr   una   organización   más   pequeña,   sino   una organización diferente a la actual, lo que convierte a este enfoque en la estrategia ideal para   organizaciones   que   emprenden   amplios   programas   de   Downsizing. 

EL ENFOQUE DE CONVERGENCIA,

Por el contrario, es parte de un proceso más amplio de "mejora continua" y su objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos organizativos. 

VIII FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO DEL DOWNSIZING 

• Administración del Cambio: Se debe diseñar y ejecutar un proceso adecuado de cambio organizacional, creando un adecuado escenario de trabajo. 

•  Duración del downsizing:  Si se efectúa para alcanzar costos competitivos, la duración estará determinada por dicho propósito. 

•  La política de despidos masivos: Debe ser un proceso controlado, para evitar sorpresas de control del personal 

•  Enfrentar el síndrome de los sobrevivientes:  La moral del  personal  que  sobrevive  a  un  proceso  de este  tipo cae  a  niveles  muy bajos  en   la organización.  

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IV MEDIDAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING

• Determinar  si  el  downsizing  va  a  dirigirse  hacia   los  procesos  o a  verificar  si   se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores).

 • Revisar  las condiciones en las que se va a  llevar a cabo el downsizing,  así como las herramientas que se emplearán para realizarlo. 

• Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional y los pasos específicos para llevarlo a cabo. 

•   Definir   un   plan   para  mantener   y  mejorar   el   desempeño   organizacional   durante   y después del downsizing. 

• Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público). 

V CONCLUSIONES

• Como herramienta organizacional el “downsizing” puede facilitar la toma de decisiones, mejorar la productividad y promover el desarrollo de organizaciones más competitivas, eficientes y flexibles. 

•   Pero   se  debe   ser   cuidadoso  en   la   ejecución   de  medidas   de   downsizing,   pues   son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.

• No obstante, el diagnóstico, la planificación y la comunicación son elementos esenciales que deben ser utilizados en un proceso de “downsizing”. Más aún, cuando hay una serie de factores y efectos que se generan en mayor o menor grado sobre los recursos humanos dentro de la organización.

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EL EMPOWERMENTI DEFINICION

El empowerment o empoderamiento es una técnica o herramienta de gestión que consiste en  delegar,   otorgar  o   transmitir  poder,   autoridad,  autonomía   y   responsabilidad  a   los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores.

A través de la aplicación del empowerment, los trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisión, mayor autoridad para resolver los problemas, mayor autonomía en el desempeño de sus funciones, y mayor responsabilidad por la ejecución de las tareas, por las metas y por los resultados.

Mientras que los gerentes, jefes o superiores, en vez de dedicarse exclusivamente a dirigir y controlar, dejan que los trabajadores o equipos pongan en práctica sus ideas o métodos, orientan, motivan, estimulan, reconocen los éxitos y recompensan los resultados.

II OBJETIVOS

El objetivo principal del empowerment es buscar distribuir niveles adecuados de poder, autoridad, autonomía y responsabilidad en toda la organización y, de ese modo, fortalecer a   todos   los  miembros   de   ésta,   aumentando   su   esfuerzo   y   dedicación   y,   a   la   vez, aprovechando al máximo sus conocimientos, habilidades y capacidades.

Pero además de permitir un mayor fortalecimiento en los miembros de la empresa así como poder aprovechar mejor sus competencias, aplicar el empowerment permite lograr una mayor eficiencia en  la toma de decisiones,  en la resolución de problemas y en  la ejecución de tareas.

III EQUIPO CON EMPOWERMENT

Son grupos de trabajo con   empleados   responsables   de   un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

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Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas2. Los  miembros tienen facultad para evaluar  y  mejorar   la calidad del desempeño y  el 

proceso de información.3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.4. Son comprometidos flexibles y creativos.5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

IV BASES DEL EMPOWERMENT

Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:1. Competencia global acelerada2. Clientes insatisfechos.3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.4. Organizaciones mas planas y lineales.5. Inercia y lucha burocrática.6. Tecnología que cambia rápidamente.7. Cambio de valores en los empleados.8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organización de empowerment

Desde  el  principio  de   los   setenta   las  organizaciones  en   todo  el  mundo  empezaron  a reemplazar   su estructura tradicional   por   un   mayor   compromiso   y   alta   involucración del personal.La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar  que el   trabajo sea  rápido y  consistente,  en conclusión  la  gente  que ocupa  la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del círculo:

1. El cliente esta en el centro.2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

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3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.6. Hay pocos niveles de organización.7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el 

enfoque es hacia el cliente.9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a 

sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es  necesario  definir   las   funciones  con claridad antes  del  proceso de transformación  y durante   este.   Las   organizaciones   necesitan   entre   quince   meses   y   cinco   años   para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por  los problemas si  no enfrentarlos  y  resolverlos,  uno de estos tropiezos son:1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

V REQUISITOS PARA TENER ÉXITO CON EL EMPOWERMENT

Proporcionar información adecuada: para que la aplicación del empowerment sea exitosa,  al   trabajador  se   le  debe brindar   toda   la   información  adecuada  que  le permita   tomar   decisiones   acertadas,   resolver   problemas   de   forma   efectiva,   o ejecutar tareas de manera eficiente. Por ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados esperados, y saber a quién y cuándo presentarlos.

Proporcionar herramientas y recursos adecuados:  así  como es necesario brindar información adecuada, para una correcta aplicación del empowerment también es necesario que el trabajador dispongan de todas las herramientas y  los recursos adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe estar bien entrenado y capacitado, y contar  con   todas   las  provisiones  necesarias  para  el  buen  cumplimiento  de sus tareas.

Brindar retroalimentación: para que empowerment sea aplicado con éxito también es necesario establecer líneas directas de comunicación con el trabajador de tal manera   que   se   puedan   responder   sus   preguntas,   proporcionar   orientación,   y proporcionar información que le permita a éste saber si está ejecutando la tarea de manera correcta.

Evaluar y recompensar el desempeño:  finalmente,  para  una correcta  aplicación delempowerment,  al  finalizar  la tarea,  se debe evaluar  los resultados obtenidos 

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(antes que los métodos utilizados), y si éstos no cumplen con las expectativas, se debe analizar los errores y las consecuencias; pero si sí cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya sea con estímulos,   recompensas   económicas,   o   con  una  mayor  delegación  de   poder   y autoridad.

VI PROCESO, RESPONSABILIDAD, APRENDIZAJE

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización.

Hacia el proceso

Además   de   alcanzar   sus objetivos en grupo de   trabajo   debe   analizar   la   forma   de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima   vez,   desarrollando   una conciencia de   cómo   se   hacen   las   cosas   y   este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad

En   un   equipo   de   trabajo   con   empowerment   todos   comparten   responsabilidad,   que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje

La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación.

Los cambios mentales fundamentales

La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro   que   hoy   puede   hacer   para   poner   atención   como   se   hace   el   trabajo,   toma   la responsabilidad   en   el   desarrollo   de   toda   organización   y   resolver   los   problemas empleando el aprendizaje activo.Poner atención al proceso.Tomar responsabilidades.Buscar el aprendizaje.

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VII REDISEÑO ORGANIZACIONAL

Los   lugares   de   trabajo   actuales   buscan   calidad,   mejoras   continuas,   crear mas productos con menos recursos.En  medio   de   ese   caos,   un   gerente   o   equipo   de   trabajo   necesita   iniciar   sus   propias repuestas   a   los   cambios   alrededor   de   ellos,   el   grupo   de   trabajo   forma   una   barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención   que   este   causa   y   adaptar   su   propio   trabajo   de   empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.

VIII EL PAPEL DE LA CALIDAD

Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias,   rebundancias,   variaciones   confusiones   y   cree   nuevas  maneras   de   hacer mejor las cosas.La   gente   que   esta   haciendo   el   trabajo   es   la   que   puede   rediseñar   un   proceso   de mejoramiento   de   programas   de   calidad   –   no   un   equipo   externo   de   ingenieros   o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organización piramidal a una circular.   La   creación   de estructuras circulares   muy   frecuentemente   paralelas   a   las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales.Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios de segundo nivel.Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al   proceso   como   a   su   contenido   envuelto   en comunicaciones dando   y recibiendo retroalimentación.Estructura   organizacional:   Se   adoptan   políticas   prácticas   e incentivos que   vayan   de acuerdo al valor de empowerment.El   cambio   a   empowerment   es   un   cambio   a   segundo   nivelEl cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene   que   cambiar   toda   la   forma   de   administrar la   empresa,   muchos   gerentes   van equivocadamente   al   cambio   de   empowerment   como  un   cambio   de   primer   nivel,   un simple juego de  nuevas   instrucciones,  pero  el   cambio  a  empowerment,   representa  un cambio   en   todo   lo   relacionado   con   un   grupo   desde   el   modo   que   la   gente   ve   la organización o la forma de trabajar juntos.

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IX MOTIVACIÓN A TRAVÉS DE AUTOESTIMA

Motive gente usando VIP: validación, información y participación.

Empowerment es total

Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos a hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la   gente   por   su   esfuerzo   individual   y   no   por   trabajo   en   equipo,   el   gerente   con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.

El trabajo satisface necesidades humanas

El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a   los   individuos   y   también   logran   lo   que   desean,   puede   ser   una   relación   de   ganar mutuamente   benéfica.Es   asombroso   que   organizaciones   con   poderosos sistemas técnicos   dignos   del   siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a principios del siglo   veinte   y   que   además   tratan   de  motivar   a   su   personal   utilizando   ideas   sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.

¿Que motiva a sus empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:o Seguridad en el trabajoo Recompensa económica.o Promociones. Todos pueden ser un VIP

Validación: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Información: Conocer porque se hacen las cosas Obtener información interna acerca de la compañía.

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Participación: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervención a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que   es   mas   fácil   que   sus   empleados   le   ayuden   a   hacer   un   buen   trabajo   si   se sienten tratados como   gente   y   siente   que   la   organización   va   a   tener   en   cuenta   sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

X BENEFICIOS DE LA MUTUALIDAD

Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados.Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.

Bases de la mutualidad

El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus empleados en una organización con empowerment el gerente no es responsable por el desempeño si no  por   crear  un  ambiente  de   trabajo  donde   la  gente  pueda  desempeñarse   como un entrenador, el gerente da soporte y guía a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.

Claves para desempeñar un contrasto mutuo:

Compartir   la   evaluación: La  meta principal   de   la evaluación   del   desempeño es   ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único evalúa el desempeño   frecuentemente  el   gerente  tiene  nueva   información  de   lo   bien  que  esta trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo.

En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la evaluación la realizan  ambas  partes,  el   empleado empieza  evaluándose  de  acuerdo  a   sus  objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros miembros del equipo, el evaluado 

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puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroaliemente uno a otro.

Orientación  hacia   la  solución de problemas:  El  gerente  tradicional  era   la  persona que solucionaba   los   problemas.   En   las   organizaciones   los   problemas   son   tan   nuevos   y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el   papel  del   gerente  a   los  otros  a   resolver  un  problema,  él   no  es  el   responsable  de encontrar   la   solución,   ayuda  a   la   persona   a  buscar   posibilidades  para   averiguar  que opciones están disponibles,  la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.

El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.

XI CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

En  las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar  sus habilidades.  Necesitan   tener  una   serie   continua  de  nuevos   retos   y  necesitan   rotar   o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan nuevos trabajos de rutina.La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los demás

Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades. Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos 

para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios. Delegación   y   enriquecimiento   del   puesto:   Para   ofrecer   a   los   empleados   mas 

responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos mismos.

El líder facilitador y el equipo con empowerment: Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo   para   lograr   resultados   aprendizaje   y   desarrollo.Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.La gerencia media debe hacer más que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al  nuevo  lugar de trabajo.  El   líder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.

Creando un  clima de aprendizaje:  El   líder   facilitador  ayuda al  equipo a  desarrollar  un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo  la  habilidad clave  no es  nada mas hacer  el   trabajo,  sino también aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos territorios.

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Buscar responsables versus resolver problemas

Los   grupos   con   empowerment   han   abolido   la   culpa   como   actividad   normal   cuando aparece un problema,   la  gente  involucrada  lo  discute hasta que se resuelve,  no tiene tiempo buscando a quien culpar.

Buscar problemas

Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment también necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.

Liberar creatividad

Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan presentar.

El papel del líder facilitador

La tarea más difícil de los líderes con empowerment, es la creación de equipos abiertos al aprendizaje a continuación se presenta una  lista de las  cualidades claves que necesita tener este nuevo líder:

Guía con visión, no con tradición

Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por todos es inspiradora y significativa.

Aprendiz no maestro

Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.

Enfoca el proceso no el contenido

Se preocupa de que el proceso continuara en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo.

Facilitador no controlador.

No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.

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Entrenador no experto

Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera más de la gente.

Liga, no acumula

Comparte   la   información   entre   los   grupos   y   liga proyectos en   común,   pasa   tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.

Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.

Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.

Cambiando a liderazgo facilitador

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto número de elementos para tener éxito. 

La naturaleza del equipo con empowerment.

El   equipo   esta   donde   empowerment   crece.   El   ingrediente   mas   importante   de empowerment   es   la   relación   directa   entre   usted   y   la   gente   con   quien   trabaja.Técnicas para crear empowerment

Sistema de sugestión. Empleado del mes. Entrenamiento. Creación de equipo. Círculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.

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Un equipo  con  empowerment  usa  el   talento  de   todos   sus  miembros  para   crear  aun mejores   resultados.   Esta sinergia de   mucha   gente   trabajando   junta   produce   con frecuencia resultados impresionantes.Para  desarrollar  esta   sinergia  hay  un  conjunto  de  elementos  básicos  que  guían  a   los grupos de trabajo con empowerment.Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:

Propiedad Responsabilidad Autoridad Poder Recompensa Energía Compartir responsabilidades

Muchas veces   los  gerentes perciben empowerment  como una forma de abandonar  la responsabilidad.  Vamos   a   ser  muy   claros   compartir   las   responsabilidades  no   significa abandonar   la   responsabilidad.   Cuando   un   gerente   delega   responsabilidad   tiene   tres caminos:   mantener   el   trabajo,   delegar   el   trabajo   sin   dar   la   autoridad   para   tomar decisiones y delegar la autoridad.

El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:o Crear misión y visióno Ofrecer guía, apoyo y capacitacióno Evaluar el desempeño conforme se va logrando  Niveles de toma de decisiones

La toma de decisiones es el  proceso central  de trabajar con su equipo.  Es  importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el gerente   al   mismo   tiempo   de   la   estructura   de   la   toma   de   decisiones.La   siguiente escala de   decisiones   representa   el   nivel   que   un   gerente   puede   escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.Escala De Decisiones

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XII EMBUDO DE DECISIONESLos  miembros  del  equipo  tienen   responsabilidades  en   cada  nivel   de  este  proceso.  El siguiente diagrama muestra la participación de los miembros del equipo en cada nivel.Elementos   De   Un   Equipo   Con   EmpowermentEl   trabajo de un gerente moderno es  la creación de equipos con empowerment.  Para hacer   esto   necesita   desarrollar   ciertos   elementos   importantes.   Los   gerentes   y   los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment.

Respeto

Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero.

Información

La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La 

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información debe fluir  libremente y no ocultarla  a cierta gente ni  a ciertos niveles de empleados.

Control y toma de decisiones

La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir como hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acucido y un mayor compromiso para lograr mejores resultados.

Responsabilidad

Empowerment   significa   que   la   responsabilidad   no   esta   toda   sobre   los   hombros   del gerente   este   puede   estar seguro de   contar   con   ayuda   y   compartirá   la   recompensa   y el crédito con  los  demás.  Cuando esto  pasa   los  gerentes  duermen mejor  y   se   sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis

Habilidades

La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en   línea   con   las   necesidades   de   la   organización.   Los   empleados   necesitan   tener   la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios.

Empowerment y la organización

Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar.  Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar  las políticas de  la organización. Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos  y   se  ayuden  unos  a   los  otros   cuando   la   recompensa  y   los   incentivos   son  por resultados individuales.

Defensa organizacional

Lo   que   un   gerente   debe   hacer   para   influenciar   pensamientos   positivos   y   proteger empowerment en el equipo es:

Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment

Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda.

Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo.

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XIII CONCLUSIONES

El  empowerment ha dado resultados sumamente positivos en  las  empresas  como por ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe donde está parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas, el individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre de  la  empresa según sus responsabilidades,   los subordinados participan en  la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades,   tienen   verdadero   apoyo,   aumenta   la   satisfacción   del cliente final,  mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla", mayor compromiso de los trabajadores, mejora comunicación entre subordinados y superiores, procesos más eficientes de toma de decisiones, costos de operación reducidos y una organización más rentable.

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EMPOWERMENT Y DOWSIZINGI ADMINISTRACIÓN MODERNA

La   administración   moderna   es   el   órgano   social   encargado   de   diseñar   y   mantener productividad   en   los   recursos   de   desarrollo   económico,   también   es   el   encargado  de actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las  actividades  que   implican   relaciones  humanas   y  tiempo;   todas  estas   con  el  fin  de alcanzar   metas   trazadas   por   la   empresa   e   integrantes   de   esta.La   administración   posee   características   como   universalidad,   especificidad,   unidad temporal, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este contenido; Además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y   grupos   sociales   que   la   hacen   diferente   a   otras   disciplinas.La administración de empresas posee cinco variables que la constituyen las cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura.

El   Empowerment   y   el  Downsizing   son   herramientas   de   la   administración  moderna   y podemos resumirlo de la siguiente manera:

A B

Cuando  lo  utilizas  Creas  un  ambiente  en  el cuál los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una gran influencia sobre los niveles de calidad

Empowerment

Enfoque que pretende definir  la estrategia y las   formas   de   actuación,   para   reducir   el tamaño efectivo de la organización.

Downsizing

Es el rediseño de la organización en todos los niveles   y   la   adecuación   del   número   de empleados   para  mantener   competitivas   las organizaciones

Downsizing

Sirve para tener un control más de cerca de las decisiones de trabajo

Empowerment

Sirve para disminuir costos al reducir algunos departamentos   que   integran   la   empresa   y que ya no son necesarios.

Downsizing

Sirve para ampliar habilidades y tareas que se utilizan en equipo de trabajo

Empowerment

no  es   sólo  delegar  poder   y   autoridad  a   los  Empowerment

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subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio tr

Forma de reorganización o restructuración de la empresa mediante la cual se lleva a cabo una  mejoría   de   los   sistemas   de   trabajo,   el rediseño organizacional

Downsizing

La gente con esta estrategia tiene un sentido intrínseco   de   orgullo   por   sus   logros   y contribuciones a la empresa.

Empowerment

En esta estrategia los lideres deberán cambiar su paradigma respecto a su relación laboral: “Dinero   y   estabilidad   por   tu   fidelidad”   por “dinero y empleabilidad por tu capacidad”.

Empowerment

Una de las  razones por  las que se utiliza es por que ocasiona una demanda de una mayor autonomía   de   la   fuerza   laboral   mejor calificada

Empowerment

Remplaza   la   autonomía   con   equipos autodirigidos

Empowerment