Download - Transformaciones continuas

Autor: Jose Effio Effio

TRANSFORMACIONES CONTINUAS

EL KAIZEN


EL KAISEN

Proceso continuo de análisis de situación para la adopción de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos.


Introducción:

Kaizen, nace en Japón. Su creador, Masaaki Imai, quien lo da a conocer en 1986, como respuesta a la necesidad de resolver problemas de Gestión de Operaciones.

“Zen” quiere decir para mejorar

Ideogramas japoneses:

Filosofía Kaizen

“Kai” significa cambio


Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas.

Filosofía Kaizen

Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable.Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Concepto:


EL IMPACTO JAPONÉS


Se piensa que fue esta unidad entre las empresas y el

gobierno, la que hizo posible el milagro económico japonés

Fin de la 2da Guerra mundial 1945, Japón ve

truncados sus objetivos de expandirse

La Federación Japonesa de Organizaciones Económicas mandaron a

sus más altos ejecutivos a aprender como otras compañías extranjeras

manejaban el control de calidad

Comenzaron la transformación

e su industria bélica a la del consumo

EL IMPACTO JAPONES


PRACTICA DE LA ADM.

PARTICIPATIVA

• Énfasis en el trabajo en grupos y equipos.

• Colaboración para la toma de decisiones.

• Ampliación de las responsabilidades de los funcionarios respecto de la tarea.

• Calidad del trabajo y del producto.• Confianza mutua y reciproca.• Mejoramiento continuo de lo que se

hacia internamente y externamente en la empresa.


SHITSUKE – DISCIPLINA Y

HABITO

SEIRI – ORGANIZACION

SEISO – LIMPIEZA

SEIKETSU – CONTROL VISUAL

SEITON – ORDEN

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

Separar los materiales necesarios de los innecesarios

Encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Trabajar de acuerdo con las normas

Eliminar las fuentes de suciedad

Distinguir una situación normal de otra anormal

LAS - 5S -DE LA FILOSOFÍA DE CALIDAD JAPONESA

Permite mejorar su lugar de trabajo, una mayor

cooperación y trabajo en equipo

Permite mejorar su lugar de trabajo, una mayor

cooperación y trabajo en equipo


“No hay nada mágico o intangible en el éxito japonés”

En conclusión, simplemente, las empresas de ese lado del mundo utilizan sus recursos humanos de forma mas sensata que sus contrapartes occidentales. Hacen que sus gerentes, supervisores, jefes y la mayoría de sus trabajadores se apliquen continuamente a resolver problemas operacionales y mejorar la calidad y la productividad.


CÍRCULOS DE CALIDAD


CIRCULOS DE CALIDAD

SON GRUPOS DE TRABAJO, QUIENES SE REUNEN PERIODICAMENTE PARA INTERCAMBIAR IMPRESIONES Y PREOCUPACIONES SOBRE EL PROCESO DE TRABAJO DEL CUAL FORMAN PARTE. LOS MISMOS POSEEN CIERTO PODER DE DECISION PARA LLEVAR ADELANTE MEJORAS EN EL PROCESO.


Detalles Específicos de un CC

Son pequeños (4 a 15 miembros). 8 número perfecto.

Todos los miembros deben laborar en la misma área de trabajo.

Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, quién a su vez forma parte del círculo.

El supervisor, algunas veces, también es el jefe del círculo, modera las discusiones y alcanza consensos. No imparte órdenes ni toma decisiones. Las decisiones se toman en grupo


Participan voluntariamente. Tienen oportunidad de unirse o no al grupo.Posponer su ingresoRetirarse y afiliarse nuevamente.

Se reúnen generalmente una vez a la semana, en horas hábiles y remunerado éste trabajo adicional.

Se reúnen usualmente en salas de conferencias especiales, alejadas de su área de trabajo.

Recogen la información y reciben la ayuda que requieren para analizar y solucionar un problema.



Reciben instrucción especial para:Conocer reglamentos de participaciónMecánica para dirigir reuniones de trabajoForma de hacer la presentaciones a la admón. Técnicas para solucionar problemas en grupo

○ Improvisación de ideas○ Análisis de causa y efecto○ Diagramas de flujo○ Análisis de Pareto

Los miembros eligen los problemas y proyectos sobre los que desean trabajar y no la gerencia



Los expertos técnicos y la Gerencia proporcionan ayuda con información y experiencia siempre que les sea requerida.

Son aconsejados y asesorados por un asesor que asiste a todas las reuniones pero que no es miembro del CC.

Las exposiciones preparadas se presentan ante G.G. y expertos técnicos, quienes tienen autoridad para decidir sobre la propuesta efectuada.

La existencia de los CC depende de la voluntad de sus miembros para reunirse.



Decisiones tomadas por la alta

administración

Asuntos de control de

calidad

Realimentación de los gerentes a los círculos

de calidadDatos

recabados por los

miembros del equipo

Analizar los

problemas

Recomendar soluciones

Seleccionar los

problemas

Crear un equipo de circulo de

calidad

Proceso de los círculos de calidad


LA CALIDAD TOTAL


LAS 7 CARACTERISTICAS BASICAS DE LA CALIDAD TOTAL

1. EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACIÓN.

2. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS.

3. EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO.

4. SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR INTERNO - CLIENTE INTERNO.

5. LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS PERSONAS.

6. LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD.

7. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE.


EDWARDS W. DEMINGy sus catorce puntos: Hacer constante el propósito de mejorar la calidad Adoptar la nueva filosofía Terminar con la dependencia de la inspección masiva Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a

la calidad Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y

servicios, de manera constante y permanente. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. Expulsar de la organización el miedo Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar

la productividad sin proporcionar métodos. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece

puntos anteriores.


LOS 14 PUNTOS DE DEMING PARA LA PRODUCTIVIDAD GERENCIAL

El señor Deming enseñó a los japoneses el ciclo que lleva su nombre, además de que los introdujo a los enfoques modernos de investigación del consumidor y su relación con la mejora continua.


Para Deming “el estilo de la administración occidental debe cambiar para detener la decadencia de la industria occidental y para desarrollarla.”

Este autor considera que el problema central de la dirección en todos sus aspectos consiste en comprender mejor el significado de la variación y en extraer la información contenida en ella. Su enfoque de la calidad es, entre los de varios autores, el más consistente con el paradigma emergente.

DEMING.

“Debe haber una toma de conciencia de la crisis, seguida de la acción, lo cual es función de la dirección”.


DEMING.

Los problemas de calidad y productividad se clasifican en dos categorías básicas, mismas que se usan para describir las causas de la variación en los procesos.


a) Causas aleatorias, del sistema, comunes o crónicos. Requiere un cambio en el sistema - sólo la administración puede especificar e implantar el cambio. Según Deming del 80 al 85% de los problemas son de esta naturaleza.

DEMING.

b) Causas asignables, locales, especiales o esporádicos. Se corrigen localmente, en la máquina, por el operador o el primer nivel de supervisión. Del 15 al 20 % de los problemas son de este tipo.


Estrategia presentada a Japón por Deming.

Reacción en Cadena (1949)

Disminuyen los costos, hay mejor uso de

recursos.

Mejora la

calidad

La productividad mejora

Se captura el mercado con mejor calidad y bajos

precios.

Se permanece en el negocio.Hay más trabajo.


Los catorce puntos de Deming.

Deming propone los siguientes catorce principios para transformar la gestión en las empresas occidentales:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.


2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.



Los catorce puntos de deming.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.



6. Implantar la formación en el trabajo. La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la organización, desde materias primas hasta el cliente, incluyendo la valoración de la variación y la utilización de las habilidades de las personas.

7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión de los operarios.


8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.

9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas en producción y durante el uso del producto que pudieran surgir con el producto o servicio.




10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad.

Tales exhortaciones sólo crean unas relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.



11. a) Eliminar los estándares de trabajo (cupos en planta). Sustituir por el liderazgo.

b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos, sustituir por el liderazgo.



12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la calidad.

b) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir la abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.



13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora. Una organización necesita personal competente y para lograrlo debe invertir. Las raíces en el avance de la competitividad se encuentran en el saber.

14. Poner al personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La transformación es tarea de todos.


Ciclo Deming

Verificar

Actuar Planear

Hacer


LAS 7 EMFERMEDADES MORTALES DE LOS NEGOCIOS

1. Falta de constancia de objetivo.

2. Énfasis hacia ganancias a corto plazo.

3. Evaluación del rendimiento, calificación de méritos o revisión anual del desempeño.

4. Renovación de la administración.

5. Manejar una empresa tan sólo mediante números visibles.

6. Costos médicos muy altos que aumentan los costos finales de bienes y servicios.

7. Costos de garantía demasiado altos, impulsados por abogados que trabajan en base a honorarios por contingencia.


TECNICAS DE CALIDAD TOTAL

Las principales son: Benchmarking, tercerización y ciclo de tiempo reducido.


BENCHMARKING

El Benchmarking es, básicamente dos cosas: 1. Proponerse metas utilizando normas

externas y objetivas y aprendiendo de los otros y2. Lo que es más importante, aprendiendo

haciendo.

El benchmarking es mucho más importante para:

descubrir, analizar e

implantar el “como” las empresas lideres hacen sus procesos exitosos para determinar o fijarse metas cuantitativas.


QUE ES BENCHMARKING?

* Proceso * Sistemático* Estructurado* Formal* Analítico* Organizado

* Continuo * A largo plazo

* Evaluar* Entender* Diagnosticar* Medir* Comparar

Un Para

* Practicas Comerciales* Productos* Servicios* Procesos de Trabajo* Operaciones* Funciones

* Organizaciones* Compañías* Instituciones

* Acreditadas* Reconocidas* Identificadas

* Las mejores en su clase* De clase mundial* Representantes de las mejores prácticas

* Hacer una comparación organizacional* Realizar mejoras organizacionales* Igual o superar las mejores practicas industriales * Desarrollar objetivos de productos/procesos* Establecer prioridades objetivos, metas

Los/Las De las Que son

Como Con el propósito de


En las raíces del benchmarking “existe un enorme fondo común de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mundo” y que compartirlo puede significar un incremento en la productividad de la sociedad en su conjunto.

Así se evitan los posibles desperdicios de recursos invertidos en el aprendizaje (concepto con el que se puede disentir en su forma de expresión y en el riesgo de aplicarlo en situaciones extremas).


El objetivo: explorar ese mar de conocimientos y experiencias acumuladas y utilizar sus descubrimientos en mejorar las organizaciones.

Tres son las razones básicas que respaldan la aplicación del benchmarking:

1. Es un medio muy eficiente para introducir mejoras. Asimismo evita e aprendizaje por tanteo y parte de procesos de efectividad probada y se concentra en su adaptación a la realidad de cada empresa.


2. Ayuda a la organización a introducir mejoras más rápidamente. En un mercado donde el tiempo de adaptación a los cambios es un factor crítico, la posibilidad de partir de etapas más avanzadas quemando algunas de ellas puede transformarse en un hecho importante.

3. Posibilita revelar las prestaciones colectivas de las empresas (en su caso hace referencia a las empresas norteamericanas); es una forma que cada empresa sea una elección de los mejores procesos usados en el mercado.


Existen tres tipos habituales de benchmarking:

1. Benchmarking competitivo que “significa medir sus funciones, procesos... comparándolos con los competidores y mejorar los propios de forma que sean ... por lo menos mejores quelos de la competencia”. Obviamente es el más difícil porque normalmente el “socio” no estará interesado en compartir información.

2. Benchmarking cooperativo y/o colaborador, donde ... “se contacta con las mejores empresas de su clasey les pregunta si aceptará compartir conocimientos con un equipor de Benchmarking.

3. Benchmarking interno usado por empresas grandes y con gran dispersión organizativa que permite identificar “las prácticas del mejor de casa”


Cuota de mercadoRentabilidadProductividad

Análisis del rendimiento global

Competencias mediante la gestión de vínculos

Ventas por vendedorProducción por empleadoGasto de materiales

Análisis de actividades

Competencias en las distintas actividades

Cantidad de recursos; p.ej.:* ingresos/empleado* Intensidad de capitalCalidad de los recursos; p.ej.:* cualificación* antigüedad de la maquinaria* exclusividad (p.ej.: patentes)

Auditoría de Recursos

Recursos

Ejemplos de medidasHerramientas

Nivel de Benchmarking

Benchmarking a Tres Niveles


VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Ayuda a la planificación Estratégica ya que ayuda a moldear una dirección realista ayudando a identificar los riesgos de hacer negocios en determinados mercados.

La información del benchmarking con frecuencia se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de éste.

Nos proporcionan nuevas fuentes de ideas de negocios (Ejm. Generación de nuevo productos, formas de manejar recursos, etc.).


VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Comparación con organizaciones o competidores con los mejores resultados, obteniendo información interna de factores como diseño, calidad de producto, servicio, procesos de producción, etc.…, para incorcorporarlos en su propio ambiente de trabajo.

Fijación de objetivos de desempeño en relación con las practicas mas modernas.


DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.

Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevaría a que no reciba el nivel de atención capacitación apoyo y financiación que realmente necesita.


DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Actitudes Antagónicas.

Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente.

Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.


CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL BENCHMARKING

Selección confusa de lo que se quiere analizar, comparar y mejorar.

No conocer bien como se lleva adelante el estudio de benchmarking, no evaluar los criterios empleados y por consiguiente no mejorar la metodología utilizada.

No seleccionar los procesos de temas que no son críticos para el cliente externo y el cliente interno.

Cuando por el hecho de hacer benchmarking se elige cualquier tema o bien un empresa conocida o muy accesible.


CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL BENCHMARKING

La propuesta de mejorar no resulta creíble para el equipo de benchmarking.

Los que mas conocen el proceso a mejorar no participan de la mejora.

Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro mas ventajoso necesario y probado.

Falta de compromiso e involucramiento de los participantes del equipo.


TIPOS DE BENCHMARKING

Tipo Definición Ejemplos

Interno Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, países, etc.

*Practicas de fabricación en EE.UU. frente a practicas de Xerox en fuji, Japón.*Estrategias de marketing por división (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo).

Competitivo Competidores directos que venden a la misma base de clientes

*Canon*Ricoh*Kodak*Sharp

Funcional (genérico)

Organizaciones acreditadas por tener lo mas avanzado en productos / servicios / procesos

*Almacenamiento (L.L.Bean)*Rastreo del estado de despachos (Federal Express).* Servicio a cliente (American Express)


CONCLUSIÓN

EL BENCHMARKING ES EL BENCHMARKING NO ES

Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez.

Un proceso de investigación que proporciona información valiosa.

Un proceso de investigación que da respuestas sencillas.

Un proceso para aprender de otro. Una búsqueda pragmática de ideas.

Copiar, imitar.

Un trabajo que consume tiempo.Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina

Rápido y fácil

Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocio.

Una moda.


LOS 10 PASOS DE JURAN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Juran trata el tema de los costos de la calidad y de los ahorros substanciales que se pueden lograr si se atienden de manera inteligente los problemas.


JOSEPH M. JURAN Por calidad Juran entiende “como la ausencia de

deficiencias que pueden presentarse; como el retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.

Trilogía de Jurán: Planeación de la calidad Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar

los productos y procesos requeridos, para satisfacer esas necesidades.

Control de la calidadActividad con el objetivo de mantener las características del producto dentro de un nivel satisfactorio.

Mejoramiento de la calidad La mejora significa lograr un cambio ventajoso,

convirtiéndose es un sinónimo de avance.


Algunos costos de producción son inevitables, como los relacionados con el control de calidad. Hay otros costos que si se pueden evitar como:

Los asociados con productos defectuosos, material de desecho, tiempos en reparaciones, tiempos en retrabajos.

Al suprimir estos costos e invirtiendo en el mejoramiento de la calidad, se logran ahorros significativos.

Costos de Calidad


Costos de Calidad

calidad

de Garantía

Quejas

producto

del Fallas

externas fallaspor Costos

Deterioro

Desecho

obra de Mano

internas fallaspor Costos

control de fallas de Costos

Calidad de Auditorías -

iónInvestigac -

Pruebas -

Inspección -

evaluación de Costos

calidad la

de Planeación prevención de Costos

control de Costos

Calidad de Costos


La trilogía de Juran.

* Planificación de la Calidad

* Control de Calidad

* Mejora de la Calidad

La administración para la calidad se hace por medio del uso de tres procesos:


Planificación de la calidad.

Actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes; implica, esencialmente, los siguientes pasos:

1. Determinar quiénes son los clientes.

2. Determinar las necesidades de los clientes.


3. Desarrollar las características del producto que respondan a las necesidades de los clientes.

4. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto.

5. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Planificación de la calidad.


Control de calidad.

1. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

Este proceso consta de los siguientes pasos:

2. Comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad.

3. Actuar sobre las diferencias.


Mejora de la Calidad.Este proceso es el medio de elevar las cotas de la calidad a niveles sin precedente. La metodología consta de los siguientes pasos:

1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.

2. Identificar las necesidades concretas para eficientar los proyectos de mejora.


3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.

Mejora de la Calidad.

4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:

- Diagnostiquen las causas.- Fomenten el establecimiento de un remedio.- Establezcan los controles para mantener los beneficios.


Concepto Estratégico

• Hoy existen en el mundo contratos de tercerizacion Logistica de igual plazo que el propio Plan Estratégico de la Empresa (También en nuestro País)

• A partir del outsourcing a la empresa virtual (sin límites en su crecimiento)

Origen

Delegación

Descentralización

Concepto Táctico

• Globalización• Competencia

Valor Agregado

Recurso Escaso

• Recesión y Mercados Erráticos• Cambio permanente

Especializacion

TERCERIZACION (OUTSOURCING)


1.

No fue solamente deseablesino simplemente una Herramienta que .................

2.

• Organización Trabajo central

• Contrato de Trabajo flexible

• Contratación externa de servicios y funciones

Los nuevos paradigmas

Ideología política imperante

La tercerización como herramienta acorde a:

EL OUTSOURCING: ORÍGENES Y EVOLUCIÓN

EL OUTSOURCING: ORÍGENES Y EVOLUCIÓN

Visualización esquemática de la organización

Que respondia a la necesidad de las Organizaciones de estar muy abiertas al mercado, sin grasa, con mucho musculo para enfrentar los contextos competitivos y cambiantes y abiertas a todos los conceptos referidos a Alianzas Estrategias


Antes todo se debía hacer en la empresa y ahora hay que pensar en alternativas que aumenten la sinergia y la Competitividad

Por la especialización hoy es prácticamente una consigna contratar afuera todo lo que no es competencia directa de la organización

Es muy difícil hallar organizaciones que sean igual de Competitivas en todas las actividades internas y externas al mismo tiempo y por ello se busca la especialización a través de Alianzas Estratégicas, Asociaciones y Procesos de Outsourcing y debemos recordar que................................

“Durante los últimos 15 años la necesidad de Competir y estar mas ágiles en las Organizaciones, fue modificando las estrategias de conducción y Management ”

“Durante los últimos 15 años la necesidad de Competir y estar mas ágiles en las Organizaciones, fue modificando las estrategias de conducción y Management ”

Mejor aprovechamiento de los recursos gerenciales propios

El entorno competitivo nos obliga a ser tan productivo en las actividades de soporte como en la actividad principal


¿ El dilema de Cuándo y porqué tercerizar?

Por costo

“Outsourcing”“Outsourcing”

Por calidad

Por flexibilidad estratégica

Por Política Corporativa

Hay de Todo en Materia de Decisiones sobre Tercerizaciones


En general y fuera de la Bibliografía surgen de la Medición y Observación directa una serie de posibles ventajas del Outsourcing Logistico

según el Area desde cual se los mida- Los Costos.- Las Finanzas- Las Estrategias Competitivas

Ventajas que se han podido medir y percibir en mas de 100 casos en Operaciones Significativas

Ventajas que se han podido medir y percibir en mas de 100 casos en Operaciones Significativas

Estas Ventajas solo se Perciben cuando el Proceso de Tercerizacion fue “Bien Hecho”


Impacto de la Tercerizaciòn “Bien Hecha”

DESDE LOS COSTOS:• Necesariamente para implementar un proceso de

Tercerizaciòn se debe MEDIR en forma previa al proceso de tercerizacion

• Permite mínimamente por procesos de CONSOLIDACION mejorar la Capacidad Ociosa.

• Se tiende a VARIABILIZAR los Costos Fijos

• Permite mejorar la IMPLEMENTACION de procesos de Mejora Continua en Costos y Niveles de Servicio.

• Permite una mayor TRANSPARENCIA y medición del costo Logistico en su totalidad o del tramo tercerizado.

• Disminuye el Impacto Negativo de las Contingencias pues las mismas se comparten



DESDE LA FUNCION FINANCIERA:

• Permite liberar Capital Improductivo Invertido en Actividades que no son parte del Core Business de la empresa.(Warehouses, Sistemas, Vehículos, Equipamiento de Movimiento y Almacenamiento)

• Permite mejorar la medición sobre Niveles de Inventario y exponer mas claramente el ICC.

• Mejorar globalmente en los Balances Contables el Indicador de Retorno sobre la Inversión.



DESDE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA:• Permite Concentrar esfuerzos de la Organización en su

negocio especifico,en aquello que saben hacer mejor o en aquellas actividades donde hay mejores ventajas competitivas o son mas rentables.

• Obtener y compartir una homogénea y medible batería de KPI sobre Costos y Niveles de Servicio

• Incrementar el Nivel de Flexibilidad ante Cambios en los procesos de crecimiento o reducción de actividad.Es decir, provoca un incremento del Ratio de Empresa Virtual

• Aumentar la Productividad y la Competitividad y la utilización de modelos de Benchmarking a traves del mejor aprovechamiento de los Recursos Humanos propios.

• El Outsourcing permite Globalizar toda la SCM dentro de la Región en un solo 3PL o en un conjunto de 3PL que trabajan como Aliados Estratégicos


Mejoras en las Mediciones

En Resumen, aparecen 8 características que nos indican la presencia de una Tercerizacion Bien Hecha (y una mas)

En Resumen, aparecen 8 características que nos indican la presencia de una Tercerizacion Bien Hecha (y una mas)

Incremento en el Nivel de Flexibilidad ante los Cambios

Mejora en la focalización hacia su Core Bussines

Transparencia en el ICC y los Costos Logisticos

Mejora en el ROI

Mejoras en las Capacidades Ociosas y tendencia a variabilizacion de costos fijos

Mejor aprovechamiento de los recursos humanos propios en su Core Bussines

Trabajo en Equipo

Y Ademas para tener éxito debe de Existir y ser posible de medir: Un adecuado Balance entre Productividades, Eficiencias, Niveles de Servicio y Costos que hagan que las partes tengan resultados positivos


DEMANDA ACTUAL DE SERVICIOS LOGISTICOS

- En las Industrias

- En los Retails

- En la Modalidad de E-Commerce

Informacion Recogida en 35 Entrevistas al mas alto Nivel de las Organizaciones (D&C)


Demanda de las Empresas Manufactureras

Tercerizan sus non-core functions. Necesitan Regionalizar sus Flujos. Generan eficiencias a través de múltiples

subsidiarias dentro del Mercosur. Buscan en forma continua Cobertura de POS. Buscan generar eficiencia y eficacia de los

Sistemas de Distribución.(Tiempo de Ciclo,Orden Perfecta,etc)

Deben generar Sinergia a través de múltiples líneas. Buscan disminuir los Costos Logisticos a través de

mayor masa critica. Buscan reducir Capex e Inventarios o utilizar los

fondos en su negocio principal


Retailers

• Recibir en Tiempo ,las entregas de los proveedores

• Consolidar entregas en los stores• Reducir numero de proveedores.Ej.

Convinience Stores.• Reducir Niveles de Inventarios.

• Focalizan sus inversiones en Aperturas de nuevos locales y comienza una tendencia a nivel regional a evitar invertir como empresas accionistas de Centros de Distribución, salvo que no tengan otro remedio


Demanda de las Empresas de E-Commerce

Tiempos de Entrega en Horarios no Comerciales. Tiempos de Preparación mas Cortos. Generar Sistemas de Distribución a nivel Regional Manejo de Grandes Cantidades de SKUs. Alta flexibilidad y virtualidad en toda la Cadena. Disminuir el Costo de Abastecimiento y Distribución. Alta precisión en todo el Servicio pues en caso de

fallas la imagen es “ seriamente dañada.” Generar Alianzas Estratégicas con Operadores del

Mundo Real. Todo el tema de B2C es un tema especial donde la

tercerizacion jugara un papel relevante


Debe ser una empresa con experiencia concreta en la etapa logística que queremos tercerizar o asociarnos en un proceso

Tiene que ser especialista en la materia específica y constituir su Core Bussines

Debe ser una empresa con alta flexibilidad para adaptarse rápidamente a las nuevas realidades en los mercados de distribución y abastecimiento

Debe ser una organización que practique en forma efectiva:

el mejoramiento contínuo con obsesiva dedicación al servicio al cliente y al

mercado debe probar que pueda trabajar en equipo con sistemas de medición de procesos y

productividades

“Cómo seleccionar un tercero en materia logística” “Cómo seleccionar un tercero en materia logística”


Debe tener capacidades de management como para estructurar una estrategia competitiva. “Agregando costos o disminuyendo costos deben poder agregar valor al servicio requerido”

Debe ser una empresa que a su vez practique el outsourcing y tenga alianzas estratégicas nacionales e internacionales que incrementen su propia flexibilidad y la posibilidad del seguimiento de las entregas a nivel Mundial.

Cada vez mas: Debe ser una empresa solvente patrimonialmente y que cumpla con todas las obligaciones societarias y legales

Recordar que: Las Empresas de Operaciones Logisticas deben ser:

- Empresas con Nombres y Apellidos conocidos - Estar agrupadas en las Cámaras Respectivas - Ser Activos en materia de Buenas Practicas y Capacitacion

“Cómo seleccionar un tercero en materia logística” “Cómo seleccionar un tercero en materia logística”


“HOY EXISTE UN MERCADO DE OFERTA AMPLIO DENTRO DE LA REGIÓN Y EN NUESTRO PAÍS COMO PARA PODER

ENCARAR UNA BÚSQUEDA QUE SATISFAGA LA NECESIDAD QUE SE TENGA”

Desde 1998, esta Cedol (Camara Empresaria de Operadores Logisticos)

- Socios 34 Activos y 8 Adherentes

- Superficie en Explotacion: 1.405.000 M2 y con proyectos de crecimiento

- - Personal: Casi 7000 personas en forma directa.

- Vehiculos ocupados: algo mas de 8000.

- Facturacion Estimada Anual netas de IVA: 2.200.000.000.

- Principales Tareas y Objetivos Tecnicos que difunden y comparten con el resto de las Instituciones del Pais


De que va a depender nuestra búsqueda:

• Del nivel de servicio que queramos dar a nuestros clientes

• De la Atomización y variedad de nuestra oferta y Demanda

• De la cantidad de Competidores dentro del mismo segmento

• De la Globalizacion de nuestro Servicio/Producto


El Outsourcing como Herramienta Estrategica

resumiend

o

resumiend

o

• Una nueva manera de encarar y gerenciar los negocios

• Van a continuar formando parte de la política empresaria frente a las nuevas realidades

• Constituyen distintas formas de crecimiento empresario, dando mayor posibilidades a las Pymes y a las Empresas mas Virtuales

• Constituyen reales modelos de desarrollo macro económico por Sinergia y participación en las Inversiones

Es para los próximos años:

Desde el punto de vista del gerenciamiento logístico:


La necesidad de la empresa para reinventarse a los nuevos paradigmas ha contado en los últimos años con una serie de herramientas para el Management, entre ellas la “Estrategia de Outsourcing”

Su aplicación: Como toda Herramienta, su Elección como Estrategia, dependerá de :

Volviendo al inicio del Desayuno: Outsourcing Logistico, Porque Tercerizar o

No

Volviendo al inicio del Desayuno: Outsourcing Logistico, Porque Tercerizar o

No

Tampoco aquí hay Formulas Mágicas

de las circunstancias de la organización -de los contextos - de la identidad organizacional y otros factores técnicos - estratégicos

Entonces cual es la respuesta ? Como siempre, la mas sencilla y al mismo tiempo mas compleja ......

Muchas Gracias por su atencion y a Arlog por la Invitacion


1. Lograr el compromiso de la dirección para mejorar la calidad.

2. Formar el equipo de mejoramiento de la calidad.

3. Instaurar la medición de la calidad.

4. La evaluación del costo de la calidad.

5. Concientización de los empleados sobre la calidad.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD


6. Programas de acciones correctivas de problemas detectados.

7. Establecer un comité para implantar el programa de cero defectos.

8. Entrenamiento de los supervisores para que expliquen el programa a sus subordinados.

9. El día de cero defectos.

10.Fijar metas: Entre el supervisor y sus empleados.


11. Eliminación de las causas de los errores. Consultar y escuchar a los empleados para resolver sus problemas.

12. Reconocimiento a quienes alcancen las metas o sobresalgan en algunos hechos. No dinero.

13. Encargados de mejorar la calidad. Los profesionales y los jefes de equipo se reúnen regularmente para mejorar el programa que se implanta.

14. Hacerlo de nuevo. Repetir el proceso; festejar el aniversario de cero defectos.


CICLO DE TIEMPO REDUCIDO

La disminución del tiempo del ciclo de producción. ¿basta con la calidad total?, verdadero impulsor del

mejoramiento. Etapas para completar un proceso de la empresa, como dar

un curso, publicar un libro, diseñar un auto, etc. La simplificación de los ciclos de trabajo, destrucción de las

barreras entre la etapas del proceso y entre los departamentos participantes, remoción de etapas improductivas, permite el éxito de la calidad total.

Esta reducción en la duración del ciclo optimiza el desempeño global de la compañía y se refleja en la calidad.

El ciclo operacional de la compañía se acelera, y también, por ende, el flujo de capital.

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