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Page 1: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES.

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE TURISMO, HOTELERÍA Y

GASTRONOMÍA.

CURSO

COSTOS Y PRESUPUESTOS

PROFESORA

Dra. Tineo Montesinos Ana.

TITULO

Trabajo Final sobre “Mis Costillitas”.

ALUMNOS:

AZULA NIETO, Renato

BARRON RIVERA, Alfredo Leandro

CHUQUIN BRACAMONTE, Nadia del Rosario

GARCIA QUIÑONES, Andrea

MARILUZ SANGSTER, Luisa Fernanda

RODRIGUEZ MONTES, Renzo Aarón Kessler

CICLO

IV

AÑO 2014

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DEDICATORIA

Este presente trabajo está dedicado a

nuestro padre Dios por apoyarnos en los

momentos más difíciles, también a

nuestros padres por su continuo apoyo y

a nuestra profesora Ana Tineo, por

enseñarnos y brindarnos todo este

conocimiento.

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AGRADECIMIENTO

A Dios por brindarnos la oportunidad y la dicha de la vida, y siendo un

apoyo incondicional para lograrlo ya que sin él no hubiera podido.

A nuestros padres que nos dan su apoyo lograr cumplir con nuestra meta

de ser profesionales.

A nuestras familias, que nos acompañaron a lo largo del camino,

brindándonos la fuerza necesaria para continuar y momentos de ánimo.

A nuestros docentes en de esta Escuela laboran con la materia más

valiosa de nuestra patria, las mentes, la personalidad, la formación

integral de nuevos profesionales y, son en definitiva, formadores de los

hombres y mujeres del mañana, sobre la bases de valores morales, éticos

y de mucho humanismo, quienes con mucha paciencia y bondadoso amor

cincelan los corazones de los más jóvenes.

Al Magister Isaac Vargas Bocanegra, por darnos la oportunidad de darle a

conocer todo lo aprendido durante el ciclo presente.

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INDICE

Contents DEDICATORIA ...................................................................................................................... 2

AGRADECIMIENTO .............................................................................................................. 3

RESUMEN ......................................................................................................................... 8

ABSTRACT ....................................................................................................................... 9

INTRODUCCION ............................................................................................................ 10

CAPITULO I ASPECTOS GENERALES .................................................................. 11

1.1 INFORMACION TRIBUTARIA SUNAT ....................................................... 11

1.1.1 Nombre comercial .................................................................................. 11

1.1.2 Número de RUC ..................................................................................... 11

CAPITULO II PROCESO ADMINISTRATIVO........................................................... 12

2.1 Misión ....................................................................................................................... 12

2.2 Visión ........................................................................................................................ 12

2.3 OBJETIVOS INSTITUCIONALES ........................................................................ 12

2.4 ANALISIS FODA ..................................................................................................... 13

2.4.1 FORTALEZAS .............................................................................................. 13

2.4.2 DEBILIDADES .............................................................................................. 13

2.4.3 OPORTUNIDADES ...................................................................................... 13

2.4.4 AMENAZAS .................................................................................................. 13

2.5 PROCESOS ADMINISTRATIVOS ................................................................... 14

2.5.1 PLANIFICACION .......................................................................................... 14

2.5.2 ORGANIZACIÓN .......................................................................................... 14

2.5.2.1 CONCEPTO ............................................................................................... 14

2.5.2.2. ORGANIGRAMA ..................................................................................... 15

CARGOS ..................................................................................................................... 16

I - Jefe de Producción ............................................................................................. 16

II - Chef Ejecutivo ..................................................................................................... 16

III - Administrador ..................................................................................................... 17

IV- Jefe de Cocina .................................................................................................... 18

2.5.3 DIRECCION ...................................................................................................... 19

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Estrategias para motivar a los empleados .................................................... 19

Etapa de nacimiento y desarrollo ................................................................... 19

Etapa de Profesionalización y Eficiencia ....................................................... 19

Etapa de Improvisación. ..................................................................................... 20

Propuesta Para Mejorar El Liderazgo ............................................................. 21

Liderazgo Transaccional .................................................................................... 21

Canales de Comunicación ..................................................................................... 22

Esquema del Plan Estratégico de Comunicación........................................ 22

2.5.4 CONTROL ......................................................................................................... 23

Control de Productividad ................................................................................... 23

Diseño De La Medición Para Indicadores De Eficiencia ............................ 23

5.2 Encuesta sobre Satisfacción del cliente ..................................................... 24

Indicadores sobre la marcha de la empresa ..................................................... 25

CAPITULO III COSTOS Y PRESUPUESTOS ......................................................... 27

3.1 COSTOS ............................................................................................................... 27

3.1.1 CONCEPTO .................................................................................................. 27

3.1.2 CLASIFICACION DE COSTOS ................................................................. 27

I. MATERIA PRIMA (M.P.) ............................................................................... 27

II. MANO DE OBRA (M.O.) .............................................................................. 27

III. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION (C.I.F.) ........................... 28

3.1. COSTOS DE PRODUCCION ........................................................................... 28

3.1.3.1 CONCEPTO ............................................................................................... 28

3.1.3.2 CLASIFICACION O ELEMENTOS .................................................. 28

3.1.3.3 CASO PRACTICO .............................................................................. 29

3.1.4 MARGEN DE CONTRIBUCION ..................................................................... 31

3.1.4.1 CONCEPTO ............................................................................................... 31

3.1.4.2 CLASIFICACION O ELEMENTOS ......................................................... 31

3.1.4.3 CASO PRACTICO .................................................................................... 31

3.1.5 KARDEX Y METODOS DE EVALUACION DE EXISTENCIAS ................ 32

3.1.5.1 CONCEPTO ............................................................................................... 32

3.1.5.2 CLASIFICACION O ELEMENTOS ......................................................... 32

Método PEPS .................................................................................................. 32

Método UEPS ................................................................................................. 33

Método de Promedio Ponderado ................................................................. 33

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3.1.5.3 CASO PRACTICO DE CADA UNO ........................................................ 33

3.1.6 MATRIZ DE CENTRO DE COSTOS ............................................................. 35

3.1.6.1 CONCEPTO ............................................................................................... 35

3.1.6.2 CLASIFICACION O ELEMENTOS ......................................................... 35

3.1.6.3 CASO PRACTICO .................................................................................... 36

CAPITULO VI PRESUPUESTOS .............................................................................. 37

4.1 CONCEPTO ......................................................................................................... 37

CLASIFICACION DE PRESUPUESTOS ............................................................... 37

4.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCION ............................................................... 38

4.2.1 CONCEPTO .................................................................................................. 38

4.3 PRESUPUESTO DE VENTAS .......................................................................... 38

4.3.1 CONCEPTO .................................................................................................. 38

4.3.2 CASO PRACTICO ........................................................................................ 38

4.4 PRESUPUESTO DE COMPRAS ...................................................................... 38

4.4.1 CONCEPTO .................................................................................................. 38

4.4.2 CASO PRACTICO ........................................................................................ 39

4.5 PRESUPUESTO DE EFECTIVO ...................................................................... 39

4.5.1 CONCEPTO .................................................................................................. 39

4.5.2 CASO PRACTICO ........................................................................................ 39

4.6 PRESUPUESTO DE COBRANZAS ................................................................. 39

4.6.1 CONCEPTO .................................................................................................. 39

4.6.2 CASO PRACTICO ........................................................................................ 39

4.7 PRESUPUESTO DE PAGOS ............................................................................ 40

4.7.1 CONCEPTO .................................................................................................. 40

4.7.2 CASO PRACTICO ........................................................................................ 40

CAPITULO VI COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ....................................... 40

6.1 CONCEPTO ......................................................................................................... 40

6.2 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE COSTOS BASADOS EN

ACTIVIDADES ............................................................................................................ 42

6.2.1 BENEFICIOS DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ................. 42

6.2.2 LIMITACIONES DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ............. 44

GLOSARIO (DICCIONARIO) ....................................................................................... 47

CONCLUSIONES ........................................................................................................... 49

RECOMENDACIONES ................................................................................................. 50

ANEXOS .......................................................................................................................... 51

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Entrada al Restaurante ........................................................................................... 52

Ambientes del Restaurante ................................................................................... 53

Al momento de consumir ....................................................................................... 54

Baby Drinks ............................................................................................................... 55

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RESUMEN

El presente trabajo nos indica como costear un plato, ya que no

solo es prepararlo.

Los diagramas de Kardex, Ueps , Peps y promedio ponderado

nos enseña la logistica que se hace en el almacen.

Como toda empresa, Mis Costillitas; sigue una regla de métodos

y bases con el fin de poder llegar a ser una de las empresas en

preparación de platos a base de costillitas del Perú.

Se ha realizado su análisis, así como hallar los costos mediantes

los diferentes métodos ya hechos en clase, además; de también

los presupuestos. Estos son muy importantes para la marcha de

una organización, porque si no estaría mal planteada.

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ABSTRACT

This paper tells us how to afford a dish, and it's not just

prepare .

Kardex diagrams , LIFO, FIFO and weighted average shows

us the logistics that is in stock .

Like any other company , My Ribs ; follows a rule methods

and bases in order to be able to become one of the

companies in preparing dishes of ribs of Peru .

Analysis was performed , as well as finding the cost

mediantes different methods and facts in class , as well ; also

budgets . These are very important for the progress of an

organization, because if she was ill-conceived .

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INTRODUCCION

El presente trabajo es acerca del Restaurante “ Mis Costillitas”,

estará enfocado en los Costos y Presupuestos de esta empresa,

donde se hablará de su conformación como tal en el ámbito legal,

visión, misión, tipo de comprobantes, la organización del

establecimiento, costos de producción y se centrará en el plato de

fondo “Baby Back Ribs” el cual está a base de Costillas, y se hará

cuadros como Kardex, UEPS, PEPS, entre otros necesarios para

saber cómo se maneja una parte de la contabilidad de esta empresa.

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CAPITULO I ASPECTOS GENERALES

1.1 INFORMACION TRIBUTARIA SUNAT

1.1.1 Nombre comercial

1.1.2 Número de RUC

Ambos se exponen en el siguiente cuadro, en el cual ingresamos los datos

y nos salió el cuadro de la información tributaria actualizada.

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CAPITULO II PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 Misión

La misión del restaurante “Mis Costillitas” es brindar un excelente servicio

de alimentos y bebidas. Ofrecer momentos placenteros mediante el arte de

la culinaria, inmersos en un espacio colmado de sensaciones, donde con

nuestro servicio, brindamos instantes encantadores, que logran que

clientes y amigos sientan el amor por lo que hacemos, constituyéndonos

en parte de su inventario de experiencias imborrables para el alma y el

espíritu .

2.2 Visión

Esperamos que con el transcurso del tiempo estipulando que en el año

2013 tendremos sucursales en los municipios aledaños a nuestra ciudad

de origen y residencia, aumentar así la cobertura de nuestros servicios y

llegando aún más cerca de nuestros clientes abriendo nuestras puertas a

nuevos horizontes. Haremos nuestro restaurante “Mis Costillitas” un

concepto innovador en la culinaria y el servicio de nuestros clientes,

logrando con la calidad de nuestros productos, la atención y el respeto, que

clientes y colaboradores sean aliados inseparables en la construcción de

una sociedad más amable e incluyente. Nuestra acción está encausada

social, ambiental y nutricionalmente con el mejoramiento de la calidad de

vida de la ciudad donde funcionemos y de nuestro equipo de trabajo.

2.3 OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Crear una cultura de calidad y de continuidad además de calidez de

estándares de servicio.

Conocer los servicios que vendemos y adecuarlos a las necesidades

de nuestros clientes.

Superar el presupuesto de negocios planeado.

Mejorar la presentación de platillos.

Incrementar el índice de satisfacción a los clientes.

Mantener nuestro entorno adecuado para la buena atención.

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2.4 ANALISIS FODA

Crear la industria restaurantera con el objetivo de ofrecer platillos con

calidad para el deleite de nuestros comensales.

2.4.1 FORTALEZAS

Posicionamiento fuerte en la mente de los consumidores.

Localización en puntos céntricos donde la afluencia de público es

masiva.

Precios accesibles para los consumidores en días festivos o fines

de semana para la familia.

2.4.2 DEBILIDADES

Restaurantes en Piura no poseen estacionamiento.

Falta de ofertas al público.

Atención deficiente al público debido a quejas de los consumidores

en horas punta.

Falta de un servicio desarrollado de “Delivery”.

2.4.3 OPORTUNIDADES

Incursionar en nuevas ciudades abriendo sucursales o franquicias.

Usar productos de bandera dentro de la cadena.

Mercado en crecimiento.

El mercado casi virgen, sobre consumo de Costillas.

Fácil implantación.

TLC, por medio de este, logra expandirse fuera de país.

2.4.4 AMENAZAS

Fuerte competencia debido a gran demanda.

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Alza de Costillas y pollo como producto sustituto.

Profesionalización del sector.

Tendencia a un crecimiento continuo en otras zonas.

2.5 PROCESOS ADMINISTRATIVOS

2.5.1 PLANIFICACION

Es todo lo planificado anterior, con el propósito de cumplir lo ya planteado

por la organización.

2.5.2 ORGANIZACIÓN

2.5.2.1 CONCEPTO

Una organización, es un grupo social compuesto por personas, tareas y

administración que forman una estructura sistemática de relaciones de

interacción, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para

satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así

poder lograr el propósito distintivo que es su misión. Es un sistema de

actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más

personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la

organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces

de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para

obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas

de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar

el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto

de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y

financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido

dispuestas para estos propósitos.

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2.5.2.2. ORGANIGRAMA

RESTAURANTE “MIS COSTILLITAS”

Gerente General

Área de Recursos

Humanos planilla Área de Logística Área de Control de

Calidad

Área de Marketing,

Supervisor de

Tiendas

Administrador

de Mis

Costillitas –

Sucursal Av.

Aviación

Administrador

de Mis

Costillitas –

Sucursal

Miraflores

Administrador

de Mis

Costillitas –

Sucursal

Camacho

Administrador

de La Mesa de la

Herradura

Área Legal de la

Empresa

Chef Ejecutivo,

Supervisor de

Abastecimientos

Área de franquicia

Contabilidad Pago de planilla

Mantenimiento

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CARGOS

Los cargos que se describirá a continuación son lo que en la organización

son los más importantes, el cual son Chef Ejecutivo, Jefe de Producción,

Administrador, Jefe de Cocina.

I - Jefe de Producción

Jefe Directo: Gerente General

Subordinado Directo: Administradores.

Objetivo del puesto: Desarrollar y dirigir el proceso de producción de las

costillas, carnes, y mariscos, y salsas para su distribución.

Funciones Específicas:

Supervisar las actividades de los operarios.

Controlar que se aplique la BPM.

Tratar directamente con los proveedores.

Informar de manera oportuna a Gerencia, cual problemas con

respecto a la producción.

Requerimiento para el Puesto:

Grado de Bachiller o Titulado en Ingeniería en Industria Alimentaria.

Titulado en Cocina o Diplomado.

Experiencia no menor de 2 años.

II - Chef Ejecutivo

Jefe Directo: Gerente General

Subordinado Directo: Administradores.

Objetivo del puesto: Dirigir y ejecutar los estándares de calidad tanto en

el servicio, preparación de alimentos, y de producción. También es

responsable de crear nuevas Carta cada 8 meses.

Funciones Específicas:

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Supervisar las actividades de los Jefes de Cocina de cada local.

Controlar los inventarios de manera mensual.

Verificar que los platos salgan el tiempo establecido.

Atender personalmente a los clientes.

Controlar el desarrollo de actividades complementarias.

Informar de manera oportuna a Gerencia, cual problemas con

respecto a los proveedores.

Contratación del Personal.

Requerimiento para el Puesto:

Grado de Bachiller o Titulado en Administración, Administración en

Servicios o en Ciencias Hoteleras.

Titulado en Cocina o Diplomado.

Diplomado en Psicología Conductista

Experiencia no menor de 2 años.

Ingles a nivel intermedio.

Criterio e Iniciativa.

Capacidad de Análisis y delegación de funciones.

III - Administrador

Jefe Directo: Chef Ejecutivo

Subordinado Directo: Jefe de Salón.

Objetivo del puesto: Dirigir y ejecutar los estándares de calidad tanto en

el servicio, preparación de alimentos, atención.

Funciones Específicas:

Supervisar las actividades del Jefe de Salón, Jefe de Cocina de cada

local.

Controlar los inventarios de manera diaria.

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Verificar el cuadre diario de caja.

Atender personalmente a los clientes.

Controlar el desarrollo de actividades en el local

Contratación del Personal.

Requerimiento para el Puesto:

Grado de Bachiller o Titulado en Administración, Administración en

Servicios o en Ciencias Hoteleras.

Experiencia no menor de 2 años.

Ingles a nivel intermedio.

Criterio e Iniciativa.

Capacidad de Análisis y delegación de funciones.

IV- Jefe de Cocina

Jefe Directo: Administrador

Subordinado Directo: Cocineros.

Objetivo del puesto: Es responsable de que el área de cocina esta

abastecido. Además que se cumplan los estándares de calidad.

Funciones Específicas:

Supervisar las actividades de los cocineros.

Controlar los inventarios de manera diaria.

Realizar el requerimiento para su área, de manera diaria o

interdiaria.

Trabajar con el Chef Ejecutivo en creación de nuevos platos.

Requerimiento para el Puesto:

Titulado en Cocina o Diplomado.

Experiencia no menor de 1 año.

Ingles a nivel intermedio.

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2.5.3 DIRECCION

Estrategias para motivar a los empleados

Durante sus 3 etapas de desarrollo la empresa ha creado muy pocos

estrategias para motivar a sus empleados.

Etapa de nacimiento y desarrollo: durante los primeros meses de la

empresa, debido al rápido crecimiento, su política sobre el tipo de personal

que trabajaría con ellos debía tener las siguientes aptitudes y/o

características:

Jóvenes entre 18 a 22 años.

Carente de estudios superiores y universitarios.

Pro actividad.

Carisma.

Obedecer al Jefe sin dar una opinión personal.

Gracias a esto, su mano de obra, si queremos darle un nombre, les era muy

barata, con sueldos máximo de 650 soles, por turnos de casi 10 horas al

día. En esta etapa se solo se dio una sola forma de motivación.

Se les ponía una meta de ventas semanales, aquel que la cumplía

se le daba un día más de descanso.

Etapa de Profesionalización y Eficiencia: en esta etapa, se franquicio

más los locales de, Surco, Chorrillos, Arequipa, Aventura Mall Plaza en el

Callao. Además se abrió un local propio en Camacho, y se abrió la nueva

propuesta culinaria, La Mesa de Herradura en Chorrillos; su política cambio

sobre el reclutamiento de personal cambio radicalmente, ahora el perfil de

los empleados debía ser:

Tener estudios superiores y/o universitarios.

Tener experiencia comprobada en el Área de Servicio al Cliente.

Planeamiento & Pronostico.

Entrenamiento y desarrollo.

Durante esta etapa todos los Administradores de cada local decidieron

crear sus propias maneras de motivar a sus empleados

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Creación de Empleado del Mes: era para que mostraba un

desempeño y una actitud positiva durante el mes. Además aquel

que tenía una actitud de solución más que complicar un problema.

Capacitación Continua: cada 15 días, se reunían los Jefes de

Salón, de Bar y de Cocina, para una charla informativa,

actualizaciones sobre las nuevas tendencias del mercado y a la vez

de la empresa.

Retroalimentación: cada nuevo plan, o nueva técnica aprendida

era compartida por todos, así que lograba estandarizar la calidad

de servicio.

Etapa de Improvisación: La empresa tomo como medida usar el

empirismo para continuar operaciones, ahora en todos los puestos

administrativos estaría ex jefes de salón o de cocina que no estaba

capacitados para el cargo. De esta manera los nuevos sueldos, si bien es

cierto que era muy bueno para los recién ascendidos, era muy bajo para lo

que abandonaron la empresa. Era la mejor forma de motivar a los nuevos

empleados en puestos claves.

Organización de Equipos de Trabajo

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En el gráfico, vemos que esta empresa desarrolla o intenta desarrolla un

equilibro y una buena y dinámica interrelación de trabajos en equipo, esta

se base en:

La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de

ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida

en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los

miembros se sienten atraídos por el grupo. Este tipo se ve más en

la dinámica entre Maître y mozos.

La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo,

todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen

normas aunque esto no se discuta explícitamente. El Administrador

le da tarea tacitas que no están dentro de sus funciones explicitas,

de esa manera desarrollan un alto sentido de la pro actividad.

La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital

para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. En esta empresa la

comunicación se ha desarrollada de una manera muy poco vista en

otras. La alta gerencia se comunica directamente con la parte

operaria, manteniendo los márgenes y respetos de cargo, crean un

ambiente agradable

La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes

del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del

equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus

objetivos individuales. Se aplica directamente a subir el volumen

de ventas de cada local.

La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se

caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas

participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su

propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.

Propuesta Para Mejorar El Liderazgo

La Organización cuenta con un liderazgo autoritario-benevolente ya que las

decisiones están centralizadas en la alta dirección con una ligera

delegación, además prevalecen las comunicaciones descendentes.

Liderazgo Transaccional: muestra patrones conductuales que son

relacionadas con desempeño eficaz, donde encontramos al líder ordenado

y sistemático que ayudada a los empleados.

También destacan las relaciones entre personas adoptando un interés

especial en las necesidades de los colaboradores aceptando sus

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diferencias. Esto se da solo en los niveles inferiores y medios de la

organización.

Canales de Comunicación

Esta empresa ha desarrollado un plan bien sistemático sobre la

comunicación, aquí la explicación.

Esquema del Plan Estratégico de Comunicación

Descripción de la situación: No es más que la descripción de

todas aquellas situaciones que caracterizan a la empresa como la

fortaleza organizativa, la reputación que posee la empresa frente a

clientes y competidores.

Objetivos de comunicación: cuando se da las reuniones se

explican de manera clara y sencilla los objetivos, qué se quiere

conseguir con las actividades que se pongan en marcha.

Estrategias de comunicación: consiste en elegir el modo a

desarrollar cada una de las áreas de comunicación con el fin de

alcanzar los objetivos. Dependiendo el cargo se maneja la

comunicación. Ejemplo: El Maître usa como estrategia de

comunicación los “tiempos muertos” durante el servicio.

Cronograma o calendario: no es más que la planificación en el

tiempo de cada una de las acciones a desarrollar.

Presupuesto: consiste en definir la cantidad económica que se

destinará a la puesta en marcha del plan estratégico de

comunicación integral. Aquí entra a tallar todo costo en

implementar y mejoras las comunicaciones continuas entres

Empleados y Empresa-Clientes, como sistemas de comunicación

vía radio o celular, redes sociales, y planes de marketing.

Control y seguimiento: medición del transcurso y cumplimiento

del plan con el fin de realizar acciones de corrección para intentar

alcanzar los objetivos marcados.

Indicadores: aunque en otro artículo exponemos el cómo medir la

eficiencia del plan de comunicación del restaurante, los indicadores

de medición deben estar estructurados como sigue:

Físicos: son los que miden el grado real de cumplimiento de

las acciones programadas.

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Financieros: son los que permitirán contrastar la ejecución

real del presupuesto contra el programado inicialmente.

De impacto: informa sobre el número real de personas a los

que han llegado los mensajes.

De resultado: mide el número real de resultados alcanzados

como por ejemplo el número de visitas de la página web.

2.5.4 CONTROL

Control de Productividad

Diseño De La Medición Para Indicadores De Eficiencia

Convenciones para la elaboración del diseño de la medición.

S Status

U Umbral

MI Mínimo

AC Actual

SA Satisfactorio

SO Sobresaliente

MA Máximo

Rango de Gestión

INDICADOR S U MI AC SA SO MA

Eficiencia en utilización de

materia prima 60% 80% 75% 87,50% 93,75% 100% 112,50%

Porcentaje de funcionamiento

de las maquinas 60% 80% 75% 87,50% 93,75% 100% 112,50%

Porcentaje de desperdicios 20% 5% 400% 300% 200% 100% 80%

Porcentaje de utilización 60% 80% 75% 87,50% 93,75% 100% 106%

Productividad del proceso 20u/o 40u/o 50% 75% 87,50% 100% 125%

Diseño de la Medición

INDICADOR S U MI AC SA SO MA

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Eficiencia en utilización de

materia prima 60% 80% 60% 70% 75% 80% 90%

Porcentaje de funcionamiento

de las maquinas 60% 80% 60% 70% 75% 80% 90%

Porcentaje de desperdicios 20% 5% 20% 15% 10% 5% 4%

Porcentaje de utilización 60% 80% 60% 70% 75% 80% 85%

Productividad del proceso 20u/o 40u/o 20u/o 30u/o 35u/o 40u/o 50u/o

Diseño De La Medición Para Indicadores De Eficacia

Rango de Gestión

INDICADOR S U MI AC SA SO MA

Porcentaje de calidad del producto 80% 100% 80% 90% 95% 98% 100%

Porcentaje de reproceso 15% 5% 500% 200% 160% 100% 80%

Porcentaje de cumplimiento 70% 90% 77% 88% 94% 100% 111%

Porcentajes de entregas a tiempo 70% 90% 77% 83% 88% 100% 104%

Diseño de la Medición

INDICADOR S U MI AC SA SO MA

Porcentaje de calidad del producto 80% 100% 80% 90% 95% 98% 100%

Porcentaje de reproceso 15% 5% 15% 10% 8% 5% 4%

Porcentaje de cumplimiento 70% 90% 70% 80% 85% 90% 100%

Porcentajes de entregas a tiempo 70% 90% 70% 75% 80% 90% 94%

5.2 Encuesta sobre Satisfacción del cliente

Información no proporcionada por la empresa al momento de su análisis.

Según la investigación al parecer si sistema de encuestas son muy simple

y no aportan un dato real al estudio de “Satisfacción del Cliente”. Pero esta

encuesta podría ser un modelo que podría aplicarse a esta tipo de

empresa.

Page 25: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

25 | P a g e

Indicadores sobre la marcha de la empresa

Esta empresa no cuenta con indicadores o no quiso difundirlos, así que

proponemos lo siguiente para desarrollar el cuadro de indicadores:

Práctico: resulta obvio que disponer de información que no

resulte práctica no tiene sentido.

Fácil de interpretar: los resultados de todo indicador deben

entenderse fácilmente. Algunos miembros de la organización tal

vez no este familiarizados con el sistema.

Numéricamente medible: todo indicador debe basarse en una

escala numérica, de lo contrario, será prácticamente imposible

controlar su mejora.

Objetivo: un indicador con lleva siempre un objetivo. Por ello, es

fundamentar, determinar en primer lugar que objetivo queremos

conseguir, y en segundo lugar definir que indicador nos permitirá

medirlo.

Mejorable: todo objetivo debería ser a la vez mejorable. La

mejora implica tener datos fidedignos de que estamos alcanzando

determinados niveles de excelencia.

Page 26: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

26 | P a g e

Fiable: quizás uno de los aspectos más complejos. El método

utilizado para recoger la información que regula un indicador debe

ser lo más claro y subjetivo posible.

Ahora que ya tenemos claro como deber ser un indicador, podemos

determinar en nuestro restaurante los criterios a seguir para empezar ya a

diseñar nuestros propios indicadores. Inicialmente deberíamos aplicar

indicadores siguiendo dos líneas de actuación:

En aquellos procesos que puedan tener consecuencias críticas en

los resultados del negocio.

En aquellos procesos y servicios que influyan en la satisfacción de

los clientes.

Page 27: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

27 | P a g e

CAPITULO III COSTOS Y PRESUPUESTOS

3.1 COSTOS

3.1.1 CONCEPTO

El costo es la valoración monetaria de los gastos incurridos y aplicados en

la obtención de un bien. Incluye el costo de los materiales, mano de obra y

los gastos indirectos de fabricación cargados a los trabajos en su proceso.

Se define como el valor de los insumos que requieren las unidades

económicas para realizar su producción de bienes y servicios; se

consideran aquí los pagos a los factores de la producción: al capital,

constituido por los pagos al empresario (intereses, utilidades, etc.), al

trabajo, pagos de sueldos, salarios y prestaciones a obreros y empleados

así como también los bienes y servicios consumidos en el proceso

productivo (materias primas, combustibles, energía eléctrica, servicios,

etc.).

3.1.2 CLASIFICACION DE COSTOS

La clasificación de los costos, es la información requerida para la

administración, para evaluar y controlar los costos de los procesos

productivos, donde la gerencia tomará las herramientas necesaria para la

toma de decisiones.

I. MATERIA PRIMA (M.P.) Son aquellos recursos que se

transforman en productos terminados. Se clasifica en:

A) Materia Prima Directa (M.P.D.)

Son los recursos indispensables en el proceso productivo que sufren un

proceso de transformación que les hace cambiar su estado natural, a

productos terminados.

B) Materia Prima Indirecta (M.P.I.)

Son los recursos auxiliares en el proceso productivo que sufren un

proceso de transformación que los hace cambiar su estado actual, a

productos terminados.

II. MANO DE OBRA (M.O.) Es el ser humano, físico y/o intelectual

necesario para la transformación de las materias primas en

productos terminados.

A) Mano de Obra Directa (M.O.D.)

Es el esfuerzo humano, físico y/o intelectual directamente participa con

el producto terminado.

Page 28: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

28 | P a g e

B) Mano de Obra Indirecta (M.O.I.)

Es el esfuerzo humano, físico y/o intelectual que indirectamente

participa en la producción del producto terminado.

III. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION (C.I.F.)

Son aquellos costos que no son fácilmente identificados con el producto

terminado, pero que son necesarios para el proceso productivo.

3.1. COSTOS DE PRODUCCION

3.1.3.1 CONCEPTO

Los costos de producción (también llamados costos de operación) son los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto.

Esto significa que el destino económico de una empresa está asociado con: el ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo de producción de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, está asociado al sector de comercialización de la empresa, el costo de producción está estrechamente relacionado con el sector tecnológico; en consecuencia, es esencial que el tecnólogo pesquero conozca de costos de producción.

El costo de producción tiene dos características opuestas, que algunas veces no están bien entendidas en los países en vías de desarrollo. La primera es que para producir bienes uno debe gastar; esto significa generar un costo. La segunda característica es que los costos deberían ser mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los innecesarios. Esto no significa el corte o la eliminación de los costos indiscriminadamente.

3.1.3.2 CLASIFICACION O ELEMENTOS

1. COSTOS VARIABLES (directos):

1.1. Materia prima.

1.2. Mano de obra directa.

Page 29: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

29 | P a g e

2. COSTOS FIJOS

2.1. Costos Indirectos de Fabricación Fijo

2.2. Costos Indirectos de Fabricación Variable

2.1.1. Costos de inversión:

2.1.1.1. Depreciación.

2.1.1.2. Impuestos.

2.1.2. Gastos generales:

2.1.2.1. Investigación y desarrollo.

2.1.2.2. Relaciones públicas.

2.1.2.3. Contaduría y auditoría.

2.1.2.4. Asesoramiento legal y patentes.

2.2. Costos de Dirección y Administración

2.3. Costos de Ventas y Distribución

3.1.3.3 CASO PRACTICO

Restaurante MIS COSTILLITAS

Baby Back Ribs (6 porciones)

MATERIA PRIMA S/125.30

MATERIA PRIMA DIRECTA 34.00

1KILO COSTILLAS DE CERDO S/34.00

MATERIA PRIMA INDIRECTA 91.30

AJI MOLIDO 2CDRAS. 4.50

AJI PANCA 1CDRA. 3.50

VINO BLANCO 1 BOT. 65.00

LIMONES 3.20

SALSA BBQ 1B. 8.00

Page 30: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

30 | P a g e

AZÚCAR BLANCA 2.70

PAPA AMBRILLA 1KG 1.40

PIMIENTA Y SAL 3.00

MANO DE OBRA S/9.17

MANO DE OBRA DIRECTA 4.17

CHEFF 1000 / 30 DIAS 33.33 /8 HORAS 4.17

MANO DE OBRA INDIRECTA 5

GERENTE 1200 /30 DIAS 40 /8 HORAS 5

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION (CIF) S/56.33

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION FIJOS 3

TELEFONO 90 /30 DIAS 3

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION VARIABLES 53.33

AGUA 600 /30 DIAS 20

LUZ 700 /30 DIAS 23.33

GAS 300 /30 DIAS 10.00

COSTOS DE PRODUCCION S/190.80

UTILIDAD (80%) 152.64

SUBTOTAL 343.44

IGV 18% 61.82

PRECIO DE VENTA 405.26

PRECIO DE VENTA POR PLATO 40.52

Page 31: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

31 | P a g e

3.1.4 MARGEN DE CONTRIBUCION

3.1.4.1 CONCEPTO

El margen de contribución permite determinar cuánto está contribuyendo

un determinado producto a la empresa. Permite identificar en qué medida

es rentable seguir con la producción de ese artículo. El producto de

equilibrio y margen de contribución debe ser determinado para cada

variedad o línea de producto.

3.1.4.2 CLASIFICACION O ELEMENTOS

Costos Fijos

Costos Variables

Precio de Venta

Unidades

3.1.4.3 CASO PRACTICO

RESTAURANT MIS COSTILLITAS

COSTO FIJO ALQUILER DEL LOCAL 5,500.00

COSTO VARIABLE CADA PLATO 15.00

PRECIO DE VENTA CADA PLATO 40.53

UNIDADES 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100

UNIDADES

P.E = 5500 215.4328241

25.53

SOLES

P.E= 5500 5500 8731.492362

1- 0.370096225 0.629903775

ECUACION

5500 + (15 x 215.53) = 8733.95

Page 32: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

32 | P a g e

MÉTODO DE TANTEO

UNIDADES CF CV CT IT RESULTADOS

50 5500 750 6250 2026.50 -4223.50

60 5500 900 6400 2431.80 -3968.20

70 5500 1050 6550 2837.10 -3712.90

80 5500 1200 6700 3242.40 -3457.60

90 5500 1350 6850 3647.70 -3202.30

100 5500 1500 7000 4053.00 -2947.00

110 5500 1650 7150 4458.30 -2691.70

120 5500 1800 7300 4863.60 -2436.40

130 5500 1950 7450 5268.90 -2181.10

140 5500 2100 7600 5674.20 -1925.80

150 5500 2250 7750 6079.50 -1670.50

160 5500 2400 7900 6484.80 -1715.20

170 5500 2550 8050 6890.10 -1159.90

180 5500 2700 8200 7295.40 -904.60

190 5500 2850 8350 7700.70 -649.30

200 5500 3000 8500 8106.00 -394.00

210 5500 3150 8650 8511.30 -138.70

215.438241 5500 3231.57 8731.56 8731.49 -0.070569

220 5500 3300 8800 8916.60 116.60

230 5500 3450 8950 9321.90 371.90

240 5500 3600 9100 9727.20 627.20

250 5500 3750 9250 10132.50 882.50

3.1.5 KARDEX Y METODOS DE EVALUACION DE EXISTENCIAS

3.1.5.1 CONCEPTO

El Kardex es un producto administrativo de control, el cual incluye datos

generales del bien o producto, se encarga de registrar las entradas, salidas

y saldos de las existencias.

3.1.5.2 CLASIFICACION O ELEMENTOS

Método PEPS

Este método de primeras entradas, primeras salidas; la empresa debe

llevar un registro del costo de cada unidad comprada del inventario. Bajo

PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros

costos que salen al costo de las mercancías vendidas, a eso se debe el

nombre de primeras entradas, primeras salidas.

Page 33: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

33 | P a g e

Método UEPS

El método últimas entradas, primeras salidas; dependen también de los

costos por comprar de un inventario en particular. Bajo este método, los

últimos costos que entran al inventario son los primeros costos que

salen al costo de mercancías vendidas.

Método de Promedio Ponderado

Llamado a menudo Método del Costo Promedio Ponderado del

inventario durante el período.

3.1.5.3 CASO PRACTICO DE CADA UNO

METODO KARDEX

METODO PEPS

(PRIMERAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS)

Page 34: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

34 | P a g e

METODO UEPS

(ULTIMAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS)

Page 35: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

35 | P a g e

PROMEDIO PONDERADO

3.1.6 MATRIZ DE CENTRO DE COSTOS

3.1.6.1 CONCEPTO

La Matriz de Centro de Costos consiste en distribuir los costos y gastos en

sus respectivas áreas.

Está matriz se aplica a las empresas de rubro de Turismo, Hotelería y

Gastronomía.

3.1.6.2 CLASIFICACION O ELEMENTOS

Costo Directo: Comprende la materia prima directa y la mano de

obra directa

Costos Indirectos: Está conformado por la materia prima indirecta y

la mano de obra indirecta, costos indirectos de fabricación.

Gastos Administrativos: Son aquellos gastos que incurre la

administración o gerencia.

Gastos de Venta: Comprende la publicidad, marketing o

mercadotecnia.

Gastos Financieros: Son los gastos que incurren las entidades

financieras o bancos.

Page 36: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

36 | P a g e

3.1.6.3 CASO PRACTICO

El restaurante “Mis Costillitas”, elabora la Matriz de Centro de Costos según

el siguiente detalle.

MPD 9,000.00

MPI 6,000.00

MOD 5,500.00

MOI 4,800.00

CIF 1,600.00

Gasto de Gerencia 12,000.00

Gastos de Publicidad 30,000.00

Gastos Bancarios 10,000.00

DETALLE/COSTOS CD CI GA GV GF TOTAL

MPD

9,000.00

9,000.00

MPI 6,000.00 6,000.00

MOD 5,000.00 5,000.00

MOI 4,800.00 4,800.00

CIF 1,600.00 1,600.00

Gastos de Gerencia Gastos de Ventas Gastos Bancarios

12,000.00 30,000.00

10,000.00

12,000.00 30,000.00

10,000.00

TOTAL 14,000.00 12,400.00 12,000.00 30,000.00 10,000.00 78,400.00

Page 37: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

37 | P a g e

CAPITULO VI PRESUPUESTOS

4.1 CONCEPTO

El presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,

expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en

determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se

aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

CLASIFICACION DE PRESUPUESTOS

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a

saber: 1) Según la flexibilidad, 2) Según el periodo de tiempo que cubren.

Según la flexibilidad

- Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten

realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan

de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este

tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.

- Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden

adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran

aceptación en el campo de la presupuesto moderno. Son dinámicos

adaptativos, pero complicados y costosos.

Según el periodo de tiempo

- A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el

ciclo de operaciones de un año o menos. Este sistema se adapta a los

países con economías inflacionarias.

- A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,

generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. Es mayor a un

año.

Page 38: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

38 | P a g e

4.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCION

4.2.1 CONCEPTO

El presupuesto de producción se vincula al presupuesto de venta, ya que

consiste en calcular cuánto costará fabricar la cantidad de productos que

una firma prevé vender. Esto permite analizar los costos y cotejarlos con

los ingresos y las ganancias que se esperan obtener.

4.3 PRESUPUESTO DE VENTAS

4.3.1 CONCEPTO

El presupuesto de ventas es una herramienta valiosa que otorga una

dirección a la compañía en lo que refiere a sus ventas esperadas. Ayuda a

mejorar la rentabilidad de la empresa. La firma confecciona un plan

financiero teniendo en cuenta la cantidad de bienes y servicios que planea

vender en el plazo de un año, y el precio al que esos bienes y servicios

serán vendidos.

4.3.2 CASO PRACTICO

2014 2015 2016 2017 TOTAL

Estiradita Extrema 8,000.00 9,200.00 10,580.00 12,167.00 39,947.00

Las ricas Chuletitas 10,000.00 11,500.00 13,225.00 15,208.75 49,933.75

Papi Julio Clásico 12,000.00 13,800.00 15,870.00 18,250.50 59,920.50

Papi Julio Extremo 6,000.00 6,900.00 7,935.00 9,125.25 29,960.25

TOTAL 36,000.00 41,400.00 47,610.00 54,751.50 1'79,761.50

4.4 PRESUPUESTO DE COMPRAS

4.4.1 CONCEPTO

Un informe sobre el presupuesto de compras permite a los propietarios de

negocios determinar la cantidad de dinero y los bienes que son necesarios

para alcanzar los objetivos deseados. Este presupuesto especial se utiliza

en las compañías que tienen productos en stock o inventario, ya que

el valor del inventario juega un papel importante en un presupuesto de

compras completo.

Page 39: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

39 | P a g e

4.4.2 CASO PRACTICO

4.5 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

4.5.1 CONCEPTO

El presupuesto de efectivo, también conocido como flujo de caja

proyectado, es un presupuesto que muestra el pronóstico de las futuras

entradas y salidas de efectivo (dinero en efectivo) de una empresa, para un

periodo de tiempo determinado.

4.5.2 CASO PRACTICO

2014 2015 2016 2017

INGRESOS

VENTAS 36,000.00 41,400.00 47,610.00 54,751.50

TOTAL DE INGRESOS 36,000.00 41,400.00 47,610.00 54,751.50

EGRESOS

COMPRAS 5,000.00 5,100.00 5,202.00 7,386.04

TOTAL DE EGRESOS 5,000.00 5,100.00 5,202.00 7,386.04

SALDO DE PERIODO 31,000.00 36,300.00 42,408.00 47,365.46

SALDO ACUMULADO 31,000.00 67,300.00 1'09,708.00 1'57,073,46

4.6 PRESUPUESTO DE COBRANZAS

4.6.1 CONCEPTO

Previsión de flujos de Cobros a clientes, este presupuesto se estructura

considerando varios aspectos como variables de tiempo, descuentos por

pronto pago, previsión para cuentas incobrables y otros aspectos.

4.6.2 CASO PRACTICO

2014 2015 2016 2017 TOTAL

AL CREDITO 1,800.00 2,070.00 2,380.50 2,737.57 8,988.07

AL CONTADO 34,200.00 39,330.00 45,229.50 52,013.93 1'70,773.43

TOTAL 36,000.00 41,400.00 47,610.00 54,751.50 1'79,761.50

*AL CONTADO 95 %

2014 2015 2016 2017 TOTAL

Muebles y enseres 2,000.00 2,040.00 2,080.80 4,202.42 10,323.22

Útiles de Oficina 3,000.00 3,060.00 3,121.20 3,183.62 12,364.82

TOTAL 5,000.00 5,100.00 5,202.00 7,386.04 22,688.04

Page 40: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

40 | P a g e

4.7 PRESUPUESTO DE PAGOS

4.7.1 CONCEPTO

Es para asegurar en cumplir con los gastos mensuales, como pagos de

préstamos, tarjetas de créditos y otros servicios.

4.7.2 CASO PRACTICO

2014 2015 2016 2017 TOTAL

AL CREDITO 250.00 255.00 260.10 369.30 1,134.40

AL CONTADO 4,750.00 4,845.00 4,941.90 7,016.74 21,553.64

TOTAL 5,000.00 5,100.00 5,202.00 7,386.04 22,688.04

*AL CONTADO 95%

CAPITULO VI COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

6.1 CONCEPTO

El ABC fue generado como un método destinado a dar solución a un

problema que tiene lugar en la mayoría de las organizaciones dan a utilizar

el sistema tradicional de costeo, consistentes ello en:

1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales

a un nivel razonable de exactitud.

2. La incapacidad de proporcionar retroinformación útil para la

administración de la empresa a los efectos del control de las

operaciones.

Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden una

variedad de productos y servicios toman decisiones cruciales para la

marcha de la organización, como lo son la determinación de precios, la

composición de productos y la tecnología de procesos a aplicar, basándose

en una información de costos notoriamente inexacta e inadecuada.

Page 41: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

41 | P a g e

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de "costeo" en el

producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada

elemento del producto consume los recursos en proporción al volumen

producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como

el número de horas de mano de obra directa, horas máquina, cantidad

invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar

costos indirectos.

Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la

diversidad de productos en forma de tamaño o complejidad. No existiendo

tampoco una relación directa entre el volumen de producción y el consumo

de costos.

Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en Actividades basa

el proceso de costeo en las actividades; lo cual implica que los costos se

rastrean de las actividades a los productos, basándose para ello en la

demanda de productos para estas actividades durante el proceso de

producción. Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas

de tiempo de preparación, o número de veces involucrados, se utilizan

como "direccionadores" para asignar los costos indirectos.

Como el número de la actividad mide los incrementos utilizados, el ABC permite

captar mejor los factores económicos subyacentes a la operación de la empresa, lo

que permite obtener costos de productos más exactos.

Otra distinción importante entre los sistemas de costo tradicionales y el

sistema ABC es el alcance de las operaciones. Los sistemas tradicionales,

que se dedican principalmente a la valoración del inventario, analizan

solamente los costos incurridos dentro de las paredes de la fábrica. La

teoría de ABC sostiene que, debido a que virtualmente todas las

actividades de la empresa existen para apoyar la producción y la entrega

Page 42: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

42 | P a g e

de los bienes y servicios actuales, se les debe incluir integralmente como

costos del producto no a los efectos de los inventarios, sino a los de la toma

de decisiones.

O sea que para tomar una decisión correcta no sólo debemos tener en

cuenta el costo de fabricación de un producto, sino también los costos de

publicidad, venta y entrega entre otros relacionados al mismo. Entre los

ejemplos de estos costos de fabricación y de apoyo empresarial, que

pueden dividirse y remitirse a productos individuales o a familiar de

productos, cabe mencionar:

● Logística

● Producción

● Marketing

● Ventas

● Servicios

● Investigación y Desarrollo

● Distribución

La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión

tratan los costos como una variable solamente si cambian con las

fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que

muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de

producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el

diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la empresa.

Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los

productos.

6.2 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE COSTOS BASADOS EN

ACTIVIDADES

6.2.1 BENEFICIOS DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

En primer lugar tenemos costos de productos más exactos, lo cual lleva a

poder tomar mejores decisiones estratégicas concernientes con:

1. Determinación del precio del producto.

2. Combinación de productos.

Page 43: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

43 | P a g e

3. Determinar la conveniencia de comprar o producir.

4. Inversiones en investigación y desarrollo.

En segundo lugar la mayor visibilidad de las actividades realizadas permite

que una empresa pueda concentrarse en la mejora de las actividades de

alto coste, y por otro lado detectar y eliminar las actividades no generadoras

de valor agregado.

Podemos resumir las ventajas y beneficios de la aplicación del ABC en los

siguientes puntos:

1. Permite la investigación sobre las causas que originan las

actividades y a su vez los costes.

2. No plantea dificultades de implantación en cualquier tipo de

organización.

3. Es compatible con el método de Costes Totales, o Full Costing,

ya que de hecho se fundamenta en el cálculo del coste total.

4. Permite su adaptación tanto a los costes históricos como a los

costes standard.

5. Facilita la eliminación de aquellas actividades que no generan

valor.

6. Permite el cálculo "a priori" de actividades que se deseen

incorporar, así como el impacto que las mismas producirían de

llevarse a término.

7. Facilita la toma de decisiones estratégicas ya que pone de

manifiesto el nivel real de competitividad de la empresa, así como

las posibilidades de éxito o fracaso frente a la competencia.

En relación al punto 5º cabe acotar que de múltiples empresas occidentales

que auditan sus actividades, se ha llegado a determinar que entre un 50 y

un 70 por ciento de dichas actividades no son valoradas por sus clientes.

Este dato refleja la importancia que tiene el análisis de las actividades y el valor

agregado que las mismas generan.

Page 44: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

44 | P a g e

6.2.2 LIMITACIONES DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

Malcolm Smith en él artículo citado anteriormente plantea las siguientes

limitaciones:

● Un sistema ABC es todavía esencialmente un sistema de costos

históricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa,

especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor

importancia.

● Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las

imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión

respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las

distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de

inductores comunes de costos.

● A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los

datos de entradas deben tener la capacidad de medir las actividades

no financieras como inductores de costos y de apreciar la

importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la

contabilidad del sistema completo.

● A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos

relacionados con los compromisos que afecten el diseño del

producto y la disposición de la planta. En su lugar se pone más

énfasis en la generación de costos. También se suele ignorar

aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o éstos

no son fiables, tales como las de marketing y distribución.

Según Gutiérrez Ponce (1993) las limitaciones más importantes son:

● Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias

económicas y organizativas tras su adopción.

● La selección de los inductores de costos puede ser un proceso difícil

y complejo.

Según Amat Oriol y Soldevila en su libro "Contabilidad y Gestión de Costes"

(1997) los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta

implantar el modelo ABC son los siguientes:

● Determinados costos indirectos de administración, comercialización

y dirección son de difícil imputación a las actividades.

● Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de

costos tradicionales.

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45 | P a g e

● Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y

encarecer el sistema de cálculo de costos.

Sáez Torrecilla Angel (1994):

● Su implantación suele ser muy costosa, ya que todo el entramado

de actividades y generadores de costos exige mayor información

que otros sistemas.

● Los cálculos que exige el modelo ABC son complejos de entender.

Capasso, Granda y Smolie (1994) exponen las siguientes limitaciones:

● Abandona el análisis de costos por áreas de responsabilidad.

● Se basa en información histórica.

● Carece del respaldo que otorga la partida doble.

● No efectúa una segregación de costos por tipo de variabilidad.

Como antes quedo expresado, los sistemas de costeo responden a las

necesidades de los usuarios respecto a la información de los procesos

concretos y reales de las unidades de producción. Es decir que

necesariamente existe una relación

TECNICA DE COSTEO <> Contexto Organizacional de Referencia

Los juicios sobre la validez de cualquier técnica de costeo, para ser

objetivos, debe ser el resultado de un análisis que haya respetado esa

relación "técnica – contexto".

Dicho de otro modo, una técnica correcta conceptualmente diseñada para

un "contexto A" fracasará, necesariamente, si se utiliza en un "contexto B".

Sin embargo, la causa de su fracaso no responde a que se trate de una

técnica errónea, sino a que se aplica en un contexto erróneo (para el que

no fue creada).

La polémica entre los defensores del Costeo Basado en Actividades y los

defensores de las "técnicas tradicionales" se prolonga, a nuestro juicio

innecesariamente, en gran medida por esa falta de observación de la

relación "técnica – contexto".

En resumen el "activity based costing" (ABC), costeo basado en

actividades, es el método de costeo que costea en primer lugar, las

Page 46: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

46 | P a g e

actividades para posteriormente costear los productos y otros objetos de

costos.

Objetivo - Cargar a los productos y/o servicios solamente los costos y

gastos que agregan valor al proceso de producción, distribución y

administración desde el punto de vista del cliente. El énfasis de la gerencia

se centra en los procesos responsables del aumento de los costos

indirectos de fabricación, atención a las nuevas tecnologías de producción

y reducción de costos de las actividades que no agregan valor.

Filosofía de gestión - Gerencia de los costos indirectos (overhead), debido

al creciente aumento de la participación de éstos en el costo del producto.

Parte del supuesto de que la actividad es quien consume los recursos y los

productos consumen las actividades, el rateo o rastreo es hecho por medio

de guiadores de costos (cost drivers). La gestión basada en actividades

(ABM) es una evolución del costeo ABC, realizando él costeo de más

objetos de costos tales como: canales de distribución, clientes, procesos

de negocios, líneas de productos, calidad, etc.

Gestión del flujo - Proceso de acumulación de costos - el flujo de

materiales y mano de obra directa son semejantes en todos los métodos

de costeo. Entretanto, en los costos indirectos residen las principales

diferencias conceptuales. El proceso de acumulación más indicado es "Por

Orden de Producción", porque por el proceso se calcula el costo medio

(total costo del período / cantidades producidas), y el ABC procura evitar

costos medios, orientándose por la relación de causa efecto.

Implantación - Además de todos los requisitos anteriormente

mencionados, la implantación del ABC debe formar parte de la

reestructuración de la empresa, principalmente de los procesos de

producción, actividades, operaciones, tareas, tecnologías, etc. La parte

crucial es la identificación de las actividades, después la eliminación de las

actividades que no agregan valor y finalmente la sistematización de las

actividades por objetos de costos. El escoger el software debe pautarse por

la integración sistémica de las informaciones, en el caso contrario estará

destinado al fracaso.

Page 47: Trabajo Final del Restaurante "Mis Costillitas"

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GLOSARIO (DICCIONARIO)

1. Costo.

Es la magnitud de los recursos materiales, laborales y monetarios

necesarios para alcanzar un cierto volumen de producción con una

determinada calidad. El costo de la producción está constituido por el

conjunto de los gastos relacionados con la utilización de los activos fijos

tangibles, las materias primas y materiales, el combustible, la energía y la

fuerza de trabajo en el proceso de producción, así como otros gastos

relacionados con el proceso de fabricación, expresados todos en términos

monetarios.

2. Costo de las mercancías vendidas o Costo de ventas.

El costo del inventario que el negocio ha vendido a los clientes; en la mayor

parte de los negocios comercializadores es el mayor gasto individual.

Cálculo que aparece de forma separada en el estado de resultados para

mostrar el costo de las mercancías vendidas durante el período. Un método

sencillo para calcularlo es sumar al costo neto de las compras el inventario

inicial obteniendo el costo de las mercancías disponibles para la venta y

luego deducir de éste el valor del inventario final.

3. Costo de los Activos Fijos.

El costo de los activos fijos es igual a su precio de adquisición más los

gastos de fletes, seguro de la transportación, instalación y montaje, función

de prueba y cualquier otro costo necesario para hacer que el activo fijo

quede listo para ser usado. El interés que pueda causarse por pagos

aplazados se contabilizará como gastos y no parte del costo de adquisición.

4. Costo de Mercado, el más bajo.

Técnica de valuación de una cartera de valores negociables en el balance

general al costo o valor de mercado, una disminución en el valor de

mercado por debajo del costo implica el reconocimiento de una pérdida no

realizada. Exige que un activo se presente en los Estados Financieros a su

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importe más bajo entre el costo histórico o su valor de mercado (costo

actual de reposición). Método de valuación del inventario en el cual las

mercancías se valúan por su costo original o costo de reposición (mercado),

cualquiera que sea más bajo.

5. Costo de Reposición.

El costo estimado de reposición de un activo en la fecha del balance general

corriente. Se exige revelación de estos datos en compañías grandes.

6. Costo del inventario.

El precio pagado para adquirir existencias, no el precio de venta de los

bienes. El costo del inventario incluye su precio de facturación menos todos

los descuentos, más los aranceles, costos de transportación, seguro

mientras esté en tránsito y todos los demás costos incurridos para dejar las

mercancías listas para la venta.

7. Costo Real.

Está constituido por el conjunto de gastos efectivamente incurridos por la

empresa o unidad organizativa en determinado período de tiempo.

Comprende los gastos ocasionados para garantizar la producción de

bienes materiales y servicios prestados expresados en forma monetaria y

que incluye fundamentalmente el valor de los objetos de trabajo insumidos,

el trabajo vivo expresado como salario y los gastos relacionados con la

depreciación de los activos fijos tangibles.

8. Costos de Organización.

Costos incurridos para la formación de una sociedad anónima.

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9. Costos Directos:

Son aquellos que se pueden identificar plenamente o asociar a los

productos y servicios procesados o ejecutados, así como también puede

decirse de aquellos sobre los que un área determinada tiene

responsabilidad en su empleo o utilización; generalmente pueden

considerarse como tales, los gastos originados por el pago de la fuerza de

trabajo que ejecuta las acciones, los consumos de materiales empleados y

también aquellos servicios recibidos y otras obligaciones que puedan

asociarse de manera específica a la actividad que se ejecuta.

10. Costos Estándar.

Son costos cuidadosamente predeterminados que constituyen costos

«objetivo», es decir que deben lograrse mediante operaciones eficientes.

Los costos estándar permiten efectuar cálculos muy rigurosos de la

eficiencia empresarial, al apoyarse en normas y normativas científicamente

argumentadas de materias primas y materiales, fuerza de trabajo y gastos

indirectos que intervienen en el proceso productivo. En su etapa inicial,

cuando las condiciones organizativas no permiten una gran rigurosidad en

el cálculo, se identifican como «costos normados».

CONCLUSIONES

1. Podemos concluir que la empresa Restaurante “Mis Costillitas”

tiene potencial de un incremento en sus ventas si maneja bien sus

sistemas de costos, y los otros aspectos como el la ubicación y el

marketing.

2. Creemos que los cuadros de costos ayudarán a darse un idea de

cómo es el movimiento económico de la empresa, porque esta

vende riquísima comida y bebidas, así como el bienestar causado

al consumidor.

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RECOMENDACIONES

- El restaurant le falta publicidad, por lo tanto debería hacer más

publicidad para que de esa forma se obtenga más demanda

- El restaurant no hacen eventos corporativos, para que así se

vuelva más rentable, en cierta manera.

- Cuenta con buenos ambientes, brindándonos así una

experiencia inolvidable al momento de consumir en el

establecimiento.

- Capacitar a sus empleados para que puedan tener un buen

desenvolvimiento con sus clientes.

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ANEXOS

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Entrada al Restaurante

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Ambientes del Restaurante

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Al momento de consumir

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Baby Drinks

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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

Página del Restaurante:

http://www.miscostillitas.com//web/secciones/index.php

Cómo preparar el Baby Back Ribs

http://aldiatx.com/news/2014/jul/09/receta-para-preparar-baby-back-

ribs/?page=2

Razón Social de la Empresa

http://www.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias

Definiciones de Costos, empleados en el trabajo

http://www.loscostos.info/costeoabc.html


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