Download - Short guide to PMBOK 5

Очень сокращенное руководство по

«Выжимка» основных понятий стандарта.

PMBOK

Составитель:

Владимир Никулин, [email protected]

01. СТАНДАРТ PMBOK

02. ПРОЕКТ

03. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

04. ФАКТОРЫ УСПЕХА

05. СИСТЕМА РУКОВОДСТВА ПРОЕКТОМ

06. ПРОДУКТ

07. ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ

08. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

09. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕ-НИЯ ПРОЕКТОМ

10. ИНФОРМАЦИЯ ПРОЕКТА

06. 05. 09.

08.

07. 10.

01. СТАНДАРТ PMBOK

Свод знаний по управлению проектами

«Руководство PMBOK® — это стандарт управления большинством про-ектов в большинстве случаев во многих сферах деятельности» «Стандарты управления проектами не описывают каждую тему во всех подробностях. Данный стандарт предназначен для управления отдель-ным проектом и ограничивается описанием процессов управления про-ектом, которые обычно считаются хорошей практикой» «Руководство PMBOK® можно использовать в качестве ресурса управ-ления проектом, учитывая общий подход и методы, которые должны применяться в отношении проекта. Такие действия называются адапта-цией»

ИСТОЧНИК [1.8 Свод знаний по управлению проектами, с.45 (18)]

Что такое «стандарт»?

«Международная организация по стандартизации (International Or-ganization for Standartization, ISO) и другие организации определяют стандарт как «документ, одобренный признанным учреждением, устанавливающий правила, руководящие принципы или характери-стики продуктов, процессов и услуг, для общего и постоянного ис-пользования, соответствие которым не является обязательным», с.445 «В октябре 1998 г. PMI был аккредитован в качестве разработчика стандартов Американским национальным институтом стандартов (American National Standards Institute, ANSI)», с.445

ИСТОЧНИК [A1.1 Что такое «стандарт»? c.445]

02. ПРОЕКТ

Что такое проект?

«Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты или, когда проект пре-кращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть до-стигнуты, либо, когда в проекте больше нет необходимости» ИСТОЧНИК [1.2 Что такое проект? с.30 (3)]

03. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Что такое управление проектом?

«Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инстру-ментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется по-средством надлежащего применения и интеграции, логически сгруппи-рованных 47 процессов управления проектом, объединенных в 5 групп процессов.»

Инициация

Планирование

Исполнение

Мониторинг и контроль

Закрытие.

Ограничения проекта

Содержание, качество, расписание, бюджет, ресурсы, риски. «Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затро-нут как минимум еще один фактор», с.33 (6) «По причине возможного изменения разработка плана управления про-ектом носит итеративный характер и проходит через последова-тельное уточнение на различных стадиях жизненного цикла проек-та. Последовательное уточнение включает в себя непрерывное улучшение и детализацию плана по мере накопления более подробной и специфичной информации, а также более точных оценок. Последова-тельное уточнение позволяет команде управления проектом опреде-лять фронт работ и осуществлять управление ими на более детальном уровне по мере развития проекта»

ИСТОЧНИК [1.3 Что такое управление проектом? с.32 (5)]

04. ФАКТОРЫ УСПЕХА

Успех проекта

«успех проекта должен определяться в терминах завершения проекта в рамках таких ограничений, как содержание, сроки, стоимость, качество, ресурсы и риск, как согласовано между руководителями проектов и вы-шестоящим руководством.», с.62 (35)

ИСТОЧНИК [2.2.3 Успех проекта, с.62 (35)]

Для того чтобы проект оказался успешным,

его команда должна:

выбрать те процессы, которые необходимы для достижения

целей проекта;

использовать определенный подход, который может быть при-

менен для удовлетворения требований;

устанавливать и поддерживать соответствующие коммуника-

ции с заинтересованными сторонами и их вовлечение;

обеспечивать соответствие требованиям, чтобы удовлетворить

потребности и ожидания заинтересованных сторон;

находить баланс между конкурирующими ограничениями со-

держания, расписания, бюджета, качества, ресурсов и рисков,

чтобы произвести заданный продукт, услугу или результат.

ИСТОЧНИК [«Для того чтобы проект оказался успешным, его команда

должна:», с.74 (47)]


Руководство проектом

«Руководство проектом — это функция надзора, соответствующая мо-дели организационного руководства и охватывающая жизненный цикл проекта. Система руководства проектом предоставляет руководителю проекта и команде проекта структуру, процессы, модели принятия решений и ин-струменты для управления проектом, одновременно поддерживая и кон-тролируя проект с целью достижения успеха. Руководство проектом представляет собой всесторонний последова-тельный метод контроля над проектом и обеспечения его успеха путем определения, документирования и сообщения надежных, повторяемых проектных практик. Оно включает в себя структуру для принятия реше-ний по проекту, определяет роли, сферы ответственности и подотчет-ность для достижения успеха проекта и определяет результативность руководителя проекта.» «В рамках данных ограничений, а также дополнительных ограничений по времени и бюджету на руководителя проекта и команду управления проектом ложится обязанность по определению наиболее подходящего метода реализации проекта.» «Подход к руководству проектом должен быть описан в плане управле-ния проектом. Принимаются решения относительно участвующих лиц, эскалации проблем, необходимых ресурсов и общего подхода к выпол-нению работ» «Другой важный момент — выяснить, потребуется ли разбиение проек-та на фазы, и если да, то каков конкретный жизненный цикл данного проекта.»

ИСТОЧНИК [2.2.2 Руководство проектом, с.61 (34)]

Активы процессов организации

«Активы процессов организации — это планы, процессы, политики, про-цедуры и базы знаний, специфичные для исполняющей организации и используемые ей. Они включают в себя любые артефакты, методы и знания некоторых или всех организаций, участвующих в проекте, кото-рые могут быть использованы для исполнения или руководства проек-том. Кроме того, активы процесса включают базы знаний организации, такие как извлеченные уроки и историческую информацию. Активы про-цессов организации могут включать в себя завершенные расписания, данные о рисках и данные об освоенных объемах. Активы процессов организации являются входами для большинства процессов планирова-ния. На протяжении проекта члены команды могут обновлять и допол-нять активы процессов организации по мере необходимости.» Активы процессов организации могут быть разбиты на две категории:

1. Процессы и процедуры 2. Корпоративная база знаний

ИСТОЧНИК [2.1.4 Активы процессов организации, с.54 (27)]


1. Процессы и процедуры

Процессы и процедуры организации для проведения работ включают в себя, среди прочего:

базы знаний по управлению кон-фигурацией

содержащие версии и базовые планы (базовые варианты) всех стандартов, политик, процедур и любых документов проекта исполняющей организации

финансовые базы данных

содержащие такую информацию, как данные о человеко-часах, понесенных затратах, бюджетах и любых перерасхо-дах средств по проекту

историческая ин-формация и базы накопленных зна-ний

например, записи и документы проекта, вся информация и документация по закрытию проекта, информация о результа-тах решений по отбору предыдущих проектов наряду с ин-формацией о выполнении предыдущих проектов, а также информация, полученная при управлении рисками

базы данных по управлению про-блемами и дефек-тами

содержащие сведения о статусе проблем и дефектов, инфор-мацию о контроле, данные о разрешении проблем и устра-нении дефектов, а также результаты выполнения поставлен-ных на встречах задач

базы данных изме-рений процессов

используемые для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам

файлы предыду-щих проектов

например, базовые планы по содержанию, базовые планы по стоимости, базовые расписания, базовые планы исполне-ния, календари проектов, диаграммы сети расписания про-ектов, реестры рисков, запланированные мероприятия по реагированию и определенные воздействия рисков

2. Корпоративная база знаний

База знаний организации для хранения и извлечения информации включает в себя, среди прочего

Группа процессов Активы процессов организации

Инициация

Планирование

руководящие указания и критерии для адаптации набора стандартных процессов и процедур организации

специфические организационные стандарты

шаблоны

Исполнение

Мониторинг и кон-троль

процедуры управления изменениями

процедуры финансового контроля

процедуры управления проблемами и дефектами

требования организации к коммуникациям

процедуры расстановки приоритетов, одобрения и авто-ризации работ

типовые руководящие указания, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии измерения исполнения

Закрытие руководящие указания или требования к закрытию про-екта

06. ПРОДУКТ «Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Конечный результат проекта может быть осязаемым или неосязаемым. Несмотря на то что в некоторых операциях и поставляе-мых результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элемен-ты, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых ма-териалов или одной и той же строительной бригадой. Но каждый такой строительный проект будет уникальным ввиду разного местоположения, отличий в архитектуре, обстоятельствах, ситуациях, разных заинтересо-ванных сторон и т. д.»

Виды продуктов, услуг, результатов:

продукт, представляющий собой компонент другого изделия, улучше-ние изделия или конечное изделие

услугу или способность предоставлять услугу улучшение существующей линейки продуктов или услуг результат, такой как конечный результат или документ

Примеры проектов

разработка нового продукта, услуги или результата; осуществление изменений в структуре, процессах, персонале или

стиле организации; разработка или приобретение новой, или усовершенствованной ин-

формационной системы (оборудование или программное обеспече-ние);

проведение исследования, результат которого будет надлежащим образом зафиксирован;

строительство здания, промышленного предприятия или сооружения; внедрение, улучшение или усовершенствование существующих биз-

нес-процессов и процедур. ИСТОЧНИК [Виды продуктов, услуг, результатов, с.30 (3)]


Факторы среды предприятия

«Факторы среды предприятия — условия, не находящиеся под непо-

средственным контролем команды проекта, которые влияют на проект,

ограничивают или направляют его. Факторы среды предприятия счита-

ются входами для большинства процессов планирования, могут расши-

рить или ограничить возможности управления проектом, а также поло-

жительно или отрицательно сказаться на результате»

ИСТОЧНИК [2.1.5 Факторы среды предприятия, с.56 (29)]

Заинтересованные стороны и руководство

проектом

«Заинтересованная сторона — лицо, группа или организация, которая

может влиять, на которую могут повлиять или которая может восприни-

мать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата

проекта.

Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или

иметь интересы, которые могут быть затронуты как положительно, так и

отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта.

Различные заинтересованные стороны могут иметь конкурирующие

ожидания, которые могут создавать конфликты внутри проекта.

Заинтересованные стороны также могут оказывать влияние на проект,

его поставляемые результаты и на членов команды проекта для дости-

жения результатов, удовлетворяющих стратегическим бизнес-целям

или другим потребностям.

Руководство проектом — приведение проекта в соответствие с потреб-

ностями или задачами заинтересованных сторон — имеет решающее

значение для успешного управления вовлечением заинтересованных

сторон и для достижения организационных целей.»

ИСТОЧНИК [2.2 Заинтересованные стороны и руководство проектом,

с.57 (30)]


Заинтересованные стороны проекта

«Заинтересованные стороны включают в себя всех участников команды

проекта, а также всех заинтересованных субъектов, как внутренних, так

и внешних по отношению к организации. Команда проекта выявляет

внутренние и внешние, положительные и отрицательные, а также ис-

полняющие и консультирующие заинтересованные стороны, чтобы

определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех во-

влеченных сторон.»

«Заинтересованные стороны имеют разные степени ответственности и

полномочий при участии в проекте. Эти уровни могут меняться на про-

тяжении жизненного цикла проекта. Их вовлеченность может варьиро-

ваться от периодического участия в опросах и целевых группах до пол-

ного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой,

политической или другой поддержки. Некоторые заинтересованные сто-

роны могут также препятствовать успеху проекта — либо пассивно, ли-

бо активно»,

«Выявление заинтересованных сторон является непрерывным процес-

сом на протяжении всего жизненного цикла проекта. Выявление заинте-

ресованных сторон, понимание относительной степени их влияния на

проект и уравновешивание их требований, потребностей и ожиданий

является критически важной задачей для успеха проекта»

«Точно так же как заинтересованные стороны могут оказывать как поло-

жительное, так и отрицательное влияние на цели проекта, проект может

восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положи-

тельные, и отрицательные результаты»

«Важной составляющей обязанностей руководителя проекта является

управление ожиданиями заинтересованных сторон, что может быть за-

труднено, потому что заинтересованные стороны часто имеют очень

разные или конфликтующие цели.»

Примеры заинтересованных сторон проекта:

Спонсор.

Заказчики и пользователи

Продавцы

Деловые партнеры

Организационные группы

Функциональные руководители

Другие заинтересованные стороны

ИСТОЧНИК [2.2.1 Заинтересованные стороны проекта, с.57 (30)]


Команда проекта

«Команда проекта включает руководителя проекта и группу лиц, кото-

рые действуют вместе при исполнении работ проекта для достижения

целей проекта. Команда проекта состоит из руководителя проекта, пер-

сонала, отвечающего за управление проектом, и остальных членов ко-

манды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в

управлении проектом. Данная команда состоит из представителей раз-

личных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области

или набором конкретных навыков для выполнения работ по проекту.»

Члены команды проекта выполняют следующие роли:

Персонал, отвечающий за управление проектом

Персонал проекта

Поддерживающие эксперты

Представители пользователей или заказчиков

Продавцы

Члены организаций деловых партнеров

Деловые партнеры

ИСТОЧНИК [2.3 Команда проекта, с.62 (35)]

Роль руководителя проекта

Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организаци-

ей руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта.

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руко-

водителя или руководителя операционной деятельности. Как правило,

функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора

за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители опе-

рационной деятельности несут ответственность за обеспечение эффек-

тивности бизнес-операций.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта мо-

жет быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях

руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей

проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, кото-

рый несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В

структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руко-

водителем портфеля или программы для достижения целей проекта и

обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану

программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими

ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению каче-

ства и эксперты по предметной области.

ИСТОЧНИК [1.7 Роль руководителя проекта, с.43 (16)]

08. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

Жизненный цикл проекта

«Жизненный цикл проекта — набор фаз, через которые проходит проект

с момента его инициации до момента закрытия.

Фазы, как правило, являются последовательными, а их названия и коли-

чество определяются потребностями в управлении и контроле органи-

зации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого про-

екта и его прикладной областью.

Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных

или частичных целей, промежуточных или поставляемых результатов,

определенных контрольных событий внутри общего содержания работ

или доступности финансов.»

«Фазы, как правило, ограничены во времени, и имеют начальную и ко-

нечную или контрольную точку»

«Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления про-

ектом, независимо от включенных в него конкретных работ»

«Жизненные циклы проекта могут варьироваться в широком диапазоне

от предиктивного или управляемого планом подхода с одной стороны и

до адаптивного или управляемого изменениями подхода — с другой.»

ИСТОЧНИК [2.4 Жизненный цикл проекта, с.65 (38)]

Характеристики жизненного цикла проекта

«Все проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла»

начало проекта;

организация и подготовка;

выполнение работ проекта;

завершение проекта.

«Данная обобщенная структура жизненного цикла часто упоминается

при коммуникациях с вышестоящим руководством или другими сторона-

ми, которые менее осведомлены о деталях проекта.

Не следует путать ее с группами процессов управления проектом, пото-

му что процессы в группе процессов состоят из действий, которые могут

выполняться и повторяться в каждой фазе проекта, а также быть харак-

терными для проекта как целого.

Жизненный цикл проекта не зависит от жизненного цикла продукта, про-

изведенного или модифицированного в результате исполнения проекта.

Однако проект должен учитывать текущую фазу жизненного цикла про-

дукта. Это высокоуровневое представление обеспечивает единую си-

стему отсчета при сравнении проектов, даже если они разнородны по

своей природе.»

ИСТОЧНИК [2.4.1 Характеристики жизненного цикла проекта, с.65 (38)]

«Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает

следующие характеристики», с. 67 (40)

Стоимость и обеспечение персоналом

Риск и неопределенность

Способность влиять на конечные характеристики продукта

«В контексте обобщенной структуры жизненного цикла руководитель

проекта может определить необходимость более результативного кон-

троля над определенными поставляемыми результатами или необходи-

мость достижения определенных поставляемых результатов до полного

определения содержания проекта. В частности, такой дополнительный

уровень контроля может потребоваться для крупных и сложных проек-

тов. В таких случаях для работ, направленных на достижение цели про-

екта, может быть полезным формальное разделение на фазы»

Фазы проекта

«Проект может быть разделен на любое количество фаз»

«Фаза проекта — совокупность логически связанных операций проекта,

завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результа-

тов.»

«Фазы проекта используются, когда характер выполняемой работы уни-

кален для части проекта, и, как правило, связаны с разработкой опре-

деленного основного поставляемого результата. Фаза может выделить

процессы из определенной группы процессов управления проектом, но,

вероятнее всего, большинство или все процессы будут выполняться в

той или иной форме в каждой фазе.»

«Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых

проектных ситуациях могут перекрываться. Разные фазы, как правило,

имеют различную продолжительность или трудоемкость. Высокоуров-

невый характер фаз проекта делает их элементом жизненного цикла

проекта.»

«Структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы

для более легкого управления, планирования и контроля. Количество

фаз, необходимость в них и степень налагаемого контроля зависят от

размера фаз, сложности и потенциального воздействия проекта. Неза-

висимо от количества фаз, составляющих проект, все фазы имеют схо-

жие характеристики:»

Деятельность имеет явную направленность, которая отличается

от любой другой фазы.

Для достижения основного поставляемого результата или цели фа-

зы требуются методы контроля или процессы, уникальные для фазы

или ее операций.

Закрытие фазы сопровождается определенного рода передачей по-

лученного продукта в качестве поставляемого результата фазы .

Такое завершение фазы представляет собой естественную точку

для переоценки предпринимаемых действий и, при необходимости,

для изменения или прекращения проекта.

ИСТОЧНИК [2.4.2 Фазы проекта, с.68 (41)]

Связи между фазами

«Если проекты содержат более одной фазы, фазы, как правило, явля-

ются частью последовательного процесса, разработанного с целью

обеспечения надлежащего контроля над проектом и получения желае-

мого продукта, услуги или результата. Однако существуют ситуации,

когда проект мог бы выиграть от использования перекрывающихся или

параллельно выполняющихся фаз»

«В проектах, содержащих более одной фазы, между отдельными фаза-

ми могут быть разные связи (перекрывающиеся, последовательные, па-

раллельные)»

ИСТОЧНИК [2.4.2.1 Связи между фазами, с.69 (42)]

Виды жизненных циклов

«Предиктивные жизненные циклы (также известные как полностью

управляемые планом) — вид жизненного цикла проекта, при котором

содержание проекта, а также сроки и стоимость, необходимые для вы-

полнения данного содержания, определяются на как можно более ран-

ней стадии жизненного цикла»,

ИСТОЧНИК [2.4.2.2 Предиктивные жизненные циклы, с.71(44)]

«Итеративные и инкрементные жизненные циклы — это жизненные

циклы, при которых фазы проекта (также называемые итерациями)

намеренно повторяют одну или более операций проекта по мере того,

как команда проекта начинает лучше понимать продукт. Итеративность

определяет разработку продукта путем выполнения ряда повторяющих-

ся циклов, в то время как инкрементность определяет последователь-

ное наращивание функциональности продукта. Во время этих жизнен-

ных циклов продукт разрабатывается как итеративно, так и инкремент-

но.», с.72 (45)

ИСТОЧНИК [2.4.2.3 Итеративные и инкрементные жизненные циклы,

с.72(45)]

«Адаптивные жизненные циклы (также известные как управляемые

изменениями или гибкие (agile) методы) направлены на реагирование

на высокие уровни изменений и требуют постоянной высокой степени

вовлеченности заинтересованных сторон. Адаптивные методы являют-

ся также итеративными и инкрементными, но отличаются тем, что ите-

рации происходят очень быстро (продолжительность обычно составля-

ет 2–4 недели) и фиксированы по срокам и стоимости.»

ИСТОЧНИК [2.4.2.4 Адаптивные жизненные циклы, с.73(46)]


Процессы управления проектом

«Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инструмен-

тов и методов к работам проекта для удовлетворения требований,

предъявляемых к проекту. Это приложение знаний требует результатив-

ного управления процессами управления проектом.»

«Процесс — это набор взаимосвязанных действий и операций, осу-

ществляемых для создания заранее определенного продукта, услуги

или результата. Каждый процесс характеризуется своими входами, ин-

струментами и методами, которые могут быть применены, а также ре-

зультирующими выходами. Как обсуждалось в разделе 2, руководитель

проекта должен учитывать активы процессов организации и факторы

среды предприятия»

«Активы процессов организации дают руководящие указания и критерии

того, каким образом приспособить процессы организации к конкретным

потребностям проекта. Факторы среды предприятия могут ограничивать

возможности управления проектом»

ИСТОЧНИК [3. Процессы управления проектом, с.74 (47)]

Процессы проекта

Процессы управления проектом - Эти процессы обеспечивают ре-

зультативное исполнение проекта в течение его жизненного цикла. Эти

процессы охватывают инструменты и методы, связанные с применени-

ем навыков и возможностей, описанных в областях знаний (разделы с

4 по 13).

Процессы, ориентированные на продукт - Эти процессы определя-

ют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные на про-

дукт, обычно определяются жизненным циклом проекта (как описано в

разделе 2.4) и различаются в зависимости от прикладной области, а

также от фазы жизненного цикла продукта. Содержание проекта не мо-

жет быть определено без некоторого базового понимания того, как со-

здать заданный продукт.

«Руководство PMBOK® описывает только процессы управления проек-

том.»

Непонимание PMBoK происходит еще и потому, что показаны только

процессы управления проектом, без процессов управления продуктом

и их взаимосвязи.

«Процессы управления проектом и процессы, ориентированные на

продукт, накладываются и взаимодействуют в течение жизненного цик-

ла проекта»



Процессы управления проектом

«Процессы управления проектом разделяются на пять категорий, из-

вестных как группы процессов управления проектом (или группы про-

цессов):

Группа процессов инициации - Процессы, выполняемые для опреде-

ления нового проекта или новой фазы существующего проекта путем

получения авторизации на начало проекта или фазы.

Группа процессов планирования - Процессы, требуемые для установ-

ления содержания работ, уточнения целей и определения направления

действий, требуемых для достижения целей проекта.

Группа процессов исполнения - Процессы, применяемые для выпол-

нения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответ-

ствия спецификациям проекта.

Группа процессов мониторинга и контроля - Процессы, требуемые

для отслеживания, анализа, а также регулирования исполнения проек-

та; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и ини-

циирования соответствующих изменений.

Группа процессов закрытия - Процессы, выполняемые для заверше-

ния всех операций в рамках всех групп процессов в целях формального

закрытия проекта или фазы.


Общие взаимодействия процессов управле-

ния проектом

«Требуемые группы процессов и составляющие их процессы являются

руководством для применения подходящих знаний и навыков управле-

ния проектом при реализации проекта. Применение процессов управле-

ния проектом итеративно, и многие процессы в ходе проекта повторяют-

ся.»

«Процессы мониторинга и контроля осуществляются в то же самое вре-

мя, что и процессы, входящие в другие группы процессов»

«Группы процессов редко бывают дискретными или однократными со-

бытиями; они происходят на протяжении всего проекта и накладывают-

ся друг на друга.»

«Когда проект разделен на фазы, надлежащее использование групп

процессов способствует тому, чтобы проект был результативно доведен

до завершения контролируемым образом. В проектах, состоящих из не-

скольких фаз, процессы повторяются в рамках каждой фазы, пока не

будут выполнены критерии завершения фазы»

ИСТОЧНИК [3.1 Общие взаимодействия процессов управления проек-

том, с.77 (50)]


Группы процессов управления проектом

«Отдельные группы процессов и отдельные процессы часто повторяют-

ся вплоть до окончания проекта и могут взаимодействовать в рамках

группы процессов или с другими группами процессов»

«Группы процессов не являются фазами жизненного цикла проекта.»

«Фактически, все группы процессов могут быть осуществлены в течение

одной фазы. Так как проекты разделены на отдельные фазы или под-

компоненты, такие как разработка концепции, анализ целесообразности,

проектирование, прототипирование, создание, тестирование и т. д., все

группы процессов обычно повторяются для каждой фазы или подкомпо-

нента»

«Итеративный характер управления проектом означает, что процессы

из любой группы могут быть повторно использованы на протяжении все-

го жизненного цикла проекта»

ИСТОЧНИК [3.2 Группы процессов управления проектом, с.79 (52)]

Группа процессов инициации

«Группа процессов инициации состоит из процессов, выполняемых для

определения нового проекта или новой фазы существующего проекта

путем получения авторизации на начало проекта или фазы.»

«Граница проекта определяется как точка во времени, в которой авто-

ризован старт или завершение проекта, или фазы проекта»

«Большие сложные проекты следует разделять на отдельные фазы. В

подобных проектах процессы инициации выполняются в последующих

фазах для подтверждения решений, принятых во время изначальных

процессов разработки устава проекта и определения заинтересованных

сторон.»

«Проведение процессов инициации в начале каждой фазы помогает

поддерживать ориентацию проекта на бизнес-потребность организации,

ради удовлетворения которой он был предпринят. Проводится проверка

критериев успеха, а также обзор влияния, побудительных мотивов и це-

лей заинтересованных сторон проекта.»

«Затем принимается решение, должен ли проект быть продолжен, при-

остановлен или отменен»

«Вовлечение спонсоров, заказчиков и прочих заинтересованных сторон

в ходе инициации дает общее понимание критериев успеха, уменьшает

накладные расходы на вовлечение и в целом повышает вероятность

приемки поставляемых результатов, а также удовлетворения заказчи-

ков и других заинтересованных сторон.»

ИСТОЧНИК [3.3 Группа процессов инициации, с. 81 (54)]


Группа процессов планирования

«Группа процессов планирования состоит из процессов, выполняемых

для определения общего содержания работ, постановки и уточнения

целей и разработки последовательности действий, требуемых для до-

стижения данных целей.»

«Значительные изменения, происходящие на протяжении жизненного

цикла проекта, приводят к необходимости вновь вернуться к одному или

нескольким процессам планирования, а, возможно, и к некоторым про-

цессам инициации. Такая последовательная детализация плана управ-

ления проектом называется последовательным уточнением, что указы-

вает на то, что планирование и документирование — повторяющиеся и

продолжающиеся процессы.»

«План управления проектом и документы проекта, разрабатываемые

как выходы группы процессов планирования, описывают все аспекты

содержания, сроков, стоимости, качества, коммуникаций, человеческих

ресурсов, рисков, закупок и вовлечения заинтересованных сторон»

ИСТОЧНИК [3.4 Группа процессов планирования, с.82 (55)]

Группа процессов исполнения

«Группа процессов исполнения состоит из процессов, выполняемых для

исполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью

соответствия спецификациям проекта. Эта группа процессов включает в

себя координацию людей и ресурсов, управление ожиданиями заинте-

ресованных сторон, а также интеграцию и выполнение операций проек-

та в соответствии с планом управления проектом», с.83 (56)

«Во время исполнения проекта результаты могут потребовать внесения

обновлений в план и принятия новых базовых планов. Обновления мо-

гут включать в себя изменения в ожидаемой длительности операций,

изменения в производительности и доступности ресурсов, а также

непредвиденные риски.»

ИСТОЧНИК [3.5 Группа процессов исполнения, с.83 (56)]

Группа процессов мониторинга и контроля

«Группа процессов мониторинга и контроля состоит из процессов, тре-

буемых для отслеживания, анализа, а также координации прогресса и

исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения измене-

ний в план; и инициирования соответствующих изменений»

«Ключевая выгода данной группы процессов состоит в том, что испол-

нение проекта измеряется и анализируется регулярно, а также при

наступлении соответствующих событий или исключительных обстоя-

тельств, с тем чтобы выявить отклонения от плана управления проек-

том»,

«В проектах, состоящих из нескольких фаз, группа процессов монито-

ринга и контроля координирует фазы проекта, чтобы осуществлять кор-

ректирующие воздействия и предупреждающие действия для обеспече-

ния соответствия проекта плану управления проектом.»,

ИСТОЧНИК [3.6 Группа процессов мониторинга и контроля, с.84 (57)]


Группа процессов закрытия

«Группа процессов закрытия состоит из процессов, выполняемых для

завершения всех операций в рамках всех групп процессов управления

проектом в целях формального завершения проекта, фазы или договор-

ных обязательств»,

«Преждевременно закрытые проекты включают, например, прерванные

проекты, отмененные проекты или проекты, находящиеся в критической

ситуации»,

ИСТОЧНИК [3.7 Группа процессов закрытия, с.84 (57)]

Роль областей знаний

«Описанные в Руководстве PMBOK® 47 процессов управления проек-

том разбиты на 10 отдельных областей знаний. Область знаний являет-

ся всеобъемлющей системой понятий, терминов и действий, составляю-

щих профессиональную область, область управления проектами или

область деятельности»,

«Команды проектов должны по мере необходимости использовать эти

10 областей знаний и другие области знаний для своего конкретного

проекта»

ИСТОЧНИК [3.9 Роль областей знаний, с.87 (60)]

Группа процессов закрытия

«Группа процессов закрытия состоит из процессов, выполняемых для

завершения всех операций в рамках всех групп процессов управления

проектом в целях формального завершения проекта, фазы или договор-

ных обязательств»,

«Преждевременно закрытые проекты включают, например, прерванные

проекты, отмененные проекты или проекты, находящиеся в критической

ситуации»,

ИСТОЧНИК [3.7 Группа процессов закрытия, с.84 (57)]

Роль областей знаний

«Описанные в Руководстве PMBOK® 47 процессов управления проек-

том разбиты на 10 отдельных областей знаний. Область знаний являет-

ся всеобъемлющей системой понятий, терминов и действий, составляю-

щих профессиональную область, область управления проектами или

область деятельности»,

«Команды проектов должны по мере необходимости использовать эти

10 областей знаний и другие области знаний для своего конкретного

проекта»

ИСТОЧНИК [3.9 Роль областей знаний, с.87 (60)]

Области знаний Группы процессов управления проектом

Группа процес-сов инициации

Группа процессов планирования Группа процессов исполне-ния

Группа процессов мони-торинга и контроля

Группа процес-сов закрытия

Управление интегра-цией Проекта

4.1 Разработка уста-ва проекта

4.2 Разработка плана управления проектом 4.3 Руководство и управление работами проекта

4.4 Мониторинг и контроль работ проекта 4.5 Интегрированный кон-троль изменений

4.6 Закрытие про-екта или фазы

Управление содер-жанием проекта

5.1 Планирование управления содержанием 5.2 Сбор требований 5.3 Определение содержания 5.4 Создание ИСР

5.5 Подтверждение содер-жания 5.6 Контроль содержания

Управление сроками проекта

6.1 Планирование управления расписанием 6.2 Определение операций 6.3 Определение последовательности операций 6.4 Оценка ресурсов операций 6.5 Оценка длительности операций 6.6 Разработка расписания

6.7 Контроль расписания

Управление стоимо-стью проекта

7.1 Планирование управления стоимостью 7.2 Оценка стоимости 7.3 Определение бюджета

7.4 Контроль стоимости

Управление каче-ством проекта

8.1 Планирование управления качеством 8.2 Обеспечение качества 8.3 Контроль качества

Управление челове-ческими ресурсами проекта

9.1 Планирование управления человеческими ресур-сами

9.2 Набор команды проекта 9.3 Развитие команды проекта 9.4 Управление командой про-екта

Управление коммуникациями проекта

10.1 Планирование управления коммуникациями 10.2 Управление коммуника-циями

10.3 Контроль коммуника-ций

Управление рисками проекта

11.1 Планирование управления рисками 11.2 Идентификация Рисков 11.3 Качественный анализ рисков 11.4 Количественный анализ рисков 11.5 Планирование реагирования на риски

11.6 Контроль рисков

Управление закупка-ми проекта

12.1 Планирование управления закупками 12.2 Проведение закупок 12.3 Контроль закупок 12.4 Закрытие заку-пок

Управление заинте-ресованными сторо-нами проекта

13.1 Определение заинтересованных сторон

13.2 Планирование управления заинтересованными сторонами

13.3 Управление вовлечением заинтересованных сторон

13.4 Контроль вовлечения заинтересованных сторон

10. ИНФОРМАЦИЯ ПРОЕКТА

Информация проекта

«В рамках жизненного цикла проекта происходит сбор, анализ, транс-

формация и распространение значительного количества данных и ин-

формации в различных форматах для членов команды проекта и других

заинтересованных сторон.»

«В процессе исполнения проекта происходит постоянный сбор и анализ

данных проекта. Поэтому термины «данные» и «информация» взаимо-

заменяемо используются на практике. Неизбирательное использование

данных терминов может привести к путанице и недопониманию со сто-

роны различных заинтересованных сторон. Следующие руководящие

указания сводят к минимуму недопонимание и помогают команде проек-

та использовать надлежащую терминологию:

Данные об исполнении работ.

Информация об исполнении работ.

Отчеты об исполнении работ.

ИСТОЧНИК [3.8 Информация проекта, с.85 (58)]

Данные об исполнении работ. Необработанные наблюдения и

измерения, выявленные во время операций, предпринимаемых для

выполнения работ проекта. Примеры включают:

процентные данные о физически выполненной работе,

показатели качества и показатели технического исполнения,

даты старта и финиша операций расписания,

количество запросов на изменения,

количество дефектов,

фактическую стоимость,

фактическую длительность и т.д.

Информация об исполнении работ. Данные об исполнении, со-

бранные в рамках различных процессов контроля, проанализирован-

ные в контексте и обобщенные на основе связей в различных обла-

стях. Примеры информации об исполнении включают:

статус поставляемых результатов,

статус реализации запросов на изменения и оценку прогнозов

до завершения.

Отчеты об исполнении работ. Физическое или электронное пред-

ставление информации об исполнении работ, собранное в докумен-

тах проекта, предназначенное для вынесения решений или форму-

лирования проблем, выполнения действий или формирования осве-

домленности. Примеры включают:

отчеты о статусе,

служебные записки,

обоснования,

информационные бюллетени,

электронные информационные панели,

рекомендации и обновления »

Download - Short guide to PMBOK 5

Top Related