Download - PMBOK Summary

PMBOK Summary 5th Edition

Saad Merie, PMP

1

Intro. نصائح لالمتحان:

ساعات 4سؤال في 200الفحص -1 ثانیة 12دقیقة و 1حصة كل سؤال -2 یجب الوصول إلى قاعة االمتحان ع بكیر مشان اإلجھاد -3 النوم باكرا قبل االمتحان -4 یجب إحضار ماء معك ع االمتحان -5 دقیقة من االمتحان 15یمكن دخول القاعة قبل -6 دقیقة في كتابة المعلومات الضروریة للمعادالت 15یمكن استخدام الـ -7 التحكم بالتنفس بشكل عمیق في االمتحان -8 اذا مرت لحظة رعب في االمتحان ارجع بالكرسي .. أغمض عینیك ثم تنفس بعمق لعشرین ثانیة -9

جود بعض المعادالت التي تحتاج الحفظاالمتحان ال یختبر الذاكرة مع و -10 ھناك أسئلة تعتمد على ملء الفراغ.. الجواب قد ال یكون صحیح إمالئیا ونحویا -11 ھناك احتماالت لألجوبة تكون خاطئة دائما مثل: "إن الجودة مھمة جدا" -12 مدیر المشروع ال یتعامل بالمشاعر, بل بالبیانات والحقائق -13 صعب ھو صحیح, ال تقم بإعادة التفكیر بالسؤال أكثر من مرتینغالبا حدسك األولي لسؤال -1415-

استراتیجیة الحل:

الجولة األولى - المرور على جمیع األسئلة وحل السھل منھا بما ال یتجاوز نصف دقیقة للسؤال -1 اإلشارة لألسئلة الصعبة للمراجعة -2 سؤال 80دقیقة ویمكن خاللھا حل 45الجولة األولى تنتھي خالل -3

الثانیةالجولة - حل األسئلة الصعبة بمعدل دقیقة للسؤال وتعیین الصعب جدا للمراجعة -1 سؤال خاللھا 70دقیقة ویمكن حل 75الجولة الثانیة تنتھي خالل -2

الجولة الثالثة - سؤال في االمتحان خالل ساعتین 50بقي اآلن أصعب -1 إعطاء أفضل تخمین للسؤال -2

:PMIافتراضات الـ

دائما عندما تقوم بالتورید من مورد خارجي إال إذا ذكر خالف ذلك Customer أنت الـ -12

أنت كمدیر مشروع المتحكم المطلق بالمیزانیة, الجدول الزمني والموارد -2 المشروع كبیر لدرجة استخدام جمیع الخطط والمستندات المطلوبة -3 أنت تتبع جمیع اإلجراءات الرسمیة -4 على نطاقھا ولدیك القدرة للحصول على المعلومات المخزنة فیھا بسھولة PMIشركتك تطبق مفاھیم الـ -5 ما لم یذكر خالف ذلك Strong Matrixأنت تعمل في شركة بنظام -6

السمات المتكررة لإلجابات الصحیحة:

مدیر المشروع یضع مصلحة المشروع فوق مصلحتھ الشخصیة -1 )Chapter(خالل تجھیز الـ مدیر المشروع یتم تعیینھ خالل مرحلة إطالق المشروع -2 ذو صالحیات واضحة PMOالشركة لدیھا -3 Project Management Planning ھو أساس كل عملیات الـ WBSالـ -4 مندمجون بأعمال المشروع Stakeholdersالـ -5 التخطیط ھو عنصر أساسي في المشروع -6 والمسؤولیات محددة وموثقة للمشروع Rolesكل الـ -7 للمشروع, فإن مدیر المشروع یركز على تحدید وإدارة المخاطر Uniquenessبسبب الـ -8 المعنیین Stakeholdersموافق علیھا, واقعیة وموقعة من كل الـ Project Management Plansالـ -9

مدیر المشروع مسؤول عن التقییم المنطقي للوقت, المیزانیة وقیود الجودة وحل جمیع األمور العالقة -10 المشروع بدء قبلمع اإلدارة

في المشروع ھو مسؤولیة رئیسیة لمدیر المشروع Processesالتحسین الدائم للـ -11 مدیر المشروع یحدد معاییر الجودة التي یجب استخدامھا في المشروع -12 ھي مستند رئیسي یدار عن طریقھ المشروع Project Management Planالـ -13 امج زمني ومیزانیة أدق ما یمكنالمشاریع یعاد تقدیرھا بشكل مستمر للوصول إلى برن -14ھو مفھوم رئیسي یستخدمھ مدیر المشروع لتحسین التوقعات مع Progressive Elaborationالـ -15

تقدم عمر المشروعـ -16 ـ Changesلدى مدیر المشروع الصالحیة لرفض ال وأیضا التحكم بمیزانیة المشروع Scopeعلى ال

وبرنامجھ الزمني بما فیھ مصلحة المالك مدیر المشروع یحمي المشروع من التغییرات الغیر ضروریة -17, یجب على مدیر المشروع أن یتأكد من أنھ تم Scopeفي حال كان ال بد من إجراء تغییر على الـ -18

تبع التغییر على الوقت, المیزانیة, الموارد, المخاطر, الجودة, ورضا المالك impactتقییم الـ لیتأكد من Stakeholdersمع الـ Communicationمن وقتھ في الـ %90مدیر المشروع یقضي -19

أن كل جھة مرتبطة بالمشروع تعلم ما یدور فیھمدیر المشروع یبحث بشكل مستمر عن المخاطر اإلضافیة, المشاكل المحتملة, والتغییرات األخرى -20

التي قد تسبب مشاكل في المستقبل فھم بشكل عمیق محتویات العقدمدیر المشروع ی -21 مدیر المشروع یضمن سریان أنظمة الشركة على المشروع -22

3

عند انتھاء المشروع یقوم مدیر المشروع بأرشفة جمیع التسجیالت -23 ال تعتبر المشاریع منتھیة حتى یتم استالم شھادة استالم من المالك -24 یقوم مدیر المشروع بتحریر الموارد بعد انتھاء المشروع -25مدیر المشروع الرئیسیة ھي ربط جمیع أجزاء المشروع مع بعضھا البعض في جسم واحد مھمة -26

Project Integration Managementمتجانس وھذا یتم عبر تطبیق

Project and Product الفرق بین المشروع والعملیات:

المشروع -1 نشاط مرتبط بزمن محدد - لھ بدایة ونھایة - Uniqueینتج عنھ منتج -- Progressive Elaborated العملیات -2 تدوم خالل طیلة مدة حیاة المنتج - یمكن تحسینھا تدریجیا مع مرور مدة العملیات - عملیات التحسین والتطویر تكون عادة عبارة عن مشاریع صغیرة -

) PMI(حسب الـ المشروع:

ھو جھد مؤقت إلنتاج منتج فرید (أو خدمة أو نتیجة),

یعتبر منتھیا عند تحقیق أھدافھ من وجھة نظر المالك,

أو عندما یتم إنھاؤه بسبب عدم القدرة على تحقیق األھداف,

أو عندما تنعدم الحاجة لھ.

:PMOأنواع الـ

1- Supportive.یكون الدعم حسب الطلب بالخبرات والنماذج, ولیس من الضروري اتباعھا : 2- Controlling یكون الدعم المقدم إجباري التنفیذ في المشروع مثل طرق التنفیذ والنماذج وااللتزام :

واشتراطاتھ األخرى. PMOباألكواد المحددة وقوانین الـ 3- Directive إدارة المشاریع بشكل مباشر من حیث تقدیم الخبرة والموارد الالزمة إلدارتھا بشكل :

مباشر.

4

ھیكلیة الشركات: لتالي:حفظ الجدول ا

OPA: تمثل اإلجراءات والسیاسات والمعلومات الخاصة بالشركة والتي یمكن لفریق المشروع اتباعھا أو عدم اتباعھا

حسب الحاجة مثل:

معاییر الشركة الداخلیة وسیاساتھا - النماذج الداخلیة - إجراءات التغییر - التحكم المالي - اإلجراءات المتبعة بشكل عام لألعمال -

EEF: ألمور التي تقع خارج سیطرة فریق المشروع والتي تؤثر أو یكون من الواجب اتباعھا مثل:تمثل ا

ثقافة الشركة وھیكلتھا - المعاییر والكودات الحكومیة -

5

- الموارد البشریة الموجودة مسبقا إدارة شؤون الموظفین - نظام اعتماد األعمال في الشركة - وضع سوق العمل - قواعد البیانات التجاریة -- PMIS نظام معلومات إدارة المشاریع (مثلAconex(

دورة حیاة المشروع: , وكل مشروع مختلف عن اآلخر في دورة الحیاة حسب نوع الصناعة.Phasesیمكن أن تقسم إلى

یفید بالتالي: Phasesتقسیم المشروع إلى

دقة أعلى على مستوى المیزانیة والبرنامج الزمني -1 Scope Creepتقلیل الـ -2

أنواع دورة حیاة المشروع:1- Predictive تنبؤي :

Waterfallأو Plan Drivenوتعرف أیضا بـ في أبكر وقت ممكن وتكون األعمال كلھا مخططة. Scopeوفیھا یتم تحدید الـ

2- Iterativeتكراري : وفیھ یكون إنتاج المنتج بشكل تكراري ویتقدم فھم اإلنتاج مع كل مرة.

3- Adaptiveمتكیف : (خفیف الحركة) Agileأو Change Drivenیعرف أیضا بـ

وفیھ یتم تقدیم تصور عن المنتج یخضع للموافقة أو الرفض من المالك ویعاد التقدیم حتى الموافقة.

أشھر مخطط في ھذا النوع Scrumیعد مخطط

دورة حیاة إدارة المشروع: تتألف من مجموعات العملیات الخمسة

Initiating – Planning – Executing – Monitoring and Controlling – Closing

6

IPECCواختصارا تسمى

في المشروع Phaseدورة حیاة إدارة المشروع تتكرر في كل

دورة حیاة المنتج: تدوم طیلة عمر المنتج -1 یمكن أن نحتاج لمشروع للحصول على منتج -2 المنتجیمكن أن نحتاج لمشاریع صغیرة كثیرة لتحسین -3

7

Another Intro.

: Initiatingمجموعة عملیات الـ -1

میزاتھا:8

ید عاملة قلیلة - تكالیف منخفضة - فرص نجاح المشروع قلیلة - المخاطر عالیة - عالي Stakeholdersتأثیر الـ -

Planningمجموعة عملیات الـ -2

وكل الخطط األخرى ال یتم اعتمادھا بشكل نھائي Project Management Planیجب التركیز على أن الـ إال بعد إجراء تقییم وتحدید المخاطر.

Executingمجموعة عملیات الـ -3

Monitoring and Controllingمجموعة عملیات الـ -4 من األسئلة الواردة كثیرا في االمتحان من ھذا القسم:

Root Cause Analysisإجراء - احتاج األمرتأمین تمویل إضافي إن - Validated Defect Repairإجراء - ETC ..Estimate to Completeحساب الـ - من ناحیة الكفاءة Project Control Systemsإعادة تقییم -

بالنسبة لالمتحان یفترض أن:

خطة إدارة المشروع والخطط الفرعیة كاملة وواقعیة - نحن نقوم بقیاس أداء المشروع مقارنة بمعاییر محددة - سابقا Varianceمن أجل أي Corrective Actionsنحن نقوم بتطبیق -عن خطة إدارة المشروع فھذه مسؤولیة مدیر المشروع, وعلیھ أن یتخذ Deviationsإذا كان ھناك -

Change Requestبدون عمل Deviationاإلجراءات التي تصحح ھذا الـ .Deviationsھي آخر ما یتم اللجوء إلیھ في حال حصول CRsالـ

9

:Closingمجموعة عملیات الـ -5 ال یتم إغالق المشروع حتى إنھاء جمیع األعمال اإلداریة حتى لو تم تحقیق جمیع متطلباتھ.

واألعمال اإلداریة تضم:

إجراء فحص نھائي للمنتج - عمل تقریر نھائي لألداء للعقد والمشروع - لجمیع أعمال التورید Auditsالقیام بـ - وافقة رسمیة بإكمال العقدالحصول على م - إنشاء أرشیف للعقد - الحصول على موافقة رسمیة بإكمال المشروع - توثیق الدروس المستفادة - إنشاء أرشیف للمشروع -

معلومات المشروع: تكون على ثالثة أنواع:

1- Work Performance Data: النشاطات, قیاسات الجودة, زمن وھي البیانات الخام التي یتم جمعھا أثناء العمل مثل نسبة إنجاز أحد

بدء ونھایة األنشطة, عدد طلبات التغییر, عدد المنتجات المعطوبة.2- Work Performance Information:

وھي المعلومات التي تنتج عن معالجة وتحلیل البیانات الخام السابقة على كامل المشروع مثل حالة الـ Deliverables نتھاء المتوقع.وحالة طلبات التغییر, وزمن اال

3- Work Performance Reports: , وتقاریر Dashboardsوھي التقاریر الناتجة عن تجمیع المعلومات السابقة في مستندات المشروع مثل

حالة المشروع ونسبة اإلنجاز للمشروع, مع المالحظات واالقتراحات والتحدیثات.

10

Knowledge Areas: 4. Project Integration Management:

5. Project Scope Management:

6. Project Time Management:

7. Project Cost management:

12

8. Project Quality Management:

9. Project HR Management:

10. Project Communications Management:

11. Project Risk Management:

13

12. Project Procurement Management:

13. Project Stakeholder Management:

14

2 ORGANIZATIONAL INFLUENCES AND PROJECT LIFE CYCLE

2.1 Organizational Influences on Project Management

2.1.1 Organizational Cultures and Styles Organization: Systematic Arrangement of entities (Persons/Departments) aimed

at accomplishing a purpose, which may involve undertaking projects.

والتي تمثل كیف Culture Normsللشركة ھي مجموعة المظاھر المعروفة بـ Culture and Styleالـ تدیر الشركة عملھا.

من األشیاء التي تحددھا ثقافة الشركة:

رؤى والقیم والتوقعات المشتركةال - السیاسات واإلجراءات والطرق المتبعة - أنظمة الحوافز والمكافآت - النظام الھرمي وعالقاتھ - أخالقیات العمل, نظام ضابطة العمل وساعات العمل. - البیئة التشغیلیة -

.EEFھي جزء من الـ

القرار فیھا واألشخاص المؤثرین على یجب على مدیر المشروع أن یكون ملم بثقاقة الشركة ومعرفة أصحاب المشروع.

15

2.1.3 Organizational Structures

• Functional Organization:

Functional Managerلكل موظف مدیر واحد معروف ھو الـ - یتم تجمیع الموظفین حسب االختصاص مثل قسم اإلنتاج, التسویق, المحاسبة. - باستقاللیة عن األقسام األخرى. كل قسم یقوم بعمل وظیفتھ في المشروع -

16

• Matrix Organization تقسم لضعیفة, قویة, ومتوازنة حسب قوة تأثیر كل من مدیر المشروع ومدیر القسم. -المصفوفة الضعیفة یكون دور مدیر المشروع التنسیق بین فریق العمل الموزع على عدة أقسام, ولھ -

, التنسیق یتم على أدنى مستوى.Project Coordinatorبعد الصالحیات. یكون مسمى المشروع المصفوفة القویة یكون مدیر المشروع بدوام كامل مع صالحیات واسعة ولكن لیست مطلقة, وتملك -

یر المشروع یتبع إلدارة المشاریع.فریق إداري بدوام كامل. مدع ل. مدیر المشروالمصفوفة المتوازنة تعطي مدیر المشروع صالحیات متوسطة ولكنھ یعمل بدوام كام -

.Functional Managerیتبع للـ

17

• Projectized Organization یكون فریق العمل مجمع في مكان جغرافي واحد (غالبا) - معظم موارد الشركة مركزة في المشاریع - مدیر المشروع لھ صالحیة مطلقة على المشروع -

18

2.1.4 Organizational Process Assets (OPA) والـ Plans , Policies , Procedures , Knowledge Basesھي الشغالت الخاصة بالشركة مثل الـ

Lessons Learned والـHistorical Information.

2.1.5 Enterprise Environmental Factors (EEF) :ر علیھ مثلوتمثل الشغالت للظروف المحیطة بالمشروع الخارجة عن سیطرة فریق المشروع والتي تؤث

تبعھا. Structureثقافة الشركة والـ - التوزع الجغرافي للموارد - الكودات الحكومیة والصناعیة - البنیة التحتیة - ظروف سوق العمل -- Stakeholder Risk Tolerance المناخ السیاسي - Project Management Control Systemوھو الـ PMISالـ -

19

2.2 Project Stakeholders and Governance 2.2.3 Project Success

تم اعتماده Baselineیقاس نجاح المشروع بإكمال المشروع ضمن الـست شغالت الرئیسیة فیھ مقارنة مع آخر للمشروع في األمور التالیة:

- Scope - Time - Cost - Quality - Resources - Risk

2.4 Project Life Cycle

تكون عادة:

20

وتكون المخاطر عالیة في البدایة كما في الشكل :

21

4. Project Integration Management مقدمة:

تضم أعمال تحدید, جمع, توحید والتنسیق بین عملیات وأنشطة المشروع Integration Managementالـ .Process Groupsالمختلفة ضمن الـ

غیر مطلوبة ھذا ال یعني أن ال یتم ذكرھا. Processفي حال أن ھناك واحدة من الـ

ثم یتم تطبیق الضروري منھا حسب المشروع. Processesیجب على مدیر المشروع وفریقھ ذكر كل الـ

4.1 Develop Project Charter

وجود المشروع, ویعطیھ الصالحیة Formally Authorisesھو المستند الذي Project Charterالـ الستخدام موارد الشركة على أنشطتھ.

فوائده الرئیسیة:

تحدید زمن البدایة والنھایة - إنشاء سجل رسمي للمشروع - الحصول على موافقة اإلدارة العلیا للبدء فیھ -- Approved Project Charter Formally Initiate the Project تیجیة الشركة وأعمالھا القائمةیضمن موافقة المشروع السترا -

Project Charterیحدد مدیر المشروع في أبكر وقت ممكن, ومن المفضل أن یكون ذلك خالل تطویر الـ

.Planningودائما قبل بدء الـ

Sponsoring Entityمن قبل الـ Project Charterیتم الموافقة على الـ

.إنشائھ ال یعتبر عقد لعدم وجود مبلغ مالي مقابل

23

یجب أن یكون من الشمولیة بحیث ال نحتاج إلى تغییره خالل المشروع.

4.1.1 Develop Project Charter: Inputs 4.1.1.1 Project Statement of work

ھي وصف سردي للمنتج المطلوب إنتاجھ بواسطة المشروع. SOWالـ

كجزء من مستندات المناقصة, أو جزء من العقد, ویشیر SOWفي المشاریع الخارج نطاق الشركة یقدم الـ إلى ما یلي:

- Business Need نفس أسباب الـ)Business Case (التالیة

- Product Scope Description یصف خصائص المنتج وعالقتھ بالـBusiness Need

- Strategic Plan ع فیھا.یمثل رؤیة الشركة وأھدافھا االستراتیجیة ومكان المشرو

4.1.1.2 Business Case فیما إذا كان المشروع یستحق االستثمار فیھ أو ال. Businessتصف من وجھة نظر الـ Business Caseالـ

Business Caseوعادة یفصل فیھا المناصب العلیا في الشركات. وتكون محددة لحدود المشروع. وتنتج الـ عن أحد األسباب التالیة:

نقص البنزین یدفع شركات السیارات نحو السیارات الكھربائیة – متطلبات السوق - مشروع إلنتاج منتج یخفض التكالیف على الشركة –متطلبات المؤسسة - شركة الكھرباء تحتاج بناء مولد جدید –متطلبات العمیل - شركة طیران ترید استخدام التذاكر اإللكترونیة –التقدم التقني - المواصفات تحدد نسبة السمیة في مواد الدھان –متطلبات قانونیة - مشروع ناتج عن ضغط الھیئات البیئیة –متطلبات بیئیة - مشروع غیر ربحي لمد شبكة میاه لقریة نائیة –متطلبات اجتماعیة -

مدیر المشروع مسؤول عن تحقیق ھذه المتطلبات بكفاءة وحرفیة.

4.1.1.3 Agreements , إیمیل أو أي اتفاقیة مكتوبة Letter of Intentرة تفاھم, اتفاقیة تقدیم خدمات, یمكن أن تكون بشكل عقد, مذك

أخرى.

24

4.1.1.4 EEF 4.1.1.5 OPA

4.1.2 Develop Project Charter: Tools and Techniques 4.1.2.1 Expert Judgment

وتشمل:

وحدات أخرى من المؤسسة - االستشاریون - Sponsorوالـ Customerمن ضمنھم الـ Stakeholdersالـ - الجھات الفنیة والتقنیة - رواد الصناعة -- Subject Matter Experts SME - PMO

4.1.2.2 Facilitation Techniques مثل الـ

- Brainstorming - Conflict Resolution - Problem Solving - Meeting management

4.1.3 Develop Project Charter: Outputs 4.1.3.1 Project Charter

Sponsorأو الـ Project Initiatorمستند یصدر عن الـ - یطلق بشكل رسمي المشروع - یعطي مدیر المشروع صالحیة استخدام موارد الشركة - یوثق األمور التالیة: -

o Business Needs والـProject Propose o الـObjectives تبع المشروع مع الشروط المطلوبة لتحقیقھا o Assumptions وConstraints o The Understanding of Customer Needs o High Level Requirements o High Level Risks o Summary Milestone Schedule

25

o Summary Budget o Stakeholder List o .كیف نحدد أن المشروع قد نجح ومن یحدد ذلك o تعیین مدیر المشروع وصالحیاتھ o اسم الجھة التي ستوافق على الـCharter o ربط المشروع مع استراتیجیة الشركة وأعمالھا القائمة

4.2 Develop Project Management Plan ھي عملیة تحدید وتجھیز جمیع الخطط الفرعیة والمكاملة بینھا للحصول على خطة شاملة للمشروع.

الھدف منھا الحصول على مستند یحدد أساسیات كل أعمال المشروع.

المشروع كیف سیتم تنفیذ, متابعة وإغالق المشروع.تحدد خطة إدارة

یتم تجھیزھا على كامل مدة المشروع وتمتد حتى إغالق المشروع.

.Progressively Elaboratedتتمیز بأنھا

Perform Integrated Change Controlمن خالل عملیة الـ Controlled and Approvedھي

26

4.2.1 Develop Project Management Plan: Inputs 4.2.1.1 Project Charter 4.2.1.2 Outputs from other processes 4.2.1.3 EEF 4.2.1.4 OPA

4.2.2 Develop Project Management: Tools and Techniques 4.2.2.1 Expert Judgment 4.2.2.2 Facilitation Techniques

4.2.3 Develop Project Management: Outputs 4.2.3.1 Project Management Plan

وتضم األمور التالیة:

وھي: Basslines 3الـ -1- Scope Baseline - Schedule Baseline - Cost Baseline

األخرى Planning Processesالخطط الناتجة من الـ -2 دورة الحیاة المختارة للمشروع -3 قھامستوى تطبیالمنتقاة لھذا المشروع و Processesالـ -4 Processesالمستخدمة لھذه الـ Tools and Techniquesشرح الـ -5 تبع المشروع Baselinesالخاصة بالـ Integrityشرح كیفیة الحفاظ على الـ -6 القرارات المعلقة والقضایا المفتوحة -7

والذي یتم إنشاؤه والموافقة CRفإنھ ال یمكن تغییرھا إال عن طریق Baselinedبحالة PMPعندما تصبح الـ .Perform Integrated Change Controlھ ضمن عملیة علی

27

4.3 Direct and Manage Project Work

وتطبیق التغییرات الموافق علیھا وذلك للوصول ألھداف PMPھي عملیة تنفیذ األعمال المحددة في الـ المشروع.

28

وتضم ھذه العملیة األمور التالیة:

تنفیذ األنشطة لتحقیق أھداف المشروع - إنشاء مخرجات المشروع التي توافق العمل المخطط لھ - جمع وتدریب وإدارة فریق العمل - الحصول على الموارد وإدارتھا بما فیھ المواد واألدوات والمعدات والمنشآت - تطبیق طرق التنفیذ المخططة - إنشاء وإدارة قنوات االتصال - وحالتھا.إنشاء تقاریر األداء الخاصة بالكلفة والوقت والجودة - وتطبیق الموافق منھا CRsإصدار - أنشطة ردود الفعل على المخاطرإدارة المخاطر وتطبیق - إدارة الموردین والبائعین - ومستوى إندماجھم Stakeholdersإدارة الـ - جمع وتوثیق الدروس المستفادة - تطبیق أنشطة تحسین العملیات الموافق علیھا -

4.3.1 Direct and Manage Project Work: Inputs 4.3.1.1 Project Management Plan 4.3.1.2 Approved Change Requests

Perform Integrated Change Controlھي من مخرجات عملیة الـ

CCB Change/Configuration Control Boardتضم الطلبات التي ت الموافقة علیھ من قبل الـ

29

4.3.1.3 EEF 4.3.1.4 OPA

4.3.2 Direct and Manage Project Work: Tools and Techniques 4.3.2.1 Expert Judgment 4.3.2.2 Project Management Information System (PMIS)

یضم: EEFھو جزء من الـ

- Scheduling Tool - Work Authorization System - Configuration Management System - Information Collection and Distribution System - Interface to Online Automated System - Automated Gathering and Reporting on KPIs

سیتم شرح ھذه المصطلحات الحقا.

4.3.2.3 Meetings على ثالثة أنواع:

تبادل معلومات - عصف ذھني, تقییم خیارات - عملیة اختیار القرارات -

ع ھذه األنواع في اجتماع واحدأن ال یتم جم Best Practiceالـ

یجب أن یتم تحضیر لالجتماع بأجندة واضحة وھدف ووقت محددین

Action Itemsوالـ MOMیجب أن یتم توثیق االجتماع من خالل الـ PMPیتم حفظھا حسب ما ھو مخطط في الـ MOMالـ

Virtual Meetingوذلك لكفاءتھ مقارنة بالـ Face to Faceیفضل أن یكون االجتماع

4.3.3 Direct and Manage Project Work: Outputs 4.3.3.1 Deliverables

إلنجاز جزء من المشروع وعادة یكون ذو محتوى ملموس. Verifiableو Uniqueھو مخرج

30

4.3.3.2 Work Performance Data مثل: ثناء إنجاز أعمال وأنشطة المشروعتمثل المشاھدات والقیاسات الخام التي تحدد أ

األعمال المنتھیة -- Key Performance Indicators (KPI) قیاسات األداء من الناحیة التقنیة - تواریخ بدایة ونھایة األنشطة - أعداد طلبات التغییر - أعداد القطع المعطوبة - التكالیف الفعلیة - المدة الفعلیة لألنشطة -

4.3.3.3 Change Requests

یمكن أن تنتج من ھذه العملیة وعملیات أخرى مختلفة ولكن یتم تطبیقھا ضمن ھذه العملیة فقط. CRsالـ

.Baseline: ھو مقترح رسمي لتعدیل مستند, مخرج أو CRالـ

یتم ألسباب أربع: CRsتطبیق الـ

• Corrective Action القیام بـ :Realign ألداء المشروع مع الـPMP • Preventive Action التحقق من أن األداء المستقبلي متوافق مع الـ :PMP • Defect Repairتعدیل منتج أو جزء منھ غیر موافق للمواصفات : • Updatesتحدیث الخطط أو المستندات لتناسب فكرة جدیدة أو محتوى جدید :

4.3.3.4 Project Management Plan Update 4.3.3.5 Project Document Updates

4.4 Monitor and Control Project Work .PMPھي عملیة متابعة, مراجعة وإنشاء التقاریر عن اإلنجاز للوصول ألھداف المشروع المحددة بالـ

القدرة على معرفة: Stakeholdersالھدف األساي منھا أنھا تمنح الـ

Performance Data

Performance Information

Performance Reports

31

حالة المشروع - الخطوات المتخذة - Budgetالـ - البرنامج الزمني - Scopeتوقعات الـ -

تھتم ھذه العملیة بـ:

PMPمقارنة أداء المشروع الفعلي بالـ - تقدیر األدء لتحدید الحاجة ألي إجراء احترازي أو تصحیحي ثم اقتراح ھذه اإلجراءات - تحدید المخاطر الجدیدة ومتابعة المخاطر القائمة وحالتھا وھل تم الرد علیھا بشكل صحیح - متابعة حالة منتج المشروع بدقة - المعلومات الالزمة لتقاریر حالة المشروع وتقدم األعمال والتوقعاتتقدیم - تقدیم التوقعات الخاصة بالكلفة والزمن - متابعة تطبیق طلبات التغییر الموافق علیھا -

4.4.1 Monitor and Control Project Work: Inputs 4.4.1.1 Project Management Plan 4.4.1.2 Schedule Forecasts

للحصول على التوقعات. EVM وتستخدم مفاھیم الـ Control Scheduleعملیة الـ ناتجة عن

4.4.1.3 Cost Forecasts للحصول على التوقعات EVMوتستخدم مفاھیم الـ Control Costsناتجة عن عملیة

4.4.1.4 Validated Changes یمر بثالث مراحل: CRالـ

32

1- CR 2- Approved CR 3- Validated CR

تم تطبیقھ بشكل صحیح. CRوفي ھذه المرحلة یتم التأكد من أن الـ

4.4.1.5 Work Performance Information تمثل المعلومات الخام الناتجة عن العملیات المختلفة وذلك بعد معالجتھا وتحلیلھا ضمن سیاق تكاملي.

ال تفید Dataتھا ألن الـ بعد معالج Performance Informationتتحول إلى Performance Dateالـ في عملیات اتخاذ القرار ألنھا خارج السیاق التكاملي.

یتم توزیع معلومات األداء خالل عملیات االتصال.

مثال علیھا:

حالة المخرجات - حالة تطبیق طلبات التغییر - التوقعات -

4.4.1.6 EEF 4.4.1.7 OPA

4.4.2 Monitor and Control Project Work: tools and Techniques 4.4.2.1 Expert Judgment 4.4.2.2 Analytical Techniques

تستخدم للحصول على التوقعات, وتستخدم على نطاق واسع في إدارة المشاریع, وتضم مثال:

- Regression Analysis - Grouping Methods - Casual Analysis - Root Cause Analysis - Forecasting Methods

Performance Data


Performance Reports

33

- Failure Mode and Effect Analysis FMEA - Fault Tree Analysis FTA - Reserve Analysis - Trend Analysis - EVM - Variance Analysis

4.4.2.3 Project Management Information System PMIS 4.4.2.4 Meeting

4.4.3 Monitor and Control Project Work: Outputs 4.4.3.1 Change Requests

النتائج الفعلیة بالمخططة یمكن أن یؤدي لحصول طلبات تغییر.إن مقارنة

.Integrated Change Controlعلى طلبات التغییر أن تمر عبر عملیة الـ

4.4.3.2 Work Performance Reports تقاریر األداء ھي طریقة عرض معلومات األداء.

تھدف للحصول على القرارات أو إظھار المشاكل.

.Project Documentsھي جزء من الـ

تضم:

حالة المشروع - المذكرات - المبررات - مالحظات حول المعلومات - التوصیات - التحدیثات -

Performance Data


Performance Reports

34

4.4.3.3 Project Management Plans Updates 4.4.3.4 Project Documents Updates

4.5 Perform Integrated Change Control ھي العملیة التي یتم فیھا مراجعة جمیع طلبات التغییر والموافقة علیھا, وإدارة التغییرات كما تضم توزیع نتائج

.Stakeholdersھذه العملیة على الـ

الھدف منھا أن إجراء عملیة التغییر بشكل تكاملي وذلك لتجنب الخطر الناتج عن تطبیق التغییر بشكل إفرادي

فیھا األمور التالیة: Perform Integrated Change Controlعملیة الـ

ھي مسؤولیة مدیر المشروع بشكل كامل - في المشروع حتى نھایتھ Inspectionتتم من بدء عملیة الـ - Stakeholdersیطلب التغییر من قبل أحد الـ - كل طلبات التغییر یجب أن تكون موثقة ومكتوبة - للتغییر على الوقت والتكلفة Impactیتم حساب الـ - یتم الرفض أو القبول عن طریق الشخص المسؤول - Change Control Boardأي CCBیمكن أن یستعاض عن ھذا الشخص بـ - یقوم بمراجعة وتقییم والموافقة أو الرفض على طلبات التغییر CCBالـ - ةیتم توزیع نتائج طلبات التغییر الموافقة والمرفوضة للجھات المعنی - Direct and Manage Project Workیتم تطبیق طلبات التغییر الموافقة في عملیة -

یركز على شغلتین: Configuration Controlالـ

Deliverablesموصفات الـ -1

35

Processesمواصفات الـ -2

فھو یركز على إدارة التغییرات على: Change Controlأما الـ

1- Project Deliverables 2- Project Documents 3- Project Baselines

: Configuration Managementبعض أنشطة الـ

• Configuration Identification

والذي ھو أحد مواصفات المنتج (مثل اللون). والذي سیصبح أساس Configuration Itemیعني تحدید الـ ول عنھ.للتحقق من المنتج الحقا وتسمیتھ وإدارة التغییرات فیھ وتحدید المسؤ

• Configuration Status Accounting

وحالة التغییرات علیھ وحالة تطبیقھا أیضا. Itemsیتم تحدید قائمة بالـ

• Configuration Verification and Audit

صحیحة وأن التغییرات التي تجرى علیھا سلیمة. Itemsیتم التحقق من أن الـ

ھو الحصول على مكان واحد تجمع فیھ جمیع Configuration Management Planالھدف من الـ .baselinesمن الخطط والـ Versionالمستندات للمشروع مع الوصول آلخر

ـ یحوي األدوات واإلجراءات والعملیات التي یمكن استخدامھا Configuration Management Systemال للتحكم ومتابعة تطور مستندات المشروع.

4.5.1 Perform Integrated Change Control: Inputs 4.5.1.1 Project Management Plan 4.5.1.2 Work Performance Reports 4.5.1.3 Change Requests

الناتجة عن العملیات األخرى یجب أن تمر بھذه العملیة للحصول على الموافقة أو الرفض. CRsكل الـ 36

4.5.1.4 EEF 4.5.1.5 OPA

4.5.2 Perform Integrated Change Control: Tools and Techniques 4.5.2.1 Expert Judgment 4.5.2.2 Meetings

التي تتم حسب الحاجة. CCPاجتماعات الـ ھنا تمثل

4.5.2.3 Change Control Tools مثل البرامج وغیرھا.

4.5.3 Perform Integrated Change Control: Outputs 4.5.3.1 Approved Change Requests

4.3في ھذه العملیة, ویتم تطبیقھا في عملیة CRsلـ یتم الموافقة على ا

4.5.3.2 Change Log ویكون جزء من مستندات Change Logیتم حفظ نسخة من الطلبات المقدمة سواءا تم الموافقة أم ال ضمن

بشكل دوري. Stakeholdersالمشروع, ویتم توزیعھ على الـ

4.5.3.3 Project Management Plan Updates 4.5.3.4 Project Documents Updates

4.6 Close Project or Phase ھي عملیة إنھاء جمیع أنشطة المشروع والعملیات األخرى فیھ بشكل رسمي.

الفائدة منھا الحصول على الدروس المستفادة, اإلنھاء الرسمي للمشروع, وتحریر موارد المشروع.

37

4.6.1 Close Project or Phase: Inputs 4.6.1.1 Project Management Plan 4.6.1.2 Accepted Deliverables

4.6.1.3 Organizational Process Assets 4.6.2 Close Project or Phase: Tools and Techniques

4.6.2.1 Expert Judgment 4.6.2.2 Analytical Techniques

ویمكن ھنا أن یستخدم: 4.4.2.2سبق شرحھا في

- Regression Analysis - Trend Analysis

4.6.2.3 Meetings 4.6.3 Close Project or Phase: Outputs

4.6.3.1 Final Product, Service, or Result Transition 4.6.3.2 Organizational Process Assets Updates

التالیة:حیث یتم تحدیث األمور

ملفات المشروع في سجالت الشركة - مستندات إنھاء المشروع الرسمیة - الدروس المستفادة حول القضایا والمخاطر والتقنیات المستخدمة -

Control Quality

Deliverable Validate Scope

Verified Deliverable

Close Project / Phase

Accepted Deliverable

38

5. Project Scope Management تضم العملیات المطلوبة للتأكد من أن المشروع سینفذ العمل المطلوب فقط دون زیادة أو نقص.

:نمیز بین أمرین

• Product Scopeھو مواصفات وخصائص المنتج المطلوب : • Project Scope.ھو العمل المطلوب للحصول على المنتج المطلوب :

.PMPھو الـ Project Scopeمقیاس المقارنة للـ

Product Requirements 5.2ھو الـ Product Scopeمقیاس المقارنة للـ

5.1 Plan Scope Management

5.1.1 Plan Scope Management: Inputs

5.1.1.1 Project Management Plan 5.1.1.2 Project Charter 5.1.1.3 Enterprise Environmental Factors 5.1.1.4 Organizational Process Assets

5.1.2 Plan Scope Management: Tools and Techniques 5.1.2.1 Expert Judgment 5.1.2.2 Meetings

5.1.3 Plan Scope Management: Outputs 5.1.3.1 Scope Management Plan

.Scopeھي الخطة التي تبین كیف سیتم تحدید وتطویر وإدارة والتحكم والتحقق من الـ

39

5.1.3.2 Requirements Management Plan ھي الخطة التي تبین كیف سیتم تحلیل وتوثیق وإدارة المتطلبات.

5.2 Collect Requirements

للوصول إلى أھداف المشروع. Stakeholdersھي عملیة تحدید وتوثیق وإدارة متطلبات الـ

بعملیة تحلیل المتطلبات وتوثیقھا. Stakeholdersنجاح المشروع مرتبط بشكل رئیسي باشتراك الـ

یمكن أن تكون المتطلبات على أنواع:

- Business Requirements - Stakeholder Requirements - Solution Requirements:وتقسم لنوعین :

o Functional تصف الـ :Behaviours .تبع المنتج مثل العملیات والبیانات o Non-functional تصف البیئة المحیطة المطلوبة حتى یكون المنتج فعال مثل الحفظ واألمان :

وغیرھا.- Transition Requirements غیر المھرة مثل التدریب الالزم للعمال - Project Requirements - Quality Requirements

40

5.2.1 Collect Requirements: Inputs 5.2.1.1 Scope Management Plan 5.2.1.2 Requirements Management Plan 5.2.1.3 Stakeholder Management Plan 5.2.1.4 Project Charter 5.2.1.5 Stakeholder Register

5.2.2 Collect Requirements: Tools and Techniques 5.2.2.1 Interviews 5.2.2.2 Focus Groups

ألخذ آرائھم حول المنتج Subject Matter Expertsوالـ Prequalified Stakeholdersیتم جمع الـ المطلوب.

5.2.2.3 Facilitated Workshops لتحدید متطلبات المنتج. Key Stakeholdersیتم جمع الـ

Stakeholdersتؤدي لزیادة الثقة وتحسین االتصال بین المجتمعین مما یزید من إجماع الـ

والتي تستخدم في مجال البرامج. Joint Application Design / Development JADمثال عنھا

التي تستخدم في مجال التصنیع. Quality Function QFDمثال آخر الـ

.Voice of Customer VOCأوال بجمع متطلبات الزبون والتي تعرف بـ QFDالـ تبدأ

تنظم المتطلبات وترتب وتوضع األھداف المراد تحقیقھا.

Stakeholderوالتي ھي وصف سردي للمنتج المطلوب یصف الـ User Storiesیتم بعدھا تحضیر الـ , كما یصف الفائدة التي Goalلتحقیقھ Stakeholder , ویصف ما یحتاج الـROLEالذي سیستفید من الخدمة

.Motivationوھي Stakeholderترجع على الـ

5.2.2.4 Group Creativity Techniques • Brainstorming • Nominal Group Technique

مثل اللي قبلھ ولكن یحوي تصویت لألفكار• Idea/Mind Mapping

41

في خریطة واحدة إلیجاد الصفات المشتركة Brainstormingیتم جمع األفكار المتولدة من الـ والمختلفة بینھا وتولید أفكار جدیدة.

• Affinity Diagram یتم تصنیف األفكار الكثیرة ضمن مجموعات.

• Multi criteria Decision Analysis ییم تقیتم وضع مصفوفة قرار ووضع متغیرات أخرى لكل فكرة مثل المخاطر والقیمة وذلك من أجل

األفكار المطروحة.

5.2.2.5 Group Decision Making Techniques تستخدم ھذه التقنیات في تولید األفكار بالخطوة السابقة.

• Unanimity اإلجماع • Majority • Plurality • Dictatorship

5.2.2.6 Questionnaires and Surveys تناسب الجمھور العریض, أو بسبب ظروف التوزع الجغرافي.

5.2.2.7 Observations .Job Shadowingتعرف أیضا بـ

یتم بمراقبة قیام جھة ذات خبرة بالقیام بالعمل

یستخدم في حال كان المستخدم للمنتج یواجھ صعوبة في تحدید متطلباتھ.

5.2.2.8 Prototypes للمتطلبات بإنتاج مودیل أولي للمنتج المتوقع. Early Feedbackتستخدم للحصول على

Storyboarding ھو أحد تقنیات الـPrototype .والذي یظھر ترتیب خطوات الفكرة

5.2.2.9 Benchmarking .Best Practiceالفعلي بغیره وذلك لتحدید الـ Practiceمقارنة الـ

42

5.2.2.10 Context Diagrams

مخطط یبین العملیة بشكل كامل

5.2.2.11 Document Analysis , ووضع السوق واالتفاقیات والـ Business Plansیتم استنباط المتطلبات بتحلیل المستندات المتعددة مثل الـ

Request For Proposal .واألكواد وغیرھا الكثیر

5.2.3 Collect Requirements: Outputs 5.2.3.1 Requirements Documentation

ات:قبل أن یتم اعتمادھا, یجب أن تكون المتطلب

غیر مبھمة (قابلة للقیاس والفحص) - قابلة للمتابعة - كاملة - Stakeholdersمقبولة لدى الـ -

5.2.3.2 Requirements Traceability Matrix ).Deliverablesمع الـ Requirementsھي المصفوفة التي تربط المتطلبات مع المخرجات (الـ

.Business Valueالھدف منھا التحقق من أن كل متطلب یضیف

تمثل األساس الذي یتم علیھ متابعة المتطلبات خالل المشروع, وإدارة التغییرات الحاصلة علیھا.

43

5.3 Define Scope ھي العملیة التي یتم فیھا تطویر شرح مفصل عن المشروع وعن المنتج.

إن المتطلبات التي تم جمعھا في العملیة السابقة ال تدخل جمیعھا في المشروع.

یتم اختیار المتطلبات النھائیة التي سیتم تضمنھا في المشروع. Define Scopeفي

44

5.3.1 Define Scope: Inputs 5.3.1.1 Scope Management Plan 5.3.1.2 Project Charter 5.3.1.3 Requirements Documentation 5.3.1.4 Organizational Process Assets

5.3.2 Define Scope: Tools and Techniques 5.3.2.1 Expert Judgment 5.3.2.2 Product Analysis

تستخدم ھذه التقنیة في المشاریع التي یكون فیھا المشروع قائم للحصول على منتج.

للحصول على منتج ما ھناك عدة طرق صحیحة. ھذه التقنیة تساعد على كشف ھذه الطرق.

5.3.2.3 Alternatives Generation راسة جمیع الطرق البدیلة لتحقیق ھدف المشروع.تستخدم لد

5.3.2.4 Facilitated Workshops 5.3.3 Define Scope: Outputs

5.3.3.1 Project Scope Statement تضم ما یلي:

• Product Scope Description ھي خصائص المنتج المطلوب وتتمیز بأنھا :progressively elaborated .

• Acceptance Criteria.تمثل الشروط المطلوب تحقیقھا قبل قبول المخرجات : • Deliverableالحصول علیھا من أجل إكمال المشروع. : كل منتج أو نتیجة مطلوب • Project Exclusion.یضم قائمة األمور المستثناة من المشروع : • Constraints.تمثل العوائق الداخلیة والخارجیة التي تعیق أو تحدد عمل المشروع : • Assumptions یضم االفتراضات وكذلك أثرھا إذا كانت خاطئة, ویتم العودة لھا بشكل متكررحتى :

نھایة المشروع للتأكد من أنھا ما زالت صالحة.

5.3.3.2 Project Documents Updates مثال:

- Stakeholder Register - Requirements Documentation - RTM

45

5.4 Create WBS جات المشروع إلى أقسام أصغر لتسھیل إدارتھا.ھي عملیة تقسیم مخر

وكل واحدة منھا تمثل المستوى الذي یمكن علیھ متابعة األعمال Work Packagesیقسم المشروع إلى عدة وإدارتھا والتحكم بھا وتقدیرھا, وتضم عدة نشاطات.

5.4.1 Create WBS: Inputs 5.4.1.1 Scope Management Plan 5.4.1.2 Project Scope Statement 5.4.1.3 Requirements Documentation 5.4.1.4 Enterprise Environmental Factors 5.4.1.5 Organizational Process Assets

5.4.2 Create WBS: Tools and Techniques 5.4.2.1 Decomposition

والمخرجات إلى أقسام متعددة لتسھیل إدارتھا. Scope, وتعني تحلیل الـ WBSھي أھم أداة من أدوات عمل الـ

Work Packages أدنى مستوى من الـ :WBS .الذي یتم تقدیره وإدارتھ

تحدد درجة التقسیم حسب تعقید المشروع.

5.4.2.2 Expert Judgment حسب: WBSیمكن أن یتم تقسیم الـ

46

المرحلة -

Deliverablesالـ -

47

المشروع مع األخذ بعین االعتبار أن التقسیم الزائد یؤدي إلى زیادة الجھد الالزم لإلدارة, یتم التقسیم حسب تعقید

وقلة اإلنتاجیة في العمل وصعوبة جمع البیانات.

أي أنھ یتم باستمرار تقسیم األعمال Progressively Elaboratedھي عملیة Decompositionعملیة الـ .Rolling Wave Planningبمصطلح على مدار المشروع وھذا یعرف أیضا

Control Account ھو المستوى الذي یتم عنده متابعة الوقت والكلفة والزمن, ویمكن أن یضم :Work Package .واحدة أو أكثر

Planning Package ھو نفس الـ :Work Package .لكن تفاصیلھ أنشطتھ غیر معلومة في حینھ

48

5.4.3 Create WBS: Outputs 5.4.3.1 Scope Baseline

, یضم األمور التالیة: WBSھو مستند یضم تفصیل كل واحد من الـ WBS Dictionaryالـ

الكود الخاص بالحسابات - وصف العمل - االفتراضات والقیود - المؤسسة المسؤولة - Milestonesالـ - األنشطة المتضمنة داخلھ - الموارد المطلوبة - تقدیر الكلفة - متطلبات الجودة - قبول العملشروط - المراجع الفنیة - المعلومات التعاقدیة الخاصة -

5.4.3.2 Project Documents Updates

5.5 Validate Scope

ھي العملیة التي یتم فیھا الحصول على موافقة رسمیة للمخرجات المنتھیة.

WBS DictionaryWBSScope

StatementScope

Baseline

49

5.5.1 Validate Scope: Inputs

5.5.1.1 Project Management Plan 5.5.1.2 Requirements Documentation 5.5.1.3 Requirements Traceability Matrix 5.5.1.4 Verified Deliverables 5.5.1.5 Work Performance Data

5.5.2 Validate Scope: Tools and Techniques 5.5.2.1 Inspection 5.5.2.2 Group Decision-Making Techniques

5.5.3 Validate Scope: Outputs 5.5.3.1 Accepted Deliverables

5.5.3.2 Change Requests

. Defect Repairلعمل CRإن المخرجات الغیر مقبولة ربما تحتاج

Control Quality





50

5.5.3.3 Work Performance Information


5.6 Control Scope

وتضمن أن .Scope Baselineوإدارة التغییرات على الـ Productوالـ Scopeھي عملیة التحكم بحالة الـ . Integrated Change Control Processجمیع طلبات التغییر یجب أن تمر عبر الـ

Scope Creep ھو األعمال األضافیة على الـ :Scope التي أضیفت بدون أخذ الوقت والكلفة والموارد بعین االعتبار.

Performance Data


Performance Reports

51

5.6.1 Control Scope: Inputs 5.6.1.1 Project Management Plan 5.6.1.2 Requirements Documentation 5.6.1.3 Requirements Traceability Matrix 5.6.1.4 Work Performance Data 5.6.1.5 Organizational Process Assets

5.6.2 Control Scope: Tools and Techniques 5.6.2.1 Variance Analysis

.Baselineیعني تحدید أسباب الفروقات بین الفعلي والـ

5.6.3 Control Scope: Outputs 5.6.3.1 Work Performance Information 5.6.3.2 Change Requests 5.6.3.3 Project Management Plan Updates 5.6.3.4 Project Documents Updates 5.6.3.5 Organizational Process Assets Updates

52

6 PROJECT TIME MANAGEMENT

6.1 Plan Schedule Management

.Project Scheduleھي دلیل اإلجراءات والوثائق الالزمة إلدارة وتطویر الـ

53

6.1.1 Plan Schedule Management: Inputs 6.1.1.1 Project Management Plan 6.1.1.2 Project Charter 6.1.1.3 Enterprise Environmental Factors 6.1.1.4 Organizational Process Assets

6.1.2 Plan Schedule Management: Tools and Techniques 6.1.2.1 Expert Judgment 6.1.2.2 Analytical Techniques 6.1.2.3 Meetings

6.1.3 Plan Schedule Management: Outputs 6.1.3.1 Schedule Management Plan

تضم ما یلي:

الخاصة بتطویر البرنامج الزمني واألداة المستخدمة لذلك. Methodologyالـ - مستوى الدقة في تقدیر أزمنة األنشطة وربما مقدار الزمن المحجوز للطوارئ فیھا. - واحدات القیاس (ساعة عمل أو یوم) -- Organizational Procedures Links صفات عملیة تحدیث البرنامج الزمني -- Control Thresholds وھو مقدار الـVariance المسموح قبل أن یتم اتخاذ قرار. عادة تكون نسبة

مئویة. أو غیرھا, وأیضا: EVMقواعد قیاس األداء, مثل -

o قواعد حساب نسبة اإلنجاز o الـControl Accounts

نماذج التقاریر - .Scheduleشرح العملیات داخل إدارة الـ -

6.2 Define Activities

إلى أنشطة. Work Packageوفیھا تقسم الـ

54

6.2.1 Define Activities: Inputs

6.2.1.1 Schedule Management Plan 6.2.1.2 Scope Baseline 6.2.1.3 Enterprise Environmental Factors 6.2.1.4 Organizational Process Assets

6.2.2 Define Activities: Tools and Techniques 6.2.2.1 Decomposition 6.2.2.2 Rolling Wave Planning

وھو العملیة التكراریة للتخطیط, حیث یتم تخطیط األنشطة على مستوى عالي ثم التفصیل لألمور األقرب مع تقدم الوقت.

6.2.2.3 Expert Judgment

6.2.3 Define Activities: Outputs 6.2.3.1 Activity List

قائمة بكل األنشطة مع أكوادھا وشرحھ بشكل یؤدي للفھم الكافي.وتضم

6.2.3.2 Activity Attributes وھي األمور األخرى التي تضاف على القائمة وتضم مثال:

- Activity ID - WBS ID اسم النشاط -

وبعد انتھاء جمیع األعمال في مرحلة التخطیط تتوسع ھذه القائمة لتشمل:

55

زمن نھایة النشاط -- Activity Code النشاط السابق والالحق - Lagsوالـ Leedsالـ - متطلبات الموارد - القیود واالفتراضات -

ویمكن أن تضم أمور أخرى مثل الشخص المسؤول عن العمل والمكان الجغرافي والرزنامة ونوع النشاط.

6.2.3.3 Milestone List موجودة في العقد أو بشكل اختیاري. Milestonesیمكن أن تكون الـ

یتمیز عن النشاط بأن زمنھ یساوي الصفر, وال یحوي موارد وال تكلفة.

6.3 Sequence Activities

كل نشاطات المشروع یجب أن تكون مرتبطة بعالقتین, سابقة والحقة, ما عدا أول وآخر نشاط.

56

6.3.1 Sequence Activities: Inputs 6.3.1.1 Schedule Management Plan 6.3.1.2 Activity List 6.3.1.3 Activity Attributes 6.3.1.4 Milestone List 6.3.1.5 Project Scope Statement 6.3.1.6 Enterprise Environmental Factors 6.3.1.7 Organizational Process Assets

6.3.2 Sequence Activities: Tools and Techniques 6.3.2.1 Precedence Diagramming Method (PDM)

Activity on Nodeأي AONأحد طرق تمثیلھا ھي طریقة - , والعالقة بسھم.Nodeیمثل النشاط بعقدة - ترتبط األنشطة ببعضھا بأربع أنواع من العالقات -

o FS o FF o SS o SF

6.3.2.2 Dependency Determination واعتمادھا على بعضھا. األنشطةیعني تحدید طبیعة العالقات بین - لھا أربع أنواعویمكن أن یطبق نوعین منھا معا -

o Mandatory Dependencies .مطلوبة تعاقدیا أو قانونیا أو متضمنة في صلب طبیعة العمل غالبا تضم الـPhysical Limitations .مثل عدم إمكانیة بناء األعمدة قبل القواعد یشار لھا أیضا بالـHard Logic أوHard Dependencies. تختلف عن الـConstraints

o Discretionary Dependencies تعني اعتمادات اعتباریة أو تقدیریة یشار لھا بالـSoft Logic أوPreferred Logic. تعتمد على معرفة الـBest Practices .حول أفضل تتابع لألعمال

57

یتم توثیقھا حتى یتم مراجعتھا أثناء عمل الـFast Tracking. o External Dependencies

تتضمن العالقة بینProject Activities وبینNon-Project Activities خارج سیطرة فریق المشروع مثال عنھا إجراء فحص لبرنامج یتضمن تورید ھاردویر مطلوب من مورد خارجي

o Internal Dependencies تمثل العالقات ضمن أنشطة المشروع مثل فحص اآللة بعد تركیبھا

6.3.2.3 Leads and Lags - Lagمقدار الوقت الذي یتأخره النشاط الالحق عن السابق : - Leadمقدار الوقت التي یتقدمھ النشاط الالحق عن السابق :

6.3.3 Sequence Activities: Outputs 6.3.3.1 Project Schedule Network Diagrams

ھو المخطط المنھجي الذي یوضح العالقات المنطقیة بین األنشطة. یمكن أن یرفق بھ ملحق یوضح بعض العالقات الغیر عادیة.


58

6.4 Estimate Activity Resources

الالزمة لتنفیذ Suppliesالمواد, الموارد البشریة, المعدات والـ وخصائص ھي عملیة تقدیر أنواع وكمیات نشاط.

ھذه العملیة مرتبطة بشدة مع تقدیر التكالیف.

6.4.1 Estimate Activity Resources: Inputs 6.4.1.1 Schedule Management Plan 6.4.1.2 Activity List 6.4.1.3 Activity Attributes 6.4.1.4 Resource Calendars

وھي الرزنامة التي تحدد أیام العمل وأوقات المناوبات لكل واحد من الموارد, وتحدد أیضا فترة توفرھا.

6.4.1.5 Risk Register 6.4.1.6 Activity Cost Estimates 6.4.1.7 Enterprise Environmental Factors 6.4.1.8 Organizational Process Assets

6.4.2 Estimate Activity Resources: Tools and Techniques 6.4.2.1 Expert Judgment 6.4.2.2 Alternative Analysis تتنوع طرق تنفیذ األعمال حسب الموارد الموجودة, یتم تحلیل البدائل لعدة أمور مثل:

59

یدوي مقابل آلي - شراء مقابل إنشاء مقابل إیجار -

6.4.2.3 Published Estimating Data والتي تضم تقاریر اإلنتاجیات والكلف للموارد. الصادرة عن الھیئات الحكومیة أو المختصة

6.4.2.4 Bottom-Up Estimating یعني البدء بالتقدیر والتحلیل من أقل مستوى, حیث یتم تقسیم النشاط إلى عدة أقسام أصغر لتسھیل التحلیل في

المطلوبة في المستوى األعلى وھكذا.حال الحاجة لذلك. ثم یتم تجمیع الموارد

6.4.2.5 Project Management Software مثل البریمیفیرا

6.4.3 Estimate Activity Resources: Outputs 6.4.3.1 Activity Resource Requirements

قائمة تضم األنشطة ومتطلباتھا من الموارد من حیث النوع والكمیة.

أو الفترة الزمنیة. Work Packageب الـ یتم تجمیع ھذه المتطلبات حس

لكل مورد, وعلى االفتراضات, وعلى إمكانیة التوفر Basis of Estimateیتمكن أن تحتوي القائمة على الـ

6.4.3.2 Resource Breakdown Structure تفید في التنظیم وإنشاء التقاریر الخاصة بالبرنامج الزمني والموارد.


60

6.5 Estimate Activity Durations

.Progressively Elaboratedھي عملیة

توثق جمیع االفتراضات التي تم افترضھا خالل ھذه العملیة من ناحیة الوقت.

6.5.1 Estimate Activity Durations: Inputs 6.5.1.1 Schedule Management Plan 6.5.1.2 Activity List 6.5.1.3 Activity Attributes 6.5.1.4 Activity Resource Requirements

.نوعیة وعدد الموارد الموجودة تؤثر على مدة النشاط

6.5.1.5 Resource Calendars 6.5.1.6 Project Scope Statement

یستفاد من القیود واالفتراضات فیھا لتقدیر مدة النشاط.

61

6.5.1.7 Risk Register 6.5.1.8 Resource Breakdown Structure 6.5.1.9 Enterprise Environmental Factors 6.5.1.10 Organizational Process Assets

6.5.2 Estimate Activity Duration: Tools and Techniques 6.5.2.1 Expert Judgement 6.5.2.2 Analogous Estimating

التقییم المشابھ

ة مشابھة لنفس النشاط أو المشروع, حیث یؤخذ نفس القیمة السابقة مع ییم على أساس بیانات سابقیتم فیھ التق مراعاة الفروق البسیطة بین النشاطین. (النشاط أو المشروع یجب أن یكون مشابھ بالحجم أیضا).

یستخدم ھذا النوع من التقییم في حال شح المعلومات المتوفرة عن المشروع الجدید.

تھ قلة الكلفة والوقت, وعیوبھ قلة الدقة.میزا

6.5.2.3 Parametric Estimating التقییم المعیاري

یتم فیھ التقییم بحساب وحدة معیاریة حسب معلومات سابقة ثم التقییم على أساسھا مثل كلفة المتر المربع الواحد (النشاط أو المشروع لیس من الضرورة أن مشابھ بالحجم). في المبنى.

میزاتھ دقة أعلى من سابقھ.

6.5.2.4 Three-Point Estimating حیث یقسم البیانات إلى ثالثة أقسام: PERTیعتمد على تقنیة بیرت

- Most Likely tM - Optimistic tO - Pessimistic tP

وعلیھ یكون لدینا نوعین للتوزیع:

Triangular Distribution: tE= (tO+tM+tP)/3

Beta Distribution: tE= (tO+4tM+tP)/6

62

6.5.2.5 Group Decision-Making Techniques . وتستخدم لزیادة Nominal Group Techniqueأو Delphi Techniqueو Brainstormingمثل الـ

دقة التقییمات السابقة.

قییم.تباإلضافة إلى أن األشخاص الذي یشاركون في عملیة التقییم یكون لدیھم التزام أكبر في تحقیق ال

6.5.2.6 Reserve Analysis ) أیضا وھي:Buffersتضاف إلى التقییمات في الوقت والكلفة (تعرف بالـ Reservesھناك نوعین من الـ

• Contingency Reserves: o تعرف أیضا بـ(Known-Unknowns) o تمثل الـIdentified Risks المقبولة والتي تم تطویر الرد علیھا o بة أو رقم ثابتیمكن أن تمثل نس o یمكن أن یتم حسابھا حسبMonte Carlo Simulation o .یتم مراقبتھا مع تقدم المشروع ویمكن أن تلغى أو تقلل o یجب أن توثق بشكل واضح في الـSchedule Documentation.

• Management Reserves: o تعرف أیضا بـ(Unknown-Unknowns) o ت اإلداریةتمثل القیمة المحددة المحجوزة للغایا o تمثل العمل الغیر مرئي داخل الـScope o ھي لیست جزء من الـSchedule Baseline o ھي جزء من الـOverall Project Duration Requirements

6.5.3 Estimate Activity Durations: Outputs

6.5.3.1 Activity Duration Estimates ±. ویمكن أن یضاف لھا مقدار من الـ Lagsتمثل قائمة بالمدة المطلوبة لكل نشاط, وال تضم الـ


6.6 Develop Schedule

.Schedule Modelھي عملیة تحلیل األنشطة وعالقاتھا والموارد واألزمنة والقیود للحصول على الـ

63

6.6.1 Develop Schedule: Inputs

6.6.1.1 Schedule Management Plan 6.6.1.2 Activity List 6.6.1.3 Activity Attributes 6.6.1.4 Project Schedule Network Diagrams 6.6.1.5 Activity Resource Requirements 6.6.1.6 Resource Calendars 6.6.1.7 Activity Duration Estimates 6.6.1.8 Project Scope Statement 6.6.1.9 Risk Register 6.6.1.10 Project Staff Assignments 6.6.1.11 Resource Breakdown Structure 6.6.1.12 Enterprise Environmental Factors 6.6.1.13 Organizational Process Assets

64

6.6.2 Develop Schedule: Tools and Techniques 6.6.2.1 Schedule Network Analysis

و الـ Earlyوذلك لحساب البدایة والنھایة الـ Schedule Modelھي األسلوب الذي یتم من خاللھ تطویر الـ Late .وذلك بتوظیف الطرق التالیة ذكرھا

6.6.2.2 Critical Path Method (CPM) المسار الحرج ھو أطول مسار یمثل أقل زمن ممكن للمشروع - Backwardوالـ Forward Passلجمیع األنشطة عن طریق الـ ES, LS, EF, LFخاللھا یحسب من -

Pass Resources Limitationال تأخذ باالعتبار - Scheduleلكل مسار ضمن الـ Scheduling Flexibilityتستخدم ھذه الطریقة لحساب قیمة الـ -

Model أي حساب الـ ,Float. - Total Float ھو الوقت الذي یمكن أن یتأخر فیھ نشاط ما عن الـ :ES .تبعھ بدون تأخیر المشروع عادة 0للمسار الحرج یكون Float Totalالـ - الموجب بسبب وجود قید بعد نھایة المسار الحرج Total Floatالـ - السالب بسبب وجود قید قبل نھایة المسار الحرج Total Floatالـ -- Free Floatوقت الذي یمكن أن یتأخر فیھ نشاط ما عن الـ : ھو الES تبعھ بدون تأخیر الـES تبع

النشاط التالي.

6.6.2.3 Critical Chain Method

Projectوالـ Limited Resourcesلكل مسار في البرنامج الزمني ألخذ الـ Bufferیضاف -Uncertainties .بعین االعتبار

65

التي یتم منھا حساب المسارات المختلفة CPMیتم تطویرھا اعتمادا على مفھوم الـ - للموارد. Optimizationوالـ Levellingتأخذ بعین االعتبار تأثیر توضع والـ - : ھو المسار الحرج المقید بالموارد.Critical Chainالـ - Buffer Managementیصبح لدینا الـ CPMكما في الـ Floatبدل إدارة الـ - على المسارات الغیر حرجة ویتم مراقبتھا أیضا. Feeding Bufferیتم إضافة -

6.6.2.4 Resource Optimization Techniques

• Resource Levelling الوصول إلى طلب متوازن ھدف بیعتمد على معایرة تاریخ البدایة والنھایة اعتمادا على الموارد -

فرة في حال وجود قیود على الموارد.على الموارد المتو یستخدم عند وجود موارد مشتركة بین األنشطة في نفس الوقت. - یستھدف المسار الحرج وغالبا یؤدي إلطالة المشروع -

• Resource Smoothing یعتمد على معایرة األنشطة في البرنامج الزمني بحیث ال یتعدى الطلب على الموارد قیمة محددة -

).Free Floatو الـ Total Floatالـ (التحریك ضمن ال یستھدف المسار الحرج وال یؤدي إلطالة المشروع -

6.6.2.5 Modelling Techniques - What-If Scenario Analysis

یھدف لتقییم السیناریوھات المحتملة وآثارھا على أھداف المشروع - ؟"Xیكون السؤال "ماذا لو كنا في حالة حدث فیھا السیناریو - دراسة أثر كل سیناریو على البرنامج الزمني یتم -

66

السیناریوھات المحتملة تفید في تقییم جدوى تطبیق البرنامج الزمني ضمن حاالت معینة, وتھدف - لوضع خطط طوارئ لتقلیل أو تجاوز تأثیر ھذه الحاالت.

- Simulation المحاكاة تھدف لحساب مدة المشروع بطریقة مختلفة ذلك لكل مجموعة افتراضات على النشاطات -

)Three Point Estimate(مثل الـ Monte Carlo Analysisأشھر طریقة للمحاكاة ھي -بشكل عشوائي من القیم المحتملة لمدة األنشطة Input Valuesفي ھذه الطریقة یتم انتقاء عدة -

مشروع.لحساب مدة ال Histogramیتم وضع النتائج في -للقیمة المالیة المتوقعة للمشروع والنتیجة Monte Carlo Analysisفي الشكل التالي تم عمل -

تظھر احتمالیة كل قیمة ممكنة حسب المخطط.

6.6.2.6 Leads and Lags

- Lead السابق: ھو مقدار الوقت الذي یمكن للنشاط التالي أن یبدأ قبل نھایة النشاط - Lagھو مقدار الوقت الذي یمكن للنشاط التالي أن یبدأ بعد نھایة النشاط السابق : - Lead یمثلNegative Lag

67

6.6.2.7 Schedule Compression

:Scopeھي طرق تقلیل مدة المشروع بدون تقلیل الـ

- Crashing یكون بزیادة الموارد (أو وقت الموارد مثل العمل اإلضافي) - األنشطة الواقعة في المسار الحرج یطبق على - یمكن أن یؤدي لزیادة المخاطر والتكلفة -

- Fast Tracking یكون بإجراء تداخل في النشاطات - وزیادة المخاطر Reworkیمكن أن یؤدي إلى إعادة العمل - یطبق على األنشطة القابلة للعمل بالتوازي -

6.6.2.8 Scheduling Tool Schedule Modelھو البرنامج المستخدم لعمل الـ

6.6.3 Develop Schedule: Outputs 6.6.3.1 Schedule Baseline

, والتي یمكن أن یتم التعدیل علیھا ضمن عملیة Schedule Modelمن الـ Approvedھو النسخة الـ Change Control .رسمیة, وتستخدم كأساس للمقارنة

6.6.3.2 Project Schedule م تحدیثھ, ویتم تمثیلھ بعدة طرق منھا:ثم یت Baselineفي أول نقطة من المشروع یكون ھو نفس الـ

• Bar Chart أوGantt chart. • Milestone Chart

68

• Project Schedule Network Diagram وتمثل بطریقةAON عادة بدون أخذ الوقت بعین االعتبار.

6.6.3.3 Schedule Data واالفتراضات والقیود Attributesوالـ Milestonesانات ضمن البرنامج الزمني مثل األنشطة والـ وھي البی

وغیرھا مثل:

Histogramالتوزع الزمني للموارد, عادة یكون بشكل - .Worst-Caseوالـ Best-Caseالبرامج الزمنیة البدیلة, مثل الـ - .Contingency Reservesالـ -- Cash-Flow ریدات والتقدیماتبرنامج التو -

6.6.3.4 Project Calendars یحدد الرزنامة الخاصة باألنشطة وبالمشروع وأیام العمل والمناوبات.

6.6.3.5 Project Management Plan Updates 6.6.3.6 Project Documents Updates

6.7 Control Schedule

Scheduleھو عملیة متابعة حالة أنشطة المشروع وذلك لتحدیث نسبة اإلنجاز وإدارة التغییرات على الـ Baseline.

69

ویھتم باألمور التالیة:

تحدید الحالة الحالیة للبرنامج الزمني - تحدید العوامل التي تؤدي للتغییر في البرنامج الزمني - تحدید ھل تم تغییر البرنامج الزمني أم ال - إدارة التغییرات الحاصلة -

6.7.1 Control Schedule: Inputs 6.7.1.1 Project Management Plan 6.7.1.2 Project Schedule 6.7.1.3 Work Performance Data 6.7.1.4 Project Calendars 6.7.1.5 Schedule Data 6.7.1.6 Organizational Process Assets

6.7.2 Control Schedule: Tools and Techniques 6.7.2.1 Performance Reviews

رنة وتحلیل األداء من ناحیة الوقت, من أدواتھا:وذلك لقیاس ومقا

• Trend Analysis.یتم قیاس تغیر التواریخ المتوقعة مع الوقت لنفس النشاط : • Critical Path Method توقع نھایة : متابعة المسار الحرج والمسارات الحرجة الثانویة تفید في

المشروع وتحدید المخاطر.• Critical Chain Method ـ مع المطلوب تبین حالة المشروع, Buffer: مقارنة المقدار المتبقي من ال

ویبین الحاجة إلجراء تصحیحي.• EVM تستخدم أدواتھا مثل :SV وSPI لمعرفة حالة المشروع زمنیا, كما یتم متابعة الـFloat أیضا

اجة إلجراءات تصحیحیة أم ال.لمعرفة الح

70

6.7.2.2 Project Management Software 6.7.2.3 Resource Optimization Techniques 6.7.2.4 Modeling Techniques 6.7.2.5 Leads and Lags 6.7.2.6 Schedule Compression 6.7.2.7 Scheduling Tool

6.7.3 Control Schedule: Outputs 6.7.3.1 Work Performance Information 6.7.3.2 Schedule Forecasts

كأساس لھا. EVMتعتمد على

6.7.3.3 Change Requests .CRفي حالة وجود تأخیر أو تقدم ربما نحتاج إلى

6.7.3.4 Project Management Plan Updates 6.7.3.5 Project Documents Updates 6.7.3.6 Organizational Process Assets Updates

71

7 Project Cost Management 7.1 Plan Cost Management

7.1.1 Plan Cost Management: Inputs

7.1.1.1 Project Management Plan 7.1.1.2 Project Charter 7.1.1.3 Enterprise Environmental Factors 7.1.1.4 Organizational Process Assets

7.1.2 Plan Cost Management: Tools and Techniques 7.1.2.1 Expert Judgment 7.1.2.2 Analytical Techniques

في حساب التمویل الالزم للمشروع ومصادره والعوائد وغیرھا مثل:وھي تقنیات التحلیل التي تستخدم

- payback period - return on investment - internal rate of return - discounted cash flow - net present value

7.1.2.3 Meetings 7.1.3 Plan Cost Management: Outputs

7.1.3.1 Cost Management Plan وھي الخطة التي تحدد كیف سیتم التخطیط للتكالیف وإدارتھا والتحكم بھا, وتحوي األمور التالیة:

واحدة القیاس •• Level of Precision درجة أو درجتین بعد الفاصلة.: یعني مقدار التقریب

72

• Level of Accuracy 10±: مستوى الدقة مثال% • Organizational procedures links یتم ربط نظام الحسابات في الشركة مع المشروع عن طریق :

لیتم حساب وتجمیع التكالیف WBSوھي النقاط التي یتم اختیارھا من الـ Control Accountsالـ ا.ومتابعتھا عندھ

• Control Thresholds وھي مقدار الفرق المسموح قبل أن یتم اتخاذ اجراء, عادة یكون بشكل نسبة : مئویة من القیمة الرئیسیة للكلفة.

.EVMمثال قواعد حساب األداء: • نماذج التقاریر • شرح العملیات األخرى في ھذا القسم •

7.2 Estimate Costs

ROMأو Rough Order of Magnitudeفي بدایة المشروع تكون الدقة في حساب التكالیف حسب الـ

. %75حتى + %25-مساویا

.%10حتى + %5-ھذه الدقة تتحسن مع تقدم المشروع حتى تصل إلى ما یقارب من

7.2.1 Estimate Costs: Inputs 7.2.1.1 Cost Management Plan 7.2.1.2 Human Resource Management Plan 7.2.1.3 Scope Baseline

لتي على نطاق ا یجب ھنا تحدید ما إذا كانت التكالیف ستضم التكالیف المباشرة فقط أم المباشرة وغیر المباشرةالشركة, ھذه التكالیف ال یمكن تحدیدھا لمشروع واحد ولذلك یتم توزیعھا على عدة مشاریع حسب البرنامج أو

القسم.73

7.2.1.4 Project Schedule یحوي تقدیرات الموارد لألنشطة, الزمن ھام أیضا في الموارد التي تتأثر بالزمن مثل Project Scheduleالـ

وجود تضخم أو وجود زیادة موسمیة لألسعار لبعض المواد.

7.2.1.5 Risk Register یستلزم تكالیف أحیانا. Risk Responseالـ

7.2.1.6 Enterprise Environmental Factors مثل ظروف السوق والنشرات الدوریة الصادرة عن نقابة المھندسین مثال.

7.2.1.7 Organizational Process Assets 7.2.2 Estimate Costs: Tools and Techniques

7.2.2.1 Expert Judgment 7.2.2.2 Analogous Estimating

تخدام مشروع قدیم مشابھ من ناحیة الحجم والوزن والتعقید لتقدیر التكالیف.یعني التقدیر المشابھ, حیث یتم اس یتم استخدام القیمة االجمالیة للمشروع اآلخر.

یستخدم ھذا النوع من التقدیر عند شح المعلومات المتوفرة, عادة في بدایة المشروع.

میزاتھ قلة الكلفة والوقت المطلوبین, عیوبھ قلة الدقة.

7.2.2.3 Parametric Estimating یعني التقدیر المعتمد على الواحدة ثم یتم ضرب الواحدة باإلجمالي, مثل حساب كلفة المتر المربع من أعمال

الھیكل مثال, أو التشطیبات وضربھا بكامل مساحة المبنى.

دقتھ أعلى من سابقھ.

7.2.2.4 Bottom-Up Estimating أجزائھ) ثم یتم التجمیع لألعلى فاألعلى.یتم التقدیر على مستوى النشاط (أو

7.2.2.5 Three-Point Estimating عند حساب كلفة نشاط مثال یمكن زیادة الدقة بإدخال التقدیرات المتشائمة والمتفائلة, فلو كان مثال:

• cM احتماال للكلفة.: القیمة األكثر • cO(كلفة أقل) القیمة التفاؤلیة : • cP (كلقة أكبر): القیمة التشاؤمیة

عندھا ولزیادة الدقة یتم حساب القیمة النھائیة حسب أحد التوزیعین التالیین:

التوزیع المثلثي: •74

𝑐𝑐𝑐𝑐 =𝑐𝑐𝑐𝑐 + 𝑐𝑐𝑐𝑐 + 𝑐𝑐𝑐𝑐

3

)PERTتوزیع بیتا (حسب تحلیل •

𝑐𝑐𝑐𝑐 =𝑐𝑐𝑐𝑐 + 4. 𝑐𝑐𝑐𝑐 + 𝑐𝑐𝑐𝑐

6

7.2.2.6 Reserve Analysis سبة للتكالیف.التي یتم أخذھا باالعتبار بالن Reservesھناك نوعین من الـ

1- Contingency Reserves تحتاج Known-Unknownsوتعرف بأنھا Identified Risks which are ACCEPTEDإن الـ -

,من ناحیة الكلفة Contingency Reservesإلى مثال األعمال التي سیتم إعادة عملھا غیر معروفة ولذلك یوضع لھا كلفة للطوارئ - .Cost Baselineتدخل ھذه الكلفة في الـ - ھذه التكالیف اإلضافیة یجب أن توثق بشكل واضح - مع الوقت یمكن أن تقلل أو تلغى حسب المعلومات المتوفرة. -2- Management Reserves تحتاج تكالیف Unknown-Unknownsوالتي تعرف بأنھا Scopeإن األعمال الغیر مرئیة في الـ -

Management Reservesتعرف بـ والمتطلبات التمویلیة Project Budgetھي جزء من الـ - Cost baselineلیست جزء من الـ -ـ - وذلك Cost Baselineعندما یتم تخصیص جزء منھا ألحد األعمال الطارئة, یضاف ھذا الجزء إلى ال

.CRعبر

7.2.2.7 Cost of Quality (COQ) COQ یمثل جمیع المصاریف خالل فترة حیاة المنتج التي تصرف لـ

)Cost of Conformanceعدم موافقة المواصفات (منع - تقییم موافقة المنتج للمواصفات - )Rework) (Cost of Non-conformanceالفشل في مطابقة المواصفات ( -

یمكن أن تكون داخلیة (من المشروع) أو خارجیة (من المالك) ویمكن أن تسمى أیضا Reworkتكالیف الـ Cost of Poor Quality.

75

7.2.2.8 Project Management Software 7.2.2.9 Vendor Bid Analysis

أحد طرق حساب تكالیف المشروع أن یتم عرضھ أو عرض جزء منھا في مناقصة وتحلیل األسعار المقدمة.

7.2.2.10 Group Decision-Making Techniques تستخدم لحساب وزیادة الدقة للتكالیف, منھا الـ

- Brainstorming - Nominal Group Techniques - Delphi Technique

7.2.3 Estimate Costs: Outputs 7.2.3.1 Activity Cost Estimates

على مستوى النشاط Contingency Reservesتضم التكالیف المباشرة وغیر المباشرة وتأثیر التضخم والـ أو أعلى.

7.2.3.2 Basis of Estimates قدیر لدقة تالمستند الذي یوضح كیف تم حساب التكالیف, وما االفتراضات والقیود المفروضة, كما قد تحوي

مثال). %10±الحساب (

76


7.3 Determine Budget

7.3.1 Determine Budget: Inputs

7.3.1.1 Cost Management Plan 7.3.1.2 Scope Baseline 7.3.1.3 Activity Cost Estimates 7.3.1.4 Basis of Estimates 7.3.1.5 Project Schedule 7.3.1.6 Resource Calendars 7.3.1.7 Risk Register 7.3.1.8 Agreements 7.3.1.9 Organizational Process Assets

7.3.2 Determine Budget: Tools and Techniques 7.3.2.1 Cost Aggregation

یتم تجمیع التكالیف من مستوى النشاط ثم األعلى فاألعلى للوصول للتكلفة اإلجمالیة.

7.3.2.2 Reserve Analysis 7.3.2.3 Expert Judgment 7.3.2.4 Historical Relationships

.Analogous Estimatesو الـ Parametric Estimatesیستخدم ھنا البیانات التي تم أخذھا من الـ

77

7.3.2.5 Funding Limit Reconciliation یتم مراعاة قیود التمویل في تحدید المیزانیة زمنیا, القیود قد تؤدي إلى إعادة التخطیط الزمني للمشروع.

7.3.3 Determine budget: Outputs 7.3.3.1 Cost Baseline

كمرجع للمقارنة. وتستخدم Time phased Project Budgetمن الـ Approvedھو النسخة الـ

وتساوي ھذه المیزانیة مجموع میزانیات جمیع األنشطة.

78

7.3.3.2 Project Funding Requirements

.Periodicبشكل Cost Baselineیمكن حسابھا اعتمادا على الـ

7.3.3.3 Project Documents Updates 7.4 Control Costs

التحكم بالتكالیف یضم:

Cost Baselineدراسة العوامل المؤثرة إلجراء تغییر في الـ - إدارة التغییرات عند حصولھا -

79

التأكد من أن المصاریف ال تزید عن المتطلبات التمویلیة ألجزاء وكامل المشروع. - التحكم بأداء التكالیف ومراقبة الفروقات. - بالتغییرات الحاصلة. Stakeholdersإعالم الـ -

7.4.1 Control Costs: Inputs 7.4.1.1 Project Management Plan 7.4.1.2 Project Funding Requirements 7.4.1.3 Work Performance Data 7.4.1.4 Organizational Process Assets

7.4.2 Control Costs: Tools and Techniques 7.4.2.1 Earned Value Management

: Earned Valueمعادالت الـ

الشرح المعادلة المصطلحSV

Schedule Variance SV = EV – PV

CV Cost Variance CV = EV – AC

SPI Schedule Perf. Index SPI = EV / PV

CPI Cost Perf. Index CPI = EV / AC

Budget of Remaining Work BAC – EV

80

7.4.2.2 Forecasting

فلھا ثالث سیناریوھات: ETCو EACو BACبخصوص الـ

فإنھ یكون: 1للوقت المتبقي = CPIفي حال قررنا أن یكون الـ -1

BAC = Budget

EAC = AC + (BAC – EV)

ETC = EAC – AC = 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑅𝑅𝐵𝐵𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝐵𝐵 𝑊𝑊𝑜𝑜𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1

على حالھ فإنھ یكون: CPIفي حال استمر األداء الذي لھ -2

BAC = Budget

EAC = BAC / CPI

ETC = EAC – AC = 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑅𝑅𝐵𝐵𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝐵𝐵 𝑊𝑊𝑜𝑜𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶

81

جدیدین: SPI,CPIللوقت والكلفة فیكون لدینا Recoveryفي حال قررنا نعمل -3

EAC = AC + 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐶𝐶−𝐸𝐸𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑥𝑥 𝑆𝑆𝐶𝐶𝐶𝐶

ETC = EAC – AC = 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐶𝐶−𝐸𝐸𝐸𝐸𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑥𝑥 𝑆𝑆𝐶𝐶𝐶𝐶

= 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑅𝑅𝐵𝐵𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝐵𝐵 𝑊𝑊𝑜𝑜𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑥𝑥 𝑆𝑆𝐶𝐶𝐶𝐶

7.4.2.3 To-Complete Performance Index (TCPI) TCPI ھو الـ :CPI .المطلوب للوصول إلى إنھاء المشروع بنفس المیزانیة األساسیة

لنوصل لنفس المیزانیة: CPIونزید الـ Recoveryفي حال قررنا نعمل

BAC = Budget

EAC = BAC

ETC = EAC – AC

CPI = TCPI = 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐶𝐶−𝐸𝐸𝐸𝐸𝐵𝐵𝐵𝐵𝐶𝐶−𝐵𝐵𝐶𝐶

= 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑅𝑅𝐵𝐵𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝐵𝐵 𝑊𝑊𝑜𝑜𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑅𝑅𝐵𝐵𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝐵𝐵 𝐹𝐹𝐵𝐵𝑅𝑅𝐵𝐵𝑊𝑊

TCPI = To Complete Performance Indexحیث

الالزم إلكمال المشروع في التكلفة المحددة لھ. CPIأي ھو الـ

7.4.2.4 Performance Reviews • Variance Analysis عن طریق :CV وSV وVAC.

مقدار االنحراف أو الفرق یجب أن یراقب بشكل مستمر التخاذ القرار التصحیحي في حال تجاوزه لحد معین.

الفرق المقبول ھو قیمة متغیرة تتناقص مع تقدم أعمال المشروع.• Trend Analysis : الكلف المتوقعة مع الزمن.متابعة تغیر التواریخ أو • Earned Value Performance.یتم مقارنة الفعلي بالمخطط لھ :

7.4.2.5 Project Management Software 7.4.2.6 Reserve Analysis

ـ ـ Contingencyیتم متابعة ال وتحلیلھا وإزالتھا إذا زال السبب التي أضیفت Management Reservesوال ھا لوجود مخاطر جدیدة.ألجلھ, أو اإلضافة ل

82

7.4.3 Control Costs: Outputs 7.4.3.1 Work Performance Information

كلھا تدخل في معلومات أداء األعمال. EVMالمعلومات الناتجة من الـ

7.4.3.2 Cost Forecasts 7.4.3.3 Change Requests 7.4.3.4 Project Management Plan Updates 7.4.3.5 Project Documents Updates 7.4.3.6 Organizational Process Assets Updates

83

8 PROJECT QUALITY MANAGEMENT الجودة والدرجة أمران مختلفان:

• Quality o .ھي درجة مطابقة الخصائص للمتطلبات o قلة الجودة ھو أمر سيء دوما

• Grade o ھكذا.ھو تصنیف للمنتج درجة أولى أو ثانیة أو o .قلة الدرجة لیست أمرا سیئا بالضرورة.. یمكن أن تجد فندق درجة ثالثة ولكن جید

• Precision o ھو مقیاس للموافقة o یمكن أن یكون المنتجPrecise على قیمة لیست صحیحة o لیس بالضرورة شيء سيء

• Accuracy o ھي مقیاس للصحة

في الجودة فإن ممارسات إدارة الجودة تعمل على: ISOللوصول إلى مطابقة مواصفات الـ

• Customer Satisfaction

عن طریق جمع المتطلبات بشكل جید وإدارتھا. وھذا یتطلب موافقة العمل للمتطلبات بشكل واقعي أیضا.

• Prevention Over Inspection

االستخدام. ھذا مبدأ عام في الجودة حیث أن كلفة منع الخطأ أقل من كلفة إصالحھ خالل

• Continues Improvement

84

.Demingوعدلھ Shewhart. الذي عرفھ PDCAأو Plan-Do-Check-Actیعتمد ذلك على مبدأ الـ

وھناك عدة أشیاء ممكن أن تحسن من الجودة مثل:

o Total Quality Management TQM o Six Sigma o Lean Six Sigma o Organizational Project Management Maturity Model OPM3 o Capability Maturity Management Integrated CMMI

• Management Responsibility

یجب على اإلدارة االلتزام بالجودة.

• Cost of Quality

8.1.2قسم تم شرحھا في

85

8.1 Plan Quality Management

8.1.1 Plan Quality Management: Inputs

8.1.1.1 Project Management Plan 8.1.1.2 Stakeholder Register 8.1.1.3 Risk Register 8.1.1.4 Requirements Documentation 8.1.1.5 Enterprise Environmental Factors 8.1.1.6 Organizational Process Assets

8.1.2 Plan Quality Management: Tools and Techniques 8.1.2.1 Cost-Benefit Analysis

مع الفوائد Cost of Qualityھذا التحلیل یعتمد على قیاس الفائدة المرجوة من تحقیق الجودة, حیث یقارن الـ المتوقعة, وھذه الفوائد تضم:

إعادة عمل أقل - إنتاجیة أعلى - كلفة أقل - Stakeholdersزیادة رضى الـ - ربح أعلى -

86

8.1.2.2 Cost of Quality (COQ) COQ یمثل جمیع المصاریف خالل فترة حیاة المنتج التي تصرف لـ

)Cost of Conformanceمنع عدم موافقة المواصفات ( - تقییم موافقة المنتج للمواصفات - )Rework) (Cost of Non-conformanceالفشل في مطابقة المواصفات ( -

یة (من المشروع) أو خارجیة (من المالك) ویمكن أن تسمى أیضا یمكن أن تكون داخل Reworkتكالیف الـ Cost of Poor Quality.

8.1.2.3 Seven Basic Quality Tools

وھي: 7QC Toolsمعروفة بإسم Qualityھناك سبع أدوات أساسیة لحل مشاكل الـ

• Cause and Effect Diagrams Ishikawa Diagramsأو Fishbone Diagramsتعرف أیضا بإسم -یتم وضع المشكلة الموجودة في رأس السمكة كنقطة بدء ثم تتبع مصدر المشكلة إلى سببھا األساسي -

Reasonableوالـ Actionableالـ تفید في حل المشكالت الخاصة التي تظھر على أحد المنتجات -

87

:Flowchartsالـ •

Process Mapsتعرف أیضا بـ - والربط المحتمل بینھا تظھر ترتیب الخطوات - Cost of Qualityتفید في فھم وتقدیر الـ -

Checksheetsالـ •

Tally Sheetsتعرف أیضا بـ -

88

لجمع البیانات والحقائق الھامة لحل مشكلة جودة Check listیمكن استخدامھا كـ - Paretoالبیانات المجموعة فیھا یمكن أن تستخدم في مخططات -

• Pareto Diagrams

تستخدم لتحدید األسباب الرئیسیة األكثر تأثیرا في المشكلة - المحور الشاقولي یمثل االحتمالیةوالمحور األفقي یمثل األسباب الممكنة -

• Histograms

Paretoیوضع السبب األكثر تكرارا في الوسط بخالف - ال تأخذ تأثیر الوقت -

89

السبب على األفقي واالحتمالیة على الشاقولي -

• Control Charts أسئلة) 3(ھامة

وھل یمكن استقراء أدائھا Processتفید في معرفة مدى استقرار الـ -العلوي والسفلي حسب المتطلبات التعاقدیة حیث یمثالن الحد Specification Limitsیتم تحدید الـ -

األعلى واألدنى المسموح ویوجد عقوبات ربما لتجاوزھماوتمثل الحدود الطبیعیة للـ Standardحسب دراسات إحصائیة Control Limitsیتم تحدید الـ -

Stable Process لتحدید النقطة التي یجب عندھا أخذ إجراء تصحیحي Control Limitsتستخدم الـ - من المواصفات المعیاریة 3±كـ Control Limitفي العملیات المتكررة یستخدم عادة - ي حاالت ثالث:ف Out of Controlتعتبر العملیة -

Control Limitالـ + عینة تعدت )Trend) (7(قاعدة الـ Meanعینات متتابعة جاءت فوق الـ 7+ )Trend) (7(قاعدة الـ Meanعینات متتابعة جاءت تحت الـ 7+

لمتابعة النشاطات المتكررة في اإلنتاج Control Chartsتستخدم الـ - وغیرھا. Scopeالبرنامج الزمني والتكلفة والـیمكن أن تستخدم في متابعة فروقات -

90

• Scatter Diagrams

أي مخططات االرتباط Correlation Chartsتعرف بـ - X,Yتستخدم في البیانات التي تحوي متغیرین - تستخدم لمتابعة تغیر أحد المتغیرین مع تغیر اآلخر - یمكن أن یكون االرتباط إیجابي, سلبي أو ال یوجد - یمثل العالقة بین المتغیرین. Regression Lineاك ارتباط یمكن رسم خط انحدار في حال كان ھن -

8.1.2.4 Benchmarking

Best Practicesالمقارنة بالـ -

91

تولید أفكار جدیدة للتطور - إیجاد أساس لقیاس األداء -

8.1.2.5 Design of Experiments (DOE) متغیرات عملیة اإلنتاج.وسیلة إحصائیة لتحدید العوامل التي تؤثر على - لكل منھا. COQمثال تستخدم لمعرفة عدد ونوع الفحوصات التي سوف تجري على المنتج وحساب الـ - تھدف لتقلیل عالقة أداء المنتج بظروف البیئة والتصنیع - خر.تحدید العوامل األساسیة المؤثرة في االنتاج یفید في تغییرھا مرة واحدة بدال من تغییر واحد تلو اآل -یستخدم ھذه التقنیة مصنعو السیارات لتحدید التركیبة المثالیة بین اإلطارات والفرامل التي تالئم -

المواصفات والتكلفة.

8.1.2.5 Statistical Sampling عینة لالختبار. 50عینات من كل 3مثل اختیار - یحدد عدد وتكرار العینات خالل إعداد خطة إدارة الجودة -

8.1.2.7 Additional Quality Planning Tools • Brainstorming • Force Field Analysis لمعرفة القوى التي ترغب والتي ال ترغب بالتغییر • Nominal Group Technique یسمح لألفكار أن تنتقل من مجموعة صغیرة لكبیرة • Quality Management and Control Tools (8.2.2.1)

8.1.2.8 Meetings

8.1.3 Plan Quality Management: Outputs 8.1.3.1 Quality Management Plan 8.1.3.2 Process Improvement Plan

العملیات التي تحسن من المشروع والمنتج, وتھتم بـ: , تعنى بتطویرPMPھي جزء من الـ

• Process Boundaries المتغیرات.: تحدد ھدفھا وبدایتھا ونھایتھا ومدخالتھا ومخرجاتھا وباقي • Process Configuration تحدد بشكل :graphic .خطوات العملیة مع الجھات المؤثرة علیھا • Process Metrics مع الـ :Control Limits .تحدد كفاءة العملیة • Targets for Improved Performance.األھداف التي یجب تطویرھا :

8.1.3.3 Quality Metrics ت وكیفیة قیاسھ بالنسبة للمشروع أو المنتج.تھتم بذكر أحد المتغیرا

92

معیار الجودة ھو قیاس ھذا المتغیر والتحقق من أنھ ضمن المجال المسموح.

بعض المتغیرات التي یتم قیاسھا ھي:

- On-time performance - Cost Control - Defect Frequency - Failure Rate - Availability - Reliability - Test Coverage

8.1.3.4 Quality Checklists تمثل قوائم یتم التحقق منھا عند فحص أحد الفحوصات.


8.2 Perform Quality Assurance

بأن العمل المستقبلي سیتم موافقا للمتطلبات والتوقعات, تستخدم ھذه العملیة بیانات من خطة إدارة QAتھتم الـ الجودة لمنع حدوث األخطاء, وبیانات من التحكم بالجودة إلزالة األخطاء الواقعة.

كذلك تھتم بتحسین العملیات حسب المعطیات المتوفرة.

93

8.2.1 Perform Quality Assurance: Inputs 8.2.1.1 Quality Management Plan 8.2.1.2 Process Improvement Plan 8.2.1.3 Quality Metrics 8.2.1.4 Quality Control Measurements

یتم تحلیل البیانات الصادرة من التحكم بالجودة لتقییم مدى مطابقة العملیة للمواصفات.

8.2.1.5 Project Documents

8.2.2 Perform Quality Assurance: Tools and Techniques 8.2.2.1 Quality Management and Control Tools

• Affinity Diagrams (اإللفة واإلنجذاب)

یقوم بجمع األفكار المتشابھة والمرتبطة معا في مجموعة واحدة.

• Process Decision Program Charts (PDPC)

أدت لھ.یھدف لفھم ھدف ما بفھم الخطوات التي

یفید في خطط الطوارئ حیث أنھ یساعد على التدخل بالخطوات البینیة والتي یمكن أن تؤثر في تحقیق الھدف.

94

مثال علیھ:

• Interrelationship Digraphs العالقات المتبادلة

ة.عنصر مرتبط بالمشكل 50یفید في حل المشكالت بسیناریو غیر معقد بوضع العالقات المنطقیة بین حتى

Tree Diagramأو Affinity Diagramsیمكن أن یتم تطویره من البیانات المجمعة من خطوات أخرى مثل .Fishbone Diagramأو

95

• Tree Diagrams

.Decomposition. تفید في الـ OBSأو RBSأو WBSمثل الـ

.Build or Upgradeیمكن استخدامھا كشجرة قرار مثل

96

• Prioritization Matrices مصفوفات األولویات

الرئیسیة والبدائل المناسبة عند اتخاذ قرار. یتم ترتیب البدائل ووزنھا وإعطاء تقییم Issuesتھدف لتحدید الـ لھا.

• Activity Network Diagrams

وتضم: Arrow Diagramsكانت تعرف سابقا بـ

- AOA :Activity on Arrow و - AON :Activity on Node األكثر شیوعا

Precedenceوفي طریقة االعتمادیة PERTوفي تقنیة CPMتستخدم في البرنامج الزمني بطریقة Diagramming Method.

97

• Matrix Diagrams

تھدف لجمع البیانات وتحلیلھا ضمن مصفوفة.

8.2.2.2 Quality Audits

اصفات تھدف إلى:ھي عملیة منفصلة لمعرفة مطابقة نشاطات المشروع مع المو

Best Practicesتحدید جمیع الـ - المطبقة فعلیا تحدید عدم المطابقة للمواصفات - المطبقة في المشاریع األخرى. Good Practicesمشاركة الـ - Processعرض المساعدة اإلیجابیة لرفع كفاءة الفریق في تطبیق الـ - جمع الدروس المستفادة. -

وزیادة الرضا من المالك. ویمكن أن تكون داخلیة أوخارجیة. COQتفید في تقلیل الـ

8.2.2.3 Process Analysis وتقوم بتحلیل المشاكل التي تواجھ المشروع, Process Improvement Planتتبع الخطوات المحددة بالـ

.Processوتقییم األنشطة التي ال تحمل فائدة في الـ

.Root Cause Analyseتتضمن

8.2.3 Perform Quality Assurance: Outputs 8.2.3.1 Change Requests 8.2.3.2 Project Management Plan Updates 8.2.3.3 Project Documents Updates 8.2.3.4 Organizational Process Assets Updates

98

8.3 Control Quality

الھدف من التحكم بالجودة:

أو المنتج واقتراح الحلتحدید أسباب سوء العملیة - التحقق من أن مخرجات المشروع والعمل مطابق للمواصفات -

یجب أن یمیز المرء بین عدة شغالت:

Prevention ھو إبقاء األخطاء بعیدا عن الـ :Process

Inspection ھو إبقاء األخطاء بعیدا عن : الزبون

Attribute Sampling العینة إما موافقة أو : موافقة للمواصفاتغیر

Variable Sampling العینة توضع على : مقیاس حسب مطابقتھا للمواصفات

Tolerance ھو المجال المحدد للنتائج : المقبولة

Control Limits ھو المجال المحدد للـ :Variation المحسوب من نتائج إحصائیة

لعملیة إنتاج مستقرة.

99

8.3.1 Control Quality: Inputs 8.3.1.1 Project Management Plan 8.3.1.2 Quality Metrics 8.3.1.3 Quality Checklists 8.3.1.4 Work Performance Data 8.3.1.5 Approved Change Requests 8.3.1.6 Deliverables 8.3.1.7 Project Documents 8.3.1.8 Organizational Process Assets

8.3.2 Control Quality: Tools and Techniques 8.3.2.1 Seven Basic Quality Tools 8.3.2.2 Statistical Sampling 8.3.2.3 Inspection

8.3.2.4 Approved Change Requests Review تم تنفیذھا بشكل صحیح. Approved CRsفي ھذه الخطوة یتم التحقق من أن جمیع الـ

8.3.3 Control Quality: Outputs 8.3.3.1 Quality Control Measurements 8.3.3.2 Validated Changes 8.3.3.3 Verified Deliverables

Control Quality





100

8.3.3.4 Work Performance Information 8.3.3.5 Change Requests 8.3.3.6 Project Management Plan Updates 8.3.3.7 Project Documents Updates 8.3.3.8 Organizational Process Assets Updates

101

9 PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

إن إدارة فریق عمل المشروع تتضمن:

1- Influencing The Project Team 2- Professional and Ethical Behaviour

9.1 Plan Human Resource Management

9.1.1 Plan Human Resource Management: Inputs

9.1.1.1 Project Management Plan 9.1.1.2 Activity Resource Requirements 9.1.1.3 Enterprise Environmental Factors 9.1.1.4 Organizational Process Assets

9.1.2 Plan HR Management: Tools and Techniques 9.1.2.1 Organization Charts and Position Description

منھا توضیح مسؤولیات كل شخص وأن كل مھمة لدیھا مسؤول واضح. ولھا ثالث أنواع: الھدف

102

• Hierarchical : مثلOBS وWBS • Matrix مثلResponsibility Assignment Matrix RAM وتفید في معرفة المسؤولیات ویمكن .

:RACIاستخدام بدال عنھا

• Text-Oriented :.یعني بشكل سردي

9.1.2.2 Networking Staffingطریقة فھم العوامل والعالقات المؤثرة في خیارات الـ - یمكن أن تكون رسمیة وغیر رسمیة - أمثلة عنھا النشاطات التي تقام بعد العمل وحفالت الشواء. -

9.1.2.3 Organizational Theory تمثل النظریة طریقة تصرف األشخاص والفرق. -

103

9.1.2.4 Expert Judgment 9.1.2.5 Meetings

9.1.3 Plan Human Resource Management: Outputs 9.1.3.1 Human Resource Management Plan

تضم الخطة:

• Roles and Responsibilities: o Roleالموكلة ألحد األشخاص : ھي الوظیفة. o Authority ھو الصالحیة المعطاة ألحد األشخاص, أعضاء الفریق إنتاجیتھم أعلى عندما :

تكون صالحیاتھم موافقة لمسؤولیاتھم الشخصیة.o Responsibility :.ھي المسؤولیات الموكلة ألحد األشخاص o Competency.ھي المھارات المطلوبة لتحقیق المھام والمسؤولیات :

• Project Organization Chart • Staffing Management Plan: ھي الخطة التي تبین كیف سیتمAcquiring المشروع لفریق عمل

وكم مدة عملھم. وتضم:o Staff Acquisition ,یعني مصدر فریق عمل المشروع داخلي أم خارجي, محلي أم افتراضي :

التكالیف اإلضافیة المطلوبة.o Resource Calendars تحدد أیام العمل والمناوبات لكل مورد, أحد أدواتھا ھو الـ :

Histogram . o Staff Release Planوطریقة تحریر الموارد مفید للمشروع ولفریق العمل. : إن تحدید زمن o Training Needs.في حال لم یكن لدى فریق العمل المھارات الضروریة : o Recognition and Rewards والترقیات, ھذا النظام : یتم وضع شروط واضحة للمكافآت

یجب أن یعتمد على أداء األشخاص.o Complianceوالنقابیة. : موافقة التشریعات الحكومیة o Safety.السیاسات واإلجراءات لحمایة أعضاء فریق العمل توضع ھنا :

104

9.2 Acquire Project Team

قد ال تقوم إدارة المشروع بالقیام بإدارة أعضاء الفریق بشكل مباشر لعدة أسباب منھا ھیكلیة الشركة والمقاولین االعتبار األمور التالیة:بالباطن, ولكن على مدیر المشروع أن یأخذ بعین

التفاوض مع صاحب العالقة في تخصیص الموارد للمشروع. - الفشل بالحصول على العمالة المطلوبة قد یؤثر بشكل كبیر على المشروع - یجب إیجاد بدائل في حال عدم القدرة على توظیف األشخاص المطلوبین -

9.2.1 Acquire Project Team: Inputs 9.2.1.1 Human Resource Management Plan 9.2.1.2 Enterprise Environmental Factors 9.2.1.3 Organizational Process Assets

9.2.2 Acquire Project Team: Tools and Techniques 9.2.2.1 Pre-assignment

یعني األشخاص المخصصین على المشروع قبل أن یبدأ, ویكون ذلك في حال كان األشخاص یعملون على المناقصة نفسھا, أو كان المشروع یعتمد على أشخاص محددین خبراء, أو كان بعض األشخاص تم اختیارھم

Chapterللعمل بالمشروع في الـ

9.2.2.2 Negotiation تفاوض مع:فریق إدارة المشروع یجب أن ی

105

بالوقت والكفاءة المطلوبین. Staffللحصول على الـ Functional Managersالـ - فرق إدارة المشاریع األخرى في حال كان یوجد أشخاص عندھم مطلوبین للمشروع. - شركات تزوید العمالة. -

9.2.2.3 Acquisition یتضمن توظیف العمالة المختصة أو إعطاء العمل لمقاول باطن

9.2.2.4 Virtual Teams سیئات الفرق االفتراضیة:

احتمالیة سوء الفھم - الشعور بالعزلة - صعوبة مشاركة المعلومات والخبرات - تكلفة التقنیة المستخدمة باالتصال. -

.Communication Planningأھم شيء في الفرق االفتراضیة ھو الـ

9.2.2.5 Multi-Criteria Decision Analysis اختیار فریق العمل تتضمن: العوامل المؤثرة في

توفر العمالة ومناطق توزعھا - التكلفة - الخبرة والمھارات - القدرات والمعارف والتصرفات - التوزع الجغرافي للعمالة -

9.2.3 Acquire Project Team: Outputs 9.2.3.1 Project Staff Assignments

Organization Chartمثل الـ

9.2.3.2 Resource Calendars 9.2.3.3 Project Management Plan Updates

106

9.3 Develop Project Team

تضم ھذه العملیة:

تطویر المعارف والمھارات لفریق العمل. - تطویر مشاعر الثقة والتوافق بین أعضاء الفریق. -إنشاء ثقافة فریق متعاون ودینامیكي ومتماسك وذلك بتطویر إنتاجیة الفریق والتشجیع على نقل -

المعلومات بشكل أفقي بین أعضاء الفریق لمشاركة الخبرات والمعارف.

9.3.1 Develop Project Team: Inputs 9.3.1.1 Human Resource Management Plan 9.3.1.2 Project Staff Assignments 9.3.1.3 Resource Calendars

9.3.2 Develop Project Team: Tools and Techniques 9.3.2.1 Interpersonal Skills

تمثل المھارات الشخصیة - Soft Skillsتعرف أیضا بـ -تتضمن مھارات التواصل, الذكاء العاطفي, مھارة حل الخالفات, التفاوض, التأثیر, بناء الفریق, وتسھیل -

أعمال المجموعات.

9.3.2.2 Training یھدف لرفع كفاءة الفریق - HR Management Planتوضع خطة للتدریب ضمن الـ -

107

Observationالتدریب الغیر مخطط لھ یكون ناتج عن الـ - Project Budgetتضاف تكالیف التدریب إلى الـ -

9.3.2.3 Team Building Activities ھي األنشطة التي تھدف إلى إنشاء وتحسین أداء فریق العمل وزیادة كفاءتھ, وھي عملیة مستمرة طوال فترة

المشروع.

ویمثل المراحل الخمس في بناء الفریق, یمكن للفریق أن یعلق في أحدھا Tuckmanأفضل نموذج لھا ھو سلم أو یتخطى أحدھا حسب وضع المشروع.

Tuckman Ladder:

• Forming ھي المرحلة التي یلتقي فیھا الفریق ویطلع على المشروع وعلى دور كل واحد منھ في : أكثر میال لالستقاللیة واالنغالق. المشروع, یكون أعضاء الفریق

• Storming فیھا یبدأ الفریق بالعمل في المشروع واتخاذ القرارات الفنیة واإلداریة, في حال لم یكن : الفریق منفتح على األفكار ووجھات النظر المختلفة فإن بیئة العمل تصبح غیر جیدة.

• Norming البعض وسولكیاتھم في دعم الفریق, تبدأ : یبدأ أعضاء الفریق بالتعود على عادات بعضھم الثقة تظھر بین األعضاء

• Performing یتصرف الفریق كوحدة منظمة تعتمد على بعضھا البعض, ویتم إنجاز األعمال بسالسة : وكفاءة.

• Adjourning .یكمل الفریق المشروع وینتقل لغیره :

9.3.2.4 Ground Rules أعضاء الفریق تمثل قواعد التصرفات المقبولة عند - تقلل من حدوث سوء الفھم وتزید اإلنتاجیة - تضم قواعد السلوك, االتصال, العمل المشترك وأتیكیت االجتماعات. -

9.3.2.5 Colocation Tight Matrixیعني االرتصاف بالعربیة ویعرف أیضا بـ - ان.الفكرة أن یتم وضع معظم أو كل األعضاء المؤثرین من فریق العمل في نفس المك - یھدف إلى زیادة المقدرة على العمل كجسد واحد. - یمكن أن یكون بشكل مؤقت أو دائم. -

108

War Roomیمكن أن یتضمن غرفة اجتماعات الفریق -

بما یلي: Colocationعن الـ Virtual Teamیتمیز الـ

زیادة عدد الموارد الشاطرة - تقلیل التكالیف والسفر ومصاریف التنقل -

9.3.2.6 Recognition and Rewards HR Management Planتوضع خطة لمكافأة المجتھدین ضمن الـ - المكافأة تفید في حال واحد فقط ھي أن تكون مرضیة للشخص. - Performanceضمن الـ Manage Project Teamقرار المكافأة یتم اتخاذه ضمن عملیة -

Appraisals. بعده.من المفضل أن تعطى المكافأة خالل المشروع ولیس -

9.3.2.7 Personnel Assessment Tools تھدف لمعرفة مواطن الضعف لدى الفریق - تضم االستبیانات والمقابالت والفحوصات. - تؤدي لزیادة الثقة والتواصل بین أعضاء الفریق. -

9.3.3 Develop Project Team: Outputs 9.3.3.1 Team Performance Assessments

,(بما فیھا على مستوى الجودة) بالنجاح الفني لھ مقارنة مع أھداف المشروع المتفق علیھایقاس أداء الفریق ضمن البرنامج الزمني للمشروع, والمیزانیة المحددة.

تقییم كفاءة الفریق قد تتضمن مؤشرات مثل:

تطویر المھارات - تطویر الخبرات والكفاءات - تقلیل معدالت استبدال الموظفین - ریق وخلق جو یسمح بتبادل المعلومات والخبرات بین أعضائھ.زیادة تماسك الف -

ینتج عن تقییم أعضاء الفریق إمكانیة الحاجة للتدریب أو المساعدة وغیرھا, ویحدد في ھذه الخطوة المستوى المطلوب من المساعدة.

9.3.3.2 Enterprise Environmental Factors Updates

109

9.4 Manage Project Team

فریق العمل تتطلب مھارات إداریة متنوعة لتحفیز بیئة العمل. إدارة

9.4.1 Manage Project Team: Inputs 9.4.1.1 Human Resource Management Plan 9.4.1.2 Project Staff Assignments 9.4.1.3 Team Performance Assessments 9.4.1.4 Issue Log

حلھا.یحوي قائمة بالقضایا والمسؤولین عن

9.4.1.5 Work Performance Reports المتطلبات المستقبلیة للعمالة وتحدد والجودة, ھذه المعلومات تحدد Scope, Time, Costتضم بیانات من الـ

نظام المكافآت والحوافز.

9.4.1.6 Organizational Process Assets

9.4.2 Manage Project Team: Tools and Techniques 9.4.2.1 Observation and Conversation 9.4.2.2 Project Performance Appraisals

ھدفھا:

110

توضیح المسؤولیات - البناءة من أعضاء الفریق Feedback الـ - اكتشاف األمور العالقة والمخفیة - تطویر خطط التدریب الشخصیة - تحدید أھداف المرحلة المقبلة -

9.4.2.3 Conflict Management ھي أمر إیجابي وال یمكن تجبنھا. Conflictـ ال

تحدث بسبب شح الموارد, أولویات البرنامج الزمني وطریقة عمل كل شخص.

, والتعریف المسبق لألدوار Ground Roles ,Group Normsیمكن تقلیل عددھا عن طریق الـ والمسؤولیات.

زیادة اإلبداع وتحسین عملیة اتخاذ القرارات.بنجاح ووجود األفكار المختلفة تؤدي ل Conflictsإدارة الـ

عند الكشف عنھا یفضل حلھا قبل التصعید, في حال التصعید تستخدم اإلجراءات الرسمیة.

ھي: Conflictsالعوامل التي تؤثر على حل الـ

أھمیتھ النسبیة - ضغط الوقت المطلوب لحلھ - منصب األشخاص المتورطین - الحافز لحلھ -

النزاعات كل واحدة تستخدم حسب الحالة الموجودة لدینا: ھناك خمس طرق لحل

• Withdraw/Avoid اإلنسحاب • Smooth/Accommodate الحل السلمي بالتركیز على مواطن االتفاق • Compromise/Reconcile الحل بإرضاء أكبر قدر من رغبات األطراف • Force/Direct (بحال الطوارئ) تفضیل حل على الحلول األخرى والدفع باتجاھھ • Collaborate/Problem Solve النقاش حتى الوصول إلى اإلجماع

9.4.2.4 Interpersonal Skills مھارات مدیر المشروع الشخصیة إلدارة فریق العمل تتضمن:

• Leadership تتركز على الرؤیة واإللھام لفریق العمل • Influencing :التأثیر یتضمن

o القدرة على اإلقناع

111

o مھارات االنصات العالیة o إحاطة جمیع جوانب المواضیع المھمة o جمع المعلومات الھامة والمؤثرة عن كل قضیة والوصول للتوافق

• Effective Decision Making یتضمن القدرة على التفاوض والتأثیر على فریق العمل, األمور اتخاذ القرار: التالیة تساعد على عملیة

o التركیز على الھدف المطلوب o اتباع عملیةDecision Making Process o دراسة العوامل المحیطة باألمر o تحلیل المعلومات المتوفرة o تطویر اإلمكانیات الخاصة لفریق العمل o تحفیز إبداع الفریق o إدارة المخاطر

9.4.3 Manage Project Team: Outputs 9.4.3.1 Change Requests

, مثال على التغییر انتقال األشخاص لعمل أمور أخرى, إعطاء جزء من CRsقد یؤدي إلى Staffتغیر الـ المشروع لمقاول باطن, استبدال األشخاص الذین غادروا, كل ھذا قد یؤدي لزیادة الكلفة, الوقت وغیرھا.

یؤخذ لتخصیص أموال إضافیة مثال لتدریب العمال في Preventive Actionعبارة عن CRوقد یكون الـ حال عدم كفاءتھم.

9.4.3.2 Project Management Plan Updates 9.4.3.3 Project Documents Updates 9.4.3.4 Enterprise Environmental Factors Updates 9.4.3.5 Organizational Process Assets Updates

112

10 PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT

االتصاالت قد تكون:

داخلیة أو خارجیة - رسمیة أو غیر رسمیة - عمودیة أو أفقیة - مكتوبة أو شفھیة -

مھارات التواصل تكون كالتالي:

االستماع بشكل جید وفعال - االستفسار للتحقق من الفھم الواضح - إدارة التوقعات - تحفیز األشخاص -- coaching التفاوض - حل الخالفات -

10.1 Plan Communications Management

نحن نقوم بتخطیط االتصاالت وذلك لألمور التالیة:

حدوث تأخیر في تسلیم الرسائل - الشخص المستلم خطأ - المعلومات المرسلة غیر كافیة - الرسائل الواصلة غیر مفھومة -

113

التواصل الفعال یعني أن المعلومات المرسلة بالنموذج الصحیح, في الوقت الصحیح, للشخص الصحیح, تؤدي صحیح, وھي تعني بالضرورة توصیل المعلومات المطلوبة فقط. Impactإلى

تخطیط االتصاالت یعني أن نسأل:

من یرید المعلومات؟ ومن لدیھ الصالحیة للوصول لھا؟ • للمعلومات؟متى وقت الحاجة • أین ستخزن المعلومات؟ • بأي صیغة ستخزن المعلومات؟ • كیف سیتم استرجاع المعلومات؟ • ھل ھناك تأثیر الختالف الوقت, المنطقة, البیئة على االتصاالت؟ •

10.1.1 Plan Communications Management: Inputs 10.1.1.1 Project Management Plan 10.1.1.2 Stakeholder Register 10.1.1.3 Enterprise Environmental Factors 10.1.1.4 Organizational Process Assets

10.1.2 Plan Communications Management: Tools and Techniques 10.1.2.1 Communication Requirements Analysis

إن عدد قنوات االتصال الممكنة في مشروع ما یحسب بالعالقة:

𝑛𝑛.𝑛𝑛 − 1

2

.Stakeholdersھو عدد الـ nحیث

10.1.2.2 Communication Technology تختلف التكنولوجیا المستخدمة في االتصال وتؤثر فیھا العوامل التالیة:

للمعلومات المطلوبة Urgencyالـ • التكنولوجیا المتوفرة •• Ease of Use .سھولة االستخدام بیئة المشروع • حساسیة المعلومات المطلوبة وسریتھا •

114

10.1.2.3 Communication Models النموذج األساسي للتواصل یكون بالشكل:

في ھذا النموذج تكون خطوات االتصال كالتالي:

• Encode بلغة متفق علیھا من قبل المرسلحیث یتم إرسال المعلومات • Transmit Message یتم إرسال المعلومات عن طریق قناة االتصال :Medium تتأثر الرسالة ,

المرسلة بعدة عوامل منھا المسافة, التكنولوجیا المستخدمة, البنیة التحتیة, اختالف الثقافة, قلة المعلومات .Noiseعن الرسالة, ھذه العوامل تدعى بالضجیج

• Decode تترجم الرسالة من قبل المستقبل • Acknowledge الرسالة, ھذا العند استالم الرسالة یرسل المستقبل إشارة إلى المرسل بأنھ استلم

یعني أنھ موافق علیھا بالضرورة.• Feedback / Response.عند فھم الرسالة یرسل المستقبل رسالة أخرى إلط المرسل برده علیھا :

إن المرسل ھو المسؤول عن الرسالة المرسلة, وعن وصولھا بشكل واضح, وأنھ تم فھمھا بشكل صحیح.

115

لومات وصلت بالكامل, تم فھمھا بشكل صحیح, وإعالم المرسل بذلك.المستقبل مسؤول عن التحقق من أن المع

10.1.2.4 Communication Methods ھناك عدة وسائل لالتصال یمكن أن تكون باألنواع التالیة:

• Interactive Communication : o یتم تبادل المعلومات بین األطراف بشكل مباشر وتفاعلي o ھي الطریقة األنسب للتواصل o تضم االجتماعات, االتصال الھاتفي, الرسائل المباشرة, الـVideo Conference.

• Push Communication: o ترسل المعلومات للجھات التي تحتاجھا o یضمن ھذا النوع أن المعلومات أرسلت ولكن ال یضمن أنھا وصلت وال أنھا فھمت o ةالصوتیة, البیانات الصحفی تضم الرسائل, المذكرات, البرید اإللكتروني, الفاكس, الرسائل

• Pull Communication: o تستخدم لتوزیع مقدار كبیر من المعلومات, أو في حال وجود جمھور عریض مستقبل o تستلزم وصول المستقبل إلى المعلومات بنفسھ o تتضمن المواقع اإللكترونیة, التعلیم اإللكتروني, قواعد البیانات, مستودعات المعلومات

10.1.2.5 Meetings

10.1.3 Plan Communications Management: Outputs 10.1.3.1 Communications Management Plan

تضم معلومات كثیرة منھا:

متطلبات التواصل • WHATالمعلومات التي سیتم توزیعھا, بما فیھا اللغة المستخدمة, الصیغة, المحتوى, • WHY سبب توزیع المعلومات • WHENكراریة توزیع المعلومات اإلطار الزمني وت • WHOالشخص المسؤول عن التوزیع • األشخاص المستقبلون • HOWطریقة التوصیل •• Flow Charts.التي تبین سریان المستندات المتطلبة لموافقة عدة أطراف : دلیل االجتماعات •

116


10.2 Manage Communications

لتوزیع المعلومات المطلوبة والتحقق من وصولھا, كما تتیح الفرصة لطلب معلومات إضافیة. تھدف العملیة

حیث یتم استخدام عدة تقنیات في ھذه العملیة منھا:

• Sender-Receiver Models تدویر المعلومات بین المرسل والمستقبل یضیف فرصة لنجاح : االتصاالت بشكل فعال.

• Choice of Media المشروع: حسب ظروف • Writing Style.تقنیات الكتابة واختیار الكلمات قد تؤثر في التواصل : • Meeting Management Techniques.تحضیر أجندة لالجتماع وإدارة الخالفات : • Presentation Techniques.أھمیة لغة الجسد واستخدام أجھزة العرض : • Facilitation Techniquesقبات.: الوصول لإلجماع وتجاوز الع • Listening Techniques.االستماع بفعالیة یعني: وصول المعلومة, التحقق منھا, التحقق من فھمھا :

10.2.1 Manage Communications: Inputs 10.2.1.1 Communications Management Plan 10.2.1.2 Work Performance Reports 10.2.1.3 Enterprise Environmental Factors 10.2.1.4 Organizational Process Assets

117

10.2.2 Manage Communications: Tools and Techniques 10.2.2.1 Communication Technology 10.2.2.2 Communication Models 10.2.2.3 Communication Methods 10.2.2.4 Information Management Systems

طرق:یتم توزیع المعلومات في المشروع بعدة

• Hard Copyمثل الرسائل والمذكرات , • Electronic Communication .مثل اإلیمیل والتلفون والمواقع • Electronic Tools مثل الـP6 على الشبكة, الـAconex .وغیرھا

10.2.2.5 Performance Reporting بیانات تقدم األعمال واألداء والتوقعات كلھا یتم توزیعھا لألطراف المعنیة.

10.2.3 Manage Communications: Outputs 10.2.3.1 Project Communications

ھنا تكون المعلومات الموزعة مثل تقاریر األداء, وضع المخرجات, تقدم العمل والبرنامج الزمني, والمصاریف.


118

10.3 Control Communications

10.3.1 Control Communications: Inputs

10.3.1.1 Project Management Plan 10.3.1.2 Project Communications 10.3.1.3 Issue Log

القضایا. ھامة لمعرفة من المسؤول عن حل Issue Logالمعلومات الموجودة في الـ

10.3.1.4 Work Performance Data 10.3.1.5 Organizational Process Assets

10.3.2 Control Communications: Tools and Techniques 10.3.2.1 Information Management Systems

یمثل األدوات المستخدمة لجمع وتخزین وتوزیع المعلومات.


10.3.3 Control Communications: Outputs 10.3.3.1 Work Performance Information 10.3.3.2 Change Requests

.CRsإن البیانات المرسلة إلى األطراف المختلفة قد تولد

119


120

11 PROJECT RISK MANAGEMENT : ھو حدث محتمل في المستقبل, لھ أثر إیجابي أو سلبي على نطاق العمل أو الكلفة أو الزمن أو RISKالـ

الجودة.

في بیئة المشروع, مثال على ذلك فإن األمور التالیة تعتبر مخاطر: Riskأحیانا یكون الـ

ضعف تطبیق إدارة المشاریع - ضعف الربط بین العملیات -- إدارة مشاریع متعددة معا االعتماد على أشخاص لیسوا ضمن مجال سیطرة المشروع -

Contingency Reservesیخصص لھا Known Risksالـ

Management Reservesیخصص لھا Unknown Risksالـ

Issueعندما یحصل یتحول إلى Riskالـ

, وال تعني مجموع نمیز بین مخاطر المشروع ومخاطر األنشطة, مخاطر المشروع تؤثر على المشروع ككل على ناتج المشروع ككل. Stakeholdersمخاطر األنشطة بالضرورة, إنھا تمثل تأثیر الـ

من المخاطر بثالثة عوامل:یتأثر موقف الشركات

• Risk Appetite أي الرغبة في المخاطرة, وھو درجة المخاطرة التي تكون الشركة مستعدة لتحملھا : في سبیل الحصول على الجائزة.

• Risk Tolerance : أي تحمل المخاطر, وھو الكمیة من المخاطرة التي یمكن أن تتمكن الشركة من أن تصمد فیھا.

• Risk Threshold : وھو الحد الذي تتصرف عنده الشركة حیال المخاطر, تحت ھذا الحد تقبل المخاطر, فوقھ ال تتحملھا.

121

11.1 Plan Risk Management

خطة إدارة المخاطر تبدأ مع بدایة المشروع وتنتھي في أبكر وقت ممكن من مرحلة التخطیط.

11.1.1 Plan Risk Management: Inputs 11.1.1.1 Project Management Plan 11.1.1.2 Project Charter 11.1.1.3 Stakeholder Register 11.1.1.4 Enterprise Environmental Factors 11.1.1.5 Organizational Process Assets

11.1.2 Plan Risk Management: Tools and Techniques 11.1.2.1 Analytical Techniques

م سیاق إدارة المخاطر للمشروع.تسخدم تقنیات التحلیل لفھ


11.1.3 Plan Risk Management: Outputs 11.1.3.1 Risk Management Plan

وتضم األمور التالیة:

• Methodology • Roles and Responsibilities • Budgeting

122

• Timing • Risk Categories یتم تجمیع المخاطر وحصرھا بعدة أنواع ضمن بنیة ھیكلیة :RBS. : حیث یتم وضع معاییر لتقییم احتمالیة وتأثیر Risk Probability and Impactتعریف الـ •

المخاطر.• Probability and impact Matrix • Revised Stakeholder Tolerance • Reporting Formats • Tracking

11.2 Identify Risks

123

11.2.1 Identify Risks: Inputs 11.2.1.1 Risk Management Plan 11.2.1.2 Cost Management Plan 11.2.1.3 Schedule Management Plan 11.2.1.4 Quality Management Plan 11.2.1.5 Human Resource Management Plan 11.2.1.6 Scope Baseline 11.2.1.7 Activity Cost Estimates 11.2.1.8 Activity Duration Estimates 11.2.1.9 Stakeholder Register 11.2.1.10 Project Documents 11.2.1.11 Procurement Documents 11.2.1.12 Enterprise Environmental Factors 11.2.1.13 Organizational Process Assets

11.2.2 Identify Risks: Tools and Techniques 11.2.2.1 Documentation Reviews

لتحدید المخاطر یجب مراجعة جمیع وثائق المشروع وخططھ وافتراضاتھ واالطالع على وثائق المشاریع الماضیة.

جودة ھذه الخطط تعتبر من المخاطر. -- التوافق بین الخطط ومتطلبات المشروع واالفتراضات یعتبر من المخاطر أیضا

11.2.2.2 Information Gathering Techniques • Brainstorming

الھدف منھ جمع قائمة بالمخاطرو - یتم بحضور خبراء غالبا مثال RBSیتم جمع األفكار من قبل المجتمعین وتنظیمھا ضمن - یمكن أن یتم بنظام المقابالت بدل االجتماع -

• Delphi Technique Anonymouslyیشارك الخبراء بمخاطر المشروع بشكل - نسق بإصدار أسئلة على المشاركین لجمع األفكاریقوم الم - یتم جمع اإلجابات وتلخیصھا وإعادة إرسالھا للمشاركین مرة أخرى -

124

یتم الحصول على اإلجماع بعد عدة جوالت - في المعلومات Biasیفید في تقلیل االنحیاز - یحمي أي مشارك من تأثیر العوامل الخارجیة علیھ -

• Interviewing • Root Cause Analysis (Asking Why?)

11.2.2.3 Checklist Analysis یتم تحضیر قائمة بالمخاطر من المشاریع المشابھة وغیرھا, والتحقق من أنھا تنطبق على المشروع أو ال.

11.2.2.4 Assumptions Analysis 11.2.2.5 Diagramming Techniques

• Cause and Effect Diagrams (AKA Fishbone or Ishikawa) • System or Process Flow Charts • Influence Diagrams

11.2.2.6 SWOT Analysis Threatsو Strength ,Weakness ,Opportunitiesیتم تحلیل المشروع من ناحیة الـ

لھ معرفة خالوذلك لزیادة نطاق المخاطر المحتملة, ویتم التحلیل بالنسبة لقوة وضعف الشركة ككل, ویتم من أي فرصة یمكن أن تلوح للشركة تكون فیھا قویة في ھذا المجال, أو أي خطر تكون فیھ ضعیفة في المجال.

11.2.2.7 Expert Judgment 11.2.3 Identify Risks: Outputs

11.2.3.1 Risk Register ھو المستند الذي یضم:

إن أمكن.عروفة, مع سبب حصول ھذه المخاطر قائمة بالمخاطر الم • قائمة بالردود المحتملة على المخاطر, تحدد من العملیات الالحقة. •

11.3 Perform Qualitative Risk Analysis

ھي عملیة تحلیل المخاطر المعروفة حسب وترتیبھا حسب األثر واالحتمالیة, الھدف من ھذه العملیة التركیز على المخاطر ذات األولیة العالیة.

125

11.3.1 Perform Qualitative Risk Analysis: Inputs

11.3.1.1 Risk Management Plan 11.3.1.2 Scope Baseline 11.3.1.3 Risk Register 11.3.1.4 Enterprise Environmental Factors 11.3.1.5 Organizational Process Assets

11.3.2 Perform Qualitative Risk Analysis: Tools and Techniques 11.3.2.1 Risk Probability and Impact Assessment:

لحساب إمكانیة وتأثیر حدوث المخاطر على الزمن والتكلفة والجودة واألداء سواء كانت إیجابیة أم سلبیة, ویمكن تحدیدھا عن طریق المقابالت واالجتماعات.

Watch Listمخاطر التافھة فتوضع على قائمة یتم إدارة المخاطر ذات اإلمكانیة أو التأثیر العالیین أما بقیة ال للمتابعة المستقبلیة.

11.3.2.2 Probability and Impact Matrix بعد تقییم التأثیر واالحتمالیة للمخاطر, توضع في مصفوفة لتقسیمھا إلى عالیة األھمیة, متوسطة وقلیلة األھمیة.

التالي: وتضع الشركة حدودا تمثل ھذا التقسیم كما في المثال

Risk = Impact x Probabilityحیث

126

في ھذه المصفوفة تعتبر:

- R>= 0.18 مخاطر عالیة (تحتاج تغییر في الخطط إن أمكن أو استراتیجیة واضحة للتصرف : حیالھا إن وقعت)

- 0.18 > R > 0.05 مخاطر متوسطة (تحتاجContingency Reserves ( - R <= 0.05 مخاطر تافھة (توضع على الـWatch List(

11.3.2.3 Risk Data Quality Assessment یعني مراجعة البیانات التي تم جمعھا في تقییم المخاطر وتقییمھا.

11.3.2.4 Risk Categorization . أو أي تقسیم آخر.Risk Breakdown Structure RBSیعني تقسیمھا ضمن

11.3.2.5 Risk Urgency Assessment تتضمن تقدیر:

احتمالیة كشف حدوث المخاطر - Responseالوقت الالزم للقیام بالـ -

127

Warning Signsو الـ Symptomsالـ -


11.3.3 Perform Qualitative Risk Analysis: Outputs 11.3.3.1 Project Documents Updates

Assumptions Logوالـ Risk Registerیتم تحدیث الـ

11.4 Perform Quantitative Risk Analysis

11.4.1 Perform Quantitative Risk Analysis: Inputs 11.4.1.1 Risk Management Plan 11.4.1.2 Cost Management Plan 11.4.1.3 Schedule Management Plan 11.4.1.4 Risk Register 11.4.1.5 Enterprise Environmental Factors 11.4.1.6 Organizational Process Assets

128

11.4.2 Perform Quantitative Risk Analysis: Tools and Techniques 11.4.2.1 Data Gathering and Representation Techniques:

• Interviewing

-Threeتستخدم المقابالت إلعطاء تقییمات رقمیة الحتمالیة وتأثیر المخاطر على المشروع, وتستخدم تقنیة الـ Point Estimate في جمع البیانات حیث تكون البیانات إماOptimistic ,Pessimistic أوMost Likely .

ویمكن استخدام أحد األسلوبین لحساب الرقم النھائي للمخاطر:

o Triangular Distribution: 𝑇𝑇ℎ𝑒𝑒 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑒𝑒 = 𝑂𝑂+𝑀𝑀+𝐶𝐶3

o Beta Distribution (PERT): 𝑇𝑇ℎ𝑒𝑒 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑒𝑒 = 𝑂𝑂+4.𝑀𝑀+𝐶𝐶6

• Probability Distribution

یمكن توزیع البیانات التي جمعھا Quantitative Risk Analysisمن نتیجة البیانات التي تم جمعھا في الـ ضمن توزیعین ھما: المثلثي و بیتا:

11.4.2.2 Quantitative Risk Analysis and Modelling Techniques ھام

• Sensitivity Analysis

129

Tornadoتحلیل حساسیة المخاطر یدرس المخاطر ذات التأثیر األكبر على المشروع, توضع النتائج في Diagramلینتج , ویو ضع لكل واحد من األعمال في المشروع قیمة المخاطر فیھ وقیمة الفرص فیھ أیضا

الشكل التالي:

• Expected Monetary Value Analysis EMV

ھامة جدا

EMV .مفھوم إحصائي یستخدم لحساب قیمة عمل قد یحدث وقد ال یحدث

بالنسبة للمخاطر (لیست محبة ولیست كارھة) Neutralأن الشركة ھي EMVتفترض الـ

EMV = P x I

التأثیر xأي االحتمالیة

عند الوقوع في حیرة بین أن یتم بناء مصنع Decision Treeبكثرة عن طریق الـ EMVیستخدم مفھوم الـ جدید أو تحدیث المصنع الحالي.

130

, والمثلث یمثل نھایة الفرع, وذلك جمیعا Decision Node, المربع یمثل الـ Chance Nodeإن الدائرة تمثل

للقیمة المالیة المكتسبة.

أو القیمة المالیة المكتسبة ھي EMVفي المثال السابق فإنھ من المناسب القیام بتحدیث المصنع وذلك ألن الـ ملیون في حال كان الطلب قلیل). 30أكبر (وكذلك ال یوجد فرصة للخسارة تبع الـ

• Modelling and Simulation:

النموذج أو المحاكاة تستخدم لمعرفة األثر المحتمل على عناصر المشروع.

تتم المحاكاة عادة باستخدام تقنیة مونتي كارلو:

Input Valuesفي ھذه الطریقة حساب كلفة المشروع عدة مرات وفي كل مرة یتم انتقاء عدة - اب كلفة المشروع.بشكل عشوائي من القیم المحتملة لكلف األنشطة لحس

131

Histogramیتم وضع النتائج في -للقیمة المالیة المتوقعة للمشروع والنتیجة Monte Carlo Analysisفي الشكل التالي تم عمل -

تظھر احتمالیة كل قیمة ممكنة حسب المخطط.


11.4.3 Perform Quantitative Risk Analysis: Outputs 11.4.3.1 Project Documents Updates

باألمور التالیة: Risk Registerیتم تحدیث الـ

التحلیل االحتمالي للمشروع • احتمالیة تحقیق أھداف الكلفة والزمن (من تقنیة مونتي كارلو) • قائمة بالمخاطر حسب قیمة أثرھا •• Trends للتحلیل المخاطر

132

11.5 Plan Risk Responses

11.5.1 Plan Risk Responses: Inputs 11.5.1.1 Risk Management Plan 11.5.1.2 Risk Register

11.5.2 Plan Risk Resources: Tools and Techniques توضع خطة رئیسیة الستراتیجیة الرد, وتوضع خطة ثانویة عند الحاجة لذلك. -یعني خطة استدراكیة في حال كانت الخطة الرئیسیة غیر فعالة أو في حال Fallback Planتوضع -

.Accepted Riskحصول .Risk Response: ھي المخاطر الناتجة عن تطبیق Secondary Riskالـ -

11.5.2.1 Strategies for Negative Risks or Threats: مخاطر:ھي أربع استراتیجیات یتم اختیارھا حسب احتمالیة وتأثیر ال

• Avoid :حیث یتم تجنب المخاطر بشكل كامل • Transfer.یتم نقل أثر المخاطر لطرف ثالث بموافقتھ مثل دفع تأمین : • Mitigate: .ویتم في حال أردنا تقلیل المخاطر من ناحیة االحتمالیة أو التأثیر • Accept: :وذلك عند تقبل المخاطر بدون عمل شيء, ویكون ھذا الرد على شكلین

o Passive :.یعني بدون اتخاذ أي اجراء وترك فریق العمل یتعامل مع المخاطر عند حدوثھا o Active: یعني وضعContingency Reserves .تضاف على الوقت أو التكلفة أو الموارد

11.5.2.2 Strategies for Positive Risks or Opportunities • Exploit : أن الفرصة رح تتحقق. %100یعني ضمان

133

• Enhance: .یعني تحسین احتمال وتأثیر الفرصة • Share: یعني مشاركة الفرصة مع الغیر, مثل الـJoint Ventures. • Accept: .تقبل الفرصة وعدم عمل أي شيء

11.5.2.3 Contingent Response Strategies ھناك بعض المخاطر تتعلق بأحداث معینة حتى تحدث, یتم تابعة ھذه األحداث, في ھذه الحالة تسمى الخطة

الذي Trigger, والتي تضم الـ fall-back Planأو Contingency planالخاصة بالرد على ھذه المخاطر یجعل ھذه الخطط تتفعل.


11.5.3 Plan Risk Responses: Outputs 11.5.3.1 Project Management Plan Updates

.Baselinesالرد على المخاطر یتضمن تقریبا تحدیث كل الخطط األخرى وكل الـ


11.6 Control Risks

التحكم بالمخاطر یستخدم لـ :

التأكد من أن االفتراضات ما زالت قائمة • المخاطر التي تم تحدیدھا وھل تغیرتتحلیل •

134

ھل یتم اتباع السیاسات واالجراءات حسب خطة إدارة المخاطر؟ • عند الحاجة. Reservesتعدیل الـ •

11.6.1 Control Risks: Inputs 11.6.1.1 Project Management Plan 11.6.1.2 Risk Register 11.6.1.3 Work Performance Data 11.6.1.4 Work Performance Reports

11.6.2 Control Risks: Tools and Techniques 11.6.2.1 Risk Reassessment

تتضمن إعادة تقییم المخاطر التي تم تحدیدھا باإلضافة للبحث عن المخاطر الجدیدة.

11.6.2.2 Risk Audits المخاطر وأسبابھا, وكذلك كفاءة في التعامل مع Risk Responsesیتم في ھذه الخطوة التحقق من كفاءة الـ

عملیات إدارة المخاطر.

11.6.2.3 Variance and Trend Analysis یدل وجود المخاطر أو الفرص. Trend Analysisوالـ EVMإن مخرجات الفروق لعملیات الـ

11.6.2.4 Technical Performance Measurement الناحیة الفنیة, الفروقات تدل على وجود مخاطر أو فرص.یتم مقارنة تقدم تحقیق أھداف المشروع من

11.6.2.5 Reserve Analysis .Contingency Reservesالتغیر في المخاطر یؤدي للتغیر في الـ

11.6.2.6 Meetings

11.6.3 Control Risks: Outputs 11.6.3.1 Work Performance Information 11.6.3.2 Change Requests

على نوعین:

135

• Recommended Corrective Actions تتضمن الـ :Contingency Plans والـWorkarounds.

: ھي الردود التي لم تكن مخططة في البدایة, ولكن تم عملھا للعامل مع مخاطر Workaroundsالـ .Passiveجدیدة لم تكن معرفة من قبل, أو المخاطر التي كانت مقبولة بشكل

• Recommended Preventive Actions لضمان أن األداء المستقبلي موافق للـ :PMP.


136

12 PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT

Contractرسمي بین بائع ومشتري, یمثل اتفاقیة تلزم البائع بتقدیم شيء ذو قیمة للمشتري, وتلزم : ھو مستند المشتري بدفع مبلغ مالي أو شيء آخر ذو قیمة مقابل ذلك.

12.1 Plan Procurement Management

نفذ داخلیا.ستشغالت التي سیتم توریدھا من خارج الشركة, مقابل الشغالت التي في ھذه العملیة یتم تحدید ال

12.1.1 Plan Procurement Management: Inputs 12.1.1.1 Project Management Plan 12.1.1.2 Requirements Documentation 12.1.1.3 Risk Register 12.1.1.4 Activity Resource Requirements 12.1.1.5 Project Schedule 12.1.1.6 Activity Cost Estimates 12.1.1.7 Stakeholder Register 12.1.1.8 Enterprise Environmental Factors 12.1.1.9 Organizational Process Assets

137

أنواع العقود تكون كالتالي:

• Fixed-Price Contracts : حیث یتم تحدید سعر ثابث مقابل الخدمة المقدمة, ولھ أنواع:

o Firm Fixed Price Contracts (FFP) : النوع األكثر شیوعا, حیث أن سعر البضاعة ثابت وغیر خاضع للتغییر إال إذا تغیر الـ ھو

Scope .لھا في ھذا النوع یقوم المشتري بتحدید المواصفات بشكل مفصل جدا, وأي تغییر بالمواصفات یؤدي

غالبا لزیادة السعر.o Fixed Price Incentive Fee Contracts (FPIF) :

للبائع مقابل شروط تتعلق بأدائھ, مع وضع سقف للسعر. فزیتم إعطاء حواo Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts (FP-EPA) :

یستخدم في العقود ذات األزمنة الطویلة بالسنوات, یعطي إمكانیة تغیر قیمة العقد في ظروف صانھا).مختلفة, كأثر التضخم وزیادة أسعار المواد األساسیة (أو نق

• Cost-Reimbursable Contracts : ستخدم ھذا النوع یوتعتمد على استرداد التكالیف الفعلیة بالنسبة للبائع باإلضافة لنسبة ربح متفق علیھا,

متغیر وال یمكن توقعھ بشكل كامل في بدایة العمل, أو في حال وجود مخاطر Scopeفي حال كان الـ كبیرة, ولھ أنواع:

o Cost Plus Fixed Fee : یستعید البائع تكالیفھ باإلضافة لنسبة محددة بدون أخذ األداء بعین االعتبار.

o Cost Plus Incentive Fee : یستعید البائع تكالیفھ باإلضافة لحوافز تعتمد على أدائھ.

المقدرة في البدایة, فإن كالفي ھذا النوع في حال كانت التكالیف النھائیة أكبر من التكالیف .80\20الطرفین یتحمل التكالیف اإلضافیة, طبقا لمعادلة متفق علیھا من البدایة مثل قاعدة

o Cost Plus Award Fee : یستعید البائع تكالیفھ باإلضافة لمبالغ خاضعة لتحقیقھ أھداف معینة مثل إنھاء المشروع بزمن

معین مثال.• Time and Material Contracts (T&M) :

األنواع السابقة, یستخدم غالبا في استئجار العمالة والخبراء, حیث یتم تحدید سعر الوحدة نوع ھجین بین في الوقت, وال یتم تحدید قیمة العقد اإلجمالي مع وجود سقف للوقت غالبا.

138

12.1.2 Plan Procurement Management: Tools and Techniques 12.1.2.1 Make-or-Buy Analysis

.الشراء مع أخذ بعین االعتبار أنواع العقود والمخاطر والتكالیف اإلضافیة في حال الشراء خیار الصنع أو

12.1.2.2 Expert Judgment 12.1.2.3 Market Research 12.1.2.4 Meetings

12.1.3 Plan Procurement Management: Outputs 12.1.3.1 Procurement Management Plan

تضم األمور التالیة:

أنواع العقود التي ستستخدم • المخاطر الموجودة • نماذج المستندات والعقود • إدارة الموردین • القیود واالفتراضات • تعیین البنود التي تحتاج وقت طویل للتورید • بعد اتخاذ قرار الشراء أو الصنع یتم عكس ذلك على البرنامج الزمني والموارد • تعیین برنامج زمني للتورید • المؤھلینتحدید الموردین • معاییر التورید التي ستستخدم لتقییم الباعة •

12.1.3.2 Procurement Statement of Work ـ ـ Project Scope Baselineتعتمد على ال لیتم تحضیر Scope, حیث یقتطع الجزء الذي سیتم استیراده من ال

مستند خاص بالتورید, ویصف ھذا المستند مواصفات المنتج المطلوب.

معلومات عن المواصفات, الكمیة, الجودة, بیانات األداء, فترة التورید, Procurement SOWـ تتضمن ال مكان العمل, وغیرھا.

12.1.3.3 Procurement Documents ھي المستندات المطلوبة في عملیة التورید,

. Quotation, أو الـ Tender, الـ Bidفي عملیة اختیار البائع یتم استخدام مصطلحات مثل الـ

.Proposalفي عملیة التقییم الفني للبائع یستخدم مصطلحات مثل الـ

139

المستندات األخرى التي توجد ھنا قد تضم الـ:

- RFI :Request for Information - IFB :Invitation for Bid - RFP: Request for Proposal - RFQ :Request for Quotation - Tender Notice - Invitation for Negotiation - Invitation for Sellers

تستخدم المستندات من قبل المشتري لتسھیل الحصول على المعلومات من الباعة المتقدمین لیسھل تقییمھم فیما بعد.

12.1.3.4 Source Selection Criteria وھي معاییر اختیار الباعة, بعض المعاییر كـ:

فھم المتطلبات • القیمة اإلجمالیة للتكلفة • المقدرة الفنیة • المخاطر • القدرة اإلداریة • الضمان • القدرة المالیة • القدرة اإلنتاجیة • حجم العمل • األداء السابق للبائع • المراجع • حقوق الملكیة للعمل •

12.1.3.5 Make-or-Buy Decisions 12.1.3.6 Change Requests

.CRفي حال تم اتخاذ قرار بالصنع أو الشراء قد یستلزم ذلك


140

12.2 Conduct Procurements

12.2.1 Conduct Procurements: Inputs 12.2.1.1 Procurement Management Plan 12.2.1.2 Procurement Documents 12.2.1.3 Source Selection Criteria 12.2.1.4 Seller Proposals 12.2.1.5 Project Documents 12.2.1.6 Make-or-Buy Decisions 12.2.1.7 Procurement Statement of Work 12.2.1.8 Organizational Process Assets

12.2.2 Conduct Procurement: Tools and Techniques 12.2.2.1 Bidder Conference

اجتماع بین المشتري وكل المتقدمین بالعروض المحتملین - بالعروض أو المناقصاتیكون قبل التقدم - ھدفھ أن جمیع المتقدمین عندھم فھم كافي للمتطلبات - ھدفھ أن ال یكون أحد المتقدمین یتلقى معاملة خاصة -

141

كل سؤال یسألھ أي متقدم یتم تعمیم جوابھ على جمیع المتقدمین - اإلجابات على األسئلة توثق وتصبح ملزمة للمشتري -

12.2.2.2 Proposal Evaluation Techniques یتم وزن كل متقدم حسب عوامل محددة في سیاسة الشركة

12.2.2.3 Independent Estimates للعروض المقدمة Benchmarkتمثل -للتورید غیر مفھومة, أو أن المتقدم SOWتدل على أن الـ Benchmarkالفروق الكبیرة عن ھذا الـ -

لم یفھم المتطلبات بشكل كبیر.

12.2.2.4 Expert Judgment 12.2.2.5 Advertising 12.2.2.6 Analytical Techniques 12.2.2.7 Procurement Negotiations

12.2.3 Conduct Procurements: Outputs 12.2.3.1 Selected Sellers

ھم الذین اجتازوا الشروط والمعاییر.

12.2.3.2 Agreements و البرنامج الزمني للتورید وتقاریر SOWالعدید من المستندات مثل مختارین, ویحوي وھي العقود مع الباعة ال

األداء والسعر وشروط الدفع وغیرھا.

12.2.3.3 Resource Calendars 12.2.3.4 Change Requests 12.2.3.5 Project Management Plan Updates 12.2.3.6 Project Documents Updates

142

12.3 Control Procurements

12.3.1 Control Procurements: Inputs 12.3.1.1 Project Management Plan 12.3.1.2 Procurement Documents 12.3.1.3 Agreements 12.3.1.4 Approved Change Requests 12.3.1.5 Work Performance Reports 12.3.1.6 Work Performance Data

12.3.2 Control Procurement: Tools and Techniques 12.3.2.1 Contract Change Control System

Integrated Change Controlوتتبع لنظام الـ Procurementالمتبعة في تعدیل ال Processیمثل الـ System

12.3.2.2 Procurement Performance Reviews والزمن المطلوبین في العقد. وتھدف إلى:تقییم أداء البائع وجودة ما یقدمھ ضمن التكلفة

مع العقد Noncomplianceتحدید أداء البائع ونسبة اإلنجاز والـ - تقییم قدرة البائع على إنجاز العمل -

143

12.3.2.3 Inspections and Audits التي یقوم بھا البائع. Deliverablesوكذلك الـ Processیمكن أن تتم على الـ

12.3.2.4 Performance Reporting تقاس تقاریر األداء مقارنة مع االتفاق.

12.3.2.5 Payment System یجب أن تكون مثل ما نص العقد.

12.3.2.6 Claims Administration جوھري في المشروع, والذي یؤدي إلى خالف على Changeأو وجود Changeفي حال الخالف على الـ

حال لم یتم االعتراف بالتغییر الحاصل.األموال بین البائع والمشتري, أو في

.Appealsأو Disputesأو Claimsھذه التغییرات المتنازع علیھا تدعى

ومتابعتھا على طول فترة العقد, وضمن شروطھ. Claimsیجب القیام بتوثیق الـ

, وذلك Alternative Dispute Resolution ADRفي حال لم یتم االتفاق علیھا یمكن أن تحل باستخدام باتباع التعلیمات المنصوص علیھا تعاقدیا.

من المفضل حل النزاعات عن طریق التفاوض.

12.3.2.7 Records Management System Project Management Information Systemیتم تسجیل كل شيء عن التوریدات وتكون ضمن الـ

, والذي یضم أرشیف المشروع.PMISأو ما یعرف بـ

12.3.3 Control Procurements: Outputs 12.3.3.1 Work Performance Information

وتضم المعلومات عن أداء البائع لتقییمھ وتحسین التوقعات وإدارة المخاطر, وعملیات االختیار.

12.3.3.2 Change Requests فین, حیث یعتبر الطرف تم الموافقة علیھ من قبل الطر: ھو التغییر الذي لم یConstructive Changeالـ

اآلخر أن ھذا التغییر جوھري في العقد.

من قبل أحد الطرفین مقابل اآلخر. Claimیقود ھذا إلى حدوث

144


12.4 Close Procurements

المفتوحة, تحدیث السجالت لالستخدام مستقبال. Claimsیتم بھذه المرحلة توثیق العقود, إغالق الـ

یتم تحویلھا حسب النظام القضائي المتبع. Claimsفي حال لم یتم التوافق على إغالق الـ

12.4.1 Close Procurements: Inputs 12.4.1.1 Project Management Plan 12.4.1.2 Procurement Documents

12.4.2 Close Procurements: Tools and Techniques 12.4.2.1 Procurement Audits

یتم مراجعة اإلجراءات الحاصلة من مرحلة التخطیط إلى التحكم بالتوریدات, الھدف منھا استكشاف مواطن الصحة والخطأ.

12.4.2.2 Procurement Negotiations . Claimsیتم التفاوض لحل جمیع الخالفات العالقة والـ

بما فیھا الوساطة Alternative Dispute Resolution (ADR)في حال لم یتم التوصل التفاق یتم استخدام والتحكیم, في حال فشل كل ذلك یتم التوجھ للمحاكم كآخر خیار.

145

12.4.2.3 Records Management System 12.4.3 Close Procurements: Outputs

12.4.3.1 Closed Procurements یقوم المشتري بإرسال مذكرة رسمیة إلى البائع یعلمھ بأن العقد انتھى.

12.4.3.2 Organizational Process Assets Updates

146

13 PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT 13.1 Identify Stakeholders

13.1.1 Identify Stakeholders: Inputs

13.1.1.1 Project Charter 13.1.1.2 Procurement Documents

Stakeholdersفإن األطراف ھم جاھزة, SOWفي حال كان العقد ھو ناتج عن عملیة تورید قائمة على

13.1.1.3 Enterprise Environmental Factors 13.1.1.4 Organizational Process Assets

13.1.2 Identify Stakeholders: Tools and Techniques 13.1.2.1 Stakeholder Analysis

یتم اتباع الخطوات التالیة في ذلك:

المحتملین للمشروع والمعلومات عنھم. Stakeholdersتحدید كل الـ •األساسیین ھم أي شخص عنده قدرة اتخاذ قرار أو دور إداري یؤثر على نواتج Stakeholdersالـ

لمشروع, كالمالك, مدیر المشروع, الممول. وباللقاء مع ھؤالء األشخاص یتم تحدید باقي الـ اStakeholders.

تحلیل أثر كل واحد منھم على المشروع, وترتیبھم حسب األولویة. • من المشروع وأثرھم علیھ. Stakeholdersتقییم موقف الـ •

نذكر منھا: Stakeholdersھناك عدة طرق لتحلیل الـ

147

• Power/Interest Grid یتم تصنیف الـ :Stakeholders ) حسب صالحیاتھمPower وحسب ( ) على نواتج المشروع.Interestمستوى اھتمامھم (

• Power/Influence Grid یتم تصنیف الـ :SH .حسب صالحیاتھم وحسب تدخلھم في المشروع • Influence/Impact Grid یصنف الـ :SH على إجراء التغییر في حسب تدخلھم وحسب قدرتھم

المشروع.• Salience Model أي نموذج البروز, یصنف الـ :SH حسب الـPower (القدرة على تحقیق غایتھم)

(ھل تدخلھم صحیح) Legitimacy(الحاجة النتباه فوري) وحسب الـ Urgencyوحسب الـ

الشكل التالي یمثل النوع األول:


13.1.3 Identify Stakeholders: Outputs 13.1.3.1 Stakeholder Register

ھو السجل الذي یحتوي على:

SHالمعلومات التعریفیة للـ • SHمعلومات تقییم الـ •

148

, داخلي أم خارجي, مساعد, حیادي, معارض.SHتصنیف الـ •

13.2 Plan Stakeholder Management

وربط فریق العمل بھم ضمن حدود المشروع. SHیة بإدارة الـ تھتم العمل

13.2.1 Plan Stakeholder Management: Inputs 13.2.1.1 Project Management Plan 13.2.1.2 Stakeholder Register 13.2.1.3 Enterprise Environmental Factors 13.2.1.4 Organizational Process Assets

13.2.2 Plan Stakeholder Management: Tools and Techniques 13.2.2.1 Expert Judgment 13.2.2.2 Meetings 13.2.2.3 Analytical Techniques

في المشروع یصنف إلى: SHإن تدخل الـ

• Unawareغیر مبالي : • Resistantمقاوم للتغیرات : • Neutralحیادي : • Supportiveمؤید للتغیرات : • Leading بشكل إیجابي لضمان نجاح المشروع: متدخل

149

تدل على التدخل C, حیث Stakeholder Engagement Assessment Matrixضمن SHیتم توزیع الـ تدل على التدخل المرغوب بھ. Dالحالي, و

بالمشروع. SHیجب على فریق العمل تقییم تدخل الـ

13.2.3 Plan Stakeholder Management: Outputs 13.2.3.1 Stakeholder Management Plan

تضم ھذه الخطة:

الرئیسیین. SHالتدخل الحالي والمرغوب بھ للـ - .SHأثر التغییر على الـ - .SHالعالقات الداخلیة بین الـ - .SHمتطلبات التواصل بین الـ - .SHالمعلومات المطلوبة من قبل الـ -

وغیرھا.


150

13.3 Manage Stakeholder Engagement

تعنى بـ: SHإدارة تدخل الـ

ھل التدخل الحالي جید ومناسب للمشروع؟ - من خالل المفاوضات والتواصل معھم. SHإدارة توقعات الـ - تعیین المخاوف المحتملة التي لم تصبح قضایا بعد تجنبا للمشاكل المستقبلیة. - حل القضایا العالقة. -

یكون كبیرا في بدایة المشروع ثم یتناقص ھذا التأثیر مع تقدم األعمال. SHتأثیر الـ

13.3.1 Manage Stakeholder Engagement: Inputs 13.3.1.1 Stakeholder Management Plan 13.3.1.2 Communications Management Plan 13.3.1.3 Change Log 13.3.1.4 Organizational Process Assets

13.3.2 Manage Stakeholder Engagement: Tools and Techniques 13.3.2.1 Communication Methods

أن یتم التواصل وتوزیع المعلومات لھم. SHمعرفة الطرق التي یفضل بھا الـ

13.3.2.2 Interpersonal Skills مثل: SHوھي مھارات مدیر المشروع الشخصیة لتعاملھ مع الـ

بناء الثقة - الخالفاتحل -

151

السماع الفعال - تجاوز مقاومة التغییر -

13.3.2.3 Management Skills وھي المھارات اإلداریة مثل:

توجیھ جمیع األطراف ألھداف المشروع - التأثیر على الناس لدعم المشروع - التفاوض للوصول لحاجات المشروع - تعدیل تصرفات الشركة لتتقبل مخرجات المشروع -

13.3.3 Manage Stakeholder Engagement: Outputs 13.3.3.1 Issue Log 13.3.3.2 Change Requests 13.3.3.3 Project Management Plan Updates 13.3.3.4 Project Documents Updates 13.3.3.5 Organizational Process Assets Updates

13.4 Control Stakeholder Engagement

152

13.4.1 Control Stakeholder Engagement: Inputs 13.4.1.1 Project Management Plan 13.4.1.2 Issue Log 13.4.1.3 Work Performance Data 13.4.1.4 Project Documents

13.4.2 Control Stakeholder Engagement: Tools and Techniques 13.4.2.1 Information Management Systems

عبرھا. SHي یتم توزیع التقاریر للـ وھو األداة الت


13.4.3 Control Stakeholder Engagement: Outputs 13.4.3.1 Work Performance Information 13.4.3.2 Change Requests

أحیانا. CRsوتعدیل تدخالتھم تتطلب SHإن تحلیل متطلبات الـ


153

Other Important Things

Standard Deviation لكل نشاط لھ معادلة Standard Deviationالـ

𝑆𝑆𝑆𝑆 = (𝑐𝑐 − 𝑐𝑐)

6

فھو یختلف, ولحسابھ نتبع الخطوات التالیة:أما للمشروع

Activity O M P Pert= (O+4M+P)/6

SD= (P-O)/6

Variance= SD^2

A 12 15 24 16 2 4 B 8 9 14 9.7 1 1 C 15 19 27 19.7 2 4 D 10 14 28 15.7 3 9 E 17 20 35 22 3 9 CP 83.1 27

یوم 83.1الحرج لذلك یكون مدة المشروع األنشطة المذكورة ھي كلھا أنشطة على المسار

نحسب الـ

Project Variance = sum of all critical activities Variances = 27 Day

وعلیھ یكون الـ

𝑐𝑐𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑒𝑒𝑐𝑐𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑆𝑆 = �𝑐𝑐𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑒𝑒𝑐𝑐𝑃𝑃 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑃𝑃𝑉𝑉𝑉𝑉𝑛𝑛𝑐𝑐𝑒𝑒 = √27 = 5.2 𝑆𝑆𝑉𝑉𝐷𝐷𝐷𝐷

Works Authorization System

155

مشروع, یضم جمیع اإلجراءات الرسمیة الموثقة التي تحدد كیف سیتم اعتماد أعمال ھو جزء من نظام إدارة ال المشروع, وذلك للتأكد من أن العمل تم إنجازه من قبل الجھة المسؤولة في الوقت الصحیح والترتیب المناسب.

Configuration Management System جزء من نظام إدارة المشروع - یة الموثقة التي تھدف لتطبیق اإلدارة واإلشراف الفني واإلداري على:یضم جمیع اإلجراءات الرسم -

o تحدید وتوثیق المواصفات التشغیلیة والفیزیائیة للمنتج o التحكم بأي تغییر على ھذه المواصفات o تسجیل واإلبالغ عن كل تغییر وحالة تطبیقھ

CPM

لحل المسار الحرج في الجدول:

1أول نشاط یبدأ بزمن تاریخھ -

EF=ES+Dur-1 1 –زمن النھایة = زمن البدایة + مدة النشاط -

LS=LF-Dur+1زمن البدایة للمسار الخلفي : - في المسار االمامي نأخذ التاریخ األكبر - في المسار الخلفي نأخذ التاریخ األصغر -

Project Selection) :RITA(

كون ضمن عملیة اختیار المشروع.عادة مدیر المشروع ال ی

یتم اختیار المشروع اعتمادا على أمرین:

• Benefit Measurement Methods (مقیاس المقارنة) o Murder Board یعني تصفیة المشاریع الغیر مرغوبة o Peer Review یعني مقارنة النظائر

156

o Scoring Model o Ecomomic Models

• Constrained Optimization Methods (المقیاس الحسابي) o Linear Programming o Integer Programming o Dynamic Programming o Multi-Opjective Programming

Economic Models of Project Selection : إن النماذج االقتصادیة الختیار المشروع تعتمد مقیاس المقارنة بین المشاریع, وتتبع الطرق التالیة:

o Present Value o Net Present Value o Internal Rate of Return o Payback Period o Cost-Benifet Analysis

Present Value : وتمثل القیمة الحالیة لألموال المستقبلیة, تحسب بالعالقة:

𝑐𝑐𝑉𝑉 =𝐹𝐹𝑉𝑉

(1 + 𝑃𝑃)𝑅𝑅

: القیمة المستقبلیةFVحیث:

rنسبة الفائدة :

n(إذا كانت الفائدة سنویة) عدد السنوات :

Net Present Value:

وتمثل مقدار المنافع (دخل أو عائد) مطروحا منھ التكالیف.

موجب فإن االستثمار في المشروع مجدي. NPVفي حال كان

بغض النظر عن عدد السنوات التي یتم فیھا المشروع. NPVیتم اختیار المشروع صاحب أعلى

Internal Rate of Return:

157

.IRRیعني اختیار المشروع ذو نسبة الفائدة األكبر

Payback Period: وھو المدة الالزمة للشركة الستعادة رأسمالھا قبل أن تبدأ بالربح.

Cost-Benefit Analysis:

للشركة (العوائد). یتم مقارنة التكالیف المتوقعة مع المنافع المتوقعة

) أعلى.Revenueكلما كان أكبر معناھا المنافع (الـ

Economic Value Added (EVA): ھل سیجلب المشروع للشركة قیمة أكبر مما استثمر من أجلھ؟

Opportuninty Cost: یعني ما تكلفھ فرصة اختیار مشروع على مشروع آخر.

وتساوي القیمة التي خسرناھا باستثمارنا بھذا المشروع, في حال كان ھناك مشروعین

A یملك :NPV = 45000

B یملك :NPV = 85000

.A, أي تساوي قیمة المشروع 45000تساوي Bفإن تكلفة الفرصة الختیار المشروع

Sunk Costs: وھي األموال المصروفة, ھذه األموال ال یجب أن تدخل بعملیة اختیار ھل یجب متابعة المشروع أم ال.

Law of Diminising Returns: ة معینة, فإن إضافة مدخل آخر ال یضیف القیمة اإلسمیة لإلنتاجیة.ھذا المفھوم یبین أنھ عند نقط

بالیوم. 3م 175بالیوم, فإن وجود قالبین في الموقع قد ال ینتج إال 3م 100في حال كان قالب واحد مثال ینتج ھذا األمر یعود لعدة عوامل منھا وجود التنسیق بین األعمال المتداخلة.

Working Capital: مقدار األصول الحالیة مطروحا منھ االلتزامات الحالیة, أي المال الموجود لدى الشركة لالستثمار.یعني

Depreciation: یعني االھتالك, أي فقدان القیمة لألصول مع الوقت, كالمعدات. وھناك عدة طرق لحسابھ:

158

o Straight Line Depreciation سنة.: حیث تحسب نسبة االھتالك بشكل متساوي لكل o Accelerated Depreciation.یعني نقصان نسبة االھتالك مع تقدم السنین, مثل السیارة :

Point of Total Assumptions یدفع المالك للمقاول رقم ثابت باإلضافة إلى حد أعلى عند زیادة التكالیف, بعد ھذا CPIFأو FPIFفي عقود الـ

افیة, السبب في ذلك أن التكالیف فوق ھذا الحد تعتبر بسبب سوء الحد یتحمل المقاول جمیع التكالیف اإلض اإلدارة للمقاول, ولكن لو أنھى المقاول تكالیفھ تحت ھذا الحد فإن لھ حوافز.

إذا ھي التكلفة العلیا التي فوقھا تتناقص ربحیة المقاول.

159

مثال على ذلك,

1,000,000التكلفة المستھدفة:

Fee :(100,000ل (أو الـ الربح المستھدف للمقاو

1,100,000السعر اإلجمالي:

1,300,000السعر األقصى (أعلى سعر قد یدفعھ المالك):

للتوفیر في التكالیف. %50\%50المقاول للتكالیف اإلضافیة و %20 \المالك -%80نسبة المشاركة:

تحسب بالمعادلة: PTAأو Point of Total Assumptionsعندھا تكون الـ

𝑐𝑐𝑇𝑇𝑃𝑃 = 1,300,00−1,100,0000.80

+ 1,000,000 = 1,250,000

. Risk Triggerفوق ھذا الحد فإن ربحیة المقاول تبدأ بالنقصان, ولذلك ھذا یعتبر 160

Notes from RITA Define Scopeویتم تفصیلھا في عملیة Chapterاالفتراضات یتم فرضھا في الـ • غالبا سببھ نقص في تحدید المخاطر وإدارتھا. Baselinesعن الـ Devoation الـ •وال یعتبر Proect Management Deliverablesھي جزء من الـ Lessones Learnedإن الـ •

المشروع منتھیا إال بانتھائھا. روریة.ضإن مدیر المشروع فیما یتعلق بالتغییرات یجب أن یكون اھتمامھ األكبر بمنع التغییرات الغیر • Closing Projectفي حال أن المالك لم یعد یملك ماال للدفع للمشروع فإن أفضل حل ممكن ھو •, ألن الدروس المستفادة ھي Change Managementلیست جزءا من الـ Lessones Learnedالـ •

أمور مفیدة للمستقبل. .Sponserوالموافقة على تعدیلھ دوما بید الـ Project Charterالموافقة على الـ •تعرض علیھ, فإن كانت ھذه التغییرات Scopeأن التغییرات على الـ Project Charterأحد فوائد الـ •

یتم الموافقة علیھا, وإال ترفض. Project Charterتقع ضمن الـ Configurationل أكبر في الـ في حال زیادة عدد األطراف التي تتدخل بالمشروع یجب االھتمام بشك •

Management.واإلدارة االتصاالت أیضا , على مدیر المشروع إدارة جمیع أقسام المشروع, وإال فإن العمل سیتسم بقلة اإلنتاجیة, وزیادة •

التعارضات واالختالفات.ماع تعقد اجتفي حال تم إعالم مدیر المشروع أن المالك غیر راضي, أول خطوة ھي أن تلتقي بھ قبل أن •

لفریق العمل.في حال طلب المالك تغییر ما, فأول خطوة ھي مشاورة التغییر مع الممول, ثم التوجھ للمالك, ثم إجراء •

التغییرات.في حال اضطرت الحاجة إلجراء تخطیط لخطة ما أثناء تنفیذ المشروع, فإن السبب ھو نقص التخطیط •

لھذه الخطة في مرحلة التخطیط. یر المشروع االنتباه إلى مصادر التغییر المتكررة لمنع التغییرات المستقبلیة.یجب على مد • :التكالیف تكون في نوعین •

o .متغیرة: تتغیر مع تغیر الكمیة التي نحتاج لھا, مثل تكالیف المواد o ثابتة: ال تتبع لكمیات, مثل تكالیف الـSet-up.المستلزمات للمكاتب ,

التكالیف على نوعین أیضا: •o اشرة: ھي التكالیف المخصصة على العمل مباشرة مثل أجور الموظفین وتكالیف المواد.مب o غیر مباشرة: وھي التكالیف التي ال یمكن تخصیصھا لمشروع واحد وإنما تخصص لعدة مشاریع

معا, مثل الضرائب. .Risk Avoidanceھو نوع من أنواع الـ Prototypeالـ • جھة التي تقوم بالتحكیم في النزاعات.ھو الشخص أو ال Arbitatorالـ •

162

في حال أراد مدیر المشروع تقلیل تكالیف مشروعھ القائم, فإن أول ما یتم تخفیضھ ھو التكالیف المباشرة • والمتغیرة, على اعتبار أن الغیر مباشرة والثابتة ھي تكالیف ال یمكن المس بھا.

ـ • ـ Stakeholdersفي حال قام أحد ال , فإن أول شيء نقوم بھ ھو تقییم أثر ھذا التغییر Changeبالقیام ب شروع, ثم نتخذ خیاراتنا على أساس التقییم.على الم

على مدیر المشروع أن یراعي اختالف الثقافات والبیئات بین أعضاء الفریق, فإذا كان ھناك اختالف •بأن یجعل قلیل الفروقاتفي الثقافات فال ضیر أن یقوم مدیر المشروع في بدایة األمر ببناء الفریق وت

كل واحد من أعضاء الفریق یتكلم عن بیئة وثقافة بلده. إن قوة مدیر المشروع یمكن أن تكون: •

o Formal.یجب أن تستمع إلى ألنني أنا المسؤول ھنا : o Reward.تعتمد على المكافآت لتحقیق األھداف : o Penaltyلشباب.: إذا لم تنھي عملك في وقتھ, لن تذھب إلى ھاواي مع ا o Expert :.إن مدیر المشروع ھذا حقق نجاحات باھرة, ھیا بنا لنوظفھ o Referent.یعني مدیر المشروع عنده كاریزما ومشھور, لھیك تنفذ طلباتھ :

.Expertو الـ Rewardأفضل األنواع ھو الـ

.Penaltyاألسوأ الـ

أنماط اإلدارة والقیادة: تشمل األنواع التالیة: •o Directive :.تخبر غیرك ما علیھ أن یفعل o Facilitating.تنسق األمور بین الشباب : o Coaching.تساعد غیرك لتحقیق أھدافھم : o Supporting.تدعم غیرك : o Autocratic استبدادي أو :Top-Down Approach.تفعل ما یحلو لك , o Consulative استشاري أو :Bottom-up Approach.یشاور ثم یقرر , o Consulative-Autocratic.یشاور ثم یقرر من رأسھ : o Consensus.یضع المشكلة بین یدي مجموعة من الفریق ویتخذ ما یتوصلون لھ : o Delegatingدیر المشروع فریقھ صالحیات واسعة.: یعني تفویض, یعطي م o Bureaucratic.یتبع اإلجراءات والعملیات بدقة, ینفع في المھام الحرجة : o Charismatic ویشجع الفریق للعمل, یعتمد على الكاریزما لمدیر المشروع.: یحفز o Democratic or Participative.یدمج الفریق في عملیة اتخاذ القرار : o Laissez-faire.مصطلح فرنسي یعني السماح بالعمل, یفید في حالة فریق عمل محترف : o Analyticalلى خبرتھ.: یكون مدیر المشروع قوي فنیا, یتخذ القرار بناءا ع o Driver.یعطي األوامر باستمرار :

163

o Influencing.یعتمد على أسالیب بناء الفریق والعمل الجماعي لتطبیق أعمال المشروع : • Gold Plating.یعني إعطاء العمیل میزات لم یطلبھا لالعتقاد بأنھ قد یحبھا : یط یجب أن یتضمن متكررة في مشروع ما, فإن التخط Work Packagesفي حال كان لدینا عدة •

Continuous Improvement Activities وذلك لالستفادة مما نتعلمھ في تنفیذ كل واحدة في تنفیذ البقیة.

على ھذه الخطط. Changesالخطط الموجودة في مرحلة التخطیط تضم أیضا كیف سیتم إجراء الـ •الزمن والكلفة, ویستخدم یساعد على رؤیة المشاكل المستقبلیة في Monte Carlo Techniqueإن •

قبل االجتماعات من أجل كشف المشاكل.یجب أن تكون قابلة للقیاس, إذا لم تكن كذلك فیجب على مدیر المشروع Stakeholdersمتطلبات الـ •

أن یجعلھا كذلك. رار.قإذا دعاك أحد المقاولین لدیك لغداء أو شغلة, یجب علیك أن تأخذ موافقة الشركة تبعك قبل اتخاذ •ھي العقود التي تحتاج أكبر قدر من الجھد لمتابعتھا, وذلك Cost Plus Fixed Feeإن العقود من نوع •

أن المالك سیبذل جھد إضافي في التحقق من أن المقاول ال یضیف أعماال وھمیة لتكالیفھ. المخاطر ھامة جدا ویجب أن یتم مناقشتھا في كل اجتماع للمشروع. •ھي وثیقة رسمیة غیر ملزمة في المحاكم, ولكنھا تمنح البائع والمورد راحة Letter of Intentإن الـ •

بأن المشتري لدیھ نیة فعال للشراء.یأخذ مدخالتھ من المشاریع السابقة والنشرات الدوریة ولیس من Parametric Estimationإن الـ •

فریق العمل. .Deliverablesالقیود والـ یتمثل في تحدید األساسي في المشروع Stakeholdersإن دور الـ • عندما تقوم بعمل برنامج زمني للمشروع, أكثر شيء تستفید منھ ھو برنامج مشابھ لمشروع سابق. •إن المخاطر التي تتمثل في الكوارث الطبیعیة أو الحرائق وغیرھا, أفضل شيء یمكن أن نتصرف •

ھا.ل Deflectأو Transferحیالھا ھو أن نقوم بعمل , وقد یكون لمدیر المشروع دور في إنشائھ Sponserیتم إصداره من قبل الـ Project Charterإن الـ •

(إذا كان قد تم تعیین مدیر مشروع). Qualityتضم العملیات التي تقوم بالتحقق من أنھ ھل یتم اتباع الـ Quality Assuranceإن عملیة الـ •

Standards.ولكنھا ال تضم تعیینھا , بشكل عام توضع من أجل تقلیل المخاطر, لو أردنا تقلیل الكلفة یمكن أن نلغي بعض الـ Testsالـ •

Tests .في مقابل زیادة المخاطر .Stakeholdersھو أداة ھامة للتواصل بین جمیع الـ WBSإن الـ • .CCBتم رفضھ من قبل الـ CRال یجب على مدیر المشروع أن یعید النظر في أي •على Changeتتضمن تقییم أثر الـ Perform Integrated Change Controlیة الـ إن عمل •

الشغالت والخطط.164

یمكنك كمدیر مشروع القیام بإغالق التوریدات قبل وقت كبیر من إغالق المشروع. • Stakeholdersإن الدروس المستفادة من األفضل أن یتم جمعھا عن طریق مدخالت جمیع الـ • التالیة ھامة في مجال حساب التكلفة: Estimatesإن الـ •

o Rough Order of Magnitude Estimate ھذا النوع من التقدیر یتم عادة خالل مرحة الـ :Initiating إن تقدیر ,ROM من القیمة الحقیقیة, وذلك یعتمد %75حتى + %25-یكون بین

على دقة المعلومات المتوفرة.o Budget Estimateن في مرحلة الـ : عادة یكوplanning 25و + %10-ومدى دقتھ بین%

من القیمة الحقیقیة.o Difnitive Estimate ویكون مع تقدم عمل المشروع حیث یتم تحدید التكالیف بدقة كبیرة :

من القیمة الحقیقیة. %10حتى + %5-تصل إلى • Halo Effect كمدیر للمشروع. : أنت جید في مجال التصمیم اإلنشائي, ال بد أن تكون جیدا

, فیجب أن ال نقع في ھذا التأثیر أثناء تعیین المھام لفریق العمل.Halo Effectالجملة السابقة ھي مفھوم ھي بالترتیب: Conflictsإن األسباب الرئیسیة لوقوع الـ •

o البرنامج الزمني o أولویات المشروع o الموارد o اآلراء الفنیة o اإلجراءات اإلداریة o الكلفة o الشخصیة

ھناك عدة مصطلحات ھامة في مجال إدارة فریق العمل مثل: •o Expectancy Theory أي أن الموظف الذي یعتقد أنھ سیكافأ بشكل جید على أدائھ, سیكون :

منتجا في حال وجد أن المكافأة موافقة لتوقعاتھ.o Arbitration.یعني طرف حیادي یتولى عملیة التحكیم في الخالفات : o Perquistes أو :Perks.یعني العالوات, مثل مكتب خاص, موقف خاص, عشاء إداري , o Fringe Benefits.وھي المنافع اإلضافیة للموظف مثل التأمین الصحي :

نظریات للتحفیز في مجال اإلدارة:ھناك عدة •o McGregor’s Theory of X and Y:

ھناك نوعین من المدراء حسب ھذه النظریة:i. النوعX الذي یظن أنھ یجب مراقبة الموظفین كل دقیقة, وبأن طبیعة الموظف ھي تجب

المسؤولیات والعمل لو أمكنھم ذلك.ii. النوعY .الذي یظن أن الموظفین یرغبون بالعمل بدون مراقبة مباشرة

165

o Maslow’s Hierarchy of Needs : تعرف ھذه النظریة حاجات اإلنسان األساسیة بأنھا:

Esteem .یعني االحترام والتقدیر

Self-Atualization .یعني الرغبة بالنمو والتعلم والمشاركة واستخدام المھارات

o David McClelland’s Theory or Needs , وتعتقد ھذه النظریة بأن الموظفین یتم تحفیزھم بواحد Acquired Needs Theoryتعرف بـ

والقوة.من ثالث حاجات أساسیة: اإلنجاز, االنتماء, o Herzberg’s Theory

تتعامل ھذه النظریة مع مصطلحین: i. Hygiene Factors : وھي العوامل التي یؤدي فقدانھا إلى فقدان الحافز, ولكن تحسینھا

ال یؤدي إلى زیادة الحافز, وھي مثل:a( ظروف العمل b( الراتب c( الحیاة الشخصیة d( العالقات في العمل e( األمن

ii. Motivating Agentsي إلى تحفیز الناس ھو العمل بحد ذاتھ مثل: : إن ما یؤد a( المسؤولیة b( الرغبة بالنمو والتعلم والمشاركة c( النمو المھني d( التقدیر

إن أفضل ما یحفز الموظفین ھو مكافأتھم وتركھم ینمون, الزیادات في الرواتب لیست محفزات كبیرة. •

166

على نوعین: Scopeالتغییر في الـ •o Controlled o Uncontrolled ویعرف بـScope Creep الشخص الذي أجراه أن وھو إجراء تغییر یعتقد

لھ فائدة للجھة التي یعمل لھا, وقد یقوم بذلك:i. المقاول (وھذا اسمھGold Plating ویفعل ذلك (To Impress Client. ii. المالك

من ناحیة األداء. TCPIإن إكثر ما یدلنا على أداء المشروع ھو الـ • .BAC = EVندما تصبح ینتھي المشروع ع •على معرفة المتطلبات الناقصة والزائدة, حیث Requirements Traceablity Matrix تساعد الـ •

.Gold Plating, فھي تمنع من الـ Work Packagesتربط المتطلبات مع الـ .SDأكثر األنشطة مخاطرا ھو أعالھا • حول الزمن والكلفة. Uncertaintyھو الحصول على مدى الـ SDالھدف من الـ •• SD = 1 Sigma • 6 Sigma = 99.9996% قطع فقط معطوبة. 4, یعني من كل ملیون قطعة ھناك , Buffer , Limitted Resourcesفي حال رأینا في االمتحان أحد المصطلحات التالیة: •

Uncertainty فعندھا الطریقة المستخدمة للبرنامج الزمني ھيCritical Chain Method. الجودة تعني تسلیم المنتج الذي یرضي متطلبات الناس الذین دفعوا ألجلھ, وھذا یتضمن فعلیا مروره •

عبر جمیع الفحوصات واالختبارات.یتضمن كیف یكون العمل مخصصا على EEFھو جزء من الـ Work Authorization Systemالـ •

الناس, ففي حال كان ھناك عمل یحتاج موافقة من مدیر معین, فإن ھذا النظام یضمن أن األشخاص الصحیحین سیتم إعالمھم بتغیر ھذا الشخص أو عند حدوث تغییر بھذا اإلجراء.

د الذي تعمل فیھ فإن ذلك إذا كان الدفع ألي جھة حكومیة أو الشرطة أو غیرھم متعارف علیھ في البل • لیس رشوة, فیمكنك الدفع ما دام ذلك قانونیا ومتعارف علیھ.

.Confrontingھي الـ Conflictsإن أفضل طریقة لمواجھة الـ • ھو تحدید مدیر المشروع وصالحیاتھ. Charterمن أھم أھداف الـ •و عقود ھ قتھ في تدقیق المستخلصاتواستھالكا لو إن أكثر نوع من أنواع العقود مخاطرا على المشتري •

.Cost Reimbursableالـ في بدایة كل مرحلة, والھدف منھ Kickoff meatingفي المشروع الذي یتألف من مراحل, یتم عقد •

التكلم عن الدروس المستفادة من المرحلة الماضیة. .Herzbergلدى Hygiene Factorsإن العالقة مع الزمالء والمدراء تعتبر من الـ •عند وجود احتمال بوقوع نقص في المواد, وقررت في الخطة أن تقوم بزیادة المواد فإنك تقوم بعمل •

Mitigating .للمخاطر 167

. Formal Writtenفي أي نوع من االتصال یكون فیھ شيء یمس العقد, یكون •عندما تحصل مشكلة بین شخصین وأنت تطلب منھم أن یھدؤوا لعدة أیام حتى تساعدھم في حل المشكلة •

للمشكلة. Smoothingفأنت تقوم بــ في حال كان بعض أعضاء الفریق یسخر من البعض اآلخر بسبب لكنتھم, فعلیك أن تصحح الخطأ مع •

.Code of Ethicsعن الـ األشخاص المعنیین وتعطي تدریب لكامل الفریق • Scoop Creep یتضمن التغییرات التي تحصل في الـScope عند كل مرة یقوم العمیل بالتحقق من

في البدایة. Scope Statementالمنتج مع أنھ وافق على الـ على 5, نقسم الـ 5:4تأتي بشكل مثال Benefit to Cost (BCR)في عملیة اختیار المشاریع, نسبة الـ •

المشاریع ونختار الذي یعطي الرقم األكبر.ونقارن 4• Force Majeure ھو القوة القاھرة التي یمكن أن توضع في العقد إلخالء الطرف مثل عند حدوث

بركان أو سقوط نیزك على المشروع.• Defect ھو أي :Deliverable ال یوافق الـRequirments .تبعھ .Deliverablesھي Baselinesوالـ Plansكل الـ •

168

Download - PMBOK Summary

Top Related