Tuff Ledarskapsträning AB 2013 • 08-446 16 20 • www.tuffledarskapstraning.se

Vad är ett coachande ledarskap och varför är det värdefullt?

Begreppen coaching och coachande ledarskap börjar bli så urvattnade och uttjatade att det tar emot

att använda dem. Söker man på Google på coaching och coachande ledarskap får man idag (26 mars 2010) 283 000 svenska träffar på coaching och 114 000 träffar på coachande ledarskap. Andra ord

och begrepp som har använts är stöttande ledarskap, supportande, hjälpande ledarskap, involverande

ledarskap, tjänande ledarskap, klart ledarskap, demokratiskt ledarskap etc.. Och i det engelska språ-ket talar man bl.a. också om empowerment, servant leadership, stewardship och adaptive leadership.

Vi, som många andra, har försökt att hitta andra begrepp än coaching och coachande ledarskap som

beskriver det vi arbetar med. Ännu så länge har vi dock inte hittat några ord som på ett bättre sätt

förmedlar vad det handlar om, vad vi tränar våra deltagare i. Men det har primärt inte med aktiviteten att coacha att göra utan om att kunna ha ett coachande förhållningssätt i sitt ledarskap. Det handlar

alltså om hur och vem vi är i vårt chefskap, hur vi uppfattas, vad vi utstrålar och vilket synsätt vi har. Och det är det viktigaste.

Mycket förenklat kännetecknas ett coachande ledarskap och förhållningssätt av att du ser dina med-

arbetare som vuxna kapabla människor och inte som ”barn”. Vi har nämligen alla en tendens att agera

och bli som föräldrar till våra medarbetare, något vi också ofta är blinda för. Vi gör automatiskt det föräldrar gör, som att tjata, argumentera, skälla, försöka uppmuntra osv. Och vi tar ständigt ansvar

för våra medarbetare, funderar på ”hur vi skall få dem att bli mer … (motiverade, engagerade, an-svarstagande etc.)”. Genom att du blir medveten om hur mycket ”förälder” du är som chef, genom att

tillägna dig ett mer coachande förhållningssätt, så händer en rad mycket bra saker i ditt ledarskap.

Framför allt får dina medarbetare mer tillfälle att själva göra val, att välja t.ex. hur och vad de vill göra (innanför givna ramar), hur de vill förhålla sig till olika saker, hur de vill vara i sina roller osv.. Och

genom att välja gör dina medarbetare sig ansvariga. De ”bemyndigar” sig själva … vilket är helt avgö-rande för en effektiv och lönsam verksamhet.

Ett (förenklat) exempel: en chef i ett större svenskt exportföretag har en grupp medarbetare som är utspridda i världen. Några sitter i Sverige, några i Asien och några finns i USA samtidigt som företaget för närvarande har väldigt restriktiva resepolicys. De enskilda medarbetarna har ett ansvar för sina respektive regioner men också ett globalt ansvar som grupp. Chefen brottas bl.a. med hur han skall kunna skapa en teamkänsla inom gruppen, hur gruppen skall kunna känna ett gemensamt ansvar för deras övergripande mål, hur enskilda medarbetare skall kunna tränas och utvecklas och hur arbete skall fördelas inom gruppen (några verkar ta på sig mer än andra). I ett mer ”vanligt” ledarskap så funderar chefen massor kring detta, vilka olika möjlig-heter och alternativ som finns, vilken strategi han skall ha och han kanske tar initiativet till olika typer av aktiviteter och insatser (lösningar) som medarbetarna kan ställa sig mer eller mindre positiva till. Ofta kommer de att känna att ”det är något som chefen har bestämt” och som de inte tar ett ägarskap för. Ett annat sätt göra, och ett annat sätt att vara på, ett mer coachande, är att lägga problemen hos gruppen. Hur gör man det? Genom att ställa frågor, exempelvis: ”Hur ska vi göra för att känna oss som ett team givet hur utspridda vi är?”, Hur skall vi lyckas leverera på de globala mål som vi som grupp har?”, ”Hur vill ni att er träning och utveckling skall se ut givet …?” och ”Hur ska vi fördela det arbete som vi som grupp måste åstad-komma?”. En coachande chef ställer tuffa frågor, frågor som leder till val, som leder till ansvarstagande och ägarskap. Detta kan låta enkelt i teorin men kräver träning för att kunna omsätta. Till detta kommer självklart många andra saker som en coachande chef gör för att hjälpa sin grupp att bli effektiv och väl fungerande som t.ex. rak och tydlig feedback etc.

Utgångspunkter för ett coachande ledarskap

Vem du är, är viktigare än vad du gör. Hur du som chef förhåller dig till dina medarbetare på-

verkar resultatet mer än vad du gör. Engagemang och ansvarstagande följer av ökad befogenhet. Ju mer befogenhet medarbetare

får desto mer engagemang, ansvarstagande och verkligt samarbete får organisationen till-

baka. Medarbetare har mycket mer kapacitet än de normalt får använda. Om du vill ta denna kapa-

citet i anspråk måste du som chef och ledare vanligtvis ändra ditt synsätt, anta ett coachande

förhållningssätt och agera annorlunda.

Coachande ledarskap är att möjliggöra att människors och organisationers fulla kraft och för-

måga frigörs och tas tillvara. Det sker bl.a. genom att lägga ansvaret för verksamheten hos medarbetarna och genom att ge medarbetare tillfälle att göra aktiva, medvetna och fria val.

Ett fungerande arbetsklimat och öppenhet är avgörande för effektiviteten och därmed också

för resultatet. Att tala klarspråk är centralt.

Tuff Ledarskapsträning AB 2013 • 08-446 16 20 • www.tuffledarskapstraning.se

Som en coachande chef →

Något av det du gör mindre av: Något av det du i stället gör mer av: försöker få dina medarbetare att bli mer en-

gagerade, ansvarstagande, motiverade, väl

fungerande etc.

slutar att försöka få dina medarbetare att …!

Relaterar i stället till deras potential och läg-

ger problemen i deras knä. tänker ut, bestämmer, förklarar, förmanar,

driver, tjatar, argumenterar, tar ansvar för,

tar hand om, försöker vara positiv, inspire-

rande, motiverande och lösa problemen osv.

ställer tuffa frågor som leder till val, som leder

till ansvar. Frågor kan handla om vad de skall

göra men de kan även handla om hur de vill

förhålla sig t.ex. till situationen försöker driva förändringar genom att infor-

mera (s.k. ”powerpointfestivaler”) , förank-

ring, försöka få alla med på tåget, vara positiv och engagerad

har en dialog med dina medarbetare som

syftar till att de får tillfälle att välja, ibland att

välja något som redan är bestämt (!). Du lyssnar och ställer frågor. Medarbetare väljer

alltid, frågan är om de skall göra det i ett

samtal med dig eller tyst för sig själva? pratar sakfrågor pratar om det som är ”under ytan”, som ar-

betsklimatet, stämningen, hur det är i ”luften”

ger feedback på medarbetarnas beteenden ger även feedback på det som det egentligen

handlar om, nämligen medarbetarnas ogynn-samma förhållningssätt och sätt att vara på,

som i sin tur påverkar beteenden känner dig ansvarig för att det hela tiden

måste vara en positiv trevlig stämning, att alla

ska må bra.

är ok med att det är tungt ibland, känslor får

finnas, och lyssnar så att medarbetarna kän-

ner sig hörda

Där vi ser …

Vi lyssnar efter om det som är källan till de framtida resultatförbättringarna är på plats, ”håller på att hända”, eller inte. När man gör sådana observationer och bedömningar kan det för andra som inte har

samma erfarenhet av att arbeta på detta sätt te sig annorlunda. En coachande chef lyssnar och ob-

serverar andra saker än en traditionell chef gör.

Där vi ser ett team som är i färd med att utveckla sitt samarbete till en högre nivå och är på

spår med det, ser en traditionell chef bara oacceptabelt kaos.

Där vi ser en grupp brottas med att enas i ett viktigt strategiskt beslut blir en traditionell chef

otålig, manar på eller bestämmer själv.

Där vi väntar in initiativkraften hos en tidigare passiv grupp byter en traditionell chef ut de

mest passiva och oengagerade.

Där vi ser en person med ett stort engagemang för verksamhetens utveckling, hör en tradit-

ionell chef en hopplös gnällspik som tjatar om hur det egentligen borde vara.

Där vi ser en grupp med stor potential ser en traditionell chef en grupp som saknar engage-

mang och ansvarsförmåga och som borde bytas ut allihop.