Download - Los Fundamentos Psicologicos de Los Sistemas Gerenciales[2]

* Presentacin plenaria ante la Midwinter Conference of the Society of Consulting Psychology, San Antonio, Texas, 8 de febrero de 2002. A ser publicada en el Consulting Psychology Journal (APA) 2002-2003. Copyright E. Jaques 2002. Reproducido con autorizacin.

LOS FUNDAMENTOS PSICOLGICOS

DE LOS SISTEMAS GERENCIALES

Un enfoque de sistemas generales de la consultora psicolgica*

Elliott Jaques: George Washington University Ttulo original: The Psychological Foundations of Managerial Systems:

A General Systems Approach to Consulting Psychology

Traduccin al castellano: Harald Solaas

Proponemos aqu que las causas ltimas de las dificultades que surgen en la conduccin de las organizaciones gerenciales, entre ellas los comportamientos disfuncionales o ineficaces de sus empleados en todos los niveles, residen en una patologa abarcadora y no reconocida en todas las partes de estos sistemas y entre sus relaciones recprocas, y no en la gente. Presentamos un enfoque centrado en el diagnstico y el tratamiento de problemas organizacionales, y no en los individuos. El entrenamiento en consultora psicolgica es el fundamento natural para este tipo de trabajo. Elliott Jaques obtuvo el BA in Honors Science de la University of Toronto, MD de la Johns Hopkins Medical School, and PHD in Social Relations de Harvard. Recibi su calificacin como psicoanalista en la British Psychoanalytical Society. Fue miembro fundador del Tavistock Institute, se ha dedicado durante 55 aos a la investigacin sobre consultora organizacional, y es en la actualidad Research Professor in Management Science en la George Washington University. Ha publicado 22 libros. La correspondencia relativa a esta presentacin debe ser dirigida a Elliott Jaques, 6 Raven Lane, Gloucester, MA 01930, U.S.A. E-mail [email protected]. Introduccin

Nada podra darme tanto placer como haber sido invitado a hacer esta presentacin plenaria en este encuentro, entre cuyos participantes me siento en mi propio hogar. Dado que postular algunas cuestiones fundamentales acerca de la funcin de la consultora psicolgica, y que formular una crtica generalizada sobre el arte del management tal como ha sido ejercido durante incontables generaciones, es pre ciso que deje inequvocamente en claro desde el principio que es completamente ajeno a mi intencin dirigir crtica alguna hacia cualquier persona o personas en particular, sea de manera explcita o implcita. Los psiclogos dedicados a la consultora constituyen uno de los muy pocos grupos cuya educacin y experiencia debieran hacer posible, si no estar de acuerdo, al menos comprender lo que tengo que decir.

Me limitar a hablar de la consultora psicolgica en relacin con los sistemas gerenciales, y no con asociaciones 1, mdicos, universidades, el clero ni atletas profesionales. La cuestin central de la consultora psicolgica en management es la de cmo vencer los problemas omnipresentes y crnicos que han asolado persistentemente a nuestros sistemas gerenciales: problemas de remuneracin, de definicin de estratos gerenciales, de desarrollo de carreras, de estrs interpersonal, de liderazgo inadecuado, de evaluacin de la eficacia 2, planificacin, disciplina, comportamientos disfuncionales, y la lista podra ser mucho ms extensa. En el curso del siglo pasado estos

1 Partnerships en el original. Denota cuerpos de socios igualitarios, sin relaciones jerrquicas internas (N del T). 2 Effectiveness en el original. En "La organizacin Requerida" (ed. Granica, 2000), este trmino est definido as: "la eficacia personal de los individuos tiene que relacionarse con el grado de acierto con que estn haciendo aquello para lo cual se los ha empleado" (N del T).

2

sistemas han llegado a absorber y a afectar al 70% a 90% de todos aquellos que se ganan la vida trabajando en las naciones econmicamente avanzadas. Las deficiencias de estos sistemas se han transformado en una amenaza para el bienestar de los empleados y de sus familias, as como para las naciones en las que trabajan. En los Estados Unidos este grupo incluye a 250 millones de personas. Estos problemas son como el dolor de espalda. Los msculos sufren contracturas, producen dolor e incomodidad, restan energa y disminuyen la creatividad, pero la gente puede seguir trabajando a pesar de ellos, si bien no con el mismo nivel de calidad con que podra hacerlo. Esto mismo ocurre con el management. La gente queda psicolgicamente contracturada, sufre y pierde energa, pero esto no le impide seguir trabajando. El hecho de que las organizaciones gerenciales hayan tenido tanto xito se debe a la constructividad y al espritu de su gente, que disfruta de su trabajo y de realizarlo en conjunto, que busca aprovechar las oportunidades que ofrece por limitadas que sean, y que se eleva por encima de las deficiencias de la estructura de las organizaciones y de los procesos gerenciales para lograr que las cosas funcionen. Al mismo tiempo, se ha pagado el elevado costo de las muchas clases de comportamientos psicopatolgicos que resultan necesarios para que los empleados puedan sobrevivir en sus puestos de trabajo. Aun nuestras mejores compaas son apenas un 50 a 60% de lo eficaces que podran ser, y las organizaciones pblicas menos aun. Esto supone un gran costo para nuestras empresas, para el bienestar de su gente y para la sociedad. Es comn que los psiclogos dedicados a la consultora consideren que las fuentes de estas dificultades residen en los problemas personales de la gente y en la patologa de la dinmica grupal. Aqu es donde empec yo, como miembro fundador del Tavistock Institute, cuando acababa de recibir una sobreabundante educacin en teora de la personalidad, psicoanlisis y dinmica grupal. Sin embargo, mi experiencia fue que los problemas de comportamiento personales y grupales tienen por causa a los sistemas gerenciales, y no a la inversa. Es posible lograr los cambios de comportamiento ms extraordinarios y drsticos mediante el desarrollo de sistemas saludables dentro de los cuales la gente pueda trabajar y relacionarse mutuamente. Y es posible hacer que estos cambios ocurran de un da para otro y que sean bienvenidos, en lugar de originar actitudes de resistencia y sentimientos de prdida. Quiero sugerir, por lo tanto, que existe una funcin constructiva para la consultora psicolgica en management: la de trabajar junto con los directivos para desarrollar sistemas gerenciales requeridos3, en 3 Requisite en el original. Toda vez que aparece en este texto en castellano el trmino requerido o sus variantes se refiere a esta acepcin. Se han empleado otras expresiones para traducir el trmino

lugar del enfoque consistente en trabajar con los individuos para ayudar a su desarrollo, de modo que a su vez puedan ayudar a sus compaas a trabajar mejor. Si las personas necesitan ayuda en lo personal ms all del mentoring (tutora) y del coaching (entrenamiento) provisto del modo requerido por el sistema, deben obtenerla por iniciativa propia de un terapeuta o consultor externo. Podra preguntarse entonces qu tiene que ver la psicologa con los eficaces sistemas gerenciales requeridos. La respuesta es "todo". He utilizado el trmino "requerido" para referirme a los sistemas requeridos, ya que significa "segn lo requiere la naturaleza de las cosas". En lo que hace a los sistemas gerenciales, al igual que con todas las organizaciones, la naturaleza de las cosas alude a la naturaleza humana. Las organizaciones, cualesquiera sean sus metas, son sistemas sociales que requieren el trabajo conjunto de la gente. Por lo tanto, deben estructurarse sobre la base de una comprensin slida de la naturaleza humana, de modo tal que los sistemas permitan la expresin plena del empeo y la colaboracin de los seres humanos. Por encima de todo, deben hacer posible el trabajo conjunto en un marco de confianza mutua entre todas las partes en juego, en marcado contraste con la paranoiagenia que predomina en nuestros sistemas actuales. Existe una funcin de gran valor en la consultora psicolgica en management: la de asumir la vanguardia del diseo de sistemas gerenciales saludables desde el punto de vista psicosocial. A esta carencia de un enfoque psicolgicamente orientado se debe que sea tan tedioso y carente de inspiracin lo que escriben los gures del management. Algunas conclusiones provenientes de cincuenta y cinco aos de Investigacin continua en consultora Utilizar el constructo de management y de sistemas gerenciales para referirme nicamente a los sistemas gerenciales jerrquicos, caracterizados por el ejercicio del liderazgo por parte de gerentes para lograr que se realice trabajo, y no, por ejemplo a gerenciar el cambio ni a gerenciar ninguna otra cosa. Las organizaciones gerenciales no son sistemas de personas individuales que trabajan juntas en grupos o equipos amorfos, cuyas relaciones estn dominadas por las diferencias de personalidad y los problemas de la dinmica grupal. Estas organizaciones son sistemas de roles especificados, ejercidos por personas empleadas para cubrirlos, y de relaciones entre roles que demandan comportamientos requeridos especficos a los ocupantes de estos roles. Estos comportamientos deben ser establecidos y son exigibles por contrato, cualesquiera sean los perfiles de personalidad y de valores de los individuos. required, (tales como necesario o exigido) que tambin aparece en el texto original con un sentido distinto a requisite, y que normalmente se traducira tambin como requerido. (N del T).

3

Un balance de los procedimientos gerenciales y la capacitacin de los gerentes en la actualidad revela un desbarajuste plagado de aspectos disfuncionales. En el mejor de los casos generan alienacin y sospecha en lugar de confianza mutua, y en el peor tienen un efecto corruptor. He descubierto que las causas ltimas de las dificultades propias de los sistemas gerenciales residen en las siguientes reas: 1. No existe un solo constructo de sistema con

base cientfica en el campo ntegro de la organizacin. Por lo tanto, nunca se han podido formular ni poner a prueba proposiciones acerca de las causas y efectos ltimos.

2. Mucha gente habla del enfoque de sistemas, es

decir de la comprensin de los mismos a travs del anlisis de sus partes y de sus interacciones recprocas. Sin embargo, nadie ha identificado cules son las partes de un sistema gerencial, y mucho menos de qu modo interactan.

3. No existen instrumentos diagnsticos para

llegar a las causas sistmicas ltimas de las dificultades, sino tan solo encuestas y entrevistas que revelan sntomas y no causas, que culpan a la gente y no a los sistema s, y que llevan a un sinfn de tratamientos sintomticos mediante modas pasajeras, fantasas y panaceas.

4. No existen normas que definan qu

constituyen procesos normales (o requeridos) contra las cuales se pueda evaluar lo que podra estar saliendo mal. La situacin es comparable a la que sufrira la medicina si careciera de los conceptos de temperatura, presin sangunea, frecuencia del pulso, recuento de glbulos rojos, anlisis de sangre y de orina, rayos X, etc.

5. De hecho, es frecuente que muchas de las

partes e interacciones esenciales estn ausentes por completo sin que nadie siquiera se percate de ello. Por ejemplo: sugiero que la nica razn por la que resulta posible el coaching y el counseling ejecutivo por parte de consultores es que existe en las compaas una necesidad no reconocida de que los gerentes indirectos (gerentes de los gerentes) ejerzan el mentoring de cada uno de sus subordinados indirectos, y de que todos los gerentes hagan el coaching de sus subordinados directos.

6. El campo est plagado de entes a los que solo

puedo describir como unicornios. Es decir, se trata de nociones que pueden ser descritas, ilustradas y dibujadas, pero que sin embargo

no pueden tener existencia real. Figuran entre ellas: los equipos autogerenciados o autodirigidos, los hbitos y competencias del liderazgo, el cociente emocional, la organizacin que aprende, la organizacin del conocimiento, la organizacin en red y otros. El uso de estos unicornios lleva a modas pasajeras y a panaceas que a su tiemp o se desvanecen y extinguen.

Dados estos problemas es vlido concluir que resulta necesario adoptar un enfoque de sistemas plenamente basado en la ciencia psicolgica, en el cual: ?? Estn identificadas todas las partes que integran

los sistemas gerenciales, con adecuadas especificaciones de cul debe ser la naturaleza de las partes sanas desde el punto de vista psicolgico.

?? Se establezcan las relaciones psicolgicamente

requeridas entre las partes, incluyendo las respondibilidades4 y autoridades.

Dos instrumentos clave y una teora

Debo describir a los efectos de esta presentacin dos instrumentos clave de medicin objetiva y una teora de la jerarqua gerencial. Las dos medidas clave son las del tamao de los roles y de las personas. Estos dos instrumentos pueden tener la misma importancia potencial para el management que la que tuvo en su momento la medicin de la velocidad y la aceleracin para el surgimiento de la fsica moderna, y el descubrimiento del termmetro para el desarrollo de la qumica cientfica. Tamao de un rol en trminos de su intervalo temporal5: Es posible medir objetivamente la dimensin de un rol en una organizacin de empleo fcilmente y en pocos minutos. Para hacerlo se debe determinar cules son las asignaciones que recibe el ocupante del rol, o secuencias de las mismas. Esta informacin se obtiene del gerente del rol medido. El ms extendido de estos tiempos de cumplimiento es el intervalo temporal. Cuanto ms largo este lapso, mayor la dimensin del rol. Todos los roles que tienen el mismo intervalo temporal son del mismo tamao. Esta es una medicin objetiva de la complejidad de los roles. Tamao de las personas en trminos de su horizonte temporal. Se puede medir el tamao de la capacidad de trabajo actual mxima de cualquier empleado por medio de lo que he denominado un proceso de ajuste6,

4 Accountabilities en el original. En el glosario de la obra citada se define accountability como condicin segn la cual un individuo puede ser llamado a rendir cuentas de sus actos por otro individuo o conjunto de individuos autorizados para ello y para otorgar algn reconocimiento a aqul por dichos actos (N del T). 5 Time-span en el original (N del T). 6 Gearing process en el original (N del T).

4

que permite establecer el rol con el intervalo temporal ms extendido que podra desempear satisfactoriamente si tuviera los conocimientos especializados, el compromiso y la experiencia requeridos para realizar el trabajo. El horizonte temporal puede ser evaluado de modo sencillo y confiable por el mismo individuo, por su gerente directo y por su gerente indirecto mediante lo que he denominado el proceso de ajuste, que permite medir la complejidad del procesamiento de informacin realizado por el individuo y de su capacidad mxima para la resolucin de problemas. Esto es lo que el cociente intelectual siempre ha tratado de medir sin lograrlo nunca. Es posible demostrar que esta capacidad innata madura de modo predecible durante toda la vida, contradiciendo la suposicin corriente de que la maduracin se detiene alrededor de los 18 aos y que a partir de all solo contina el aprendizaje. La figura 1 presenta las bandas de maduracin determinadas empricamente. Es la carencia de esta medicin lo que ha llevado a la proliferacin de competencias, que se tornan innecesarias una vez que se conoce la capacidad innata. Mi propuesta terica parte de dos descubrimientos logrados mediante el uso de ambas mediciones. El primero es que existe un y solo un sistema de estratos requeridos para todas las jerarquas gerenciales, con delimitaciones entre estratos que pueden ser identificadas mediante el instrumento del intervalo temporal (ver Figura 2). Cuando gerentes y subordinados directos ocupan roles en estratos adyacentes las cosas pueden funcionar bien, mientras que si estn dentro del mismo estrato el gerente respira en el cuello de sus subordinados, y si los separa ms de un estrato el gerente se siente forzado a perder el tiempo ocupndose de detalles del trabajo de sus subordinados. El segundo descubrimiento es que existen solo cuatro formas en que los individuos procesan la informacin para resolver problemas, como lo ilustra la Figura 3. En un trabajo de investigacin hecho en 1980 para el Army Research Institute de los Estados Unidos, Kathryn Cason y yo encontramos una correlacin de 0,97 entre el potencial de los individuos obtenido mediante juicios gerenciales sobre su capacidad para trabajar en un estrato dado y el mtodo ms complejo que eran capaces de emplear para procesar informacin. La Figura 4 ilustra estos resultados.

Este descubrimiento fue confirmado en estudios posteriores. Mi conclusin es que la existencia de sistemas gerenciales y de un sistema universal subyacente de estratos que hemos descubierto es la expresin organizacional de los cuatro pasos de la complejidad en el procesamiento de la informacin en dos rdenes distintos de complejidad de la informacin misma. Esta es una explicacin psicolgica de un hecho organizacional. Permtanme presentarles mi construccin actual de las partes de todas las jerarquas gerenciales y de las relaciones entre estas partes. Estas tablas estn basadas sobre una cantidad de principios clave que difieren de ideas sumamente arraigadas acerca del management, y que por lo tanto es necesario comprender. 1. Respondibilidades

?? Los resultados logrados por cualquier

jerarqua gerencial estn determinados por sus gerentes: son e llos quienes manejan los recursos fsicos, financieros y humanos, as como la respondibilidad y autoridad para definir los resultados por los que hay que trabajar. Son ellos quienes deben responder por los resultados del trabajo de sus subordinados, y no stos individualmente.

?? Todo individuo debe ser respondible de

modo contractual solo por aplicar sus mejores esfuerzos, y no por los resultados que logra. Cuando un subordinado est trabajando tan bien como puede, no hay nada ms que pueda hacer para afectar sus resultados.

2. No es funcin del liderazgo gerencial

"motivar" a los subordinados. Los empleados son personas adultas que deben ser contractualmente respondibles por trabajar tan bien como puedan.

3. La remuneracin debe estar basada sobre el

nivel de trabajo medido, y no sobre los resultados que obtienen los empleados ni por negociaciones referidas a valores del mercado que los trata como si fueran mercaderas. No debe existir el pago de incentivos, las comisiones sobre ventas, las bonificaciones n i las opciones accionarias.

5

Grfico de progreso del potencial

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

HO

RIZ

ON

TE

TE

MP

OR

AL

50A

40A

30A

20A

17A

14A

10A

8.5A

7A

5A

4A

3A

2A

20M

16M

1 A

9M

6M

3M1 M

1 S

1D

VII

VIIM

VII

VI A

VI M

VI B

V A

V M

V B

IV A

IV M

IV B

III A

III M

III B

IIH

IIM

IIL

IH

IM

IL

EDAD

MO

DO V

MO

DO

IIIM

ODO

II

VIIIA

VIIIM

VIIIB

70A

85A

100A

DATOS SOBRE EL PROGRESO DEL POTENCIAL

MO

DO VIII

MO

DO VII

MO

DO VI

MODO IV

MODO X20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

MODOIX

MO

DO I

B

A

Los cuatro procesos mentales

DeclarativoRazonar mediante uno o msargumentos sin relacinrecproca.

Acumulativo Razonar mediante dos o msargumentos relacionadosentre s.

En serie Razonar mediante cadenasde dos o ms secuenciasDe causa y efecto.

En paralelo Razonar mediante dos o ms cadenas en serie recprocamente relacionadas y entretejidas.

Gerente deseccin.

Estructura bsicade los estratos gerenciales

VI

V

IV

III

II

I

20 A

10 A

5 A

2 A

1 A

3 M

1 D

VII CEO decorporacin

VicepresidenteEjecutivo

Vicepresidente

Gerente dedepartamento

Gerente deunidad

Operadordirecto

EstratoIntervalotemporal Rol

Suboficiales/soldados

GeneralDe 5estrellas

Ejrcito(GeneralDe 4Estrellas)

Cuerpo(GeneralDe 3Estrellas)

Divisin(GeneralDe 2Estrellas)

Brigada(General de 1Estrella ocoronel)

Batalln(Tenientecoronel)

Compaa(Capitn/Teniente)

Estrato Empresa Ejrcito*Procesomental

VPE decorporacin

PresidenteDe unidadDe negocio

Gerente deDepto.

Operadordirecto

CEO decorporacin

Gerentede unidad

Gerentede seccin

IntervaloTemporal

del rol

IV

III

II

I

En paralelo

En serie

Acumula-tivo

Declarativo

3 MESES

2 AOS

1 AO

3er

Ord

en

VIII

VII

VI

V

En paralelo

En serie

Acumula-tivo

Declarativo

50 AOS

20 AOS

10 AOS

4o O

rden

CEO deSupercor-poracin

5 AOS

Estratos organizacionales y procesamiento mental

*Corresponde al Ejrcito de Estados UnidosCEO = director ejecutivoVPE = vicepresidente ejecutivoUN = unidad de negocios

Figura 3 Figura 4

Figura 2Figura 1

Las partes clave de todos los sistemas gerenciales 1. Unidades de negocios 2. Roles CEO ?? Gerente y subordinados ?? Asistente individual ?? Operativas de lnea: Desarrollo de productos Suministros (algunas o todas) Marketing Produccin Ventas Despachos ?? Plantel de especialistas Finanzas Ingeniera de procesos Ingeniera de la informacin Ingeniera organizacional

(recursos humanos)

legales Servicios, Ej. Capacitacin Contabilidad, etc. 3. Estratos gerenciales y escalas de remuneracin dentro de los estratos 4. Asignaciones (metas) 5. Gente ?? tamao de los individuos

en capacidad: (Potencial innato horizonte temporal) (Conocimientos especializados) (Tipos de trabajo con los que est comprometido)

?? Complejidad mxima de procesamiento de informacin (declarativa, acumulativa, seriada, paralela)

?? Reserva de talento (potencial actual y futuro) ?? Ejercicio del juicio y toma de decisiones en el trabajo

6. Restricciones7 ?? Polticas y procedimientos

?? Reglas y normas ?? Costumbres y prcticas establecidas

7. Remuneraciones y normas diferenciales de pago equitativo (justo) 8. Planes de negocios 9. Reuniones

Relaciones clave entre las partes

1. Relaciones de rol gerente-subordinado ?? Respondibilidad gerencial por los resultados del trabajo de subordinados. ?? Autoridad mnima de gerentes sobre subordinados. ?? Autoridad de los gerentes para asignar tareas. ?? Respondibilidad de subordinados por aplicar sus mejores esfuerzos para cumplir con las asignaciones (pero

no por los resultados que obtienen). ?? Fijacin de contexto. ?? Evaluacin de la eficacia personal. ?? Revisin de mritos. ?? Coaching. ?? Equilibracin de la evaluacin de eficacia personal. ?? Trabajo en equipo gerente-subordinados.

2. Relaciones de rol gerente indirecto-subordinado indirecto. ?? Evaluacin del horizonte temporal. ?? Mentoring y planes individuales de desarrollo. ?? Atencin de apelaciones.

3. Relaciones de trabajo interfuncionales.

7 Constraints en el original (N del T).

7

4. tamao de los roles (intervalo temporal) en correspondencia con el tamao de las personas (horizonte temporal).

5. Relaciones de rol en equipos de proyectos y de coordinacin. 6. Nivel de trabajo en correspondencia con el nivel de remuneracin. 7. Estrategia relacionada con la reserva de talento y con las asignaciones. 8. Estratos organizacionales y especificacin de funciones. 9. Horizontes de planificacin y cantidad de estratos. 10. Polticas y valores. 11. Relaciones entre estratos gerenciales y tipo de procesamiento de la informacin (teora general de las jerarquas

gerenciales).

LAS PARTES DE LOS SISTEMAS GERENCIALES Partes Requerido Defectos y patologa

corrientes Sntomas Tratamiento

Estratos gerenciales

Esquema universal de estratos determinado por el intervalo temporal (ver figura 2)

Exceso o carencia de estratos Falta de distincin entre estratos gerenciales y escalas de remuneracin.

Gerentes que "respiran en el cuello" de sus subordinados. Gerentes forzados a ocuparse de "detalles" del trabajo de subordinados. Malas comunicaciones. "Burocracia".

Establecer y mantener el nmero correcto de estratos.

Unidades de negocios

Cantidad correcta de estratos (determinada por el intervalo temporal del rol del CEO) Todas las funciones de lnea en posicin ptima. Roles de especialistas establecidos segn sea necesario.

Exceso de niveles en ciertas partes y carencia en otros. Roles de lnea faltantes. Funciones ubicadas en niveles equivocados (ver Figura 5)

Toma de decisiones deficiente. Planificacin deficiente. Comunicaciones deficientes. Reuniones inadecuadas de la direccin superior. Falta de innovacin.

Reestructurar. Asignar personas adecuadas a los nuevos roles. Crear el nmero correcto de niveles. Agregar roles faltantes.

Rol del CEO Establecer el intervalo temporal correcto para el trabajo que el propietario o el directorio desean que se haga.

Rol establecido a un nivel menor que el exigido por el trabajo.

Liderazgo dbil. Falta de capacidad decisoria. Comunicaciones deficientes. Falta de innovacin.

Establecer y cubrir el rol de CEO en el nivel correcto.

Roles gerenciales

Los roles de liderazgo gerencial conllevan respondibilidad por el manejo de los recursos fsicos, financieros y humanos durante las 24 horas en una regin especificada (geogrfica, de mercado o de funcin), de modo que se puedan lograr resultados ptimos bajo las condiciones prevalecientes. Autoridad gerencial mnima. El liderazgo gerencial no conlleva la respondibilidad de motivar a subordinados.

Empleados individuales respondibles por sus resultados. En niveles operativos en plantas u oficinas, o en trabajo en 2 o 3 turnos "supervisores" respondibles por cada turno y nadie respondible por la operacin durante las 24 horas. Autoridad gerencial no especificada (faltante). Excesiva dependencia de consultores.

Los gerentes culpan a sus subordinados por los resultados deficientes que obtienen. Se establecen prcticas corruptas para evitar la inculpacin. Alienacin. Comunicaciones deficientes. Innovacin y mejoramiento deficientes. Falta de sentido de respondibilidad. Gerentes inermes que no ejercen un liderazgo eficaz.

Establecer respondibilidades y autoridades gerenciales requeridas.

8



Roles subordinados

Respondibilidad por trabajar tan bien como uno puede en todo momento para cumplir con las asignaciones. (Todos los roles conllevan respondibilidad por la propia motivacin).

Se hace a los subordinados respondibles por los resultados de su trabajo (si estn trabajando al mximo de su capacidad no pueden determinar los resultados que logran). Se hace respondibles a los gerentes por la motivacin de sus subordinados.

Resentimiento por la inculpacin recibida por no alcanzar resultados. Alienacin. Prdida de autoestima. Comunicacin de asignaciones deficiente.

Esclarecer y enunciar respondibilidades.

Funciones y roles operativos de lnea.

Desarrollo de productos. Marketing. Ventas. Suministros. Produccin. Despachos.

Una o ms funciones faltantes. Funciones ubicadas en niveles equivocados.

Toma de decisiones deficiente. Planificacin deficiente. Comunicaciones deficientes. Reuniones de direccin superior no adecuadas. Falta de innovacin.

Reestructurar. Asignar personas adecuadas a los nuevos roles. Agregar roles faltantes.

Roles del plantel de especialistas.

Finanzas. Ingeniera de procesos. Ingeniera de la informacin. Ingeniera organizacional (RRHH). Legales.

Roles necesarios que faltan o que estn ubicados incorrectamente.

Toma de decisiones deficiente. Planificacin deficiente. Comunicaciones deficientes. Reuniones de direccin superior no adecuadas. Falta de innovacin.

Reestructurar.

Remuneraciones.

Existe definicin del trabajo y de las tareas. Esquema universal de diferenciales de pago sentido como justo (ver Figura 9) cada uno de ellos con bandas de remuneracin por estrato determinados por el rango del intervalo temporal de la banda. Suplementos por verdadera escasez en el mercado no incluidos en el salario.

Pago de incentivos, bonos y comisiones basados en resultados. Ausencia de un mtodo objetivo para medir el nivel de rol. Ausencia de constructos cientficos para trabajo o tarea. Los empleados son considerados mercaderas negociables sobre la base de oferta y demanda.

Sindicalismo militante. Se dice que la gente es codiciosa sin lmites en cuanto al pago que recibe. Se dice que los empleadores explotan a los empleados. Sospecha y desconfianza entre "la direccin" y "los trabajadores".

Aplicacin plena de un sistema requerido de remuneraciones, con evaluacin de puestos por el mtodo del intervalo temporal.

9



La gente Se tienen en cuenta solo tres cualidades: 1. Capacidad potencial actual. 2. Conocimientos especializados. 3. Tipo de trabajo con el cual existe compromiso. Todas las dems caractersticas personales dentro del rango de comportamientos normales (ver figura 7) Los comportamientos disfuncionales y la psicopatologa son causa de despido, y deben quedar en casa o ser eliminados.

En ausencia de una medida del potencial actual se toman como pertinentes toda clase de as llamadas competencias. Raramente se especifican con claridad los conocimientos especializados, ya que no se definen con precisin los requerimientos del rol.

Quejas relativas a trabajar por debajo de la propia capacidad y de recibir reconocimiento insuficiente. Alienacin. Manejos polticos para lograr ascensos. Liderazgo deficiente. (Dadas las condiciones requeridas, todos los gerentes pueden ejercer eficazmente el liderazgo. No se necesitan rasgos de personalidad en particular).

Medir el horizonte temporal de todos. Evaluar los conocimientos especializados y el compromiso en la seleccin.

Asignaciones Formular CCT/R (Calidad/Cantidad/Tiempo anticipado de cumplimiento/Recursos).

Asignaciones establecidas de modo incompleto. Tiempos anticipados de cumplimiento con frecuencia no explicitados (faltantes).

Falta de claridad acerca de asignaciones y de prioridades. Controversias sobre los resultados. Controversias sobre las prioridades. Comunicaciones deficientes.

Formular CCT/R

Reserva de talento (Talent pool)

El sistema de reserva de talento contiene la capacidad potencial actual de todos los empleados, organizados en conjuntos compuestos por los subordinados indirectos de cada uno de los gerentes indirectos (ver Figura 8)

Se hace respondibles a los gerentes directos por el desarrollo de la reserva de talento de subordinados directos. En ausencia de medidas de la capacidad potencial tanto actual como futura, los gerentes indirectos y directos hacen lo mejor que pueden sobre la base de su intuicin perturbada por falsos criterios de personalidad. Resulta imposible realizar una tarea de mentoring satisfactoria.

No hay registro del estado de la reserva de talento. Desconfianza en los procesos de evaluacin personal. Quejas acerca de la falta de oportunidades para el progreso personal. Desatencin de empleados operativos en plantas y oficinas porque "no tienen potencial futuro".

Aplicar el proceso de ajuste para evaluar el potencial en el horizonte temporal de todos los empleados en todos los niveles.

10



Relaciones de roles de gerente y subordinados: Respondibilidad y autoridad bsicas.

Los gerentes son respondibles por los resultados del trabajo y por el comportamiento laboral de sus subordinados directos. Por lo tanto, los gerentes tienen autoridad mnima para decidir: ??Veto a designaciones. ??Asignaciones de

tareas. ??Evaluacin de la

eficacia personal y revisin de mritos. ??Desafectacin

Los subordinados son contractualmente respondibles por trabajar lo mejor que puedan.

La respondibilidad por los resultados no est claramente especificada, pero los subordinados son implcitamente respondibles. Respondibilidad gerencial raramente especificada de manera alguna (faltante).

Los gerentes culpan injustamente a sus subordinados cuando las cosas salen mal. Alienacin de los subordinados. Se genera sospecha y desconfianza. Comportamiento autocrtico por parte de los gerentes. Liderazgo gerencial dbil.

Especificacin clara de respondibilidad y de autoridad de gerentes y subordinados.

Veto a designaciones.

Si el gerente decide que ninguno de los candidatos de la lista corta es capaz de hacer el trabajo necesario, puede decidir rechazar a todos.

A fin de evitar la situacin de desvincular a alguien, la gerencia superior "tuerce el brazo" de los gerentes para convencerlos de que designen a alguien en una vacante disponible. (Falta el poder de veto).

Resentimiento y quejas de los gerentes. Ansiedad en los subordinados. Socavamiento de la confianza en la alta gerencia.

Poner en vigencia el veto a designaciones.

Decisiones de asignacin de tareas.

Proceso de alarma temprana en las asignaciones: los subordinados deben hacer lo que mejor puedan, y si las condiciones impiden un cumplimiento satisfactorio son respondibles por dar aviso a tiempo a su gerente.

Se hace injustamente respondibles a los subordinados por los resultados de su trabajo y de su comportamiento laboral.

Los subordinados incurren en todo tipo de tretas y artimaas para alcanzar los resultados. Alienacin. Corrupcin. Comunicaciones distorsionadas.

Poner en vigencia polticas requeridas.

Desafectacin Los gerentes no tienen autoridad para despedir a sus subordinados, pero s para decidir que algunos no pueden continuar trabajando con ellos.

No existe un proceso de desafectacin (faltante) Los gerentes toleran subordinados no adecuados porque lograr el despido es "demasiado difcil".

Sufre la eficacia del trabajo porque se mantiene a la gente artificialmente ocupada hasta que llega una recesin y se los despide.

Poner en vigencia procedimientos de desafectacin.

Subordinado a gerente.

Los subordinados son contractualmente respondibles por trabajar lo mejor que puedan, y si se dan condiciones tales que impidan el cumplimiento exitoso deben dar aviso temprano a su gerente.

Se hace respondibles a los subordinados por sus resultados, y stos incurren en todo tipo de tretas y artimaas para evitar la inculpacin por los fracasos.

Alienacin de los subordinados. Socavamiento de la confianza en los gerentes. Quejas por falta de liderazgo adecuado y por comunicaciones deficientes.

Esclarecer y fijar polticas especiales sobre respondibilidad.

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Trabajo en equipo gerente - subodinados.

Todos los gerentes realizan reuniones regulares de intercambio con sus subordinados.

Respondibilidades gerenciales no clarificadas. Las reuniones de equipo se transforman en sesiones de asignacin de culpas.

Liderazgo gerencial experimentado como dbil. Trabajo colateral en equipo entre subordinados deficiente.

Establecer respondibilidades y autoridades claras.

Fijacin de contexto.

Los gerentes directos actualizan regularmente el contexto informando a sus subordinados sobre cambios en su situacin y en la del gerente (la gran imagen) y sus alcances para las relaciones de trabajo colaterales de los subordinados.

Los gerentes no mantienen reuniones de intercambio regulares. No fijan ni actualizan el contexto (faltante).

Los subordinados se sienten "perdidos", no comprenden la imagen ms abarcadora. Quejas por falta de liderazgo adecuado y por comunicaciones deficientes.

Hacer respondibles a los gerentes por la fijacin del contexto.

Evaluacin de la eficacia personal (Personal effectiveness appraisal)

Los gerentes deben dar por supuesto que cada uno de sus subordinados est trabajando tan bien como puede. Mantienen informados a todos los subordinados sobre su juicio acerca del nivel de eficacia en el que estn trabajando. Las evaluaciones se expresan en trminos de juicios sobre si el subordinado esta trabajando como alguien en la parte superior, media o inferior de la mitad inferior o superior del rol (ver Figura 9).

No existen rangos de trabajo medidos por el intervalo temporal. La eficacia personal se evala en trminos de resultados y de comportamientos, y no de juicios gerenciales sobre el nivel de eficacia.

Resentimiento de los subordinados por ser evaluados en trminos de resultados. "Saben" que esto no es justo. Uso de subterfugios para dar una apariencia de logro de buenos resultados. Resentimiento por evaluaciones deficientes. Se hacen cambios frecuentes en los sistemas de evaluacin del desempeo.

Esclarecer y poner en vigencia polticas acertadas sobre respondibilidades. Confianza en los juicios gerenciales. Equilibracin de estndares por el gerente indirecto.

Revisin de mritos.

En oportunidad de la revisin formal el gerente indirecto equilibra el patrn de juicios de sus gerentes subordinados directos sobre la eficacia de sus propios subordinados. Luego todos los gerentes analizan sus juicios con cada uno de sus subordinados, y establecen el nuevo nivel salarial en caso de que deba ser modificado.

Los gerentes recomiendan modificaciones en la remuneracin por mrito a alguien ms arriba o a RRHH. No existe un proceso de revisin de mritos. En su lugar se utilizan incentivos o bonos ligados a resultados, o comisiones.

Grave debilitamiento del liderazgo gerencial. Quejas sobre la injusticia del sistema de remuneraciones. Cambios en el sistema de "evaluacin del desempeo" cada pocos aos.

Esclarecer y establecer polticas adecuadas sobre respondibilidades. Confiar en los juicios gerenciales.

12



Coaching Todos los gerentes son respondibles por hacer coaching a sus subordinados directos con el fin de asegurar que comprendan y que puedan cumplir con los requerimientos de tales gerentes, y para garantizar su efectividad mxima en el rol actual.

No se hace respondibles a los gerentes por los resultados del trabajo de sus subordinados, quienes no sienten espontneamente la necesidad de hacer coaching. Provisin de coaches externos en lugar de los gerentes.

Los gerentes deben ser exhortados a hacer coaching. No lo hacen de modo eficaz.

Esclarecer y establecer polticas adecuadas sobre respondibilidades. Confiar en los juicios gerenciales.

Relaciones entre gerentes indirectos y subordinados indirectos. Evaluacin de la CPA (horizonte temporal)

Los gerentes indirectos conducen el proceso de ajuste con sus subordinados indirectos para evaluar la CPA de subordinados indirectos dos y tres niveles por debajo.

Nocin de capacidad potencial no comprendida. No existe una evaluacin adecuada del tamao de las personas (faltante).

Debilidades en el proceso de seleccionar individuos a medida de los roles. Los empleados trabajan por debajo de su capacidad y no se sienten comprendidos. El sistema de reserva de talento no responde a las necesidades cambiantes.

Introducir el proceso de ajuste.

Mentoring y desarrollo individual.

Todos los gerentes indirectos hacen mentoring de todos sus subordinados indirectos sobre las oportunidades de carrera disponibles.

Si hay algn mentoring, lo hacen los gerentes directos o profesionales externos. En general no se hace mentoring (habitualmente faltante).

Los empleados no se sienten adecuadamente reconocidos. No hay planificacin del desarrollo individual.

Introducir respondibilidad por el mentoring para los gerentes indirectos.

Atencin de apelaciones

Los gerentes indirectos atienden apelaciones de subordinados indirectos que se sienten juzgados o tratados injustamente por su gerente directo.

No existe un sistema de apelaciones reconocido. A veces se provee un ombudsman. No se comprende la diferencia entre la injusticia y el trato sentidos por los individuos y las polticas deficientes.

Sentimientos de injusticia. No es posible corregir el tratamiento incorrecto. Recurso al sindicalismo militante.

Establecer sistema de apelaciones ante el gerente indirecto.

Relaciones interfuncionales entre roles.

Establecer: Relaciones colaterales entre los subordinados de un mismo gerente. La que corresponda de seis relaciones interfuncionales entre los dems roles relacionados (asesora, prestacin de servicios, monitoreo, auditora, prescripcin, coordinacin) (ver Figura 10).

rara vez o nunca se explicitan las relaciones interfuncionales entre roles (faltante). Facilitacin de buenas relaciones.

Tensiones interpersonales graves. Manipulacin. Manejos polticos. Respuestas hostiles bajo la forma de crticas.

Establecer relaciones requeridas especficas entre roles.

13



Personas y roles en el proceso de seleccin.

El tamao de las personas (horizonte temporal) corresponde al tamao del rol (intervalo temporal). El conocimiento especializado de las personas corresponde a los requerimientos laborales del rol. Las personas estn comprometidas con el tipo de trabajo que se hace en el rol.

No existen formas establecidas de adecuar el tamao de las personas al del rol (faltante). Los requerimientos de los roles no estn adecuadamente especificados.

Los individuos son designados en roles para los que resultan inadecuados. Fracasan en el ejercicio de estos roles por dificultades de personalidad o por falta de cualidades de liderazgo personal.

Poner en prctica el simple sistema de los tres factores para la seleccin.

Relaciones entre roles dentro de equipos de proyectos y equipos de coordinacin.

Componentes gerenciales del rol de lder de proyectos claramente especificado. Diferenciado de las respondibilidades de coordinacin del lder de equipo de coordinacin.

Incapacidad para distinguir entre dos tipos distintos de trabajo en equipo. Incapacidad para esclarecer y especificar las respondibilidades y autoridades en ambos tipos de equipo. Establecimiento de unicornios tales como equipos autodirigidos o de trabajo en red.

Trabajo en equipo deficiente entre miembros de los equipos. Intentos de mejorar el trabajo en equipo enseando a la gente cmo trabajar juntos.

Establecer nicamente los tres tipos de trabajo en equipo requeridos.

Niveles de trabajo de los roles en relacin con niveles de remuneracin.

Identificar y asignar diferenciales de pago locales sentidos como justos (equitativos) a estratos y bandas dentro de los mismos. Establecer el rango de niveles de trabajo mediante mediciones con intervalo temporal, y asignar rango de pago equitativo. (Ver Figura 9).

No existe un mtodo para la medicin precisa de niveles de trabajo (faltante). Falta de distincin entre estratos gerenciales y escalas de remuneracin (faltante). Falta de reconocimiento de la existencia de diferenciales de pago equitativo.

Confusin sobre la injusticia en las remuneraciones. Duros conflictos en torno a la paga. Los empleados se ven forzados a luchar codiciosamente para cuidar su propia paga. Se deshumaniza a la gente, que se ve reducida a la condicin de mercancas.

Sistema de remuneraciones con diferenciales equitativos basados sobre la medicin con intervalo temporal y el patrn universal de estratos gerenciales.

Estrategia de negocios en relacin con la reserva de talento.

Mantener el sistema de reserva de talento con el potencial futuro en lnea con las metas estratgicas. Establecer horizontes de planificacin estratgica en lnea con el intervalo temporal del trabajo.

Las metas estratgicas no estn formuladas con suficiente tiempo de extensin en el futuro. No existe un mtodo para evaluar la reserva de talento en trminos de presente y de futuro (faltante).

No existe una buena definicin de la direccin estratgica. Estado de la reserva de talento indeterminado en gran medida. Inadecuada preparacin para el cambio.

Planificacin estratgica bien alineada. Mtodo de ajuste para evaluar la reserva de talento.

Especificacin de funciones en relacin con estratos en la organizacin.

Asegurar el establecimiento de las funciones correctas en roles diferenciados dentro de cada estrato.

No existe un sistema que permita comprender qu funciones deben formalizarse en qu estrato (faltante).

Roles faltantes en diferentes estratos. Trabajo necesario que no se hace.

Estructura de roles requerida con estratificacin.

14



Polticas y valores.

Establecer que todas las polticas, normas, reglas y procedimientos deben estar alineados con el valor general segn el cual los empleados deben poder confiar unos en otros y en el sistema gerencial. No deben poder, o no se les debe exigir de hecho, hacer nada que pueda provocar daos recprocos, sea en sentido fsico, econmico o psicolgico.

Valores de la organizacin raramente formulados, mucho menos aun bien formulados, para generar confianza mutua en toda la organizacin.

Ausencia de valores consistentes y coherentes. La sospecha mutua subyace a las relaciones de trabajo en lugar de la confianza mutua.

Enunciar y poner en prctica el sistema de valores requeridos.

4. Los gerentes deben tener la autoridad para

decidir segn su juicio cul es el nivel de eficacia de sus subordinados, su nivel salarial dentro de las bandas de remuneracin, y de desafectar (tras el debido proceso) a subordinados cuyos mejores esfuerzos no sean suficientes .

5. Todo gerente indirecto debe actuar como

mentor de cada uno de sus subordinados indirectos, y todo gerente como coach de cada uno de sus subordinados directos. La realizacin de estas funciones por agentes externos socava al liderazgo gerencial.

6. Todos los empleados deben ser respondibles

por mantener su comportamiento dentro de los requerimientos especificados de sus roles y de las relaciones con otros roles. Los individuos que sufren de psicopatologa personal que interfiera con su trabajo no pueden ejercer sus puestos a menos que se les reconozca una condicin especial por su minusvala.

7. Los criterios de seleccin para posiciones

vacantes deben estar limitados al potencial innato actual (horizonte temporal), conocimiento y experiencia especializados y compromiso con el tipo de trabajo. No se deben considerar "competencias" personales.

8. Existe un esquema universal de estratos

organizacionales para todas las organizaciones gerenciales.

9. El liderazgo gerencial no es una cuestin de

personalidad, ni existe tal cosa como una persona que sea "lder". El liderazgo consiste en un conjunto de procedimientos gerenciales requeridos con los que deben cumplir todos los gerentes.

10. Por ltimo, existe un nico valor dominante

que abarca a todas las cuestiones propias de los valores del management: todas las estructuras y procedimientos gerenciales deben asegurar la confianza mutua entre los empleados, entre ellos y sus gerentes, y entre ellos y la organizacin.

Algunos resultados obtenidos

Hay que entender, entonces, que la consultora psicolgica en management podra estar basada sobre un sistema total de ingeniera organizacional, y que las partes y sus relaciones recprocas podran ser examinadas y recibir tratamiento en caso necesario? S, esto es lo que hay que entender. Por qu menos? Esto es precisamente lo que esperaramos si tuviramos una pltora de sntomas mdicos sin explicacin y furamos a un hospital para saber qu es lo que anda mal y qu habra que hacer. De hecho, aun cuando llevamos nuestro automvil a un control y afinacin peridicos esperamos que el mecnico revise todas las partes y las relaciones entre ellas para asegurar su buen funcionamiento, o que las repare.

Organizacin manifiesta

M P FUNPN

SMSMSM

PRESVPE

P P P RH P PN FP

Ops

SisVPE

VP/GG

SMVP

SM

Organizacin existente

Preparado por Ron Mazzeo

FP

P

F

SM

S

SPN

PN

VII

VI

V

IV

III

I

II

PRESVPE

F FP P MS S S S S S M

Sis

M

M

M

UN

PDPD

PD

PD

PN RH F

P

MMM

MM

M

PN

PN

PNMMMMMMM

Los cuatro componentesDe la capacidad aplicada

Compromiso con el problema en particular

Conocimientosy habilidades especializados para el problema en particular

CA = ? CPA ? C/H ? C ? CN

La Capacidad

Aplicada

Capaci-dad Potencial Actual(horizonte temporal medido por la comple-jidad del procesa-miento del trabajo

EsFuncin

de Capacidad para efectuar los Comporta-mientos Necesarios segn los valores bsicos establecidos en la sociedad

? Divisin operativa ? Divisin Tesorera? Ingeniera Graduados en desarrollo ?Produccin

Cla

ve

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

HO

RIZ

ON

TE

TE

MP

OR

AL

50A

40A

30A

20A

17A

14A

10A

8.5A

7A

5A

4A

3A

2A

20M

16M

1A9M6M

3M1M

1S1D

VII

VIIMVII

VI A

VI MVI BV AV M

V B

IV AIV MIV BIII AIII MIII B

IIAIIMIIBIAIMIB

EDAD

MO

DO V

MO

DO III

MODO II

VIIIA

VIIIMVIIIB

70A

85A100A

GRAFICO DE PROGRESO DEL POTENCIAL

19

63 E

lliot

t Jaq

ues

(199

0re

visi

on)

MO

DO

VIIIM

ODO

VIIM

OD

O VI

MO

DO IV

MODO X20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

MODOIX

MO

DO

I

Reserva de Talento

A

B

Remuneracin diferencial equitativa

(Ejemplo: zonas urbanasEEUU 2001)

16 X

8 X

4 X

2 X

X

55%

31%

$1,280,000

$640,000

$320,000

$160,000

$ 80,000

$ 41,000

$ 22,000

VI

V

IV

III

II

I

20 A

10 A

5 A

2 A

1 A

3 M

1 D

3 GenVII

32 X $2,600,000

Figura 6

Figura 7

Figura 5

Figura 8

Bandas de trabajo y de remuneracinEjemplo estrato III

(Diferenciales equitativos)

1 Ao83.2

86.4

Medio

Alto

Bajo92.8

96.0

104.0

108.8

112.0

89.6

116.8

121.6

131.2

136.0

147.2

153.6

142.4

(Cada paso dentrode la banda eslevemente inferioral 4 % de base atope)

(Las bandas detrabajo tienenuna amplitud del26% de base atope)

2 Aos

Estra

to II

I

100.8 100.8

126.4126.41

23

4

56

1

234

56

1

23

456

$80

$160

Autoridades y respondibilidadesRelaciones de trabajo interfuncionales

(horizontales)

Prescripcin

AuditoraMonitoreo

CoordinacinServicios

Asesora

Colaterales

A puede llamar a los B a una reuninde coordinacin

A puede acceder a B para persuadirlo

A puede ser informado sobre eltrabajo de B

Si A y B discrepan, A decide

A puede ordenar a B que posterguealgo, y B posterga

A puede ordenar a B que haga algo

A puede informar a un superiorsobre B

A puede ordenar a B que interrumpaalgo,B interrumpe

Subordinados de distintos gerentes

Subordinados del mism

o gerente

A puede acceder a B para explicarle

Figura 9 Figura 10

Los resultados provenientes de esta manera de trabajar no han sido cuantiosos. El mo es un trabajo de desarrollo en progreso, y solo en los ltimos aos ha comenzado a emerger algo parecido a la implementacin de un sistema total a travs de mi propia accin y de la labor de unos pocos colegas consultores. Sin embargo, los resultados que se han logrado han sido contundentes en dos aspectos: no solo los cambios alcanzados han sido profundos en cuanto a contenido y calidad, sino que tambin han probado su capacidad de permanencia durante perodos de muchos aos, en lugar de desvanecerse como tan a menudo ocurre con las modas pasajeras. Permtanme presentar unos pocos casos ilustrativos. Un CEO y sus subordinados inmediatos estaban utilizando la toma de decisiones grupal para ser ms democrticos. Sin embargo, su trabajo sufra. Se quejaban de la personalidad y del comportamiento autocrticos del CEO, quien siempre pareca tratar de dirigir la discusin en el sentido que l deseaba. Esto se deba a que, segn l mismo lo deca, tena que responder ante el directorio por sus decisiones. Las sesiones que se realizaron para eliminar los problemas de dinmica grupal, en lugar de lograr este objetivo llevaron a la importante conclusin de que no puede haber decisiones grupales en los sistemas gerenciales, debido a que debe haber siempre un gerente respondible a cargo. Eliminaron entonces la toma de

decisiones grupal, y su comportamiento cambi de un da para otro hacia una colaboracin constructiva de doble va con el CEO para ayudarlo a tomar sus mejores decisiones. Todos los as llamados comportamientos autocrticos cesaron de inmediato. Los gerentes de un departamento de investigacin y desarrollo, que no podan gerenciar a nadie, porque les interesaban las cosas, no la gente, se transformaron en los mejores y ms dedicados coaches de sus subordinados inmediatos y en mentores de sus subordinados indirectos a partir del mismo momento en que se esclarecieron sus respondibilidades y autoridades gerenciales. Tres depsitos que empleaban entre 150 y 300 personas, y que funcionaban en semanas de 168 horas en tres turnos redujeron sus costos en e l 35 %, el ausentismo y los accidentes prcticamente a cero, mejoraron la calidad y la puntualidad de los despachos al nivel de los mejores del mercado y elevaron marcadamente el nimo en el trabajo dentro de los tres meses de la introduccin de gerentes de primera lnea de estrato II 24 horas 7 das por semana con respondibilidad plena por los resultados obtenidos por los operadores directos. Una mina de bauxita en Australia se ha mantenido como una de las gerenciadas de modo ms competitivo

17

en todo el mu ndo durante quince aos desde la introduccin de estructuras y prcticas requeridas, y su nuevo director y los ejecutivos acaban de enviarme un pequeo galardn simblico como reconocimiento por la organizacin que se haba logrado y que ellos haban heredado. Una compaa de laminado de aluminio del medio oeste, que puso en prctica una organizacin requerida completa en 1988, ha incrementado su produccin de 1300 personas operando una planta a 1800 operando doce (11 de ellas compradas), y con beneficios comparables en seguridad, satisfaccin del cliente, costos de existencias y rentabilidad. Menciono estos resultados solo a ttulo ilustrativo. Adems de ellos, el contacto de primera mano con algunas de las as llamadas compaas mejor gerenciadas del mundo me ha llevado a la conclusin de que si bien la democracia capitalista moderna ha mostrado grandes xitos econmicos, est logrando apenas el 50 o 60% de lo que podra si sus sistemas gerenciales se organizaran del modo requerido. Y los beneficios potenciales en cuanto al bien social no solo podran ser espectaculares, sino que constituyen una necesidad urgente si es que vamos a ser capaces de sostener una sociedad de libre empresa saludable. Elaboracin

Espero que estas tablas sean de utilidad como ilustracin general de mi tema. Hasta donde alcanza mi conocimiento, rara vez o nunca se efecta un anlisis completo de las causas ltimas de los sntomas en la consultora de sistemas gerenciales. Al igual que en la medicina clnica, la mayora de los sntomas pueden ser causados por muchas fallas y anomalas distintas, tanto en las partes constituyentes como en las relaciones entre las mismas. A diferencia de la medicina, sin embargo, todos los sistemas gerenciales sufren defectos y patologa, que oscila entre leve y grave, en todas sus partes y en sus relaciones recprocas. Los sntomas son crnicos y mltiples. Para empeorar an ms las cosas, hay incluso algunas partes y relaciones faltantes. Una persona que se encontrara en estas condiciones estara muerta, pero los sistemas gerenciales se mantienen con vida gracias a la gente que los integra. En resumen: nuestros sistemas gerenciales estn hoy en todo el mundo en un atolladero mucho ms grave que lo que habitualmente se supone. La consultora psicolgica tiene una funcin importante en cuanto a la mejora de esta situacin a travs de la aplicacin de un enfoque de sistemas totales que permita superar estos problemas, dejando de lado los enfoques centrados en ayudar a los empleados individuales, o a grupos o equipos, para enfrentar sus problemas y planificar mejor sus propias carreras. Los trastornos de los sistemas gerenciales surgen de una combinacin en grados variables de dos problemas: defectos y problemas de comportamiento

de los individuos, y sistemas de organizacin disfuncionales. La mayor ventaja que presenta un enfoque dirigido a eliminar los defectos del sistema organizacional y lograr una organizacin requerida es que acta con igual eficacia sobre ambas fuentes de problemas. El logro de la organizacin requerida brinda grandes beneficios en cuanto a la eficacia y la productividad del trabajo que se realiza. Tambin elimina automticamente los mltiples comportamientos disfuncionales que surgen como respuestas paranoiagnicas a la patologa organizacional. Bajo las condiciones requeridas todos los comportamientos disfuncionales son efectos de la patologa personal que la gente trae al lugar de trabajo. La imposicin de estos comportamientos a otros debe ser considerada como inaceptable: los empleados incapaces de controlar comportamientos de este tipo, o de dejarlos en casa, o de obtener un adecuado tratamiento para resolverlos, deben ser excluidos a menos que puedan ser empleados dentro de un cupo reservado a minusvlidos. Soy consciente de que muchas, si no la mayora, de las consultas psicolgicas provienen de CEOs o de altos ejecutivos que buscan ayuda para resolver los problemas de la gente. Cuando se acepta trabajar sobre estas demandas surgen ocasiones en las que se hace posible ayudar al contratante a comprender aquello que muy pocas veces comprende: que estos problemas surgen principalmente del sistema organizacional, y generar as la oportunidad de emprender un enfoque sistmico ms profundo. El hecho de que tantos miembros de esta asociacin tengan contratos vigentes con CEOs puede hacer que estas oportunidades resulten ms accesibles para ellos que para la generalidad de los consultores. Mi reiterada experiencia es que no lleva mucho tiempo modificar el comportamiento individual y vencer la resistencia al cambio en las instituciones sociales. Es diferente la prctica clnica, en la cual efectivamente se requiere un tiempo prolongado para ayudar a los individuos a superar sus propias dificultades personales. Por el contrario, los comportamientos sociales en las instituciones que agrupan a los individuos estn fuertemente determinados por las polticas y las prcticas institucionales, as como por las restricciones que la institucin impone. Cuando estn en vigencia las que he llamado restricciones requeridas en nuestras instituciones, ocurren grandes cambios en los comportamientos individuales que son clidamente acogidos en lugar de ser objeto de resistencia. Lo que es ms, estos cambios pueden acontecer de un da para otro si se los elabora sistemticamente y se los formula de modo correcto. Permtanme recalcar: no se trata de cambios en los individuos mismos, sino el comportamiento precipitado por la liberacin de prcticas constructivas que se encontraban bloqueadas por los sistemas anti-requeridos.

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Las cualidades requeridas para efectuar un trabajo eficaz como psiclogo consultor en sistemas gerenciales son los mismos tres factores empleados en la seleccin de personas para cualquier rol en una jerarqua gerencial. No hace falta ninguna artificiosa lista de competencias, sino tan solo las siguientes tres cualidades: 1. Un potencial innato de estrato III medio a alto

como mnimo, con procesamiento seriado, un horizonte temporal de 1 a 2 aos, y un modo (maduracin alcanzada en la madurez tarda) de estrato V medio cuanto menos, con un horizonte de 7 a 10 aos.

2. Contar con el conocimiento especializado requerido por el trabajo de consultora gerencial. (Incluyendo el conocimiento sobre formas requeridas de todas las partes y de sus relaciones recprocas en los sistemas gerenciales).

3. Adems de la ausencia de comportamientos personales disfuncionales y patolgicos, o el adecuado control de los mismos.

Las competencias que siguen, frecuentemente citadas, no son necesarias en un grado especial que supere a un rango corriente. ?? Flexibilidad: queda cubierta por capacitad innata y

compromiso. ?? Imaginacin creativa: est determinada por la

capacidad potencial innata. ?? Iniciativa: para obtener un entusiasmo especial,

hay que seleccionar a gente joven de alto potencial. ?? Conciencia de s mismo: capacidad potencial

innata. ?? Motivacin: compromiso. ?? Empata: capacidad potencial innata. ?? Habilidades sociales: conocimiento especializado

y compromiso. ?? Capacidad emocional: capacidad potencial innata. ?? Visin: horizonte temporal. ?? Espiritualidad: valores en los comportamientos

integrados a las prcticas requeridas del gerenciamiento y de la consultora. No dependen de que el individuo valore a la espiritualidad.

?? Perfil psicolgico profundo: no pertinente. ?? Etctera.

Tengo plena conciencia de que este enfoque organizacional puede parecer anticuado a los modernos

entusiastas de la era electrnica. Seguramente, rezan sus argumentos, los sistemas gerenciales desaparecern con el arribo en pleno de la era de la informacin y sus organizaciones del conocimiento, que eliminarn a las jerarquas gerenciales propias de la industria de las chimeneas del siglo XX que ya pertenece al pasado. Y la tecnologa electrnica exigir grandes cambios en la natura leza de la consultora psicolgica, y por ende en el entrenamiento y la preparacin necesarias para ejercerla. Creo que estas posiciones, por difundidas que estn, forman parte de la falacia generalizada que caracteriza a nuestros tiempos. Omiten el reconocimiento de que los sistemas gerenciales son formas de organizacin cuya emergencia se debe a que permiten a la gente trabajar en conjunto cualquiera sea la tecnologa empleada. Son los sucesores del trabajo extendido de las familias en las sociedades tribales, y han existido durante 3000 aos. Es probable que sigan en vigencia durante otros 3000 aos conservando las mismas propiedades (y, es de esperar, despojadas de sus graves problemas actuales). A menos que la gente sufra algn cambio electrnico sumamente improbable, los problemas del trabajo en comn continuarn necesitando la accin de psiclogos consultores que utilicen los mismos viejos mtodos humanos de interaccin cara a cara para brindar ayuda, por mucho que puedan ser perifricamente asistidos por medios electrnicos de registro y de comunicacin de datos. Una observacin final: Las obligaciones recprocas y las autoridades recprocas estn en el corazn mismo de todas las relaciones entre seres humanos. Las especificaciones claras de respondibilidades y de autoridades requeridas en los sistemas gerenciales no solo incrementan su eficacia econmica sino que tambin los convierte en lugares saludables y generadores de confianza en los que la gente puede trabajar en comunin. Lo que es ms, la oportunidad de trabajar con gente dedicada al trabajo me ha llevado a comprender el gran vaco que existe en la psicologa debido a la ausencia de una psicologa del trabajo. Es el trabajo, como comportamiento intencional dirigido a metas, el que contiene la llave de acceso a una base genuinamente dinmica para las ciencias del comportamiento. Ms an, he descubierto que la comprensin del trabajo lleva a un esclarecimiento sustancial de la naturaleza de los procesos inconscientes y de la vida misma. Este es un tema que he tratado en otra parte. (Jaques, 2002)

Lecturas relacionadas

Jaques, Elliott (1996) Requisite Organization, Cason Hall, Gloucester, MA. (2000) "El Diagnstico de Problemas en las Organizaciones y el Logro del Cambio", publicado en

Petrotecnia, revista del Instituto Argentino del Petrleo y del Gas, Buenos Aires, N 2 ao 2000, Abril de 2000.

(2001) Diagnosing Sources of Managerial Leadership Problems for Research and Treatment", Consulting Psychology Journal: Practice and Research,

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Vol. 53, No. 2, 67-75. (2002) The Life and Living Behavior of Human Organisms, Praeger, Westport, CT. (2002) Social Power and the CEO, Quorum Books, Westport, CT.

Jaques, Elliott with Stephen Clement (1991) Executive Leadership , Cason Hall, Gloucester, MA. Jaques, Elliott with Kathryn Cason (1994) Human Capability, Cason Hall, Gloucester, MA. Copyright E. Jaques 2002. Presentacin ante la 2002 MidWinter Conference a ser publicada en el Consulting Psychology Journal (APA) 2002-2003. Reproducido con autorizacin.

Download - Los Fundamentos Psicologicos de Los Sistemas Gerenciales[2]

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