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Les Hôpitaux Robert Schuman : l’expertise combinéede quatre établissements hospitaliersLes Hôpitaux Robert Schuman sont nés en 2013 de la fusion de quatre établissements : la Clinique Bohler, l’Hôpital Kirchberg, la ZithaKlinik,situés à Luxembourg-Ville, et la Clinique Sainte-Marie, située à Esch sur Alzette. Les quatre hôpitaux ont désormais des missions clairementdéfinies, structurées autour de pôles de compétences qui regroupent les structures ambulatoires, médico-techniques et stationnaires nécessaires à la bonne prise en charge des patients. Fort de la notoriété de ses entités et de leur enracinement dans la société luxembourgeoise,les Hôpitaux Robert Schuman constituent désormais un acteur majeur du monde hospitalier luxembourgeois et de la Grande région. 250 médecinssous statut libéral et plus de 2200 salariés ont pris l’engagement d’assurer une prise en charge de haute qualité et un service personnaliséà forte composante humaine. La création de ce nouveau groupe hospitalier a été une opportunité unique pour les différents établissements le composant de développerleurs compétences dans des structures modernes et efficientes, répondant aux attentes du gouvernement, tout en restant au plus prochedes besoins du patient grâce à une organisation en pôles à taille humaine.

Le groupement hospitalier des Hôpitaux Robert Schuman...Paul Wirtgen : Les Hôpitaux Robert Schuman sont nés en 2013 dela fusion des trois structures de la Fondation François-Elisabeth, etde la ZithaKlinik. Notre groupe est donc le résultat d’une fusion enplusieurs étapes de quatre établissements localisés sur trois sitesgéographiques distincts. Le choix de notre nom « Hôpitaux RobertSchuman » démontre notre volonté d’afficher une certaine pluralité,tout en formant un centre hospitalier unique, un gestionnaire souhaitant

proposer des services concentrés en évitant toute redondance dansl’activité de ses différents sites.

Pourquoi ces établissements ont-ils décidé de fusionner ? P.W : Ces hôpitaux avait une histoire commune et étaient gérés pardes congrégations religieuses. Certaines s’étaient déjà regroupéesdepuis une douzaine d’années tandis que d’autres (comme la congrégationchargée de la gestion de la ZithaKlinik) ont rejoint le groupe il y après d’un an. Il s’agit d’hôpitaux privés participant entièrement auservice public de santé. Ces établissements sont aujourd’hui gérésde la même manière que d’autres structures hospitalières luxem-bourgeoises employant des médecins libéraux. Bien que nombre deleurs administrateurs soient aujourd’hui issus de la société civile,ces établissements véhiculent une culture de soins marquée parleur héritage chrétien.

Présentation avec Paul Wirtgen, directeur généraldes Hôpitaux Robert Schuman

Hopital Kirchberg et Clinique Bohler photos aeriennes

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Architecture hospitalière - numéro 14 - 2015 - Hôpitaux Robert Schuman

Quels étaient les enjeux du regroupement ? P.W : L’enjeu primordial de ce regroupement était la possibilité d’atteindre une meilleure spécialisation grâce à une masse critiqueplus importante. Aucun hôpital ne pourra durablement offrir des traitements médico-chirurgicaux nécessitant une technicité accruesur 200 lits seulement. Grâce à cette fusion, les Hôpitaux RobertSchuman représentent 750 lits. Ils sont ainsi le plus grand regroupementhospitalier privé du pays, tant par leur nombre de lits que par leurs chiffres d’activité.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées ? P.W : Il y a une quinzaine d’années, les différents établissementsde la Fondation François Elisabeth et la ZithaKlinik envisageaientdéjà de fusionner. Après la création du Centre Hospitalier de Luxembourg(premier établissement de soins public pour la ville), les cliniquesde petite taille se voyaient condamnées si elles ne parvenaient pasà se regrouper. Elles ont prévu de mettre un terme à leurs projetsindividuels de reconstruction pour envisager une fusion sur le sitede l’Hôpital Kirchberg. La ZithaKlinik a cependant, pendant dix ans,souhaité rester un troisième acteur de l’offre de soins de la ville deLuxembourg, en développant une médecine de qualité tout en préservantson indépendance. Après une dizaine d’années, et à la suite d’uneanalyse stratégique, le Conseil d’Administration de cette clinique apris conscience que son rapprochement avec l’hôpital Kirchberg seraitbénéfique sur les plans infrastructurel et économique. Cette opérationa alors donné lieu à la création des Hôpitaux Robert Schuman.

Aviez-vous envisagé une fusion architecturale complète ? P.W : Nos projets sont conditionnés par l’existant. Or, le Centre Hospi-talier de Kirchberg n’ayant que dix ans, ses installations sont encorepleinement adaptées à son activité. La ZithaKlinik, quant à elle, étaitsur le point de signer un projet de rénovation et d’extension. Cetteopération prévoyait une nouvelle aile offrant de grandes surfacesambulatoires et une centaine de lits reconstruits pour relayer d’anciennesinstallations qui ne disposent pas des infrastructures sanitaires requisesaujourd’hui. Durant la fusion, nous avons développé un projet médicalqui modifiera radicalement la répartition des spécialités médico-chirurgicales entre les sites Kirchberg et ZithaKlinik, alors que nousne modifierons pas de façon significative le projet architectural.

La modification du projet médical n’a donc eu aucune incidencesur votre projet architectural ? P.W : Le projet architectural de la Zitha va débuter alors que la loide financement vient d’être votée. Notre projet médical a été construitautour de pôles médico-soignants. Ce concept nous a permis de sup-primer les nombreuses activités redondantes existantes entre nos éta-blissements. Ainsi, nous ne réfléchissons plus selon une logique desite mais bien dans l’optique de développer un ensemble cohérent despécialités. Nous avons nommé des directions de pôles en novem-bre 2014; ceux-ci ont pour rôle de gérer les équipes réparties surdeux sites et d’affiner notre projet. Ce dernier devrait entrainer, dès2016, des déménagements de services ayant pour but de concentrerau maximum nos différents pôles. Par la suite, l’infrastructure devraencore faire l’objet de travaux d’optimisation.

Comment comptez-vous accompagner les personnels et lacommunauté médicale dans ces opérations ? P.W : Il y a près de 18 mois, nous nous sommes adjoints les servicesd’un médecin consultant dans la définition des grandes lignes duprojet. Par le biais des projets de pôles, nous avons tenté de développernos objectifs de façon plus détaillée. Dans certains d’entre eux, desmédecins participent activement en étant coordinateurs et référentsde projet. Pour d’autres pôles, cette étape n’a pas encore été réaliséecar les médecins témoignent leur réticence quant à la répartitionactuelle de leur spécialité qui implique leur déménagement sur un autresite. Nous avons alors mis en suspens nos activités d’accompagnement,le temps de clarifier les détails du projet en tenant compte notam-ment des contraintes infrastructurelles. Nous reprendrons ensuitel’accompagnement du déploiement de ce projet, soit en recourantà des moyens internes de change management, soit en faisant appelà un partenaire extérieur. Ce choix sera pris avec précaution et la naturede l’accompagnement pourra varier en fonction du pôle concerné.

Quelles sont les spécialités des quatre établissements quicomposent les Hôpitaux Robert Schuman ? P.W : Nous constatons une bonne répartition des différents pôlesselon nos sites. Le pôle Femme-Mère-Enfant est regroupé au seinde la clinique Bohler, un établissement de 70 lits situé sur le site del’hôpital Kirchberg, historiquement dédié à cette activité. Ce bâtimentdispose du service salle d’accouchement, du service de néonatologie,d’un bloc chirurgical dédié, localisé à proximité des salles d’accouchementafin d’assurer les urgences obstétricales et de couvrir l’ensembledes activités de chirurgie gynécologique. Notre pôle de psychiatrieexiste également de façon très unifiée dans une autre tour du sitede Kirchberg qui regroupe 68 lits de psychiatrie. En revanche, notreorganisation en pôles manque de cohérence par site dans les domainesde la médecine et de la chirurgie. Les sites de Zitha et Kirchbergpartagent, entre autres, des activités d’orthopédie et de chirurgieviscérale. Un modèle récemment sélectionné comme étant le pluscohérent prévoit le regroupement des activités d’urgences lourdesau sein de l’hôpital Kirchberg. Il deviendra alors logique que les activitésde spécialités médicales (médecine interne, neurologie, cardiologie,pneumologie) actuellement sur le site de la ZithaKlinik intègrentégalement le site de Kirchberg. Toujours dans un souci de cohérence,ce dernier accueillera l’orthopédie traumatologique. Cette activitéreprésente le chiffre le plus important d’interventions chirurgicalesd’urgence ainsi que l’un des points les plus lourds de l’hôpital Kirchberg.La ZithaKlinik, quant à elle, dispose de compétences qui en font, defaçon presque naturelle, un pôle dédié aux activités de chirurgieviscérale et d’oncologie. Entre ses différentes spécialités connues,nous intégrons un centre de chirurgie tumorale. Il créé un lien fonctionnelparticulièrement fort permettant de développer un suivi longitudinaldu patient admis en oncologie. Organiser les flux entre ces deuxsites sera particulièrement complexe mais reste envisageable enl’espace d’un an. Enfin, le pôle de gériatrie est actuellement majori-tairement concentré à Esch-sur-Alzette, sur le site de la cliniqueSainte-Marie. Aujourd’hui, cet établissement est dédié à cette activité.Une fois notre plan de déploiement clarifié, nous pourrons communiquerauprès du public afin d’afficher une image de notre institution qui soitsimple et cohérente.

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Quelles sont les activités d’excellence des Hôpitaux RobertSchuman ? P.W : La définition de ce que devrait être un centre de compétenceest rendue si floue par les textes de loi que les acteurs de santépeineront à la mettre en application. La création des nouveaux centresde compétence ne devra pas faire oublier le fait que les 4 centreshospitaliers du Grand-Duché de Luxembourg ont un rôle de centresd’urgence et spécialisés. Il en découle qu’ils doivent disposer d’uneoffre cohérente de spécialités médico-chirurgicales nécessairespour remplir cette mission d’urgence. L’évolution médicale favoriseactuellement la création d’équipes bien plus élargies et spécialiséesque celles formant la médecine libérale traditionnelle. La stratégie desHRS est de soutenir cette évolution pour l’ensemble de ses spécialitésmédicales. La cardiologie, par exemple, regroupe une dizaine de médecinsdont 2 spécialistes du scanner et de l’IRM cardiaques, 2 spécialistesde la cardiologie interventionnelle, et d’autres spécialisés en ryth-mologie ou échographies. Le concours de ces spécialistes permetà l’établissement de développer un large panel d’activités d’excel-lence. D’autre part, l’évolution de notre activité d’urologie a entrainéla mise en place de recrutements médicaux, eux-mêmes à l’originede la création de l’unique centre de chirurgie robotique du GrandDuché. Cette structure est, selon nous, un centre d’excellence, maisil est difficile de l’affirmer sans se heurter aux résistances d’autresétablissements.

Quels éléments privilégiez-vous pour favoriser l’attractivitédu groupe hospitalier ? P.W : La réflexion menée en interne autour de notre attractivité aconcerné différents axes. Dans le cadre de nos échanges, nousavons pu aborder la mission de notre établissement en tant qu’hôpitalprivé, sans pour autant envisager de privilégier une patientèle spécifiqueet de mettre en place des modes de facturation différents. Notrestructure privée doit accueillir le patient en combinant des valeursde professionnalisme, d’humanisme et de qualité d’accueil. Cesprincipes traditionnellement catholiques, à l’image des fondateursdes établissements du groupement, tendent, aujourd’hui, vers unhumanisme plus général que religieux. Toute la difficulté est d’exprimercette volonté au nom de tous les établissements qui composent legroupe et de définir des moyens permettant de couvrir l’ensembledes besoins du patient, tant physiques que spirituels. Le patientétant notre partenaire dans sa prise en charge, chaque membre ducorps médical doit être capable d’apporter une plus-value au groupeen participant, en tant que médecin libéral, à l’entièreté du centrehospitalier. L’hôpital Kirchberg et les cliniques Zitha et Bohler sontd’ailleurs les établissements qui disposent de la plus forte notoriétésur le plan national. Une reconnaissance notamment due à leurqualité d’accueil personnalisé.

Pourquoi est-il important de replacer le patient au cœur dudispositif hospitalier alors qu’il devrait y être par défaut ? P.W : Il est vrai que le patient reste au cœur des préoccupations etdes décisions des hospitaliers. Néanmoins, nous ne pouvons nierl’existence de problèmes dans son parcours de soins. Les hôpitauxs’interrogent sur leur rôle dans l’organisation de la prise en chargedu patient en amont et en aval de l’hôpital et sur les moyens à leursdispositions pour mettre en place des réseaux et des partenariatsavec les structures responsables. La prévention et le développementde la médecine personnalisée sont, certes, des éléments importants.

Mais l’hôpital doit pouvoir disposer de ressources technologiqueset de spécialisations de haut niveau pour assurer la prise en charge decertaines urgences complexes et de maladies lourdes. L’humanisationn’est pas le seul élément vital pour assurer la prise en charge dupatient et l’efficience de l’hôpital. La haute technicité de ses instal-lations et la spécialisation de ses effectifs ne sont pas un échecpour l’hôpital mais bien un moyen d’assurer une meilleure prise encharge de la population. Les acteurs du domaine hospitalier doiventdonc développer l’aspect technologique de leurs établissements,tout en préservant l’humanisme au cœur de leur exercice.

Quelles sont les forces de votre établissement ? P.W : Notre développement est basé sur une solide tradition deprise en charge qui s’appuie sur des équipes médico-soignantes caractérisées par un grand professionnalisme. Parallèlement, notregestion répond aux exigences actuelles. Elles ont beaucoup évoluéesces dernières années et l’hôpital ne peut plus se contenter d’aborderle patient et le médecin sans se préoccuper des impératifs d’effi-cience, de rentabilité et de ses besoins en matière d’organisationlogistique. Aujourd’hui, nous maintenons plusieurs échanges inter-nationaux liés à la gestion et à l’activité médicale par le biais deconventions avec certaines universités étrangères. De ce fait, lesHôpitaux Robert Schuman sont particulièrement modernes dans lessoins qu’ils apportent à la population, tout en préservant le fonction-nement de la médecine libérale. D’ailleurs, nos équipes ont toujoursété hospitalières, les médecins étant présents à l’hôpital à temps plein.

Comment envisagez-vous les coopérations nationales et internationales ? P.W : Nos coopérations nationales se font directement entre leshôpitaux ou par le biais de la Fédération des Hôpitaux Luxembourgeois(FHL). Nous menons certains projets spécifiques dans les domaineslogistique et informatique qui font intervenir des partenaires spécialisésluxembourgeois et entrainent la mise en place d’achats centralisés.Les achats en pharmacie, notamment, donnent lieu à des coopérationsentre tous les pharmaciens hospitaliers qui réunissent leurs opérationsd’achat via la FHL. Les collaborations organisées directement entreétablissements concernent davantage la mise en place de synergiesmédicales et les réflexions liées aux services médicaux. Ainsi, lesHRS ont de nombreuses synergies avec le Centre Hospitalier deLuxembourg (CHL). Dans ce contexte, la clinique Bohler assure 2.700accouchements annuels et une activité de néonatologie non intensivepour les enfants de plus de 32 semaines. De par son important volumed’activité, elle entretient des protocoles de transfert in utéro avecle CHL. La fécondation in vitro, entre autres, fait intervenir deuxéquipes cliniques situées au sein du CHL et de la clinique Bohlermais dispose d’un laboratoire unique sur le plan national. De même, leséquipes médicales du CHL et de l’hôpital Kirchberg assurent ensemblele plan de garde continu dans le domaine de la chirurgie de la main. Ces coopérations formalisées sont accompagnées de comités scienti-fiques qui regroupent les représentants de direction et médicaux dechaque établissement concerné. Sur le plan international, il incombeà chaque établissement de construire ses propres initiatives en matièrede collaboration. Ces relations internationales concernent des domainescliniques et sont maintenues par les contacts entre médecins. Ellesdiffèrent donc de nos contacts institutionnels formalisés et s’oriententprincipalement vers trois pays : la France, la Belgique et l’Allemagne.

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Aussi, ces collaborations dépendent bien plus des opportunités etde l’historique des membres leaders de nos équipes médicalesvenus de pays étrangers. Dans ce contexte, certains de nos médecinsétant professeurs associés à l’Université Heidelberg, nous entretenonsune convention avec cet établissement. Nos collaborations avec lesétablissements de Liège et de Bruxelles ne sont pas formaliséescomme pourraient l’être nos partenariats avec les établissementsallemands. Nous entretenons également des coopérations avec leshôpitaux de Nancy et Strasbourg. Aujourd’hui, nous devons définirla mise en place d’une concentration de ces collaborations au traversd’un consensus médical. Ce dernier n’a, jusqu’alors, jamais été évoquéet pourrait être difficile à obtenir.

Quel est l’état de santé financière de votre établissement ? P.W : Notre santé financière est excellente. Nous disposons d’unsystème budgétaire fournissant un financement adéquat et réalisteà tous les hôpitaux luxembourgeois. Ces tarifs subissent néanmoinsune pression grandissante nous obligeant à demeurer prudents età encourager les économies. Notre santé financière est donc égalementpréservée par une gestion sérieuse. Notre budget est une dotationnégociée avec la Caisse Nationale de Santé sur la base de forfaitsjournaliers par type de service. Nous sommes conscients de gérer desfonds publics et devons respecter notre budget grâce à une gestion efficace.

Comment avez-vous accompagné le développement de l’ambulatoire ? P.W : Comme tous les hôpitaux luxembourgeois, le taux d’activitéambulatoire varie entre les services au sein de notre institution. Certainssecteurs assurent 70% de leur activité en ambulatoire, tandis qued’autres domaines chirurgicaux peinent à développer ces solutions.Beaucoup évoquent une lacune du système luxembourgeois qui necomprend pas d’incitatifs pour encourager le développement del’hospitalisation de jour, que ce soit auprès de l’établissement ouauprès du patient. Les HRS soutiennent l’évolution du remplacementdes activités stationnaires par des activités ambulatoires, car nousconstatons une pression importante sur le nombre de lits. Notre activitéest telle que notre taux d’occupation avoisine souvent les 80 à 85%,entrainant un certain mécontentement de la part des médecins quiréclament plus de lits pour leurs services. A ces derniers, nous démontronsque ce taux d’occupation important peut être pallié par une réductionde la Durée Moyenne de Séjour (DMS). Nous leur renvoyons ainsila responsabilité de développer de nouvelles capacités pour leur service.

Dans le cadre de l’optimisation du parcours de soins du patient,envisagez-vous le développement d’alternatives à l’hospita-lisation ? P.W : Le développement de ces solutions dépend actuellement trèspeu des hôpitaux. Tant que notre responsabilité n’est pas juridiquementdéfinie, il n’est pas de notre ressort de développer de telles solutions.D’autre part, des réseaux de soins développent d’ores et déjà cesalternatives à l’hospitalisation et certains acteurs de santé nourrissentdes projets de transmission du dossier médico-soignant entre leshôpitaux et les réseaux de soins. L’outil le plus utile aux hôpitauxpour développer une alternative à l’hospitalisation reste l’ambulatoire.Le gouvernement choisi d’interdire la mise en place de centre dediagnostic ou de traitement au Grand Duché, en dehors des hôpitaux.Ainsi, les hôpitaux doivent aujourd’hui développer des infrastructuresplus légères, adaptées aux prises en charge modernes. Actuellement,

il existe peu de projets luxembourgeois d’envergure significative enlien avec la télémédecine. Nous allons analyser de tels développementsdans le cadre des projets de pôles.

Quels sont les projets de construction des Hôpitaux RobertSchuman ? P.W : Nos projets de construction sont de deux ordres, avec commepriorité absolue la rénovation et extension des installations existantesde la ZithaKlinik. Ce projet permettra d’offrir un meilleur cadre infras-tructurel aux services actuels sans augmenter le nombre de lits. Par lasuite, le plan hospitalier nous révèlera la décision du gouvernementquant à la possible fermeture du site d’Esch-sur-Alzette. Si une tellefermeture devrait un jour avoir lieu, nous devrions alors réaliser desprojets architecturaux de moindre envergure qui reprendront les surfacesde la Clinique Ste Marie sur l’un de nos sites de Luxembourg Ville.

En matière d’orientation et de pilotage stratégique, quellesperformances espérez-vous pour les Hôpitaux Robert Schuman ?P.W : Nous avons mis en place une documentation hospitalièreadaptée. Nous avons déployé un dossier informatique couvrant l’inté-gralité des services médicaux, soignants et administratifs. Cet outiltraduit notre volonté de progresser dans le pilotage sur les indicateursde séjour, administratifs et surtout médicaux, bien que nous devionsencore progresser sur ces derniers. Dès lors, notre pilotage stratégiquedevrait, dans les 5 prochaines années, nous permettre de définir laqualité, la notoriété de notre prise en charge. De ces résultats, nouspourrons alors envisager nos axes de développement privilégiés etles secteurs devant être considérés comme moins stratégiques.Nous encourageons les pôles à définir clairement les axes de dévelop-pement choisis pour leurs activités et les innovations envisagées,en leur assurant le soutien du groupe hospitalier. Il n’est d’aucune utilitéde définir l’importance théorique d’une activité si les médecins dece secteur ne souhaitent pas la développer et se contentent d’unemédecine de proximité. Dans ce contexte, nous comptons donc surle dynamisme des médecins libéraux hospitaliers. Au-delà des débatsactuels autour du statut du praticien hospitalier et du mode de tarifi-cation de l’activité hospitalière, l’hôpital doit privilégier un échangeconstructif avec ses collaborateurs tout en saisissant les opportunitésde développement qui s’offrent à lui.

Les établissements fusionnés rayonnent d’une entité trèsforte. Dans ce contexte, comment parvenez-vous à créerl’identité de votre groupe hospitalier ? P.W : Les identités de nos établissements sont certes différenteset puissantes mais leur regroupement est facilité par des missionsprécises assignées à chacun d’eux (maternité, gériatrie, psychiatrie,etc.). Les cultures de l’hôpital Kirchberg et de la ZithaKlinik diffèrentpar leur histoire et leur taille. Pour surmonter d’éventuelles difficultés,la direction a favorisé la mise en commun au cours de workshops,qui ont permis de préciser la vision commune partagée par les établis-sements qui composent le groupe. Nous avons privilégié le partagede nos compétences transversales afin que nos équipes (notammentautour de la qualité) soient au service du groupe et non plus d’unétablissement en particulier. Le développement de notre logique depôles a également pour but d’encourager le partage des culturesinstitutionnelles afin de définir la meilleure prise en charge possibleau sein de la structure la plus adaptée.