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Segunda edicin

Kathleen Allen, Ph.D.University of Southern California

Earl C. Meyer, Ph.D.Eastern Michigan University

TraduccinCecilia vila Lpez

Revisin tcnicaDr. Jos A. Lpez Martnez

Profesor de Gerencia y Recursos HumanosDepartamento de Administracin de Empresas

Universidad de Puerto Rico, en Humacao

Dr. Walter Lpez MorenoProfesor de Gerencia y Matemticas

Departamento de Administracin de EmpresasUniversidad de Puerto Rico, en Humacao

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOAMADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO

SAO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHISAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

Gerente del Caribe: Rita DragoniEditor: Guillermo E. Mora G.Supervisora de Produccin: Cristina Tapia Montes de OcaFormacin: Arturo Rocha Hernndez

Empresarismo: Construye tu negocioSegunda edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,Por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2012, 2007 respecto de la segunda edicin en espaol, por McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.A subsidiary of the McGraw-Hill Companies

Punta Santa FeProlongacin Paseo De La Reforma 1015 Torre A, Piso 17Colonia Desarrollo Santa FeDelegacin lvaro ObregnC.P. 01376, Mxico, D.F.

Miembro de la Cmara de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN: 978-607-15-0648-1

Traducido de: Entrepreneurship: Building a Business, Copyrigth MMXI por Th e McGraw-Hill Companies, Inc.

ISBN: 978-007-889766-5

Impreso en China Printed in China

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Autores

La Dra. Kathleen Allen es autora de ms de 15 libros en el campo del empresarismo y la comercializacin de tecnologa. Como profesora de empresarismo y directora del Centro Mar-shall para comercializacin de tecnologa de la University of Southern California, del cual es cofundadora, Allen ha trabajado con cient cos e ingenieros para ayudarlos a identi car mer-cados y aplicaciones para sus tecnologas y prepararlos para conseguir nanciamiento. Sus trabajos personales en el campo empresarial incluyen cuatro compaas exitosas, entre ellas dos en la industria de la propiedad raz y dos empresas de tecnologa. Tambin es cofundado-ra y CEO del N2TEC Institute, una organizacin sin nes de lucro dirigida hacia el empresaris-mo tecnolgico y que lleva el proceso de creacin de riqueza a las zonas rurales de Estados Unidos; adems, la Dra. Allen es consultora para la industria aeroespacial sobre mercados comerciales para tecnologas aeroespaciales. Tambin es directora de una compaa de la NYSE y pertenece a la junta directiva de varias compaas privadas. Allen tiene un Ph.D. con especializacin en empresarismo de la USC, un MBA y un MA en lenguas romances. Tambin tiene un ttulo en msica.

El Dr. Earl C. Meyer tiene amplia experiencia en negocios y educacin. Es el profesor principal para educacin en mercadeo y empresarismo de la Eastern Michigan University. Anteriormente, dict mercadeo y empresarismo como coordinador-profesor de secundaria. Durante 16 aos, antes de trasladarse al sector educativo, estuvo vinculado en ventas de anuncios publicitarios, ventas detallistas y gerencia de servicios nancieros. Tambin fue pro-pietario y dirigi su propia empresa de golf y un restaurante de comidas rpidas, al igual que una compaa de consultora y coaching de negocios.

Meyer ha sido el director de proyecto y redactor principal de guas curriculares que diri-gen tres etapas de la educacin sobre empresarismo. Tambin ha sido autor de artculos, ha hecho presentaciones a nivel estatal y nacional y ha dirigido talleres sobre enseanza de empresarismo. Adems, represent a Michigan en el International Consortium for Entrepre-neurship Education, en el cual actu como presidente y miembro ejecutivo de la junta. Tam-bin fue presidente cofundador de la Categora de Inters Profesional en Empresarismo de la Asociacin de Educacin en Mercadeo, de carcter nacional.

Meyer tiene una licenciatura en educacin en mercadeo de la University of South Florida. Tiene un MA y un Ph.D. en desarrollo profesional y vocacional (con nfasis en educacin en mercadeo) de la Georgia State University.

Autores, revisores y asociados

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Revisores

Grace BradyProfesora de mercadeo, asesora DECA Redmond High SchoolRedmond, WA

Claudia DargentoProfesora de negociosFair Lawn High SchoolFair Lawn, NJ

Brenda DeWireEducadora Central Columbia High SchoolBloomsburg, PA

Susan E. Hall, Ph. D.Profesora de negociosState University College de New York en BuffaloBuffalo, NY

Evaluadoras

Dra. Ana Romn de MartnezCatedrtica, Facultad de Ciencias Econmicas y AdministrativasEscuela de GerenciaUniversidad Interamericana de Puerto Rico, Recinto Metro

Dra. Virgin Dones GonzlezCatedrtica Auxiliar, Departamento de Administracin de EmpresasUniversidad del TuraboGurabo, PR

Adam ReidFundador, instructorLeadership & Entrepreneurship Public Charter High SchoolPortland, OR

Letitia RomasLder de currculo, Departamento de Negocios Pittsford Mendon High SchoolPittsford, NY

Michael VialpandoDirector del Departamento de negocios/mercadeo La Joya Community High SchoolAvondale, AZ

Dr. Nicols Rosario lvarezCatedrtico Asociado, Departamento de Administracin de Empresas Universidad Metropolitana, UMET San Juan, PR

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Autores, revisores y asociados

Es la fuente mundial lder para las noticias ms actua-lizadas de negocios y el anlisis de noticias, que ofrece una perspectiva esencial sobre el mundo real de los negocios, la tecnologa, la educacin y muchas otras reas. BusinessWeek es la revista de negocios ms leda en todo el mundo con ms de ocho millones de lecto-res semanales, que incluyen su audiencia en lnea y por televisin.

Standard & Poors es un proveedor lder de inteligencia en mercados nancieros. Es la fuente ms importante a nivel mundial de cali cacin de crdito, ndices, inves-tigacin de inversiones, evaluacin de riesgos y datos. Standard & Poors ofrece a los encargados de tomar decisiones nancieras la inteligencia necesaria para tener con anza en sus decisiones.

Nuestros asociados en McGraw-Hill

Unidad 1 Iniciar un negocio propio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Captulo 1 Qu es empresarismo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Seccin 1.1 El empresarismo y la economa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Estudio de caso de Pure Digital da la vuelta al libreto. . . . . . . . . . 4 Seccin 1.2 El proceso empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

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Rusia: un mercado emergente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Empresarismo en accin Alison Schuback, creadora, Invisibib . . . . . . . . . . . . . . 19Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Captulo 2 Tu potencial como empresario. . . . . . . . . . . 23Seccin 2.1 Por qu ser un empresario? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Estudio de caso de Eden Body Works . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Seccin 2.2 Qu se necesita para ser un empresario? . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

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Coreano y hangul: las dos Coreas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Empresarismo en accin Ben Clark, fotgrafo independiente. . . . . . . . . . . . . . . . 35Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Captulo 3 Reconocer las oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Seccin 3.1 Entender las tendencias empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Estudio de caso de Tesla presenta su sedn elctrico para siete pasajeros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Seccin 3.2 Crear o comprar un negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

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Una Australia multicultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Empresarismo en accin Mya Jacobson, propietaria de Feed your soul . . . . . . . . . 57Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Captulo 4 Oportunidades globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Seccin 4.1 Empresarismo global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Contenido

vContenido

vi Contenido

Contenido

Seccin 4.2 Formas para ingresar al mercado global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Estudio de caso de OLPC construye la siguiente generacin

de laptop X0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

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China: tierra de oportunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Empresarismo en accin Ernie Wong, presidente, Playmaker Toys . . . . . . . . . . . . 75Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Unidad 1 Laboratorio Proyecto del Plan de negocios Cmo empezar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Unidad 2 Investigar y planificar tu proyecto empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Captulo 5 Viabilidad y planificacin del negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Seccin 5.1 Anlisis de viabilidad: probar una oportunidad . . . . . . . . . . . . . . 83

Estudio de caso de Slo tengo una palabra para ti: bioplsticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Seccin 5.2 El plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

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Biotecnologa en Suecia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

Empresarismo en accin Wesley Mitchell III, CEO, Elite Business Network . . . . . . . 99Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Captulo 6 Anlisis de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Seccin 6.1 Hacer investigacin de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

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Turqua: una nacin en cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Seccin 6.2 Anlisis de la industria y el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Estudio de caso de Por qu Twitter funciona . . . . . . . . . . . . . . 115Empresarismo en accin Rahim Fazal, CEO y cofundador, Involver . . . . . . . . . . . 117

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Captulo 7 Tipos de propiedad de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Seccin 7.1 Negocios de propiedad individual y sociedades. . . . . . . . . . . . . 122

Estudio de caso de La revolucin ser computarizada . . . . . . . . 123

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Seccin 7.2 Corporaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

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Portugus: Brasil y ms all . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Empresarismo en accin Una Kim, propietaria y CEO, Keep . . . . . . . . . . . . . . . . 133Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Captulo 8 El ambiente legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Seccin 8.1 Aspectos legales que enfrentan las empresas

que comienzan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Estudio de caso de La ingeniosa estrategia de propiedad

intelectual de IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

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Guatemala: Mucho gusto! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Seccin 8.2 Cumplimiento de las reglamentaciones del gobierno . . . . . . . . 145Empresarismo en accin Frank Brown, presidente y fundador, Defense Contract Services, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153


Captulo 9 Seleccin del sitio y planificacin del layout (diseo) . . . . . . 157Seccin 9.1 Seleccin de la comunidad y el sitio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

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EAU: auge y recesin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Seccin 9.2 Planificacin del layout (diseo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Estudio de caso de Oficinas que trabajan:

una exhibicin de arte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170Empresarismo en accin Sean King, presidente, SMK Construction, Inc. . . . . . . . 173

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174Unidad 2 Laboratorio Proyecto del Plan de negocios Planificacin e investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Unidad 3 Manejo de las estrategias de mercado 179

Captulo 10 El plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Seccin 10.1 Desarrollar un plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Estudio de caso de Cmo funciona bien el diseo de Hulu . . . . 182

Contenido

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Seccin 10.2 Repasar y revisar el plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

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Islandia: caliente y fro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Empresarismo en accin Gabriela Lpez de Dennis, propietaria y directora creativa, Soap Design Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198


Captulo 11 La estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Seccin 11.1 Consideraciones de la estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Estudio de caso de Zipcar: hasta ahora, las ganancias avanzan con rapidez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

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Israel: tierra de alta tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Seccin 11.2 Calcular y revisar los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Empresarismo en accin Max Drucker, ex socio administrativo, Steel Card. . . . . . 218


Captulo 12 La estrategia de promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222Seccin 12.1 Desarrollar una estrategia de promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Estudio de caso de Promocin interactiva de avances de juegos electrnicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Seccin 12.2 Presupuestar e implementar los planes promocionales. . . . . . 235

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Ruanda: tradicin en transicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Empresarismo en accin Georgina Lightning, cofundadora, Tribal Alliance Productions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242


Captulo 13 La estrategia de promocin: desarrollar y manejar las ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

Seccin 13.1 Organizar y preparar una fuerza de ventas . . . . . . . . . . . . . . . 247Estudio de caso de Crear una mquina de ventas

bien aceitada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

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Tradicional + Futurista = Japn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

Seccin 13.2 Planificar, dirigir y evaluar las ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Contenido

ixContenido

Empresarismo en accin Lisa Nicholson, propietaria y CEO, Lisas Salsa Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265Unidad 3 Laboratorio Proyecto del Plan de negocios La mezcla de mercadeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

Unidad 4 Manejar tus procesos de negocios . . . . . . . 271

Captulo 14 Preparacin y planificacin para gerenciar . . . . . . . . . . . . . . . . 272Seccin 14.1 Empresario o gerente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

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La tierra de las 7 000 islas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Seccin 14.2 Destrezas y estilos de gerencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280Estudio de caso de Netflix: flexible al mximo . . . . . . . . . . . . 284Empresarismo en accin C.H. Greenblatt, creador y productor ejecutivo, Chowder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286


Captulo 15 Manejo de compras e inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290Seccin 15.1 Manejo y planificacin de las compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

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Celulares, por favor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

Seccin 15.2 Manejo del inventario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297Estudio de caso de Cmo ayudan los robots

de Kiva a Zappos y Walgreen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Empresarismo en accin Todd Brown, propietario y CEO, 180 Medical . . . . . . . . 303


Captulo 16 Manejo y distribucin de la produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307Seccin 16.1 De la idea al producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308Seccin 16.2 Produccin y distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

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Polaco: idioma de consonancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

Estudio de caso de Negocio hasta el tope. . . . . . . . . . . . . . . . 317 Empresarismo en accin April Pride Allison, directora, KarsKoker. . . . . . . . . . . . . 319

Contenido

x Contenido


Captulo 17 Manejo de las operaciones y el personal administrativo. . . 323Seccin 17.1 Manejo de las operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324

Estudio de caso de Campeones en servicio al cliente . . . . . . . . 327Seccin 17.2 Personal administrativo y polticas de la compaa . . . . . . . . . 329

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La democracia ms grande del mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332

Empresarismo en accin Andre Guerrero, propietario y chef, Max, The Oinkster, BoHo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335


Captulo 18 Administracin de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339Seccin 18.1 Desarrollar y conservar los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . 340Seccin 18.2 Motivar a los empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346

Estudio de caso de Los secretos de los grandes xitos de Pixar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346

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Prospectos de empleo, nuevos y antiguos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

Empresarismo en accin Alex Payson, copropietario, Blue State Coffee . . . . . . . . 351Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

Unidad 4 Laboratorio Proyecto del Plan de negocios Cmo organizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

Unidad 5 Manejar las finanzas de tu negocio . . . . . 357

Captulo 19 Financiar tu negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358Seccin 19.1 Financiar la iniciacin de pequeas empresas . . . . . . . . . . . . . . 359

Estudio de caso de La salida de las grandes marcas de msica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

Seccin 19.2 Obtener financiamiento y capital de crecimiento . . . . . . . . . . . 365

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Tanzania: grandes perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368

Contenido

xiContenido

Empresarismo en accin Doug Juanarena, fundador y presidente, GenTek Ventures. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372


Captulo 20 La contabilidad y los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . 376Seccin 20.1 Llevar registros financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

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Dos pases por el precio de uno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

Estudio de caso de Abre esos libros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 Seccin 20.2 Preparar los estados financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385

Empresarismo en accin Alice Dickerson, propietaria, Necessity Breeds Invention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393

Captulo 21 La gerencia financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396Seccin 21.1 Analizar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397

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Irlanda: despus del tigre celta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400

Seccin 21.2 Manejar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .404Estudio de caso de Un toque fresco de Mint

en las finanzas personales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 Empresarismo en accin Mel Hertz, propietario/fundador, Derand Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412Unidad 5 Laboratorio Proyecto del Plan de negocios Planificar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415

Unidad 6 Hacer crecer tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417

Captulo 22 Manejo de los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418Seccin 22.1 Identificar los riesgos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419Seccin 22.2 Enfrentar los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426

Estudio de caso de Negocio pequeo, desastre grande . . . . . . . 426

GL BALMERCAD

Grecia: tierra de hroes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430

Contenido

xii Contenido

Empresarismo en accin Melissa Goodballet, propietaria fundadora, Thrive Pilates and Yoga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432


Captulo 23 Hacer que tu negocio crezca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436Seccin 23.1 Hacer crecer tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437

Estudio de caso de Persuadir a otros para compartir tu visin . . 438Seccin 23.2 Retos de la expansin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442

GL BALMERCAD

Argentina: dos para un tango . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444

Empresarismo en accin Joanna Meiseles, fundadora y ex CEO, Snip-its . . . . . . . 446Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447

Captulo 24 Responsabilidad social y tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450Seccin 24.1 Responsabilidad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451

Estudio de caso de Hacer que un modelo filantrpico de negocios funcione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452

Seccin 24.2 Responsabilidad tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456

GL BALMERCAD

Vietnam: avanzando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459

Empresarismo en accin Maxine Clark, fundadora, presidenta y principal ejecutiva, Build-a-Bear Workshop, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463Unidad 6 Laboratorio Proyecto del Plan de negocios Los toques finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466

Apndice del Proyecto del Plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468Destrezas profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488ndice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504Crditos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516

Contenido

111

Iniciar un negocio propio

UNIDAD

1

Unidad 1 Iniciar un negocio propio

The hundreds Bobby Kim y Ben Shenassafar fundaron The Hundreds, una compaa de ropa y estilo de vida inspirado en el surf, el skateboar-ding, la moda punk y la cultura hip-hop. Su revista en lnea atrae ms de un milln de visitantes al mes.

Revisin

Cmo empezar Comenzar tu propio negocio puede ser emocionan-te, gratifi cante y desafi ante. Puedes hacer lo que te gusta, estirar tus msculos creativos y ser tu propio jefe. Sin embargo, dnde debes comenzar? Quin formar parte de tu equipo? Cmo puedes decidir qu producto o servicio venders?

El proyecto del Plan de negocios te ayudar a abordar y organizar algunos de estos aspectos, al concentrarte en estas secciones del plan de negocios:

En la seccin Plan del equipo gerencial presentars las cualifi caciones de tu equipo de gerencia para hacer de la empresa un xito.

En Descripcin de la compaa se resume la informa-cin bsica de antecedentes de la compaa, concepto de negocios, metas y objetivos.

En Plan de producto y servicio se describen las caractersticas y benefi cios de los servicios y productos del negocio.

Proyecto del Plan de negocios

Preparacin para el proyecto del Plan de negociosMientras lees esta primera unidad, usa esta lista de verifi cacin para preparar el proyecto del Plan de negocios:

Haz una lista de tus caractersticas, destrezas y cualificaciones personales.Habla con empresarios locales sobre lo que se necesita para tener xito. Lee artculos acerca de nuevas tendencias, productos y servicios en peridicos, revistas e internet.

EBABU1S

En glencoe.com encontrars archivos de audio, vdeos y actividades para el Plan de Negocios.

2 Unidad 1 Iniciar un negocio propio

1CAPTULO Qu es

empresarismo?

Objetivos del Captulo

SECCIN 1.1El empresarismo y la economa Definir el papel de la

pequea empresa y el empresarismo en la economa.

Comparar y diferenciar sistemas econmicos.

Explicar cmo la economa se refiere a hacer elecciones.

Definir la funcin de los indicadores econmicos y los ciclos econmicos.

Describir cules empresarios contribuyen a la economa.

SECCIN 1.2El proceso empresarial Analizar el empresarismo

desde una perspectiva histrica.

Nombrar los cinco componentes del proceso de iniciacin empresarial.

Explicar cmo alcanzar el xito en los negocios.

Genio de las tirillas cmicas Todd McFarlane se ha convertido en uno de los ms reconocidos creadores de guras de accin y libros de tirillas cmicas del mundo. Ha usado su talento como dibujante para crear un imperio de libros de tirillas cmicas. Sus dos compaas siguen jando nuevos estndares en las industrias del cine y los juguetes.

Pregntale a

P: Estoy ahorrando dinero y pagando deudas para iniciar mi propia tienda de libros de tirillas cmicas. Cules son algunas estrategias para la planificacin financiera?

R: Un plan financiero evala tus activos y deudas actuales, identifica tus metas y resume una estrategia para alcanzar esas metas. Es una buena idea establecer metas a corto, mediano y largo plazos, para controlar tu progreso. Una planificacin adecuada tambin puede ayudar a enfrentar la inflacin, minimizar impuestos o contribuciones y prepararse para lo inesperado.

En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask Standard & Poors.

3Captulo 1 Qu es empresarismo?

El empresarismo y la economa

SECCIN 1.1

Convertirse en un empresario

Alguna vez has considerado iniciar tu propia empresa? Si lo has hecho, puedes haber pensado en convertirte en un empresario. Un empresario es una persona que se compromete con la creacin, organizacin y propiedad de un negocio novedoso con potencial de crecimiento. El empresario acepta los riesgos y res-ponsabilidades de tener la propiedad de un negocio para lograr ganancias, crear riqueza y alcanzar satisfaccin personal.

Crear y dirigir una empresa exige una variedad de destrezas. Un proyecto empresarial es un negocio nuevo que implica riesgos. Esta obra te ayudar a entender qu se necesita para ser un empresario exitoso. Aunque no te convier-tas en un empresario, las lecciones que aprenders te ayudarn en cualquier tra-bajo que desempees y, adems, te harn un consumidor ms informado.

La pequea empresa y el empresarismoLos trminos empresarismo y empresarial se utilizan a lo largo de esta obra. El empresarismo es el proceso de reconocer o crear una oportunidad, probarla en el mercado y reunir los recursos necesarios para convertirla en una empresa. Tener una actitud empresarial signifi ca actuar como un empresario o tener una mentalidad empresarial: una manera de pensar.

Quiz conozcas a un empresario. Casi en uno de cada tres hogares, alguien est vinculado con un nuevo proyecto empresarial o una pequea empresa, con frecuencia, un negocio familiar. Ms de 90% de todos los negocios son pequeas empresas con menos de 100 empleados y 62% de ellas son negocios en el hogar.

El empresarismo actualHoy en da, poseer y dirigir una empresa es muy diferente de lo que fue en el pasado. El mercado global y la internet han trado nuevos recursos, oportunida-des, mercados, competidores e ideas. Las computadoras, los telfonos celulares, y otras clases de tecnologa de informacin habilitan a las personas para comu-nicarse al instante, colaborar a distancia y mantener los registros de manera ms efi ciente.

Como resultado, ahora los clientes exigen que las transacciones comerciales y la comunicacin se hagan rpidamente. Ellos esperan que salgan productos novedosos con frecuencia. Por tanto, las empresas sienten la presin de ofrecer un mejor servicio y tener ms opciones disponibles.

Para entender cmo los empresarios y los clientes interactan en la econo-ma, debes comenzar con la economa y los sistemas econmicos. La economa es el estudio de cmo las personas eligen distribuir recursos escasos para satis-facer sus deseos ilimitados. La economa tiene una profunda infl uencia sobre el empresarismo.

La economa verdeCada semana aparecen noti-cias de otra compaa que se vuelve verde. La carrera para resolver los problemas ener-gticos y ambientales del mundo puede estar creando el flujo ms grande de nuevas oportunidades para los empresarios del siglo XXI. Estas oportunidades podran involucrar nuevos productos o servicios verdes que resuelvan viejos problemas, o productos y servicios estable-cidos que pueden actualizar-se para hacerlos ms verdes. Considera una causa ambien-tal que te apasione y explica cmo podras convertir esa pasin en un negocio.


Sistemas econmicos

Un sistema econmico incluye un conjunto de leyes, instituciones y actividades que guan la toma de decisiones econmicas. Todos los sistemas econmicos tratan de responder a estas cuatro preguntas fundamentales:

Cules bienes y servicios debern producirse? Qu cantidad de bienes y servicios debern producirse? Cmo debern producirse los bienes y servicios? Para quin debern producirse los bienes y servicios? La historia ha visto varios tipos de sistemas econmicos. El sistema econ-

mico tradicional se basa en la agricultura y el trueque simple. El sistema de mer-cado puro se basa en la oferta y la demanda con poco control del gobierno. Los sistemas econmicos planifi cados estn dirigidos por un gobierno centralizado y fuerte. Estos sistemas tienden a concentrarse ms en bienes industriales que en bienes para el consumidor. Por ejemplo, la ex Unin Sovitica tena una econo-ma planifi cada donde casi todas las empresas agrcolas e industriales estaban controladas por el gobierno. Las economas mixtas combinan los principios del mercado y las economas planifi cadas. Estados Unidos y la Unin Europea tienen economas mixtas.

v

Resulta difcil imaginar que Pure Digital Tech-nologies, la compaa detrs de la popular videocmara Flip Video, quera disear un pro-ducto tmido. Bueno, as es como lo describe Jonathan Kaplan, director ejecutivo y fundador de esta compaa pequea y con futuro, con sede en San Francisco.

En un mercado implacable dominado por los gigantes mundiales de la electrnica para el consumidor como Sony, la poco conocida Pure Digital ha cambiado el juego sacando al merca-do una videocmara econmica y dotada con lo esencial.

Para poder aprovechar el frenes de los videos caseros colgados en los blogs y YouTube, la Flip facilit que los usuarios se convirtieran en cama-rgrafos aficionados. Es una cmara sin muchos accesorios, del tamao de una barra de jabn, sin complicados cables para conectarla a las PC.

La memoria USB de la videocmara est oculta en la parte lateral hasta que se presiona un botn y se saca. Los usuarios la conectan en el puerto USB de una PC o de una laptop para transferir rpidamente su vdeo a un disco duro y luego ponerlo en lnea.

No tenemos componentes de la ms alta calidad o pinturas costosas, afirma Kaplan. Sin embargo, esos detalles ayudaron a Pure Digital a mantener su propia fabricacin y a reducir los precios para el consumidor.

Entrevista al propietario de un negocio local sobre la manera en que la escasez de recur-sos ha afectado a alguno de los productos o servicios de la compaa. Interrgalo sobre los compromisos que debe hacer para man-tener los precios bajos.

Pure Digital da la vuelta al libreto

Estudio de caso de

EntE


El sistema de libre empresaLa mayora de las naciones democrticas tienen un sistema de libre empresa. En un sistema de libre empresa, las personas tienen un derecho importante a tomar elecciones econmicas:

Pueden elegir qu productos comprar. Pueden elegir ser dueas de una propiedad privada. Pueden elegir entre iniciar un negocio o competir con otros negocios. El sistema de libre empresa tambin se llama capitalismo o economa de

mercado. Es vital para que el empresarismo exista.

El motivo de las gananciasLograr ganancias es un incentivo primario de la libre empresa. La ganancia es el dinero que queda despus de que se han descontado de los ingresos todos los gastos de dirigir una empresa. Es una manera de medir el xito en un sistema de libre empresa.

Sin embargo, en el sistema de libre empresa, tambin hay un riesgo de fracaso. Ese riesgo de fracaso cumple una funcin positiva en este sistema debido a que estimula la fabricacin de productos de calidad que satisfagan verdaderamente las necesidades de los consumidores. Los empresarios tambin enfrentan riesgos de mercado (falta de demanda, cambios en las necesidades del cliente), riesgos de producto (prdida de inters del cliente, problemas de garanta) y riesgos fi nan-cieros (falta de fi nanciamiento, aumento de los costos).

El papel de la competenciaLa competencia entre las empresas es una de las caractersticas bsicas de un sistema de libre empresa. Es buena para los consumidores porque les ofrece alternativas, obliga a las compaas a mejorar la calidad y volverse ms efi cien-tes, y lleva a un supervit, el cual reduce los precios.

Las empresas compiten con base en factores de precios y diferentes al pre-cio. En una industria madura como la electrnica, por ejemplo, el precio usual-mente es un factor porque hay muchos competidores que ofrecen los mismos bienes y servicios. La nica diferencia es el precio. Una empresa establecida, en general puede ofrecer precios ms bajos que una compaa nueva porque se benefi cia de costos ms bajos. Los costos ms bajos surgen de producir volme-nes mayores y de tener una fuerza laboral ms experimentada. En contraste, una empresa pequea que est confi gurando su primera lnea de produccin incurre en costos mucho ms altos.

No obstante, en industrias ms jvenes, el precio no es un factor tan fuerte. Otros factores como calidad, servicios y reputacin, son ms importantes. Por lo comn, los empresarios evitan competir con factores de precios; en cambio, buscan formas originales para crear nuevo valor para los clientes a travs de productos novedosos, calidad, servicio y reputacin. De esa manera, pueden diferenciarse mejor de la competencia.

Estructuras de mercadoLa expresin estructura de mercado se refi ere a la naturaleza y grado de compe-tencia entre las empresas que operan en la misma industria. La estructura de mercado afecta el precio del mercado.

Los economistas agrupan las industrias en cuatro estructuras de mercado: competencia perfecta, competencia monopolstica, monopolio y oligopolio.


Competencia perfecta y monopolsticaLa competencia perfecta es una estructura de mercado en la cual hay numerosos compradores y vendedores, y muchos productos muy similares, de manera que pueden ser sustitutos para los consumidores. Debido a que no hay ninguna dife-rencia en la calidad, la mercanca de un vendedor es tan buena como la de otro. Para las nuevas compaas es fcil ingresar al mercado y los precios generalmen-te estn determinados por la oferta y la demanda.

En el otro extremo est la competencia monopolstica, una estructura de mercado en la cual muchos vendedores producen productos similares, pero dife-renciados. En este caso, no siempre es posible la sustitucin. A travs de la dife-renciacin, los vendedores tienen algn poder para controlar el precio de sus productos. Al hacer su producto ligeramente diferente, el competidor monopo-lista trata de dominar una pequea porcin del mercado.

Monopolios y oligopolios Un monopolio es una estructura de mercado en la cual un artculo bsico en particular tiene solamente un vendedor quien ejerce el control sobre la oferta y puede ejercer un control casi total sobre los precios. Los monopolios se deses-timulan en las economas de mercado libre. Sin embargo, en ocasiones los monopolios favorecen al pblico. Por ejemplo, el gobierno otorga un monopolio temporal a los inventores en forma de patentes y derechos de autor para estimu-lar la innovacin.

Un oligopolio es una estructura de mercado en la cual hay slo unas pocas empresas en competencia. Por ejemplo, varias compaas grandes han domina-do la industria automotriz durante dcadas. Pueden vender los automviles a un precio ms bajo que los fabricantes pequeos, de manera que tienen alguna infl uencia sobre el precio. Bajo las leyes antimonopolio, la mayora de formas de monopolios y algunas formas de oligopolios son ilegales.

Mercados emergentes Como parte de la ex Unin Sovitica, Rusia tuvo en otro tiempo una economa plani cada. En la actualidad, su economa es mixta.


Conceptos econmicos bsicos

Para entender el papel del empresario en la economa, debes conocer algo de economa bsica. Ya puedes estar familiarizado con muchos conceptos econmi-cos por tu funcin diaria como consumidor.

Bienes y serviciosLos bienes y servicios son los productos que nuestro sistema econmico produce para satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. Los bienes son pro-ductos tangibles (o fsicos). Los servicios son productos intangibles (o no fsicos).

Una necesidad es un requisito bsico para la supervivencia. Alimento, agua y abrigo son ejemplos de necesidades bsicas. Un deseo es algo que no es indis-pensable para la supervivencia, pero que te agradara tener. Piensa en un nuevo telfono celular. Aunque quisieras tener el nuevo aparato, no lo necesitas para sobrevivir; por consiguiente, se considera un deseo y no una necesidad.

Factores de produccinLos factores de produccin son los recursos que las empresas usan para produ-cir los bienes y servicios que las personas quieren. Los factores de produccin incluyen tierra, mano de obra, capital y empresarismo. Estos factores se expli-can en la Figura 1.1.

EscasezLa escasez se presenta cuando la demanda excede la oferta. Segn el principio de la escasez, los recursos estn en oferta limitada. Por consiguiente, tener una cosa puede signifi car que tienes que renunciar a otra. El propietario de un res-taurante puede prescindir de una decoracin costosa para tener ms dinero para invertir en el equipo de cocina.

La teora de la oferta y la demandaEn un sistema de libre empresa, el precio de un producto se determina en el mercado. Los vendedores quieren vender al precio ms alto posible, y los com-pradores quieren comprar al precio ms bajo posible. Los clientes deciden lo que estn dispuestos a pagar por un producto o servicio.

Para entender cmo se determinan los precios, debes considerar a la vez la demanda y la oferta. La oferta y la demanda interactan para determinar el pre-cio que los clientes estn dispuestos a pagar por el nmero de productos que los productores estn dispuestos a fabricar.

Estos son los conceptos bsicos de la teora de la oferta y la demanda:Si hay algo con gran demanda pero poca oferta, los precios aumentarn. El aumento en el precio disminuir la demanda y ampliar la oferta.Si hay algo con oferta sufi ciente pero escasez en la demanda, los precios disminuirn. El descenso en el precio aumentar la demanda y contraer la oferta.Los precios tienden a estabilizarse en el nivel donde la demanda es igual a la oferta.

DemandaLa demanda es la cantidad de bienes o servicios que los consumidores estn dispuestos a adquirir y en la capacidad de comprar. De acuerdo con la ley de la

El da laboral de 24 horas Hoy en da los negocios se realizan alrededor del reloj, gracias a la tecnologa y el mercado global. Por ejemplo, los productos podran fabri-carse en un pas asitico, lo cual significa que cualquier pregunta o problema surgira a mitad de la noche para una compaa estadounidense que negocia con ellos. Esto ha llevado a cambios en las estra-tegias de gerencia y manejo de personal de muchas com-paas, al igual que al aumen-to del estrs que viene de nunca estar verdaderamente fuera de servicio.

En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre tecnologa y el mercado global.

Uso de la internet


demanda, cuando el precio aumenta, la cantidad demandada baja. Los precios del mercado racionan los bienes y servicios entre quienes estn dispuestos a pagar por ellos.

La curva de la demanda en la Figura 1.2 muestra la cantidad de discos Blu-rayTM que se compraran a precios especfi cos. Observa que se compraran ms discos Blu-rayTM a $15 que a $25. Esto se debe a que ms personas pueden acce-der a los discos con el precio ms bajo.

El grado en que la demanda de un producto se afecta por su precio es la elas-ticidad de la demanda. Los productos tienen demanda elstica o demanda inels-tica. La demanda elstica se refi ere a situaciones en las cuales un cambio en el precio crea un cambio en la demanda. Por ejemplo, la demanda de mantequilla tiende a ser elstica porque existen sustitutos con precio ms bajo. La demanda inelstica se refi ere a situaciones en las cuales un cambio en el precio tiene muy poco efecto sobre la demanda de los productos. No hay un sustituto aceptable para la leche, de manera que la demanda de leche tiende a ser inelstica.

En general, la demanda tiende a ser inelstica en estas circunstancias:

No hay sustitutos aceptables disponibles y los clientes necesitan el producto. El cambio en el precio es pequeo en relacin con los ingresos del comprador, de manera que si los clientes quieren el producto, lo comprarn. El producto es una necesidad; los clientes lo necesitan. Incluso cuando el precio de un producto es bajo, las personas no lo compra-

rn indefi nidamente. Por ejemplo, no comprarn ms de lo que puedan usar razonablemente. Este efecto se conoce como la ley de la ganancia marginal

Figura 1.1 Factores de produccin

En trminos econmicos, la tierra son todos los recursos por encima y por debajo de la superficie terrestre. La tierra incluye, no solamente el territorio geogrfico sino tambin el aire, el viento, el agua, los rboles, los minerales y dems recursos naturales.

Tierra

El esfuerzo humano que se usa para producir bienes y servicios se denomina mano de obra. La mano de obra est constituida por los trabajadores a tiempo parcial y a tiempo completo, al igual que por la gerencia.

Mano de obra

Este factor consiste en las oportunidades y decisio-nes del propietario de la empresa o empresario. l es el iniciador; es quien rene los dems factores de produccin para crear valor en la economa.

Empresarismo

El capital est integrado por el equipo, la fbrica, las herramientas y dems bienes necesarios para produ-cir un producto. Tambin incluye el dinero que se usa para pagar todos los gastos.

Capital

Recursos Los recursos son todas las cosas que se usan para producir bienes y servicios. El trmino tcnico para los recursos es factores de produccin.


decreciente. La ley de la ganancia marginal decreciente establece que el precio por s solo no determina la demanda. Otros factores (ingresos, gusto y la canti-dad de producto que ya se posea) tambin desempean un papel.

OfertaLa cantidad de un bien o servicio que los productores estn dispuestos a sumi-nistrar se llama oferta. Los productores estn ms dispuestos a suministrar pro-ductos en mayores cantidades cuando los precios son altos; as, los precios de mercado incentivan la produccin de bienes y servicios. Los productores estn menos dispuestos a proceder de ese modo cuando los precios son bajos. En la Figura 1.3 se traza una curva de la oferta de discos Blu-ray. Observa que a medi-da que el precio asciende, la cantidad suministrada tambin aumenta.

Supervit, dficit y equilibrioLa oferta y la demanda son dinmicas en el mercado; es decir, estn desplazn-dose continuamente. Este cambio crea supervits (ms suministros de los nece-sarios), dfi cit (menos suministros de los necesarios) y equilibrio. El equilibrio es el punto en el cual los consumidores compran la totalidad de un producto que se ofrece. En el punto de equilibrio no hay supervit ni dfi cit.

Considera de nuevo el ejemplo de los discos Blu-ray. Despus del lanzamien-to de un nuevo disco Blu-ray popular, los seguidores van en multitud a comprar-lo. Adquieren cada copia al precio inicial alto y piden ms. Se presenta un faltante. Las tiendas tienen listas de clientes esperando por el siguiente embarque.

Al fi nal, la emocin pasa. Pronto las tiendas cuentan con ms copias del disco Blu-ray, de las que los fanticos comprarn al precio establecido. En otras palabras, las tiendas tienen un supervit. Para resolver este problema, reducen el precio; en corto tiempo, un modesto descuento despeja el exceso de inventa-rio y lleva hacia el equilibrio. Los principios subyacentes de esta situacin estn ilustrados en la Figura 1.4.

Nmero de discos Blu-ray en demanda (x 1,000)

Prec

io p

or d

isco

Blu

-ray

Figura 1.2Curva de la demanda de discos Blu-ray

El precio afecta la demanda Esta curva muestra que menos objetos se comprarn a precios ms altos que a precios ms bajos.


El precio afecta la oferta Esta curva revela una relacin directa entre el precio y el nmero de objetos producidos.

Punto de equilibrio Al unir las curvas de oferta y demanda en una sola gr ca puedes localizar el punto de equilibrio o el precio.

Nmero de discos Blu-ray en oferta (x 1,000)

Prec

io p

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isco

Blu

-ray

Nmero de discos Blu-ray en demanda y oferta (x 1,000)

Prec

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Blu

-ray

Investigacin de mercadoSin embargo, las grfi cas de oferta y demanda pueden ser un poco engaosas. Parecen sugerir que donde existe demanda, justo sigue la oferta. En realidad, no es tan simple.

Figura 1.3

Figura 1.4

Curva de la oferta de discos Blu-ray

Demanda y oferta de discos Blu-ray


Para que las empresas respondan ante la demanda del consumidor, deben saber al respecto. La informacin sobre oferta y demanda infl uye en las activida-des empresariales. Para que los consumidores compren, deben saber qu est dis-ponible. Cmo aprenden las empresas qu quieren los consumidores? Cmo descubren los consumidores qu tienen las empresas para ofrecer? La respuesta en ambos casos es la misma: investigacin de mercado. La investigacin de mer-cado se comenta en el captulo 6.

Ciclos econmicos

El gobierno federal publica estadsticas que ayudan a los empresarios a entender el estado de la economa y a predecir posibles cambios. Estas estadsticas se denominan indicadores econmicos.

Indicadores econmicosEjemplos de indicadores econmicos incluyen la tasa de empleo, la confi anza del consumidor y el PIB o Producto Interno Bruto. El Producto Interno Bruto es el valor total de mercado de los bienes y servicios producidos por una nacin duran-te un periodo determinado. Est integrado por el consumo de bienes y servicios, la inversin, los gastos del gobierno y las exportaciones netas a otros pases.

La Reserva FederalLa Reserva Federal (Fed) es una agencia del gobierno que controla la economa y regula la oferta de dinero de la nacin. La Fed controla la economa en varias formas. Les dice a los bancos qu porcentaje de dinero pueden prestar. Controla la tasa de inters, aumentndola para incrementar el costo de los prstamos y reducindola para disminuirlo. Tambin compra y vende ttulos valores del gobierno para aumentar o disminuir la oferta de dinero.

La Reserva Federal evala constantemente las condiciones econmicas. Cuando es necesario, la Fed hace ajustes a las polticas monetarias para promo-ver una economa saludable.

Expansin y contraccinLa historia muestra que en ocasiones una economa crece, y en otras se contrae. Esto se llama un ciclo econmico. Un ciclo econmico es el patrn aleatorio peridico de expansin y contraccin por el que atraviesa una economa. En relacin con la economa nacional, los ciclos econmicos signifi can que un perio-do de crecimiento y prosperidad (expansin) usualmente va seguido de una con-traccin o reduccin del crecimiento. Si la contraccin es severa, se llama recesin. Cuando el PIB desciende ms de 10%, se llama depresin, como la Gran Depresin que Estados Unidos y el resto del mundo experimentaron en la dca-da de 1930.

InflacinLa Fed reacciona ante diferentes condiciones econmicas (o etapas del ciclo eco-nmico) en distintas formas. Si la economa est creciendo demasiado rpido, se puede presentar una infl acin. La infl acin es un alza en los precios que provoca una reduccin en los gastos empresariales y del consumidor. Cuando el gasto disminuye, las compaas reducen sus niveles de produccin y despiden trabaja-

Simplemente diga nanoLa nanotecnologa funciona con materiales a niveles mole-cular y atmico. Sin embargo, los empresarios ven grandes cambios: productos ms lim-pios, ms fuertes y ms livia-nos. La nanotecnologa ampli el rango de artculos desde lo oscuro (nanotubos de carbono y nanopartculas de plata) hasta lo familiar (raquetas de tenis, protectores solares y refrigeradores). Investigadores australianos incluso han desarrollado un textil mejorado que se auto-limpia. Hambre? Kraft FoodsTM est creando una lnea de alimentos inteligen-tes con nanocpsulas que pueden alterar el color, sabor y contenido de nutrientes del alimento.

En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre nanotecnologa.

lllllllllllll Usos de laUsos de latecnologatecnologa


dores. El resultado es un aumento en las tasas de desempleo. Todos estos facto-res pueden llevar a una recesin.

RecesinSi se presenta una recesin, la Fed se mover para aumentar la oferta de dinero. Lo hace bajando las tasas de inters para estimular a las personas y las empresas a pedir dinero prestado y gastar ms. Para evitar una recesin cuando el creci-miento econmico es demasiado rpido, la Fed eleva las tasas de inters. Una poltica monetaria efectiva equilibra la meta a corto plazo de aumentar la pro-duccin con la meta a largo plazo de mantener una tasa de infl acin baja.

Con qu contribuyen los empresarios

Las compaas nuevas son la fuerza impulsora del crecimiento econmico. Esto es as porque generan empleos y aumentan la produccin de bienes y servicios.

Considera el papel que los empresarios desempean en la economa de nues-tro pas:

Los empresarios son el mecanismo mediante el cual la economa convierte la demanda en oferta. Ellos reconocen los deseos del consumidor y ven las oportunidades econmicas para satisfacerlos mediante el desarrollo de nue-vos productos y servicios. Los empresarios crean un mercado para capital de proyectos empresariales. Como parte del proceso de planifi cacin y creacin de un nuevo negocio, los empresarios renen recursos. El dinero es uno de los ms importantes de estos recursos. Usualmente, los empresarios comienzan con sus propios fondos y luego buscan aportes de inversionistas privados.Los empresarios ofrecen puestos. Para producir bienes y servicios, invierten capital en constituir un lugar de negocios y contratar trabajadores. Al hacer-lo as, ofrecen su propia seguridad fi nanciera y la seguridad fi nanciera de otros.Los empresarios ms exitosos cambian la sociedad. En 1976, Steven Jobs y Stephen Wozniak se organizaron para crear la primera computadora personal, AppleTM. En menos de cinco aos crearon una industria de cientos de empresas relacionadas y miles de nuevos puestos de trabajo. En la actualidad es difcil imaginar un sitio de trabajo sin computadoras personales.Los empresarios comienzan por responder a los deseos de la sociedad y terminan cambindola. Como resultado, crean ms deseos para satisfacer. Los empresarios son los catalizadores que hacen que el progreso econmico ocurra.

Pequeas empresas y proyectos empresarialesEste libro hace una distincin clara entre pequeas empresas y proyectos empresa-riales. Aunque la mayora de empresas comienzan siendo pequeas, no todas per-manecen de ese tamao. Existen muchas razones para ello. Sin embargo, las razones principales son las intenciones, motivos y metas de los fundadores de la empresa.

Pequeas empresasLos propietarios de pequeas empresas que comienzan negocios familiares o de estilo de vida (lifestyle business), generalmente lo hacen para crear puestos de tra-


bajo para s mismos. Quieren crear estilos de vida satisfactorios y que cubran sus metas personales. Una zapatera en un centro comercial cerca de tu casa puede ser una de esas pequeas empresas. Un contador o un abogado pueden ser otra.

Proyectos empresarialesLos fundadores de proyectos empresariales tienen diferentes motivos para comenzar un negocio. Sus metas principales son innovar y hacer crecer la empre-sa. Otra meta es crear un nuevo valor que pueda ser cosechado cuando dejen el negocio. El fundador de un proyecto empresarial debe tener un plan para exten-derse a nivel regional, nacional o global.

Cambiando el mundo Empresarios como Steve Jobs han cambiado la manera como las personas viven, con productos como las computadoras personales y los iPhonesTM.

Empresarios reales En el OLC de este libro en glen-coe.com encontrars un archivo de audio de Business-Week sobre empresarios del mundo real.

Repaso

1. Describe la funcin que desempean las ganancias y la competencia en el sistema de libre empresa.

2. Explica el impacto de los precios y otras formas de competencia en los negocios.

3. Identifica la diferencia entre deseos y necesidades.4. Evala la relacin entre costo y ganancia, y entre oferta y demanda.

RepSECCIN 1.1

EO


La historia del Empresarismo

El empresarismo ha sido una caracterstica distintiva de la cultura estadouni-dense desde la Revolucin de Estados Unidos. Los colonos emprendedores encontraron formas novedosas para traer nuevos productos y servicios a lo que ms tarde se convertira en Estados Unidos de Amrica.

Sin embargo, no fue sino hasta la dcada de 1980 que el empresarismo se volvi un tema popular. En la Figura 1.5 se presenta la evolucin del empresa-rismo en Estados Unidos por dcada, desde los aos sesenta. Tambin describe el ambiente econmico en ese momento.

Los primeros aos de la dcada de 1980En los primeros aos de la economa de Estados Unidos, las pequeas empresas fueron la norma y los primeros empresarios suplan las necesidades bsicas. La

El proceso empresarial SECCIN 1.2

Las grandes compaas diversificadas eran comunes. Sin nin-guna competencia de Japn y Europa, la seguridad en el puesto era alta.

1960

Un clima econmico voltil con altas tasas de inters, compe-tencia internacional y el inicio de la revolucin tecnolgica.1970

Ms reglamentacin del gobierno sobre las empresas, las grandes compaas vieron un descenso en las ganancias y fueron surgiendo compaas ms pequeas.

1980

Sin seguridad en el puesto y menos beneficios marginales. Pasa hacia una economa basada en el servicio, influido funda-mentalmente por internet y las tecnologas de red.

1990

Los mercados son globales; la internet y otras tecnologas de medios de comunicacin hacen posible negociar en cualquier parte y servir a los clientes en cualquier lugar del mundo con eficiencia y a un costo relativamente bajo.

2000

Cambios en el empresarismo Cada dcada mostr cambios en el empresarismo.

Figura 1.5 La evolucin empresarial


Revolucin Industrial trajo el crecimiento de grandes compaas de acero, ferroca-rriles y manufactura.

En la dcada de 1960, las grandes compaas eran comunes. Sin ninguna competencia internacional, las empresas de Estados Unidos podan brindar seguridad laboral. Esto signifi caba que la mayora de los trabajadores pasaban toda su vida en una misma compaa.

La dcada de 1970 trajo grandes cambios. Altos niveles de infl acin produ-jeron precios elevados y tasas de inters ms altas de lo normal. Como resultado, los prstamos y el gasto se redujeron. Las compaas enfrentaron la competen-cia de pases con costos de mano de obra ms bajos. Al fi nal, la introduccin del microprocesador y la computadora personal llevaron el mundo a la Era de la Informacin. Categoras completas de productos se volvieron obsoletas. Por ejemplo, las calculadoras y las registradoras mecnicas pasaron de moda.

Desde 1980 hasta el presenteLas grandes compaas estaban sufriendo desde comienzos de la dcada de 1980. Empresas nuevas y ms pequeas estaban respondiendo ante el mercado cambiante, suministrando por medio de outsourcing muchas de sus actividades para otras compaas. Comenzaron a surgir empresas de servicios que maneja-ban esas necesidades de los negocios. Como resultado, quedaron disponibles muchos puestos nuevos. La dcada de 1980 fue ampliamente conocida como la dcada del empresarismo.

Desde entonces, el empresarismo ha tenido un impacto creciente sobre la economa y el crecimiento econmico. El advenimiento de la internet a mediados de la dcada de 1990 cambi la manera como la mayora de las empresas operan. Adems, estimul la formacin de nuevos proyectos empresariales. Ms recien-temente, la llegada de nuevas tecnologas de medios de comunicacin ha hecho posible que los empresarios negocien desde cualquier parte y lleguen a los clien-tes en formas efi cientes y ms costo efectivo en cualquier lugar del mundo.

Convertirse en un empresarioSituacin Has trabajado para varias instituciones financieras durante tu carrera y has aprendido lo bueno y lo malo del negocio de los prstamos. Despus de pensarlo durante algunos aos, ahora ests listo para abrir tu propia compaa hipoteca-ria con algunos inversionistas.Desarrollar tu compaa Varias de las institucio-nes donde trabajaste han ofrecido hipotecas con tasas ajustables, ARM (por sus siglas en ingls: adjustable-rate mortgages), que en ocasiones obli-gan a los propietarios de viviendas a entrar en un juicio hipotecario cuando las tasas cambian. Debi-do a que las ARM producirn dinero para la com-

TICA y NEGOCIOS

paa, los inversionistas te estn animando para ofrecerlas como opciones a tus clientes.

El prestatario tiene cuidado Como propietario de un negocio con inversionistas, tienes la res-ponsabilidad de ganar dinero para ellos. Qu responsabilidad tienes hacia tus clientes?

Cmo podras ofrecer ARM y ayudar a tus 1. clientes a ser financieramente responsables, al mismo tiempo?Explica cmo comercializaras las ARM para 2. los clientes.

El pre


El proceso empresarial inicial

El proceso empresarial inicial incluye cinco componentes clave. Ellos son el empresario, el ambiente, la oportunidad, los recursos iniciales y la organizacin de una nueva empresa. Estos cinco componentes funcionan juntos para crear un nuevo negocio.

El empresarioEl empresario es la fuerza impulsora del proceso de iniciacin. El empresario reconoce la oportunidad y rene los recursos para explotarla. Luego, crea una compaa para ejecutar la oportunidad en el mercado. El empresario aporta al proceso todas sus experiencias de vida y su conocimiento; adems, el empresa-rio es quien toma el riesgo calculado y tiene la pasin y persistencia para ver la empresa, desde la idea hasta el mercado.

El ambienteEl ambiente de un nuevo negocio incluye variables que afectan a la empresa, pero no son controladas por el empresario. En general, cuatro categoras de variables ambientales afectan la capacidad de una nueva empresa para comen-zar y crecer:

La naturaleza del ambiente, si es incierto, de rpido cambio, estable o 1. altamente competitivo.La disponibilidad de recursos, como mano de obra calificada, capital ini-2. cial y fuentes de asistencia.Maneras de alcanzar valor, como contribuciones o impuestos favorables, 3. buenos mercados y polticas gubernamentales de apoyo.Incentivos para crear nuevos negocios. Por ejemplo, las 4. zonas empresa-riales son reas de una comunidad especialmente diseadas para ofrecer beneficios fiscales a las nuevas empresas que se localizan all y concesio-nes para el desarrollo de nuevos productos.

La oportunidadUna buena oportunidad se puede convertir en una empresa. Una oportunidad es una idea que tiene potencial comercial. Sin embargo, la oportunidad tiene valor solamente cuando los clientes estn listos y dispuestos a comprar el pro-ducto o servicio que el empresario est ofreciendo. Una idea ms un mercado es igual a una oportunidad. Las nuevas empresas se fundan sobre oportunidades reconocidas o creadas en el ambiente. En el captulo 3 se describe cmo recono-cer una oportunidad y cmo pensar creativamente sobre ella.

Recursos inicialesCuando un empresario est listo para ejecutar un concepto para un nuevo nego-cio, usa su talento creativo para reunir a la gente y el capital necesarios. Los recursos iniciales incluyen capital, mano de obra califi cada, experiencia geren-cial, asesora legal y fi nanciera, instalaciones, equipo y clientes necesarios para iniciar una empresa.


La organizacin de un nuevo proyecto empresarialEl quinto componente del proceso empresarial inicial es la ejecucin del nuevo concepto de negocio a travs de la organizacin de un nuevo proyecto empre-sarial o compaa. La compaa es el fundamento que sustenta todos los pro-ductos, procesos y servicios del nuevo negocio. A travs de ella, el empresario puede crear valor para benefi ciar a los propietarios, los empleados, los clientes y la economa.

xito y fracaso de un nuevo negocio

Existe un mito comn de que la mayora de las empresas nuevas fracasan. En rea-lidad, estudios demuestran que son muchos ms los negocios que tienen xito que los que fracasan. Estudios realizados por la Administracin de Pequeos Negocios (Small Business Administration) informan que 66% de las pequeas empresas sobreviven los primeros dos aos. Esa tasa desciende casi a 40% a los seis aos. Incluso cuando las empresas cierran, alrededor de un tercio de ellas lo hacen con xito mediante venta, cierre para jubilacin o fusin con otra compaa.

La realidad sobre el fracaso comercialUn fracaso comercial se presenta cuando una empresa ha dejado de operar, generando prdidas para los acreedores. Normalmente, un empresario cuyo

Rusia es el pas ms grande del mundo. El ruso tambin se habla en los pases vecinos de Ucrania, Kazajstn y Belars, y es uno de los seis idiomas ofi-ciales de las Naciones Unidas. Casi 300 millones de personas hablan esta lengua.

Negociar En Rusia, el compromiso en general se considera una seal de debilidad, especialmente cuando se hace muy pronto, lo que significa que las negociaciones pueden ser largas. El teatro tam-bin es comn, incluidos estallidos emocionales y amenazas de terminar el negocio. Esto es slo par-te de la negociacin.

Rusia fue parte de la antigua Unin de Rep-blicas Socialistas Soviticas, o URSS, que se disol-vi en 1991. Esto ha llevado a la transicin de Rusia de una repblica socialista/comunista a una rep-blica capitalista. Investiga sobre los nuevos empre-

Rublicas

Rusia: un mercado emergente

sarios rusos y algunas de las empresas que han creado.

En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre Rusia.

Palabras y frases comunes en ruso

hola privyet

adis da svidanja

s / no / da/ njet

por favor pazjalste

gracias spasiba

de nada ne za chto

GL BALMERCAD


negocio fracasa presenta una solicitud de quiebra. La empresa pierde dinero de sus prestamistas e inversionistas y ya no aparece en el registro tributario. Sin embargo, algunas de estas empresas pueden no ser un fracaso comercial. Algu-nas terminan sus actividades comerciales. Una terminacin de actividades comerciales se presenta cuando el propietario de una empresa decide intencio-nalmente terminarla para iniciar una nueva empresa; el negocio tambin puede estar operando bajo un nuevo nombre. Estos no son fracasos; sus cierres fueron planifi cados y no causaron perjuicio a los acreedores.

Cmo pueden triunfar los empresariosLas oportunidades para que una nueva empresa tenga xito son excelentes cuan-do existen planifi cacin y gerencia efectivas. La clave para el xito empresarial est en reconocer una necesidad del mercado, poner a prueba esa oportunidad en el mercado e integrar un equipo con la experiencia necesaria para ejecutar el concepto de negocio.

Repaso

1. Enumera los cinco componentes del proceso de creacin de una nueva empresa.

2. Describe la manera en que una zona empresarial estimula nuevos negocios.

3. Explica por qu la terminacin de actividades comerciales no debe considerarse como un fracaso comercial.

4. Describe un buen ambiente econmico para una nueva empresa.

RepSECCIN 1.2

Nueva administracin Un negocio que cambia de administracin no puede considerarse un fracaso comercial.


Alison SchubackCreadoraInvisibib

P: Qu hace usted?R: Desarroll y ahora comercializo mi producto, el Invisibib, un babero

de plstico transparente que les permite a las personas con lesiones cerebrales traumticas comer con dignidad. Tambin soy vocera para el proyecto Invisibib con la Asociacin de lesionados cerebrales de Long Island.

P: Qu clase de adiestramiento y educacin la prepararon para este trabajo?

R: Tengo un bachillerato y algunos cursos de publicidad; sin embargo, yo dira que fue crecer con dos padres empresarios y mi propia expe-riencia con los negocios durante la universidad, los que me prepara-ron para esta oportunidad.

P: Qu es lo que ms disfruta de su trabajo?R: Siempre disfruto las actividades creativas cuando diseo, de manera

que esto es ideal para m. Adems, disfruto enormemente dictar conferencias. Sin embargo, la mejor parte es la oportunidad de ver que algo que yo cre, lleg al pblico, donde quienes lo usan lo dis-frutan y se benefician con ello!

P: Cmo lleg a interesarse en su campo?R: Como sobreviviente de una lesin cerebral traumtica, tuve una

necesidad y quise encontrar una solucin. Pens que si el Invisibib puede ser tan maravilloso para m, deba pensar en todas las perso-nas a las que puede ayudar y todos los dems usos que se le podran dar (artes y manualidades, ocasiones especiales y mucho ms).

Empresarismo en accin


Resumen visualResumen visu

1CAPTULO Repaso y assessment

Qu es empresarismo?

Unidad 1 Iniciar un negocio propio

La pequea empresa y el

empresarismo

Un empresario es una persona que se compromete con la creacin, organizacin y propiedad de un negocio novedoso.El empresarismo incluye el proceso de reconocer, crear y actuar ante una oportunidad. El mercado global y las nuevas tecnologas han transformado el funcionamiento de las empresas en la economa actual.

Sistemas econmicos

Un sistema econmico se refiere a las formas en las cuales los bienes y servicios se producen y consumen.En un sistema de libre empresa, las personas pueden elegir qu productos comprar, pueden poseer propiedad privada, y comenzar una empresa y competir con otras.

Conceptos econmicos bsicos

Los conceptos econmicos bsicos incluyen bienes y servicios, necesidades y deseos, escasez, factores de produccin, y oferta y demanda.

Indicadores econmicos y ciclos

econmicos

El Producto Interno Bruto es un ejemplo de un indicador econmico y se usa para entender el estado de la economa.Un ciclo econmico se refiere a la expansin y contraccin peridicas de la economa.

Con qu contribuyen los

empresarios

Los empresarios convierten la demanda econmica en oferta, contribuyen con puestos de trabajo y ofrecen un mercado para el capital de proyectos empresariales.

La historia del empresarismo

El empresarismo estadounidense ha evolucionado junto con la economa. Las nuevas tecnologas y los mercados globales estn generando cambios rpidos en el empresarismo.

Proceso de iniciacin

Los cinco componentes clave del proceso empresarial inicial incluyen al empresario, el ambiente, la oportunidad, los recursos iniciales y la organizacin de una nueva empresa.

Resumen visual


Destrezas

9. Explica el crecimiento Desde fi nales de la dcada de 1970, la economa de China ha prosperado mucho, en parte como resultado de un cambio impor-tante en la fi losofa econmica. China pas de ser una economa planifi cada centralmente a una ms descentralizada, con nfasis en el comercio interna-cional. Investiga cmo ha evolucionado la economa china durante los lti-mos 25 aos.

10. El mtodo cient co El mtodo cientfi co implica reunir datos, formular una hiptesis que explique los datos y comprobarla, interpretar los resulta-dos y establecer una conclusin. Formula tu propia hiptesis sobre un pro-ducto familiar. Busca ideas para probar tu hiptesis.

11. Entiende los costos Observa las facturas mensuales de utilidades que se recibieron en tu casa durante el ao pasado, incluyendo agua, gas y electrici-dad. Compara y diferencia el uso de gas, agua y electricidad en tu casa, de un ao a otro y las tarifas que les cobran las empresas proveedoras del servicio.

Repaso y assessment 1CAPTULO

ObjetivosEl assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes propsitos:

Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos sec-ciones del captulo.

Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito. Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad. Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en

los negocios.

Conceptos clave1. De ne el papel de la pequea empresa y el empresarismo en la

economa.2. Compara y diferencia los sistemas econmicos.3. Explica cmo la economa se refi ere a hacer elecciones.4. De ne la funcin de los indicadores econmicos y los ciclos

econmicos.5. Describe con qu contribuyen los empresarios a la economa de

nuestro pas.6. Analiza el empresarismo desde una perspectiva histrica.7. Nombra los cinco componentes clave del proceso empresarial

inicial.8. Explica cmo alcanzar el xito comercial.


1CAPTULO Repaso y assessment

Conexin con la realidadCo

12. Analiza los factores de produccin Entrevista a un empresario o propietario de una pequea empresa de tu comunidad. Pregunta cules son los factores de produccin para ese negocio. Luego, ilustra los factores de produccin de la empresa.

13. Lluvia de ideas Con un socio, haz una lista de ideas sobre 10 empresas que a ustedes les gustara iniciar. Consideren los intereses y destrezas de cada socio para precisar la lista. Describan uno de los negocios, el producto o servicio que ustedes suministrarn y el tipo de recursos que necesitan para comenzar.

Proyecto

14. Situacin T y dos socios estn planeando una nueva empresa en su pueblo natal. El distrito comercial central tiene muchas tiendas vacas y estn planifi cando crear una zona empresarial para estimular la instalacin de nuevas empresas all. Los planes incluyen tasas de impuestos comerciales favorables y concesiones por remodelacin de las edifi caciones. El pueblo tambin busca atraer clientes ofreciendo estacionamiento gratuito y patrocinando una serie de campaas promocionales. T consideras que la zona empresarial puede ayudar a tu negocio.

Actividad: Prepara un esquema de informacin que describa las zonas empresariales y cmo ellas podran ayudar para que tu empresa tenga xito. Luego presentars la informacin a tus socios.

P

14. Situa

23Captulo 2 Tu potencial como empresario

2CAPTULOTu potencial como

empresario

Objetivos del Captulo

SECCIN 2.1Por qu ser un empresario? Identificar las recompensas

de iniciar un negocio por tu propia cuenta.

Reconocer los riesgos de iniciar un negocio por tu propia cuenta.

SECCIN 2.2Qu se necesita para ser un empresario? Describir la formacin,

caractersticas y destrezas de empresarios exitosos.

Explicar tcnicas que mejorarn tu potencial para convertirte en un empresario.

Empresaria juvenil Jasmine Lawrence lanz su propia compaa, Eden Body Works, mientras estaba en la escuela superior. Durante su ltimo ao all, hizo negocios con Wal-Mart y Whole Foods, donde ahora se venden sus productos naturales para el cuidado del cabello.

Pregntale a

P: Estoy ahorrando dinero para comenzar una compaa que fabrica productos naturales para el cuidado de la piel, para adolescentes. Cules son las fuentes de capital disponibles para iniciar un negocio o para ayudar a crecer uno?

R: Las fuentes de capital varan dependiendo de la antigedad y tamao de la compaa. La mayor parte del capital inicial puede ser tu propio dinero. Las empresas de capital para proyectos empresariales se especializan en invertir grandes sumas para ayudar a compaas privadas a desarrollarse y crecer. El financiamiento corporativo con frecuencia procede de bancos de inversin multinacionales.

En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask Standard & Poors.


Recompensas del empresarismo

Cules son las recompensas de ser un empresario? Puedes pensar que las recompensas son poseer una gran casa, manejar un lindo automvil y llevar un estilo de vida lujoso. Sin embargo, tener esas cosas no es la motivacin funda-mental para la mayora de empresarios. En realidad, las recompensas ms importantes no son nada materiales. Para la mayora de los empresarios, las principales recompensas de poseer un negocio son intangibles e incluyen cosas como independencia, satisfaccin personal y prestigio.

Ser tu propio jefeLa mayora de empresarios consideran que ser su propio jefe es la recompensa ms importante de poseer un negocio. La razn es obvia: les da la libertad de tomar sus propias decisiones de negocios. Ellos tienen la ltima palabra en todos los aspectos de la operacin. Pueden determinar el horario del negocio, los pro-ductos ofrecidos y la direccin para expandirse.

Hacer algo que disfrutasAlgunos proyectos empresariales comienzan con una actividad que el empresario disfruta. Alguien que siente el placer de cocinar para otros podra iniciar un nego-cio de comidas. Alguien que disfruta practicar surfi ng o skateboarding podra dar lecciones y vender equipos. El propietario del nuevo negocio obtiene especial satisfaccin de crear y desarrollar la empresa alrededor de un inters especial.

Tener la oportunidad de ser creativoLa mayora de las personas que trabajan para otros, simplemente siguen proce-dimientos; los empresarios los hacen. En otras palabras, los empresarios dan forma a un negocio de maneras que los empleados no pueden. Esto es especial-mente cierto con ideas sorprendentes o creativas. Cuando los propietarios de un negocio tienen una idea creativa, tienen el poder para actuar al respecto.

Tener la libertad de fijar tu propio horarioAunque los empresarios tienen exigencias de tiempo, tambin cuentan con la fl exibilidad de determinar su propio horario. Adems, tienen la opcin de traba-jar en casa, en la empresa o en cualquier lugar que se ajuste a ellos.

Tener un puesto seguroEn el mundo actual, los empleados no tienen garantizado un puesto seguro por parte de sus patronos. Sin embargo, los empresarios controlan su propio desti-no. En tanto el negocio tenga xito, ellos tienen un puesto asegurado.

Por qu ser un empresario?SECCIN 2.1

Tecnologa de reconocimiento facial y gestosAlgunas personas se sienten decepcionadas ante los nue-vos dispositivos electrnicos porque tardan mucho tiempo para aprender a usarlos. Sin embargo, aparatos como el iPhoneTM tctil de Apple y la consola de juegos WiiTM sensi-ble al movimiento de Ninten-do, han hecho que la tecnologa sea ms amigable con el usuario al permitirle controlar estos aparatos con los gestos y el tacto. Los empresarios estn luchando por crear y comercializar ms aparatos que puedan ser controlados con tecnologa de reconocimiento facial y ges-tos. Cmaras mejoradas pue-den interpretar los movimientos con exactitud, pero siguen siendo costosas. Sin embargo, los fabricantes pronto podrn incorporarlas en televisores y otros aparatos electrnicos a bajo costo.

En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre tecnologa de reconocimiento facial y gestos.

llllllllllllllll Usos de laUsos de latecnologatecnologa


Hacer ms dineroLas personas que trabajan para otros reciben un pago por horas o un salario. Cuando trabajan duro o cuando a la compaa le va bien, pueden obtener o no un aumento. En contraste, los ingresos del propietario de una empresa estn limitados solamente por el potencial de su negocio.

Ser reconocido dentro de la comunidadSer dueo de una empresa conlleva un cierto prestigio. Despus de todo, los empresarios han asumido una responsabilidad que implica trabajo duro, riesgo y know-how (conocimiento). En el proceso, los empresarios hacen una contribu-cin econmica a la comunidad a travs de su inversin y la creacin de puestos de trabajo.

Riesgos del empresarismo

Si ser un empresario es tan estupendo, entonces por qu todos no son empresa-rios? Las recompensas cuentan slo un lado de la historia. Tambin hay una can-tidad considerable de costos y riesgos asociados con iniciar tu propia empresa.

CompetenciaLa competencia intensa puede hacer que la propiedad de un negocio sea un com-promiso difcil. Competencia es la rivalidad entre las empresas para conseguir el dinero de los consumidores. El empresario potencial deber considerar los riesgos que se presentan debido a este ambiente competitivo. Entre ellos se incluyen largas jornadas, incertidumbre en los ingresos, responsabilidad y la prdida potencial de dinero.

Pilar de la comunidad Con frecuencia, los propietarios de empresas locales son respetados por los aportes de sus negocios a la comunidad.


Trabajar largas jornadasNo es extrao que los empresarios trabajen largas jornadas, en especial durante el periodo inicial. Durante esta etapa, la supervivencia de la nueva empresa a menudo depende de la capacidad del empresario para tomar decisiones oportu-nas. Muchos empresarios no pueden pagarles a otras personas para que les ayu-den. Como resultado, dedican mucho tiempo al negocio, suelen trabajar largas jornadas, en ocasiones incluso laborando siete das a la semana. Las personas que trabajan para alguien ms, en general no tienen que hacer esto. Tienen un horario de trabajo establecido, que por lo comn consiste en un nmero deter-minado de horas por da y de algunos das a la semana.

Tener ingresos inciertosLos propietarios de negocios pueden ganar ms dinero que sus empleados, pero slo cuando el negocio es bueno. Cuando el negocio es malo, las ganancias pue-den ser bajas o inexistentes. La mayora de empresas no obtienen ninguna ganancia de inmediato. Incluso cuando una empresa logra ganancias, el propie-tario con frecuencia tiene que volver a invertir el dinero en el negocio. Los pro-pietarios no reciben un cheque de pago regular. Adems, no tienen benefi cios marginales como seguro de salud y tiempo para vacaciones.

v

Cuando Jasmine Lawrence tena apenas 11 aos, se vio abocada a convertirse en empresaria por-que una sustancia qumica para alisar el pelo hizo que perdiera casi todo su cabello. Conven-cida de que deba crear su propio producto, Lawrence comenz a investigar en lnea sobre productos naturales para el cuidado del cabello, pero encontr que la mayora no eran tan natu-rales como sus anuncios sealaban. Ella utiliz su mesada para crear su propio producto, usan-do ingredientes como el aceite de lavanda.

Despus de participar en programas patro-cinados por la National Foundation for Tea-ching Entrepreneurship (Fundacin Nacional para la enseanza empresarial), de los cuales afirma que la ayudaron a comenzar un verda-dero negocio, lanz Eden Body Works. Lawren-ce obtuvo una licencia de negocios, un nmero de identificacin tributaria, seguro, certifica-dos de negocios para mujeres y minoras y una marca registrada para la compaa.

Despus de recibir un prstamo de US$2.000 de sus padres, y trabajando antes de ir a la escuela y despus de terminar sus tareas esco-lares, esta estudiante de la escuela superior, lanz su compaa. Como una destacada estu-diante de ltimo ao, Lawrence fue nominada como Black Enterprisess Teenpreneur del ao y su historia fue presentada en Today Show y Oprah. Entre el trabajo escolar y el baloncesto, Lawrence hizo negocios con los gigantes al detal Wal-Mart y Whole Foods, donde ahora se vende Eden Body Works.

Elige un producto que creas que tiene una falla. Escribe un resumen de un nuevo produc-to que corrija esta falla, incluidos su aspecto, caractersticas, beneficios y costo. Describe cmo la mejora beneficia a los clientes.

Eden Body Works

Estudio de caso de

EligE


Ser totalmente responsableEl propietario de una empresa es responsable de mucho ms que slo tomar decisiones. Por ejemplo, el dueo de una pequea empresa debe supervisar que todo marche: barrer los pisos, pagar las cuentas y encargarse de reparaciones y mantenimiento. En ltima instancia, no hay nadie ms que garantice que estas tareas queden hechas.

Mientras un empleado es el nico responsable de las tareas que se le asignan, el propietario de la empresa es el responsable fi nal de todo el trabajo que hay que hacer, sin importar lo pequeo o tedioso que pueda ser. El xito o fracaso del pro-yecto empresarial recae totalmente en el propietario. En otras palabras, si eres un empresario y quieres que la nueva empresa tenga xito, debes estar dispuesto a asumir una amplia variedad de tareas y supervisarlas hasta su terminacin.

Arriesgar la propia inversinEl riesgo ms grande de iniciar un negocio es la posibilidad de perder tu propia inversin. Inversin es la cantidad de dinero que una persona coloca en su nego-cio como capital. El capital incluye las edifi caciones, el equipo, las herramientas y los dems bienes o insumos necesarios para fab

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