Download - Edición 27 Revista Stratego
Año 3 | Edición No. 27 | Hermosillo, Sonora | $ 40.00
Empresas • Negocios • Economía • Liderazgo • Marketing
8 tips para capacitar al RH | Humor empresarial
Con la camiseta
bien puesta
Compromiso laboral
El trabajo en equipo
Liderazgo personal
Limpieza interior
Sonora “vuela alto”
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Calidad y perfecciónEditorial
Sonora “vuela alto”Lic. Luis Alejandro Romero Ayala
Limpio, lo que se dice limpio…Lic. Nancy Elena Hernández, M.E.
8 tips para capacitar al RH Viviana Levy
Cómo lograr que “se pongan la camiseta”Lic. Ramón Osuna Gilles MDO
Aprender a valorarEspecial
A mayor calidad humana, mayor productividadLic. Juan Carlos Sosa Mariscal
10 grandes prácticas de liderazgo personalEfraín Mendicuti
Las 5 “C” del trabajo en equipoEspecial
Humor Empresarial
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Editor-Publicista: Jesús Guillermo Frescas Tovar - [email protected] | Comercialización: Miguel Alberto Frescas Tovar - [email protected] | Redacción: María Higuera Duarte - [email protected] | Diseño editorial: L.D.G. Andrés Coronado - [email protected] | Administración: C.P. María Alejandra Alatorre Carnero | Colaboradores: Lic. Alejandro Romero Ayala, Lic. María Guadalupe Sánchez Gerardo, Lic. Carlos Olea Ocaño, Lic. Nancy Elena Hernández, Dr. Jorge Gutiérrez Ramos, Lic. Jesús Moisés Del Cid, Lic. Samuel Eduardo García, Lic. Ramón Osuna Gilles, Lic. Arturo Soto Munguía, Ing. Hernán Chávez Boubión, Juan Camaney | Envíenos sus comentarios o colaboraciones al e-mail: [email protected]
Revista STRATEGO es una publicación de Editorial Stratego S.A. de C.V. y su objetivo es ser un vehículo eficaz para la difusión de la cultura empresarial en Sonora y el Noroeste de México.
Editorial Stratego S.A. de C.V., Ave. Seguro Social No. 74,
Col. Modelo, Hermosillo, Sonora.
VENTAS: (662) 244-7950
Registros de ley en trámite
Periodicidad: Mensual, Tiraje: 4,000, Pass along: 3.5, Audiencia: 14,000, Circulación: Hermosillo, Perfil del lector: Hombres 80% Mujeres 20%, NSE: A 35% B 53% C+ 12%.
La calidad es una palabra de
moda en nuestros días, y
según los expertos se trata
de una herramienta para evaluar
las características de los produc-
tos y servicios que hay disponi-
bles en el mercado.
Desde mi punto de vista,
habría que equiparar a la ca-
lidad con la perfección que el
producto o servicio debe tener
de acuerdo a la finalidad atri-
buida por el creador del mismo
o a la finalidad que el usuario
quiere darle.
Es decir, cuando buscamos calidad, en realidad bus-
camos seres con mayor perfección de acuerdo a un mo-
delo mental que nos hemos impuesto; a mayor perfec-
ción, mayor calidad.
Hay que destacar que la calidad equiparada a la per-
fección va directamente unida a la finalidad, objetiva-
mente al propósito con que se diseña un producto o ser-
vicio y subjetivamente a la finalidad que busca el cliente.
Si el objeto cumple perfectamente el fin para el que se
ideo y el fin que busca quien lo usa, entonces sin duda es
un objeto de calidad.
En la medida que un producto o servicio se aleja del
fin designado para él, en esa medida se vuelve mediocre
o de mala calidad.
La calidad es un tema complejo porque se refiere al
ser de los objetos, que entre más simples son más per-
fectos, de ahí que la multiplicidad de características exija
el desarrollo de sistemas cada vez más complicados para
medir y asegurar la calidad de las obras humanas.
Ahora bien, en el mundo empresarial, la calidad de
las organizaciones tiene varias
vertientes, entre las cuales la
principal es la que se refiere al li-
derazgo, pues ahí comienza toda
la historia del perfeccionamiento
de la empresa, ya que este factor
es el que da la pauta para tener
personal de calidad, que a su vez
se encarga de generar productos
o servicios de calidad.
En otras palabras, la calidad
del producto depende causalmen-
te de la calidad de los recursos hu-
manos que a su vez dependen de
la calidad del liderazgo.
Quizás parezca verdad de Perogrullo, pero si los clien-
tes están inconformes con la calidad de los productos o
servicios de una organización, antes de que los líderes
la tomen contra el personal, tendrían que hacer un serio
examen de conciencia para saber en que aspecto de su
liderazgo carecen de calidad.
Un sistema no es suficiente para asegurar la calidad
de los productos o servicios, que irremediablemente pa-
san por las manos de personas que son susceptibles de
mayor o menor calidad.
El éxito de las franquicias y las empresas tradiciona-
les de calidad, radica en el liderazgo de quienes hace que
se ejecuten los sistemas.
La calidad es un anhelo profundamente humano, en
tanto que somos seres inacabados que vivimos de cara a
una perfección que nos llama desde las eternas riberas,
no es de extrañar que estemos dispuestos a pagar y muy
bien por ella.
Guillermo Frescas | Editor Publicista
Calidad y perfección
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Sonora
“vuela alto”
Lidera en crecimiento del sector aeroespacial en México, de acuerdo a los registros de los trabajadores inscritos en el IMSS
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Sonora “vuela alto”… Y literalmente “vuela alto”,
ya que nuestro Estado es líder nacional en el cre-
cimiento de la industria aeroespacial.
De acuerdo con los registros de trabajadores inscri-
tos ante el IMSS, de enero a julio de este 2012, Sonora
es el estado con la mayor generación de empleos en el
sector aeroespacial en México, al crearse en este ramo
un total de 494 puestos de trabajo.
De esta forma, en Sonora se han creado más de la
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mitad de los 934 empleos que ha generado el sector ae-
roespacial en México en lo que va de este año.
En segunda posición se encuentra Querétaro con
333 nuevos empleos aeroespaciales, Baja California en
tercero con 114 y Nuevo León en cuarto lugar con 31
nuevas plazas.
Vale la pena recordar que los empleos que genera el
sector aeroespacial en Sonora son de alta calidad sala-
rial, ya que en promedio esta industria paga a sus traba-
jadores entre 17 y 18 mil pesos mensuales.
Por eso, es muy importante que Sonora lidere el
crecimiento en este importante ramo, ya que brinda la
posibilidad de aspirar a empleos para ingenieros y pro-
fesionistas de alta remuneración, lo que a su vez puede
ayudar a impulsar otros sectores como el comercio, la
construcción y los servicios.
En pleno despegue
Lo mejor es que Sono-
ra está acelerando el creci-
miento de su sector aeroes-
pacial de manera notable,
pues en 2010 esta industria
sólo generó 117 nuevos em-
pleos, para 2011 creó 531
y de enero a julio de este
2012 ya suman 494 nuevos
puestos de trabajo.
Esto hace pensar que
2012 podría ser un año ré-
cord en creación de empleos
aeroespaciales para Sonora.
Es importante recordar que en los primeros seis me-
ses de este 2012 se anunció la llegada de inversiones
aeroespaciales al Estado por más de 50 millones de dó-
lares.
Sume a esto que en el último año los pedidos de pro-
ducción aeroespaciales en Estados Unidos han crecido
más de un 30%.
Agregue el hecho de que la empresa británica Rolls-
Royce decidió establecer sus oficinas de compras en
Guaymas, lo que se ha convertido en un “poderoso”
imán para atraer a Sonora a empresas que desean pro-
veer a esa compañía productora de turbinas.
Por todo esto, es bastante previsible que este sector
continúe siendo en los próximos meses, y quizás en los
siguientes años, uno de los más dinámicos del mundo,
pero en especial de Sonora.
“Vuela” alto Sonora
Empleos Entidad generados
Empleos generados
en Sonora por el
sector aeroespacial.
Sonora 494Querétaro 333Baja California 114Nuevo León 31Otras entidades 6Distrito Federal -44 Fuente: IMSS * Cifras a julio de 2012
2010 2011 2012*
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531494
Empleos generados
por estados en el
sector aeroespacial
en 2012.
8 REVISTA
Alejandro Romero. Economista y analista financiero con más de 15 años de experiencia en el periodismo económico y de ne-gocios. Comentarios: [email protected]ígueme en Twitter: @AlexRome-roAyala
Sigue Sonora sumando nuevos empleos
La economía de Sonora sigue en ruta de crecimiento
y durante julio más sonorenses encontraron empleo.
De acuerdo con datos del número de trabajadores
registrados ante el IMSS, durante julio pasado en So-
nora se generaron mil 531 nuevos empleos netos (ya
descontado las altas y bajas de trabajadores).
Así, de forma acumulada de enero a julio, en Sonora
se han generado un total de 24 mil 24 nuevos empleos,
la mayor cifra para un periodo enero-julio desde el 2010.
Vale la pena destacar que esta cifra es 19% mayor
a los 20 mil 249 empleos creados de enero a julio, pero
en 2011.
Además, en julio el número total de trabajadores
asegurados en Sonora ascendió a 494 mil 790, la cifra
más alta en la historia del Estado, que además estuvo
un 4.8% arriba del número de trabajadores que había
registrados en julio del 2011.
Con los empleos generados de enero a julio del
2012, Sonora se situó entre los nueve estados del País
que más empleos han creado a nivel nacional.
En términos porcentuales, Sonora está entre los tres
estados fronterizos con mayor crecimiento relativo del
empleo, sólo detrás de Coahuila y Chihuahua.
Sin duda la economía sonorense sigue en crecimien-
to y eso está siendo bien capitalizado, ya que se traduce
en más oportunidades de empleo para quienes buscan
un trabajo.
A eso hay que sumar que este crecimiento se está
logrando en un ambiente internacional adverso, donde
Estados Unidos no termina de “dar color” y Europa pare-
ce enfilarse a una recesión.
Queda claro que la apuesta que el Gobierno estatal
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hace a sectores estratégicos como el automotriz, ae-
roespacial, minero, energético, electrónico y de tecno-
logías de la información, está dando y seguirá dando
buenos resultados.
Crecen ventas del Fusion en EU
Otra buena noticia: En julio pasado las ventas del
Ford Fusion, que se ensambla en la planta Ford de Her-
mosillo, crecieron un 20.7% en el mercado americano.
Este es el mayor crecimiento que experimentan las
ventas del auto hermosillense en Estados Unidos desde
septiembre de 2011. De esta forma, en julio se vendie-
ron 23 mil 326 Fusion, la mayor cifra para ese mes.
El importante repunte que muestran las ventas del
Fusion en Estados Uni-
dos, asegura que el sector
automotriz sonorense se
mantenga muy activo en
lo que resta de 2012, y
por ello seguirá siendo un
“motor” importante para
impulsar nuestro creci-
miento económico.
A buen paso
Estados con mayor generación de empleos de
enero a julio
Empleos generadosP. Entidad de enero a julio
1 Distrito Federal 97,541 2 Estado de México 49,6903 Nuevo León 49,0534 Chihuahua 30,1225 Jalisco 29,0376 Baja California 28,731 7 Coahuila 28,6988 Guanajuato 27,7449 Sonora 24,02410 Querétaro 22,683 Fuente: IMSS
10 REVISTA
Limpio, lo que se dice
limpio…
E xisten conceptos básicos en nuestra vida, simples,
elementales que por esa misma razón dejamos de
atender, no realizamos acciones para promoverlas
y que otros adopten en sus vidas.
La limpieza es uno de ellos, increíble ¿no?, el asunto
con la limpieza es que olvidamos que no solo se trata de
bañarnos y barrer, (que lo incluye) si no de trabajar en
este concepto en su más amplia expresión.
Hablemos de la limpieza en 3 áreas básicas: la
personal, la mental y la social; la personal puede ser
familiar para la mayoría ya que en teoría en nuestras
Lic. Nancy Elena Hernández, M.E.
En general podemos hablar de que la falta de limpieza genera desconfianza, nadie quiere relacionarse con gente sin higiene, con pensamientos y acciones negativas o egocéntricas
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familias nos enseñan a ser limpios en este aspecto:
baño diario, lavarse las manos para comer, ropa limpia
y planchada, etc.
Pero ¿acaso no le ha tocado ver a un taquero con las
uñas sucias? Por desgracia a mi sí. Entonces ¿qué no le
enseñaron en su casa que los alimentos se sirven con
las manos limpias? Y además si vives de ello, debes usar
redes para el pelo, mandil o delantal, por lo menos. ¿Se
da cuenta cómo no es tan obvio?
Me compartieron en alguna ocasión que un señor
fue a una Expo en Guadalajara y estaban en un stand
unas lindas edecanes, muy guapas, el asunto es que ya
estaban cansaditas y las jóvenes se habían sentado a
descansar, el detalle es que se quitaron los zapatos y se
daban masajes, cuando se acercó la persona para tomar
un volante una chica se aproximó (cumpliendo con su
trabajo) y le extendió la mano para saludarlo. Entonces
el asunto con la limpieza a veces no está tan claro ¿me
explico?
Limpieza mental
La limpieza mental nos puede quedar claro si adop-
tamos la frase que reza “somos lo que comemos”, lo
que le damos a nuestra mente, es decir “somos lo que
leemos, oímos, vemos”, eso nutre nuestro intelecto, los
mensajes, imágenes, música a la que nos exponemos
en la mayoría de los casos influyen en nuestro estado
mental, ¿cómo saber de qué alimento mi mente?
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Limpieza social
Y para este caso la limpieza social, se refiere al tipo
de actividades que realiza en comunidad, como amigos,
grupos, organizaciones, ¿participa activamente en algún
proyecto que contribuya a mejorar su entorno, el nivel
de vida de otras personas?
El servicio es la mejor forma de obtener la limpieza
social ¿Por qué? Porque el egoísmo se presenta como la
suciedad o basura en este ámbito. ¿Te limitas solamente
a la convivencia con tus amigos de toda la vida?, ¿te
reúnes con un grupo de personas que sólo se dedican
a criticar, culpar, señalar, llegando a veces hasta la di-
famación?
Rompamos con esos círculos de inercia y busquemos
gente participativa, colaborativa, que aporte soluciones
a nuestros problemas como sociedad, ahí hay que in-
vertir nuestro esfuerzo, tiempo, recursos y entraremos
en una dinámica de transformación y aportación social.
Hay que escuchar nuestros diálogos, si externo que-
jas, mal humor, insatisfacción, frustración, desespera-
ción, agobio, etc. Eso es precisamente lo que traigo en
mi cabeza, pero hay que ver más detalles; dígame ¿qué
dicen sus diálogos internos? ¡Ay Dios! Somos duros con
nosotros mismos, la culpa, el reproche, la conmisera-
ción, la fatalidad, y más, nos dice que nuestra mente
definitivamente no tiene paz, la paz y tranquilidad son
estados mentales (y emocionales) de mayor limpieza,
por favor no confunda la tranquilidad con conformidad,
mediocridad o resignación, la paz proviene de un estado
mental/emocional/espiritual de fortaleza interior, de fe.
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Lic. Nancy Elena Hernández, M.E., Consultora con especialidad en Nego-cios Familiares.
¿Qué provoca la falta de limpieza? En general pode-
mos hablar de desconfianza, nadie quiere relacionarse
con gente sin higiene, con pensamientos y acciones ne-
gativas o egocéntricas; también se envían señales como
que no somos sujetos que puedan enfrentar situaciones
de retos y en un extremo se pueden provocar hasta ac-
cidentes por que la falta de limpieza implica negligen-
cia, falta de responsabilidad y hasta de dominio propio.
¡Tremendo!
¿Por qué no estamos suficientemente comprome-
tidos con la limpieza en su concepto más integral?
Porque nos da flojera, somos desorganizados y des-
ordenados, hacemos de las
excusas un recurso útil, no
vemos los beneficios y por
último no hacemos un com-
promiso sólido para vivir
y hacer de la limpieza una
forma de vida.
¿Qué se requiere? Lo
primero es tomar un acuer-
do personal y hacer un com-
promiso serio, una vez que
pusimos manos a la obra y
“limpiamos” lo que sabemos
que tenemos que hacer, de-
bemos mantener el estado
de las cosas en un estado
óptimo, claro, ordenado,
limpio en su más amplia
expresión; posteriormente podemos invitar e inspirar a
otros a que se unan a esta campaña, debido a que este
proyecto implica trabajo es importante que lo compar-
tamos con ánimo y resultados, la retórica y discursos
huecos no funcionan bien últimamente.
La supervisión es una buena herramienta para ha-
cer de la limpieza un hábito, pongámosla en práctica.
Recuerda que el Poder de la Transformación no tiene lí-
mites.
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Todos sabemos que contar con personal bien pre-
parado en lo técnico y alineado en lo actitudinal,
es parte de la clave del éxito de las empresas.
En un mundo ideal, las organizaciones podrían ser
capaces de contratar personas que ya contaran con las
destrezas exactas nece-
sarias para su negocio.
Pero en un mercado labo-
ral tan competitivo como
el actual, la demanda de
trabajadores calificados
supera con creces la ofer-
ta.
Aquí es donde debe
comenzar a intervenir la
capacitación empresarial,
no solo como herramien-
ta de desarrollo de los
empleados que necesitan
calificación profesional o
técnica, sino como inver-
sión para que las perso-
nas puedan acompañar el
futuro de la compañía.
8 tips
para capacitar al RHEs necesario definir las necesidades de capaci-tación en las empresas antes de elaborar un plan de largo alcance
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www.serhumanoytrabajo.com
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Y si avanzamos sobre lo
que necesita una organiza-
ción para su futuro, resulta
necesario hacer un parénte-
sis para presentar dos esce-
narios en los que se desen-
vuelven las empresas:
Escenario 1: en algunas
organizaciones la carrera
dentro de la empresa está
planificada. Desde el ingre-
so, y de acuerdo al puesto,
cada persona puede saber
hasta dónde puede llegar y
en qué tiempos.
Escenario 2: en gran
parte de las empresas cada
año los gerentes, directores
o jefes, a solicitud de la Gerencia de Recursos Humanos,
deciden cuáles serán las necesidades de capacitación
para el período siguiente. La información de las evalua-
ciones de desempeño les da la pauta de cuáles son las
fortalezas y debilidades de la gente de su equipo y, por
lo tanto, en qué temas debe capacitarse.
Diferencias
Si nos pusiéramos a buscar como en el juego de las
diferencias qué distingue a estos dos escenarios, lo pri-
mero que rápidamente encontraríamos es que mientras
en las primeras empresas existe un plan estratégico, en
gran parte de las empresas cada líder ejecuta su plan
sobre la base de lo que se requiere para el área en la
que trabaja.
Como esto no es el juego de las diferencias, lo im-
portante de este análisis es que, en tanto la mirada en
relación al negocio para algunas empresas se extiende
desde hoy hasta por lo menos quince años (con las co-
rrespondientes correcciones de rumbo, de acuerdo con
el mercado), para otras el horizonte está como máximo
a un año de distancia e implementan ajustes cuando los
acontecimientos los obligan a realizar cambios durante
ese período.
Volvamos a fijar nuestra atención en los equipos de
Recursos Humanos y la capacitación empresarial.
El área de Recursos Humanos muchas veces es
blanco de críticas, tanto por parte de las gerencias como
de los colaboradores de las empresas. Los gerentes se
quejan porque no cuentan con los colaboradores capa-
citados en el momento que lo necesitan, y los colabo-
radores se quejan porque no pueden capacitarse en las
temáticas que les interesan o no son elegidos para rea-
lizar los cursos que se estipularon para el año.
En realidad no es cuestión de rechazar o compartir
culpas. Tanto gerentes, equipo de Recursos Humanos y
colaboradores deben reconocer en qué tipo de empresa
están trabajando. Si trabajan en organizaciones del pri-
mer escenario, Recursos Humanos seguramente se des-
envuelve conjuntamente con la alta gerencia y el equipo
gerencial, desplegando las herramientas previamente
definidas, para que todos los colaboradores alcancen su
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mayor rendimiento en función de la estrategia global y
esto se comunica por los canales apropiados.
En este caso, no hay culpas que repartir. Cada uno
de los integrantes de la empresa ocupa su rol y se
preocupa por desarrollarse dentro de la empresa para
que ésta también se desarrolle.
Si la empresa se desplaza dentro del segundo es-
cenario, el área de Recursos Humanos trabajará en el
diseño del plan de capacitación anual, relevando con
diferentes herramientas las necesidades de cada área y
luego organizará cursos y talleres grupales o individua-
les. O contratará a consultores, institutos o universida-
des que se encarguen de esta tarea. En este caso es
muy probable que se cometan errores en relación con
las personas elegidas para participar de los cursos, la
temática de los mismos, o con la institución de capaci-
tación seleccionada.
En un artículo anterior (Esos raros modelos nue-
vos: Recursos Humanos se da vuelta) planteaba que
“las áreas de Recursos Humanos deberán asesorar a
los líderes sobre las mejores prácticas de gestión de
personas; ayudarlos a capacitarse en las herramientas
más adecuadas para administrar sus equipos, diseñar
planes de capacitación adecuados a los objetivos de
cada gerencia y su personal. Deberán implementar he-
rramientas de medición de resultados de la capacitación
acordes a las necesidades de los proyectos”.
Para poder ocupar este lugar de asesores en caso de
que sean responsables del área de Recursos Humanos
de una empresa del segundo escenario, antes de volver
a diseñar el Plan de Capacitación les sugiero iniciar este
camino, que apuntalará claramente el sentido de perte-
nencia, el reconocimiento y el compromiso laboral:
1 Elaborar estrategias que favorezcan el trabajo en
equipo entre las diferentes gerencias de la organi-
zación y entre las gerencias y la dirección.
2 Preguntarse y preguntar a los líderes qué necesi-
tan las personas en mi empresa y qué necesita mi
empresa de las personas.
3 Implementar herramientas que faciliten la planifi-
cación a corto, mediano y largo plazo.
4 Diseñar, junto con cada gerencia, el mapa de
puestos actual, el necesario y el futuro.
5 Ayudar a las gerencias a establecer metas com-
partidas, además de las herramientas de medición
para el cumplimiento de las mismas.
6 Comenzar a desarrollar campañas de comuni-
cación dirigidas a todos los colaboradores de la
empresa, sobre temas de Recursos Humanos
(selección, carrera, capacitación, etc.).
7 Asesorar sobre cuáles son las temáticas y moda-
lidades de capacitación y desarrollo que más se
adecuan a la problemática actual y futura de la
empresa.
8 Acompañar a las gerencias en los lanzamientos de
los planes de capacitación, elaborados en conjunto
con Recursos Humanos y patrocinados por la
Dirección.
Siguiendo estas sugerencias, y con el apoyo de sus
pares y de la Dirección, Recursos Humanos logrará co-
laborar con el alineamiento de la empresa hacia el se-
gundo escenario, en el que cada uno de los integrantes
de la organización encontrará un lugar más confiable y
más seguro para trabajar y desarrollarse.
Plan de Capacitación
Viviana Levy es Licenciada en Psicología (Universidad de Buenos Aires). Posgrado en Desarrollo Gerencial y en Recursos Humanos (Montevideo, Uruguay); Máster en Negocios (Buenos Aires). Actualmente se desempe-ña como Consultora Asociada en América RH, Responsable del Área de Capacitación y Desarrollo, y docente de Psicología Organizacional en la Universidad CAECEM
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Lic. Ramón Osuna Gilles MDO
Cómo lograr que “se pongan
la camiseta”
La empresa debe siempre tener en
cuenta que el colaborador, antes del compromiso hacia la empresa que le contrata,
tiene un compromiso con sus familias y su
profesión
El compromiso de los colaboradores refleja la im-
plicación intelectual y emocional de éstos con su
empresa, y con ello su contribución personal al
éxito de la misma. Los trabajadores comprometidos
comparten una serie de creencias y actitudes que vis-
tas en su conjunto reflejan el aspecto clave de la salud
de la empresa.
El compromiso es un camino de doble vía entre em-
presa y trabajador.
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A la empresa le conviene el compromiso del traba-
jador y a éste ser convenientemente retribuido por ello.
La empresa debe siempre tener en cuenta que el
colaborador, antes del compromiso hacia la empresa
que le contrata, tiene un compromiso con sus familias
y su profesión.
Se reconoce por los empresarios y directivos, que
existe una bien probada relación entre el compromiso
de los trabajadores y otros aspectos clave como la efi-
ciencia, la productividad, la seguridad, la captación, la
satisfacción, permanencia y lealtad de los clientes; y en
definitiva la rentabilidad de la empresa.
El compromiso de los colaboradores es la clave para
la puesta en escena de la estrategia empresarial.
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El concepto de compromiso engloba, de esta
forma, las siguientes premisas:
Satisfacción. Es la medida más básica de la opi-
nión del trabajador. Es un estado pasivo, no nece-
sariamente conectado con conductas productivas.
Implicación. Es la medida de la alineación
del trabajador con los valores y la cultura de la
organización y con la consecución de la visión de
la misma. Una actitud fuertemente vinculada con
la lealtad de los trabajadores y la excelencia en el
servicio a los clientes.
Orgullo de pertenencia. Es una medida de la
opinión del trabajador que refleja satisfacción con
el éxito de la organización. También está directa-
mente vinculada con la lealtad de los trabajadores
y la excelencia en servicio a la clientela.
Vinculación. Es una medida que se da cuando
los trabajadores manifiestan en público un alto
concepto sobre su empresa, tanto como organiza-
ción para la que trabajan como hacia sus produc-
tos, servicios y marca.
Está fuertemente vinculada con la atracción tanto
del personal como de clientes. Los colaboradores
satisfechos y motivados son el primer eslabón de
una cadena que conlleva a una mayor lealtad de
los clientes, y por tanto deriva en un aumento
de los beneficios. Y traspasando la frontera de la
satisfacción y el compromiso de los colaboradores,
se consigue que éstos se automotiven más y opti-
micen su forma de trabajar.
El compromiso
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Compromiso y beneficios
Diferentes estudios que comparan las 100 mejores
empresas en donde trabajar de Fortune, con las 500
más grandes de Standard & Poor’s, ponen de manifies-
to que las empresas con trabajadores muy comprome-
tidos tienen una media del 29% de mayor beneficio, un
50% más de clientes leales y un 44% más de posibilida-
des de dar la vuelta a unos
resultados negativos que
las empresas, comparadas
con empresas con trabaja-
dores menos involucrados
y menos satisfechos.
Tampoco se duda ya
que el éxito de las em-
presas depende del ali-
neamiento estratégico de
audiencias críticas, donde
debemos incluir a los clien-
tes, accionistas, proveedo-
res y, por supuesto, a los
trabajadores. En este con-
texto, el compromiso de los
colaboradores es la llave
maestra para la puesta en
escena de la estrategia empresarial.
El grado de compromiso laboral hace referencia al
enriquecimiento de cada puesto y tarea a realizar. Por
ello, si en las tareas de trabajo falta un compromiso fir-
me por parte del colaborador, la calidad de su cometido
acabará disminuyendo y desembocando en una opinión
negativa sobre la empresa y sus mandos.
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El Lic. Ramón Osuna Gilles MDO es Consultor en Desarrollo de Capital Humano
El clima laboral de una organización es
importante para la realización de los objetivos
empresariales, ya que un propósito en común
entre los colaboradores es la mejor manera
de alcanzarlos. Por ello, el compromiso de los
trabajadores con la empresa es determinante,
por lo que un ambiente en donde la confianza y
el respeto mutuo entre las partes prevalezcan,
tendrán resultados positivos tanto en el ámbito
laboral como personal..
De esta manera, la confianza es el factor
determinante en este punto, y existen varias for-
mas de lograrla. Por ejemplo, el administrador de
una empresa puede dialogar frecuentemente con
sus colaboradores para saber qué puntos son los
que desean mejorar, ya sea sobre su trabajo o
en el aspecto íntimo, y así conocer las dudas que
los segundos tienen para buscarles una solución.
Recuerda que el trabajador es, en la mayoría de
casos, el reflejo de la gestión de un negocio.
Asimismo, la búsqueda de integración de los
colaboradores con la empresa es otra forma de
conseguir el compromiso. Así, se deben recordar
los logros de la compañía y darles conexión con
el desempeño de los colaboradores, con lo cual
estos últimos verán que su trabajo es importante
para el normal funcionamiento de la empresa.
Finalmente, el fomento de valores afianza
los otros puntos para alcanzar el compromiso
con la compañía. La puntualidad, el interés por
la investigación, la cordialidad, y la veracidad en
cualquier circunstancia, son conceptos que deben
llevarse a la práctica no solo por los trabajado-
res de la empresa, sino principalmente, por sus
directivos.
Qué podemos hacer parta obtener esa calidad de recursos humanos:
Está igualmente probado cómo la retención del per-
sonal y clientes son interdependientes. Para mejorar
la lealtad de sus clientes, una empresa debe primero
asegurarse la fidelidad de los colaboradores y de los
inversores. Y de igual forma, para establecer unos ob-
jetivos que vinculen el crecimiento con los beneficios,
no sólo debe tener en cuenta la lealtad y satisfacción
de los clientes, sino también el compromiso y la lealtad
de los trabajadores.
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Aprender a valorar
Un joven con un récord académico excelente fue a
solicitar un puesto directivo en una gran empre-
sa. Pasó la primera entrevista, el director hace
la última entrevista, y es quien toma la decisión final.
El director descubrió a partir del análisis del CV que
los logros académicos del joven fueron excelentes en
todo momento, desde la escuela secundaria hasta la in-
Especial
Lo más importante es que su hijo aprenda a apreciar el esfuerzo, que experimente la dificultad y conozca la capacidad de trabajar con otros para hacer las cosas
vestigación de postgrado, nunca había tenido un año en
el que no obtuvo excelentes calificaciones.
El director le preguntó: “¿Obtuviste alguna beca en
la escuela?” el joven respondió “ninguna”.
El director le preguntó: “¿Fue tu padre quien pagó
los honorarios de tu escuela?” El joven respondió: “Mi
padre falleció cuando tenía un año de edad, fue mi ma-
dre la que pagaba todo”.
El director le preguntó: “¿Dónde trabaja su madre?”
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El joven respondió: “Mi
madre trabajaba lavando
y secando ropa. El director
pidió al joven mostrar sus
manos. El joven mostró un
par de manos lisas y per-
fectas.
El director le pregun-
tó: “¿Alguna vez ha ayu-
dado a su madre a lavar
la ropa antes?” El joven
respondió: “No, mi madre
siempre quiso que yo estu-
diara y leyera más libros.
Además, mi madre puede
lavar la ropa más rápido
que yo”.
El director dijo: “Tengo
una petición. Al volver hoy,
vaya y limpie las manos de
su madre, y luego venga a verme mañana por la mañana.
El joven sintió que su oportunidad de conseguir el
trabajo era muy alta. Cuando regresó, felizmente pidió
a su madre para limpiarle las manos. Su madre se sen-
tía extraña, feliz, pero con sentimientos encontrados, y
mostró finalmente sus manos a su hijo.
El joven comenzó a limpiar las manos de su madre
poco a poco. Sus lágrimas cayeron a medida en que lo
hizo. Era la primera vez que se daba cuenta de que las
manos de su madre estaban tan arrugadas, y con tan
numerosas callosidades y contusiones. Algunos eran tan
dolorosos que su madre se estremeció cuando los limpió
con solo agua.
Esta fue la primera vez que el joven se dio cuenta de
que era este par de manos que lavan la ropa todos los
días, los que hacia posible pagar la cuota de la escuela
y la universidad. Los moretones en las manos de su ma-
dre fueron el precio que pagó por su graduación, por su
excelencia académica y su futuro.
Después de terminar la limpieza de las manos de su
madre, el joven lavó toda la ropa restante. Esa noche,
madre e hijo hablaron durante un tiempo muy largo.
A la mañana siguiente, el joven fue a la oficina del
director. El Director notando las lágrimas en los ojos del
joven, le preguntó: “¿Puede usted decirme qué ha hecho
y que aprendió ayer en su casa”.
El joven respondió: “Yo limpié las manos de mi ma-
dre, y también terminé de lavar toda la ropa que aun
quedaba.
El Director le preguntó: “por favor, dígame que siente.”
El joven dijo: Número 1: Ahora sé lo que es la apreciación. Sin
la abnegación de mi madre, no habría tenido hoy éxito.
Número 2: Al trabajar juntos y ayudar a mi ma-
dre, sólo ahora me doy cuenta de lo difícil y duro que es
conseguir que se haga algo.
Número 3: He llegado a apreciar la importancia y
el valor de la relación familiar.
24 REVISTA
Comentario
Un niño, que ha sido
protegido y se le ha dado
todo lo que quería, desa-
rrollará una “mentalidad de
derecho” y siempre se pon-
drá en primer lugar. Será
ignorante de los esfuerzos
de sus padres.
Cuando comienza a ha-
blar, se supone que cada
persona tiene que escu-
charlo a él, y cuando se
convierte en un gerente,
nunca sabe de los sufri-
mientos de sus empleados
y siempre culpa a los de-
más.
Para este tipo de perso-
nas, que pueden ser buenos académicamente, pueden
tener éxito por un tiempo, pero finalmente no tendrán
sentido de logro. Se quejan y se llenan de odio y luchar
por más. Si queremos este tipo de protección de los pa-
dres, ¿estamos realmente mostrando amor o en su lugar
estamos destruyendo al niño?
Usted puede dejar que su hijo viva en una casa gran-
de, comer una buena comida, aprender piano, ver una
gran pantalla de televisión. Pero cuando usted está cor-
tando el césped, por favor, deje que lo experimente.
Después de una comida, que laven los platos y va-
sos junto con sus hermanos
y hermanas. No es porque
usted no tiene dinero para
contratar a una sirvienta,
pero es porque quiere en-
señarle de una forma co-
rrecta.
Usted quiere que en-
tiendan, no importa lo rico
que son sus padres, que un
día su pelo crecerá gris, al
igual que la madre de ese
joven.
Lo más importante es
que su hijo aprenda a apre-
ciar el esfuerzo, que experi-
mente la dificultad y conoz-
ca la capacidad de trabajar
con otros para hacer las
cosas.
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El Director dijo: Esto es lo que estoy buscando en
mis gerentes.
Quiero contratar a una persona que aprecia la ayuda
de los demás, una persona que conoce el sufrimiento de
los demás para hacer las cosas, y una persona que no
pondría el dinero como su única meta en la vida. Usted
está contratado.
Con el paso del tiempo, este joven trabajó muy duro,
y recibió el respeto de sus subordinados. Cada empleado
trabajó con diligencia y en equipo. El desempeño de la
empresa mejoró enormemente.
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A mayor calidad humana, mayor
productividad
A través de los tiempos hemos visto la evolución
de los trabajos. Sin embargo, dicha evolución
–revolución, dirían algunos- , en gran parte,
surge primero ante las demandas que exige el trabaja-
dor al patrón: aumento de sueldo, seguro, educación,
transporte, comida, prestaciones, etc.
La ambición, que no visión, del patrón para producir
cada día más, lo cegaba para ver las necesidades, desa-
rrollos y desenvolvimientos de los empleados. La falta
de reconocimiento hacia la calidad humana por parte
del dueño de cierta fábrica, hacía al empleado esclavo y
lo encasillaba a vivir en el tedio, miedo, ira, aburrimien-
to, etc., y por ende, no laboraba como es debido y si
lo hacía, no le dejaba aprendizaje ni ganas de volverlo
hacer pues no había amor al trabajo.
Hoy en día, las empresas deben buscar la capacita-
ción de sus empleados para despertar en ellos interés
por lo que hacen. Deben de enseñarles de Ética y Valo-
res para el mejor desenvolvimiento de los mismos para
con los demás. De enseñarles que lo que se aprende en
el trabajo les pueda ser útil fuera de él.
No basta con tener buenos trabajadores, sino buscar tener buenas personas que hagan bien su trabajo
Lic. Juan Carlos Sosa Mariscal
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La razón estriba en dos cosas: 1.- Primero se es y
después se actúa y 2.- El trabajo viene siendo el segun-
do lugar donde se desenvuelve la persona. Ahora nos
resta analizar los dos puntos.
Dijimos en el punto uno que primero se es, es decir,
cualquier empresa debe estar consciente de lo que tie-
ne como trabajador. La gran mayoría de las empresas
cuentan con personas, las cuales piensan, son suscep-
tibles a cambios, se desarrollan, desenvuelven, se ena-
moran, entristecen, etc., y eso se da porque son perso-
nas y el patrón debe ser sabedor de eso. De lo anterior
se deduce la segunda parte del punto uno, que es “se
actúa”. En efecto, una vez reconocida la naturaleza del
trabajador, por lógica se sabe cómo actuará.
El segundo punto es también importante ya que por
lo regular es el trabajo que nos estresa más que el ho-
gar. Si las empresas se empeñaran a ofrecer una calidad
de vida al empleado que fuera más allá de incentivos o
buena paga, como por ejemplo mejoras en el desarrollo
intelectual, emocional y hasta en lo espiritual, se ren-
diría más en el trabajo, se estresaría menos y llegaría
contento al hogar. La empresa es el segundo hogar del
empleado, se le debe hacer sentir como en casa.
De los dos puntos anteriores, se ve clara la necesi-
dad de educar a los trabajadores para que sean buenas
personas y esto servirá dentro y fuera de la empresa.
Por lo tanto, se le ha de educar a que como son hom-
bres, se deben de comportar como tales, y para ello ha-
bría que enseñarles de Antropología, Psicología y Ética.
No basta con tener buenos trabajadores, sino bus-
car tener buenas personas que hagan bien su trabajo.
Una cosa lleva a la otra
El éxito de una empresa depende de sus emplea-
dos, del trato que se les dé, de la elevación que como
empresa les puede ofrecer a sus empleados. Satisfacer
las necesidades del empleado, garantiza un éxito en su
empresa. La mejor empresa es aquella que enseña a
sus empleados a vivir la vida.
La enseñanza de un patrón hacia sus empleados no
se limita a la producción
que debe sacar, sino a la
utilidad que éste pueda
ejercer en su vida cotidia-
na. Sé un ejemplo para
tus empleados. Un buen
jefe es aquel que les en-
seña a sus empleados a
serlo también.
Tanto patrón como
empleado deben hacerse
un análisis para determi-
nar que se pueden ofrecer
entre ellos.
A mayor calidad hu-
mana del personal, ma-
yor calidad en la produc-
tividad.
Juan Carlos Sosa Mariscal es Licenciado en Filosofía, recibe comentarios a [email protected]
28 REVISTA
10 grandes prácticas de liderazgo personal
Los vemos todos los días destacando con su tra-
bajo dentro y fuera de las organizaciones con las
que colaboran. Vemos, incluso con cierta incredu-
lidad, como hacen ver tan sencillo aquello que hacen
con maestría y tratamos de aprender, al menos un poco
de ellos.
No importa si se trata del CEO de una gran transna-
cional, de un coach destacado, un autor o un deportista
de alto desempeño, si dedicamos un poco de tiempo a
Si analizamos lo que hacen a diario los grandes podemos identificar al menos diez hábitos que nos pueden llevar por el mismo camino
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estudiar qué hacen para destacar como lo hacen, po-
dríamos identificar al menos 10 prácticas que estos ver-
daderos líderes realizan, virtualmente, todos los días:
1 Tienen claramente definida su marca personal. Y no
me refiero a una marca para auto-promoverse como
si fueran una lata de refresco, sino la marca que
quieren dejar en la vida de los demás.
2 Mantienen foco en sus prioridades. Saben que no se
trata de hacer lo popular sino lo correcto, poniendo
así toda su atención en las actividades que realmen-
te los llevarán a lograr las metas que se han traza-
do. Saben decir “no” a las peticiones que, aunque
podrían hacerlos muy populares con quienes se las
solicitan, solo los distraerían del valioso trabajo que
saben que tienen hacer. Mantienen primero lo prime-
ro.
3 Entienden la crucial importancia de generar un ba-
lance en su vida . Saben cuales son los distintos ro-
les que tienen en lo personal, en lo laboral y en lo
familiar y las prioridades que cada uno de estos roles
implican, asegurándose de darle un lugar primordial
a cada una de estos.
4 Eligen muy bien a sus influenciadores. Saben que
si quieren ser los mejores en algo, deben trabajar y
rodearse de personas que sean mucho mejores que
ellos en eso en particular. Entienden que hoy, gracias
a los medios digitales, pueden acceder a personas
que, por geografía, antes no era posible contactar,
los buscan, levantan la mano y se relacionan con
ellos. Reconocen que muchas de las soluciones a los
retos que hoy enfrentan están plasmados en miles
de libros y escritos; lec-
turas a través de las cua-
les se pueden relacionar
también con los autores
más destacados e influ-
yentes en los temas que
les atañen.
5 Jamás dejan de apren-
der. Todos los días se
dan un espacio para es-
tudiar, leer, preguntar,
para meditar, analizar y
reflexionar. Y continua-
mente se dan la opor-
tunidad de intentar algo
nuevo. Prueban, indagan
y aprenden un poco más.
Porque saben que cuan-
do uno deja de aprender, deja de crecer y el día que
dejas de crecer comienzas a morir.
6 Practican, practican y practican. Reconocen que el
éxito espontáneo no existe y que tarda por lo menos
de 5 a 8 años convertirse en un gran éxito de la no-
che a la mañana, así que todos los días practican su
arte.
7 Siempre van más allá del SPLAT. Cuenta la historia
que un día un ejecutivo que buscaba el éxito con
gran ambición se acercó a un Yogi que encontró en
el camino y le pregunto: “¿Hacia dónde está el éxi-
to?”, el yogi sin hablar señaló con el dedo en una
dirección. El ejecutivo caminó hacia donde el sabio
apuntó y justo tras perderse en el horizonte se es-
cuchó un estruendoso “SPLAT”. Entonces el ejecutivo
apareció con un pequeño golpe en el rostro, regresó
con el yogi y le dijo: “Creo que hubo una confu-
sión, ¿Me puede indicar hacia dónde está el éxito?”,
el sabio, sin hablar, señaló en la misma dirección. El
ejecutivo entonces una vez más se puso en camino,
30 REVISTA
Efraín Mendicuti es Licenciado en Ciencias de la Comunicación, egresa-do de la Universidad Anahuac, su experiencia profesional incluye haber ha laborado para algunos de los principales grupos de publicidad a nivel global como Grey Group y Wunderman, donde colaboró con impor-tantes marcas como Ford Motor Company, ING, SEAT, Gerber, Diageo y Marlboro, entre otras.
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pasó del horizonte y siguió andando hasta que poco
después se escuchó otro gran “SPLAT!” Esta vez el
ejecutivo, realmente enojado, frustrado y golpeado,
volvió con el Yogi a reclamarle: “Te he preguntado
hacia dónde está el éxito y seguido exactamente tus
instrucciones pero todo lo que he conseguido es que
un enorme “SPLAT” me golpeé… ¡Basta! dime ya en
dónde está el éxito.”, demandó. A lo que el yogi con
calma respondió: “Está en esa dirección. Justo ahí
después del SPLAT”.
8 Se abren a la retroalimentación. Reconocen la cru-
cial importancia de dar y recibir retroalimentación
continua. Buscan recibirla abiertamente y la proveen
de manera oportuna. No esperan a que llegue el mo-
mento de la revisión anual o trimestral, saben que la
retroalimentación es crucial y no puede esperar.
9 Cuidan y procuran a su más importante activo. En-
tienden que el único recurso renovable con el que
realmente cuentan es su salud y energía, y com-
prenden que para sentirse en un óptimo nivel, tienen
que procurar los cuatro niveles de energía que tene-
mos: la física (cantidad de energía), la emocional (la
calidad de nuestra energía), la mental (como enfo-
camos nuestra energía en ciertas actividades) y la
espiritual (como alineamos el uso de nuestra energía
de acuerdo a nuestros principios y valores.
10 Entienden la ley de la reciprocidad y olvidan el Quid
Pro Quo pues comprenden que la reciprocidad no
está en esperar algo a cambio por la labor que ha-
cen, sino en realizar esas acciones a favor de otros
porque así devuelven a su comunidad todas las
oportunidades que han recibido. Comparten su ex-
periencia y conocimiento, comparten su talento, sus
recursos y sus relaciones. Comparten porque saben
que solo así se genera valor para todos. Porque en-
tienden que nunca se ha tratado de acumular rique-
zas solo para unos sino de generar abundancia para
todos.
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Las 5 “C” del trabajo en equipo
El grupo de profesionales,
con un líder a la cabeza,
debe actuar de forma
organizada con vista a
sacar el proyecto adelante
Especial
El trabajo en equipo implica un grupo de personas
trabajando de manera coordinada en la ejecución
de un proyecto.
El equipo responde del
resultado final y no cada uno
de sus miembros de forma
independiente.
Cada miembro está es-
pecializado en un área de-
terminada que afecta al pro-
yecto.
Cada miembro del equipo
es responsable de un cometi-
do y sólo si todos ellos cum-
plen su función será posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de
aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la mis-
ma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos,
en la que cada uno realiza su trabajo de forma indivi-
dual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañe-
ros, no forma un equipo.
Por ejemplo, un grupo
de dependientes de un gran
almacén, cada uno respon-
sable de su sector, no for-
man un equipo de trabajo.
Un equipo médico en
una sala de operaciones
(cirujano, anestesista, es-
pecialista cardiovascular,
enfermeras, etc.) sí forman
un equipo de trabajo. Cada
miembro de este equipo va
a realizar un cometido específico; el de todos ellos es
fundamental para que la operación resulte exitosa y
para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.
33REVISTA
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1 Complementariedad: cada miembro domina
una parcela determinada del proyecto. Todas
estos conocimientos son necesarios para sacar
el trabajo adelante.
2 Coordinación: el grupo de profesionales, con
un líder a la cabeza, debe actuar de forma or-
ganizada con vista a sacar el proyecto adelante.
3 Comunicación: el trabajo en equipo exige una
comunicación abierta entre todos sus miem-
bros, esencial para poder coordinar las distintas
actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con
diversos engranajes; todos deben funcionar a la
perfección, si uno falla el equipo fracasa.
4 Confianza: cada persona confía en el buen
hacer del resto de sus compañeros. Esta con-
fianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del
equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si
mismo, no buscando destacar entre sus compa-
ñeros sino porque confía en que estos harán lo
mismo; sabe que éste es el único modo de que
el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operación de transplante
todos los especialistas que intervienen lo hacen
buscando el éxito de la operación. El cirujano
no busca su lucimiento personal sino el buen
hacer del equipo. Además, si la operación fra-
casa poco va a valer que su actuación particular
haya sido exitosa.
5 Compromiso: cada miembro se compromete a
aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su
empeño en sacar el trabajo adelante.
La organización (empresa, universidad, hos-
pital, etc) asigna a un equipo la realización de
un proyecto determinado: El equipo recibe un
cometido determinado, pero suele disponer
deautonomía para planificarse, para estructurar
el trabajo.
El equipo responde de los resultados obteni-
dos pero goza de libertad para organizarse
como considere más conveniente. Dentro de
ciertos márgenes el equipo tomará sus propias
decisiones sin tener que estar permanentemen-
te solicitando autorización a los estamentos
superiores.
El trabajo en equipo se basa en las “5 c”:
Ejemplos de trabajo en equipo
Ante la sustitución de diversas monedas europeas
por el euro en el año 2000, las entidades financieras
formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo
este complicado proceso.
En él se integraron especialistas de diversas ramas
(negocio puramente bancario, informáticos, auditores,
juristas, especialistas de organización y marketing,
etc.). La misión de estos equipos era coordinar todo
este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy
diversos de la actividad bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo;
cuando acometen un proyecto constituyen un equipo al
frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se
integran especialistas de las áreas implicadas (informá-
ticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeño
no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de
ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.
Un equipo de fútbol puede ser el paradigma del tra-
bajo en equipo.
34 REVISTA
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Había una vez... cuatro personas llamadas Todo-El-
Mundo, Alguien, Nadie y Cualquiera.
Cuando había un trabajo importante que hacer, Todo-
El-Mundo estaba seguro de que Alguien lo haría.
Cualquiera lo podía haber hecho, pero Nadie lo hizo.
Cuando Nadie lo hizo, Todo-El-Mundo se enfadó por-
que era trabajo de Todo-El-Mundo.
Todo-El-Mundo pensó que Alguien lo haría, pero Na-
die se dio cuenta de que Nadie lo haría.
Así que la cosa acabó con que Todo-El-Mundo le echó
la culpa a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquie-
ra podía haber hecho de entrada.
Humor Empresarial
GESTIÓN TRADICIONAL: Tienes dos vacas. Vendes
una y compras un toro. Tu rebaño se multiplica y la eco-
nomía crece. Las vendes y te jubilas con los beneficios.
GESTIÓN AMERICANA: Tienes dos vacas. Vendes una
y fuerzas a la otra a producir la leche de cuatro vacas. Te
sorprendes cuando la vaca muere extenuada.
GESTIÓN FRANCESA: Tienes dos vacas. Te pones en
huelga porque quieres tres.
GESTIÓN JAPONESA: Tienes dos vacas. Las rediseñas
para que tengan la décima parte de su tamaño y produz-
can veinte veces más leche. Entonces creas una serie de
dibujos animados llamada “Vakemon” y la vendes a todo
el mundo.
GESTIÓN ALEMANA: Tienes dos vacas. Haces una re-
ingeniería de procesos para que las vacas vivan 100 años,
coman una vez al mes y se ordeñen ellas mismas.
GESTIÓN INGLESA: Tienes dos vacas. Las dos están
locas.
GESTIÓN ESPAÑOLA: Tienes dos vacas, pero no sabes
dónde están. Te vas a tomar una cerveza.
GESTIÓN RUSA: Tienes dos vacas. Las cuentas y llegas
a la conclusión de que tienes cinco vacas. Las cuentas
otra vez y piensas que tienes 42. Las cuentas otra vez y
te salen 12. Dejas de contar vacas y abres otra botella de
vodka.
GESTIÓN SUIZA: Tienes cinco mil vacas, ninguna de
las cuales te pertenece. Les cobras a otros por guardarlas.
GESTIÓN HINDÚ: Tienes dos vacas. Las adoras.
GESTIÓN CHINA: Tienes dos vacas. Tienes 300 per-
sonas ordeñándolas. Te enorgulleces de no tener ningún
desocupado, alta producción bovina y arrestas al periodis-
ta que publicó las cifras.
GESTIÓN GALESA: Tienes dos vacas. La de la izquierda
está buenísima... Tienes un problema muy serio. Debe-
rías visitar alguna vez la ciudad y dejar el campo por una
temporada.
“Teorías empresariales”
Asumiendo responsabilidades
