Transcript
Page 1: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

]

DIMENSIUNEA NORMATIVĂ ȘI CULTURALĂ A

ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE

Page 2: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

1

CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................... 3

CAPITOLUL I - Organizaţia şcolară

1.1. Specificul şcolii ca organizaţie și ca instituție.................................................................. 7

1.2. Organizația școlară ca unitate de bază a sistemului de învățământ. Modalități de

abordare.................................................................................................................................... 14

1.3. Dimensiuni ale organizaţiei şcolare şi influenţe asupra dezvoltării acesteia

1.3.1. Componenta normativă. Delimitări conceptuale................................................ 20

1.3.1.2. Reglementări externe şi reglementările interne ale organizaţiei

şcolare........................................................................................................................................ 26

1.3.2. Componenta culturală. Delimitări conceptuale.................................................. 29

1.3.2.1. Specificul culturii organizaţiei şcolare................................................ 38

1.3.3.2. Raportul dintre dimensiunea normativă și cea culturală...................... 47

1.3.3.3. Culturi, subculturi, contraculturi.......................................................... 48

1.3.3.4. Concluzii. Contribuţia dimensiunilor normativă și culturală la

dezvoltarea organizației școlare................................................................................................. 52

CAPITOLUL II - Organizaţia şcolară din învăţământul preşcolar

2.1. Caracteristicile organizaţiei şcolare din învăţământul preşcolar. Studiu de caz – Grădiniţa ”

Codruța” Galați.......................................................................................................................... 58

2.2.Analiza dimensiunilor organizației școlare. Implicații în învățământul

preșcolar..................................................................................................................................... 61

CAPITOLUL III – Metodologia cercetării

3.1. Scopul şi obiectivele cercetării…………………………………………………............... 82

3.2. Ipotezele cercetării.............................................................................................................. 82

3.3. Descrierea eșantionului....................................................................................................... 84

Page 3: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

2

3.4. Metodele și instrumentele cercetării................................................................................... 85

3.5. Analiza statistică și interpretarea rezultatelor..................................................................... 88

CAPITOLUL IV – Concluzii și propuneri............................................................................ 110

Sinteza lucrării........................................................................................................................... 112

Bibliograie................................................................................................................................ 118

Anexe........................................................................................................................................ 120

Page 4: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

3

ARGUMENT

Abordarea temei ”Dimensiunea normativă și culturală a organizațiilor școlare” implică

prezentarea şi valorificarea unor noţiuni sau concepte generale care definesc organizația școlară,

normativitatea şcolii ca instituţie, dar mai ales ca organizaţie, cultura instituționalǎ şi mai ales

organizaţională. Toate aceste aspecte au o mare deschidere teoretică şi metodologică, în măsura

în care implică şi dezvoltă aceste noțiuni introductive absolut necesare pentru proiectarea,

realizarea şi finalizarea cercetării.

Lucrarea are ca scop identificarea unor trăsături specifice culturii organizației la nivelul

unui studiu de caz, Grădinița nr. 41 „Codruța”, Galați. Motivele care ne-au condus la opţiunea

pentru acest studiu de caz este generat, nu de un factor subiectiv, ci de bogăția culturală a unei

organizaţii educaţionale, de tip preşcolar care oferă resursele unei cercetări operaţionale

semnificative, în plan teoretic, metodologic şi mai ales practic. Pe de altă parte, experiența pe

care o am acumult-o în grădiniță, unde îmi desfășor activitatea de aproximativ 14 ani, a constituit

un argument moral important pentru iniţierea şi finalizarea acestei cercetări pedagogice orientată

asupra unui subiect care valorifică intradisciplinar cunoştinţe şi metodologii esenţiale din

domeniul teoriei generale a educaţiei, managementului educaţiei, sociologiei educaţiei, şi nu în

ultimul rând, al managementului organizaţiei şcolare.

Un alt argument determinant pentru motivarea alegerii temei situată în această zonă a

managementului, este legat de substratul teoretic al cercetării care implică dezvoltarea

dimensiunilor normativă și culturală ale organizației școlare, ca unitate de bază a sistemului de

învăţământ..

În societatea contemporană nevoia schimbării mentalităților reprezintă o necesitate

imperioasă, de ordin psihologic, pedagogic, social şi mai ales managerial. Un aport deosebit, în

acest sens, este cel pe care şi-l asumă școala ca organizaţie, prin scopurile şi obiectivele

proiectate, aflate la baza unor activități specifice (educaţie, instruire, formare profesională etc.)

desfășurate într-un mediu formal şi nonformal, care cultivă valorile culturale ale întregii

societăți, reflectate în plan pedagogic.

Perspectivele de abordare şi de analiză a competenţelor organizațiilor şcolare sunt

construite prin raportarea lor la progresele înregistrate în domeniul managementului, dar şi la

evoluțiile fenomenului cultural, în societatea modernă, industrializată şi postindustrială.

Performanțele care obiectivează competenţele organizației şcolare depind, într-o mare măsură, de

Page 5: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

4

randamentul individual al membrilor săi, în calitate de resurse specializate în plan pedagogic. La

rândul lor, performanțele individuale sunt influențate de o serie de factori sociali, printre care se

află și cultura organizației.

Pe plan mondial, preocupările pentru indentificarea culturii organizației, a locului și

rolului ei, sunt relativ recente. Finalizarea lor pozitivă explică succesul sau eșecul unei organizații

sociale, în general, cu evoluţii şi accente specifice în zona construcţiei pedagogice a şcolii-

Debutul acestor preocupări poate fi fixat în 1957, când Th. Szelnic a abordat firma ca un

organism social. O dată cu identificarea și studierea ei, cultura organizațională a avut un rol

important în apariția și dezvoltarea unui nou model de a concepe managementul activat în mediul

intra și extraorganizațional1. Trebuie să remarcăm faptul că managementul educațional se referă

la specificul școlii și mai puțin la specificul grădinițelor. De aceea există un specific al studiilor

de caz întâlnite în literatura de specialitate orientate prioritar spre școli, licee, colegii,

universități2.

În acest context, mi-am propus să observ în ce măsură caracterisiticile organizaţiei

şcolare se regăsesc şi în instituţia de învăţământ preşcolar. De exemplu putem vorbi de cultura

copiilor preşcolari aşa cum vorbim despre cultura elevilor? În cadrul legislației actuale, unităţile

de învăţământ preuniversitar se caracterizează, în cele mai multe cazuri, prin culturi

instituţionale / organizaţionale relativ difuze, insuficient configurate sau cu o identitate în curs de

formare în materie de management strategic şi de stimulare a proiectelor centrate asupra calităţii

totale.

Școala este o organizație care dezvoltă o cultură bogată și diversificată. Orice încercare

de perfecționare a activității școlare trebuie să pornească de la cunoașterea culturii școlii, așa cum

se manifestă ea la nivelul managerilor, cadrelor didactice, părinților și elevilor.

Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă deoarece constituie, probabil,

unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al activităţii specifice organizaţiei

de referinţă – în cazul nostru organizaţia şcolară. Pentru cineva din exterior şi chiar din interior

poate fi dificil să pătrundă în cultura organizaţiei şcolare care concentrează un univers de

convingeri, valori şi concepţii care rareori este declarat sau supus chestionării, mai ales de cei

care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea înţelegerea

1 Păun, Emil, Şcoala. Abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi, 1999, p. 8; 2 Iosifescu, Şerban, Managementul și cultura calității la nivelul unității școlare, I. S. E, București, 2005;

Page 6: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

5

şi cunoaşterea culturii organizaţionale este esenţială în situaţiile în care este nevoie să se adapteze

unor condiţii de schimbare.

Schimbările petrecute în spațiul organizațiilor școlare din România, după 1989, au

demarat procesul de reformă în educație, plecând de la ideea că învățământul constituie unul

dintre domeniile sociale importante pentru progresul societăţii. În acest context au avut loc

schimbări de ordin legislativ, instituțional, organizatoric și chiar de conținut. Cu toate acestea, nu

putem spune că reforma s-a încheiat. Iniţiativele sale, unele pozitive, altele discutabile, nu au

epuizat toate soluțiile și alternativele de ordin strategic, cu efecte benefice pe termen mediu şi

lung. Cu toate acestea, deși, oarecum timid, școala a căpătat alt chip, a început să se manifeste ca

o organizație capabilă de înnoiri, aptă de a ”învăța” să se adapteze la tranformări sociale

complexe şi să-și autoevalueze deficiențele.3

În cadrul temei noastre, semnalăm ca resort motivaţional intern şi social, faptul că

problematica organizațiilor și a dezvoltării organizaționale reprezintă un subiect de real interes

atât pentru teoreticienii domeniului, care au încercat să contureze cele mai importante aspecte

care definesc organizațiile, cât și pentru practicieni implicați direct în funcționarea acestora. 4

Organizația școlară reprezintă unitatea de bază a sistemului de invățământ, proiectată ca

”factor instituțional al educației” specializat în realizarea procesului de învățământ conform

obiectivelor pedagogice generale și specifice stabilite la nivel de politică educațională. Analiza

organizației școlare din perspectiva normativă evidențiază importanța structurii instituției care

reflectă, pe de o parte, imperativele unor funcții manageriale stabile (planificare-organizare;

orientare-indrumare metodologică; reglare-autoreglare prin acţiuni de cercetare- perfecționare

pedagogică), iar pe de altă parte, cerințele comunității educative naţionale, teritoriale, zonale şi

locale, aflate in continuă schimbare. 5

Cultura organizațională încurajează existența și manifestarea subculturilor, acestea

contribuind la rândul lor la progresul instituției școlare 6 . Așadar, cultura managerială, cultura

cadrelor didactice și cultura elevilor se află într-un raport de interdependență permanentă.

Existența lor este condiționată de conexiunile funcţionale generate, care prezentă, de asemenea, o

serie de elemente comune, dar şi distincte, individualizate în sens psihologic şi social.

3Anghelache, Valerica, Reforma de la metaforă la realitatea timpurilor moderne, Analele Universității Dunărea de Jos, Galați, 2004 4 Ibidem, p. 31 5Cristea Sorin, - Managementul organizațiilor școlare, Editura Didactică și Pedagogică, R.A., Bucureşti, 2004; 6Iordan Irina, 2009 - Ibidem

Page 7: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

6

Lucrarea de față își propune să cerceteze procesul de identificare a aspectelor normative și

culturale ale unității de invățământ, a şcolii ca organizaţie. Aceste aspecte sunt studiate prin

descrierea structurilor componente din prisma celor două perspective, cea normativă şi cea

culturală. Modelul de cultură educațională generat valorifică cele două perspective

metodologice, menite să asigure deschiderea strcutural- funcţională a organizaţiei, adaptarea sa la

un context social aflat în continuă transformare.

În termeni conceptuali, grădinița este o instituție / organizaţie care îngrijește și educă

copiii cu ajutorul unui personal calificat și a unor strategii educaționale adecvate. Această

organizaţie educaţională, de tip preşcolar sau preprimar, are ca scop strategic să ofere copiilor

informații utile, experiențe valoroase menite să-i ajute să-și dezvolte personalitatea, să devină mai

sensibili, mai creativi în perspectiva integrării lor şcolare optime. Acest scop strategic este

specificat şi operaţionalizat la nivelul unui set adecvat de obiective intermediare şi concrete aflate

la baza grădiniţei, în perspectiva perfecţionării propriilor sale activităţi în raport de resursele

pedagogice existente.

Putem spune, așadar, că grădinița întrunește caracteristicile unei organizații atât din

perspectiva normativă, cât și culturală. Pe de altă parte se pune întrebarea dacă grădiniţele mai

pot fi privite ca organizații educaționale în contextul realizării consorțiilor educaționale. În acest

nou context organizaţional, este important să ne întrebăm dacă grădinița își va pierde

personalitatea juridică sau nu?

Problema pusă în dezbatere generează şi o întrebare referitoare la statutul instituţiei

specializată în proiectarea şi realizarea obiectivelor de formare-dezvoltare a preşcolarului în

vederea integrării sale şcolare optime – trecerea grupei pregătitoare în învăţământul primar va

menţine grădiniţa la nivelul unui instituţii cu caracter facultativ? Cu alte cuvinte, în condiţiile în

care grupa pregătitoare va funcționa doar în cadrul școlilor, instituția preșcolară nu mai devine

obligatorie.

Răspunsul la aceste întrebări-problemă reprezintă scopul acestei cercetări, situată,

conceptual şi operativ în contextul dezbaterilor actuale referitoare la reforma învăţământului în

condițiile în care societatea românească se află într-un proces de continuă schimbare.

Page 8: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

7

I. ORGANIZATIA ȘCOLARĂ

1.1. Specificul școlii ca organizație și instituție

În opinia lui Emil Păun, organizația este „o unitate sau o grupare socială, conștient

întemeiată, cu finalități explicit formulate, care antrenează un număr mare de indivizi pentru a

îndeplini roluri și statute bine determinate în cadrul unei structuri diferențiate, cu funcții de

conducere și coordonare a activităților ”7.

Plecând de la această definiţie, autorul citat identifică principalele caracteristici ale

organizaţiilor fixate conceptual şi metodologic şi probate în situaţii multiple în practica socială,

deci şi în practica pedagogică, în cadrul sistemului de învăţământ:

- structura organizaţională (complexitate, mărime, roluri şi statute, relaţii, diferenţierea

activităţilor);

- controlul organizaţional (structura ierarhică, relaţiile de autoritate şi putere, staff, birocratizare);

- comportamentul organizaţional (scopuri, climat şi cultură organizaţională);

- schimbarea organizaţională (flexibilitate, promovarea inovaţiilor, dezvoltarea personalului).

În manualele de pedagogie8 şcoala este considerată factor instituţional al educaţiei.

Şcoala este cadrul social organizat specific desfăşurării acţiunilor educaţionale în conformitate

cu finalităţile pedagogice stabilite la nivel de politici şcolare, pe termen mediu şi lung.

În acest context, managementul şcolar, afirmat ca o nouă ştiinţă a educaţiei, încearcă să

ofere o definiţie a şcolii cu substrat conceptual şi deschidere praxiologică semnificativă. Se

consideră că şcoala este instituţia specializată în realizarea procesului de învăţământ. Ea

funcţionează în cadrul sistemului de învăţământ care constituie un subsistem social important. În

perspectivă managerială, şcoala este o structură a societăţii care întruneşte toate caracteristicile

unui sistem deschis.

Emile Durkheim9, unul dintre întemeitorii sociologiei ca ştiinţă şi un întemeietor al socio-

logiei educaţiei, definea şcoala ca fiind “un grup social care are o unitate şi o fizionomie pro-

prie”. Şcoala îndeplineşte caracteristicile specifice organizaţiilor sociale care trebuie cunoscute

7 Păun, Emil, Şcoala abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi,1999, p. 8 8 Nicola, Ioan, Pedagogie, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1994 9 Durkheim, Emile, Educatie şi sociologie, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1974

Page 9: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

8

pentru a putea fi dezvoltate şi valorificate în sens pedagogic. Aceste caracteristici fixează capa-

cităţile structurale ale şcolii de:

- a întreţine multiple relaţii cu mediul extern;

- a exercita două funcţii proprii, esenţiale : una primară, de formare a elevilor şi integrare

a lor în societate; alta secundară, de a furniza populaţiei modele comportamentale;

- a poziţiona persoanele în cadrul organizaţiei în limitele a două tendinţe care vizează, pe

de o parte, satisfacerea cerinţelor organizaţionale, iar pe de altă parte, şi satisfacerea aspiraţiilor

individuale;

- a activa ca un sistem formal într-un mediu formal şi nonformal care include însă şi re-

laţii informale;

- a valorifica structura sa formală care prescrie norme şi reguli, sancţionează conduitele

individuale, dar şi dimensiunea sa informală care probează posibilitatea de a răspunde nevoilor reale

ale indivizilor;

- a media între personalitatea individului şi organizaţie prin valorificarea resurselor ima-

ginatorii, exprimate conştient, dar şi inconştient, prin mecanisme senzoriale şi raţionale de adaptare

la cerinţele organizaţionale, profund influenţate de sistemul motivaţional şi de reprezentările perso-

nale ale realităţii.

- a evolua ca sistemul de comunicare foarte eficient în măsura în care antrenează relaţiile

complexe dintre diferitele compartimente ale organizaţiei (planificare, proces de instruire, admini-

straţie, perfecţionare, cercetare didactică, management operativ etc.).

În opinia lui Sorin Cristea10, școala reprezintă o organizație care realizează o activitate

pedagogică într-un cadru instituționalizat specializat, cu statute și roluri determinate social în vederea

realizării finalitaților microstructurale ale procesului de învăţământ (obiective generale şi specifice) şi

a finalităţilor macrostructurale ale sistemului de învatamânt (idealul educaţiei şi scopurile generale,

strategice).

Evoluţiile şcolii în societatea modernă şi postmodernă, susţinute pedagogic de paradigma

curriculumului, au transformat şcoala într-o organizaţia care învaţă şi produce învăţare. Această

dimensiune nouă, inovatoare a şcolii ca organizaţie, valorifică superior cele două activităţi aflate în

raporturi de complementaritate necesare pentru optimizarea relaţiei resurse pedagogice – proces

pedagogic – rezultate, exprimate periodic prin numeroase produse pedagogice.

10Cristea, Sorin, Managementul organizaţiei scolare, Editura Didactică și Pedagogică, R.A., 2004

Page 10: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

9

Avem în vedere:

activitatea managerial-administrativă

activitatea pedagogico-educaţională.

Activitatea managerial administrativă este bazată pe o logică organizațională care vizează

cunoaşterea şi valorificarea optimă a resurselor existente. Această activitate îmbină conducerea

managerială, conceptuală, vizionară cu cea administrativă, aplicativă, executivă (conform concepţiei

manageriale). Structurile funcţionale, create în acest sens, reglementează activitatea cadrelor

didactice și susţin în mod oportun, eficient, optim, rolul lor instituțional, organizaţional.

Activitatea pedagogico-educațională este bazată pe o logică pedagogică, mai mult sau mai

puţin nonorganizațională, în special la nivelul „artei didactice” sau în valorificarea afectiv-

motivaţională a empatiei la nivelul corelaţiei educator – educat. Aceasta înseamnă că activitatea

pedagogică (intelectuală, didactică, morală, de orientare şi consiliere profesională, de educaţie

estetic, fizică etc.) este reglementată de norme ce decurg din natura proceselor de instruire, de

predare – învățare - evaluare, ce implică raporturi specifice ale elevilor și profesorilor cu știința,

tradusă pedagogic la nivelul programelor şcolare11.

Privită ca instituție care evoluează în termeni de organizaţie socială, ”școala reprezintă un

ansamblu de structuri relativ stabile de statusuri și roluri care are menirea de a conduce la

satisfacerea anumitor nevoi ale indivizilor sau la îndeplinirea anumitor funcții sociale”12.

Semnificația trecerii de la instituție la organizație constă în faptul că şcoala în societatea

modernă şi postmodernă, informaţională bazată pe cunoaştere, este organizată mai riguros conform

unor finalităţi de sistem şi de proces care permite realizarea activităţilor specifice conform resurselor

pedagogice existente, pe baza capacităţilor mai bine structurate şi valorificate ale cadrelor didactice,

managerilor şcolari, elevilor, părinţilor, altor reprezentanţi ai comunităţii educative locale (implicaţi

direct şi indirect în viaţa organizaţiei şcolare). În procesul trecerii şcolii de la stadiul de instituție

bazată pe respectarea unor norme formale spre stadiul de organizaţie (raportată prioritar la finalităţile

proiectate) sunt dezvoltate următoarele caracteristici specifice:

a. distribuirea concretă a sarcinilor și a rolurilor rezultate din statusul tuturor ”actorilor școlii”

(directori, profesori, personal administrativ, elevi, studenți);

b. definirea sistemului de norme (interne) care reglementează activitatea acestora;

c. delimitarea reperelor de autoritate și de comunicare, de sancționare pozitivă (gratificații,

recompense) și / sau negativă ( sancțiuni, pedepse); 11 Păun, Emil, Şcoala abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi,1999 12 Neculau, Adrian, Școala-Instituţie sau/ şi organizaţie?, Tribuna Învăţământului nr, 442-444, 28 august, 1998, p11

Page 11: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

10

d. elaborarea instrumentelor de raționalizare a acțiunii necesare pentru atingerea ”țintei colective”

(planuri, instrucțiuni, directive, etc) - care pot genera un ansamblu de raporturi interumane de

cooperare, dar și de opoziție.

Astfel, școala promovează un cadru mai bine structurat care permite aplicarea normelor și a

regulilor definite la nivel general- instituțional la condițiile concrete, cu maximă eficiență

managerială. Aceasta presupune transformarea ”actorilor școlii” în ”agenți organizatori”, capabili nu

numai de reproducerea normelor instituționale, ci și de (re)adaptarea lor la condițiile de schimbare și

de inovare pedagogică.

Practic, organizația școlară susține un proces de ”reproducere lărgită ” a valorilor transmise

de la o generație la alta, în termeni de adaptare și readaptare continuă la nou13.

Perspectivele abordării școlii sunt:

ca organizație (una de tip structural)

ca grup social (interacționist)

Activitatea organizată are importante avantaje individuale și sociale printre care:

- dezvoltarea capacităților individuale prin cooperare într-o structură organizată, care-l plasează pe

individ acolo unde competențele sale pot fi valorificate superior;

- utilizarea rațională și reducerea considerabilă a timpului de realizare a diferitelor activități;

- preluarea, transmiterea și utilizarea sistematică a achizițiilor realizate de generațiile anterioare14.

Istoria oricărei organizații include valori ale fondatorilor și liderilor care au condus-o,

abilități și competențe care au fost determinate pentru succesul său, eșecuri, triumfuri și explicații

ale acestora, rețete și rutine înrădăcinate. Specificul organizației școlare poate fi sesizat în

contextul analizei sociologice a diferitelor tipuri de organizații sociale, definite după anumite

criterii.

Astfel, organizația școlară reprezintă un tip de organizare socială caracterizat prin

următoarele elemente distincte:

structură de organizare formală, bazată pe norme de funcționare stabile;

un grad de implicare a membrilor săi:

- primară (la nivelul corelației subiect – obiect, educator - educat);

- secundară, derivată (la nivelul relațiilor impersonale, stabilite ierarhic, în sens birocratic,

dar şi nonformal şi chiar spontan, în plan comunitar).

13 Cristea, Sorin, Managementul organizaţiei scolare, Editura Didactică şi Pedagogică, R. A., Bucureşti 2004 14 Păun, Emil, Şcoala abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi, 1999, pag. 9

Page 12: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

11

angajarea limitată în raport cu alte organizații care pot fi integrate în sistem sau care sunt

exterioare acestuia.

Definitorii şcolii ca organizaţie îi sunt următoarele aspecte:

- centrarea pe elev şi pe activitatea acestuia, concepute la nivelul interdependenţei dintre

psihologic şi social, dintre cerinţele individuale şi exigenţele pedagogice generale şi

specifice anumitor domenii, discipline, arii curriculare etc.;

- centrarea pe observarea şi abordarea globală (sistem - proces de învăţământ, instruirea ca

activitate de predare – învăţare – evaluare, educaţie morală – intelectuală – tehnologică –

estetică - fizică, educaţie formală – nonformală - informală);

- orientarea către interesul care dirijează conduita elevului, în perspectiva interiorizării sale;

- interesul pentru viaţa socială a elevilor, care trebuie cunoscută şi valorificată la nivel

formal, nonformal şi informal;

- tatonarea experimentală a raportului individ- mediu în diferite contexte formale,

nonformale şi informale

Activitatea organizată are importante avantaje individuale și sociale printre care15:

dezvoltarea capacităților individuale, prin cooperare într-o structură organizată care îl

plasează pe individ acolo unde competențele sale pot fi valorificate superior;

utilizarea rațională a resurselor existente, inclusiv a resurselor temporale, ceea ce permite

reducerea considerabilă a timpului de realizare a diferitelor activități;

preluarea, transmiterea și utilizarea sistematică a achizițiilor realizate de generațiile

anterioare.

În concepţia lui Mihaela Vlăsceanu, atât semnificaţia termenului de instituţie cât şi cea a

termenului de organizaţie oferă cadrul structural pentru iniţierea şi desfăşurarea interacţiunilor

umane. “În timp ce prin instituţii se formulează regulile sau cadrul normativ al interacţiunilor,

organizaţiile sunt principalii actori colectivi care modelează strategii şi promovează acţiuni şi

interacţiuni în contextul instituţional dat”16.

În decursul anilor sociologii, economiştii şi politologii au formulat o serie de definiţii

privind instituţia şi organizaţia. Unii au încercat să delimiteze cele două concepte, iar alţii să pre-

zinte relaţiile dintre acestea. Cercetătorii sunt de acord că atât instituţia cât şi organizaţia sunt

două concepte ce definesc o structură socială.

15 Ibidem, pag. 7 16 Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999

Page 13: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

12

Între instituţii şi organizaţii există o relaţie de interdependenţă caracterizată prin

următoarele aspecte:

- orice organizaţie se constituie având la bază instituţia;

- organizaţiile pot determina schimbări instituţionale prin tipologia relaţiilor interumane şi

prin experienţele de viaţă;

- orice organizaţie poate reproduce instituţia sau o poate schimba;

- instituţiile se referă la crearea şi evoluţia interacţiunilor umane;

- organizaţiile oferă un cadru în care se pot manifesta abilităţi şi strategii pentru aplicarea

regulilor. 17

Elementul de bază ce diferenţiază organizaţia de instituţie este tipul de management ac-

ceptat şi asumat la nivel funcţional- structural. Avem în vedere faptul că instituţiile pun un mai

mare accent pe cadrul normativ formal, în timp ce organizaţiile sunt conceptute plecând de la ro-

lul prioritar al finalităţilor proiectate special pentru a obţinute rezultate optime valorificând inte-

gral resursele existente în context deschis.

CONCLUZII

Atât organizaţia cât şi instituţia pun accent pe interacţiunea între indivizi şi structurează

relaţiile dintre aceştia. Instituţiile funcţionează doar dacă au la bază un sistem de reguli şi norme,

iar organizaţiile funcţionează pe baza interacţiunilor dintre oameni pentru atingerea unor scopuri

comune. Instituţiile constrâng şi reglementează comportamentul indivizilor în timp ce organizaţii-

le sunt structuri prin care indivizii cooperează sistematic. Organizaţia este orientată spre anumite

scopuri, are o misiune şi obiective clar definite. Instituţiile reprezintă stabilitate, ordine în viaţa

comunitară, norme şi organizări.

Organizaţiile sunt cercetate din punct de vedere al structurii, culturii, organizării,

dezvoltării şi schimbării organizaţionale. Când se vorbeşte despre organizaţii se vorbeşte despre

mărimea lor, rolul acestora, structurile ierarhice şi relaţiile din cadrul lor, schimbarea sau dezvol-

tarea acestora pentru a se adapta la mediu. Definirea organizaţiilor are la bază indivizii, ca resurse

umane şi relaţiile acestora în contexte deschise, în plan intern şi extern

În ceea ce priveşte relaţia dintre instituţie şi organizaţie, aceasta se caracterizează prin in-

terdependenţă, prin faptul că organizaţiile pot determina schimbări instituţionale, oferind un ca-

17 Anghelache, Valerica, Dezvoltarea organizaţională- de la metaforă la realitatea timpurilor moderne, Analele Universităţii Dunărea de Jos din Galaţi, 2004

Page 14: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

13

dru pentru aplicarea regulilor. Cercetătorii subliniază faptul că instituţiile constrâng şi reglemen-

tează comportamentul, procesele de reglementare presupunând capacitatea de a stabili reguli pre-

cum şi verificarea respectării acestora, de a impune pedepse sau recompese în încercarea de a in-

fluenţa comportamentul viitor al participanţilor. În acest context instituţiile au un sistem de reguli

stabile formale sau informale fundamentate pe supraveghere şi pe puterea de a sancţiona.

Așa cum afirma Sorin Cristea în Tribuna Învăţământului18, principala transformare a

organizaţiei şcolare în societatea informaţională, bazată pe cunoaştere, este înregistrată la nivelul

raporturilor dintre dimensiunea normativă, din ce în ce mai flexibilă şi dimensiunea sa culturală,

aflată în continuă ascensiune. Consecinţele acestei transformări sunt importante pentru

managementul şcolii ca organizaţie, deosebit, în mod fundamental, de conducerea şcolii ca

instituţie.

Şcoala ca instituţie pune accent pe reguli statice şi procedee standardizate, promovate ca

elemente executive ale normativităţii, într-un context relativ stabil şi închis.

Şcoala ca organizaţie pune însă accent pe obiective, proiectate ca elemente strategice ale

normativităţii , dezvoltate într-un context mobil şi deschis.

Saltul de la conceperea şcolii ca instituţie la proiectarea sa ca organizaţie este marcat de

rolul major acordat obiectivelor pedagogice generale şi specifice în cadrul dimensiunii normative,

ceea ce duce la o nouă configurare a relaţiilor dintre elementele componente ale normativităţii

care conferă o anumită particularitate şcolii (misiune, funcţie generală, structura de organizare,

condiţii şi resurse, axiome, principii, etos pedagogic şi comunitar, cultură a rolului şi a statusului,

reţele de conducere şi de comunicare etc.).

18 Cristea, Sorin, Managementul organizaţiei şcolare în societatea cunoaşterii, în Tribuna Învăţământului, nr.987 / 16-22 februarie, 2009, p.12

Page 15: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

14

1.2. Organizația școlară ca unitate de bază a sistemului de învățământ

Definind şcoala, în plan conceptual, Sorin Cristea o consideră ca fiind unitatea de bază a

sistemului de învăţământ19, care are drept funcție principală formarea - dezvoltarea personalității

elevului în cadrul unui proces de instruire specializat la nivelul unei activități didactice-educative

cu obiective specifice.

Ca unitate de bază a sistemului de învățământ, organizația școlară reflectă la nivel

instituțional următoarele trăsături:

calitățile și deficiențele sistemului social care o integrează (școala este precum societatea din

care provine, ea nu poate fi mai bună decât realitatea socială care a produs-o și pe care o

deservește)20 ;

funcțiile și structurile specifice obiectivate la nivelul normelor legislative;

idealul și scopurile pedagogice determinate social, obiectivate în documente de politică

școlară (planuri de învățământ, programe școlare etc);

criteriile de elaborare a conținuturile obiectivate la nivelul metodologiei pedagogice;

resurse interne de perfecționare și de inovare pedagogică / didactică.

Școala constituie terenul necesar pentru antrenarea în folosirea unor reguli cu valoare

pedagogică și socială. Utilizarea competentă a regulilor reflectă experiența și calitatea

organizațiilor școlare respective într-un ”joc preferențial” care stimulează eficiența acțiunii

pedagogice/ didactice. Respectarea regulilor consolidează încrederea ”actorilor educației” în

forțele lor interne care conferă activității pedagogice / didactice acea continuitate a succesului

bazată pe unitatea/ complementaritatea dintre regularitate și creativitate.

Structura organizaţiei a fost analizată de Vlăsceanu Mihaela, aceasta diferenţiază între

structura socială şi structura organizatorică. Cultura organizaţională a fost cercetată prin atitudini-

le, valorile, normele şi obiceiurile indivizilor din cadrul organizaţiei.

Caracteristici psihosociologice ale sistemului școala

Din perspectiva psihosociologică, sistemul școala prezintă urmatoarele

caracteristici21. Școala dezvoltă doua funcții: una primară, constând în livrarea de servicii

educaționale elevilor și produse societății: alta secundară, furnizează populației din zonă modele

atitudinale, comportamentale, norme morale etc. 19 Cristea, Sorin; Constantinescu, Cornel, Sociologia Educaţiei, Editura Hardiscom, Piteşti, 1998 20 Stanciu, Stoian, Pedagogie socială . Consideraţii generale, Editura Didactică și Pedagogică, Bucureşti, 1993 21 Cosmovici, Andrei; Iacob, Luminița , Psihologie şcolară, Editura Polirom Iaşi, 1999, p. 232

Page 16: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

15

Organizația școlară este un sistem deschis. Sistemul deschis al învățământului presupune

existența în cadrul lui a unor „fluxuri de intrare” și a unor „fluxuri de ieșire”, adică a unor „input-

uri” și „output-uri”.

Specificul școlii ca sistem, este dat de funcția sa pedagogică-educațională. Pentru

îndeplinirea acestei funcții se urmărește realizarea anumitor obiective instructiv-educative

precise. Astfel, școala reprezintă un ansamblu de componente rațional organizate, aflate în

interdependență, capabile să-i asigure funcționalitate internă, ca pe un întreg.

Școala ca sistem22, are următoarele componente, descrise amănunțit în Cursul de

pedagogie generală coordonat de Ioan Cerghit și Lazăr Vlăsceanu:

a. Structura

b. Procesul

c. Produsul

a. Structura (organizarea) reprezintă totalitatea resurselor valorice, umane și materiale, aflate

la dispoziția școlii:

sistemul de cerințe școlare (concretizat în scopuri și obiective);

conținutul (obiectele de studiu);

personalul didactic (educatori, învățători, institutori, profesori) și cel didactic auxiliar, precum

și personalul de îngrijire și de pază;

elevi (copii și tineri școlarizați);

dotări didactico- materiale, echipamente;

timp școlar;

legislație școlară;

mediu fizic;

construcții școlare;

fonduri bănești etc.

b. Procesul de învățământ urmărește realizarea obiectivelor instructiv-educative, specifice

școlii ca organizație și este activitatea dominantă care se desfășoară în unitățile școlare. Această

activitate este organizată și planificată sub îndrumarea și conducerea unor persoane specializate.

Procesul de învățământ îndeplinește funcții esențiale: predare, învățare, evaluare,

concretizate în metode și procedee, strategii de acțiune utilizate.

Caracterizat de funcții specifice, de capacitate de autoreglare, având o dinamică proprie

22 Cerghit, Ioan ; Vlăsceanu, Lazăr, Curs de pedagogie, Tipografia Universtității din Bucureşti, 1992

Page 17: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

16

(intrări, proces, ieșiri), procesul de învățământ este un sistem unitar deschis, cu următoarele

elemente componente: obiective, agenți, conținut, metode, tehnici, forme de organizare, resurse

materiale, mediu de instruire, produse ale activității, având următoarele proprietăți specifice:

dispune de capacitatea de reglare sau autoreglare (feed-back);

având o anumită funcționalitate, elementele sale converg către realizarea unui scop;

toate elementele sistemului sunt interconectate prin interacțiunea dintreelementele sale.

Elementele componente ale procesului de învățământ se află în interdependență

funcțională. Fiecare element se află în raport strâns cu celelalte componente, dar în același timp și

cu întreg sistemul de învățământ. Schimbările survenite asupra unei componente - obiective, de

exemplu - atrag după sine schimbări asupra funcționalității întregului sistem. Pornind de la

obiective, agenții organizează conținuturile folosind strategii adecvate, pentru a obține produsele

proiectate.

În procesul de învățământ evaluarea este foarte importantă deoarece activitatea

educațională nu poate fi optimizată decât atunci când, periodic, se face analiza și evaluarea ei pe

baza obiectivelor propuse, stabilindu-se strategiile de ameliorare – dezvoltare sau aprofundare-

pentru fiecare elev, pentru etapele viitoare. Prin realizarea evaluării pe diferite trepte se pot face

aprecieri asupra eficienței, asupra întregului sistem de învățământ, dând posibilitatea reglării

activității pentru obținerea rezultatelor scontate.

Procesul de învățământ, ca orice sistem, are trei componente:

flux de intrare – baza tehnico- materială și resurse umane;

proces –unde întreaga activitate se desfășoară în scopul realizării obiectivelor propuse;

flux de ieșire – produsele care sunt, de fapt, persoane pregătite atât profesional, cât și de

integrare macrosocială.

ȘCOALA CA ORGANIZAȚIE:

Scopuri – Obiective Procese de transformare a intrărilor în ieșiri Structura: de comunicare, decizională, de roluri, de putere Interacțiuni: relații realizate efectiv în cadrul structurii

IEȘIRI

Umane Culturale Informațione De autoritate și putere Fizice Financiare

INTRĂRI Resurse Umane Curriculare Financiare Fizice Informaționale De timp De autoritate și putere

Page 18: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

17

Şcoala nu poate exista şi funcţiona în mod izolat în societate, ceea ce face ca ea să devină un sistem

deschis. Existenţa şi misiunea ei impun permanenta colaborare cu mediul, ceea ce îi dă posibilitatea

de înnoire şi inovare. Subsistemele care acţionează în interior intră în interacţiune cu exteriorul, ac-

ceptând sau respingând influenţele mediului social. Între acestea există un schimb continuu şi reci-

proc de informaţii.

Emil Păun consideră că în analiza sistemică a organizației școlare trebuie să se identifice

și structureze mai întâi un ansamblu de fenomene, considerat ca un sistem. În al doilea rând,

analiza sistemică vizează rezolvarea problemelor specifice unui sistem. Astfel, analiza sistemică

poate fi definită ca o activitate ce-și propune să mențină sau să amelioreze funcționarea unui

sistem prin utilizarea mai eficientă a resurselor angajate în cadrul lui.

Analiza sistemică apare și ca un efort de structurare logică a unui ansamblu de fenomene

sau de activități ale cărui elemente sunt în interacțiune. Prin abordarea sistemică, se poate analiza,

descrie sau percepe complexitatea unor situații educative, se pot surprinde anumite

disfuncționalități, fapt ce permite o intervenție ameliorativă, gestionarea acestei intervenții,

prevederea și măsurarea efectelor. Analiza sistemică contribuie la identificarea elementelor- cheie

ale unui sistem și pe cele care nu au un rol critic.

Parafrazându-l pe Emil Păun, sistemul poate fi definit ca ”un ansamblu indivizibil și

coerent de elemente, susceptibil de a fi surprins ca atare în mediul înconjurător. Sistemul are deci

o totalitate organizată, organizarea rezultând din interacțiunea dinamică și reciprocă a diferitelor

elemente constitutive”.

Sistemul școlar face parte din categoria sistemelor deschise, în care există o interacțiune

permanentă cu mediul în care funcționează, realizând cu acesta un schimb de materie, energie și

informație. Școala este un sistem deschis, putând fi definită ca un ansamblu de elemente aflate în

interdependență (în interior) și în interacțiune cu ambientul socio-economic și politic (în

exterior). Din această definiție decurg principalele caracteristici ale școlii ca sistem deschis:

Apartenenţa la un sistem mai larg;

Teleonomia sau orientarea sistemului de învăţământ în funcţie de anumite finalităţi, din

care decurg scopurile şi obiectivele ce trebuie atinse. Pluralitatea finalităţilor sistemului

de învăţământ reflectă nu numai complexitatea fenomenelor implicate în triada interiori-

zare - individualizare - socializare, ci şi nevoia firească de menţinere a stării de sănătate

organizaţională, evitându-se stările destructurante sau cele ce induc stagnarea, închistarea

în tipare anacronice.

Page 19: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

18

Autoadaptabilitatea şi starea de echilibru dinamic a şcolii se reflectă în depăşirea situaţii-

lor de criză, antrenând modificări la nivelul strategiilor didactice, structurilor curriculare,

modalităţilor de evaluare. Schimbările respective sunt menite să evite crearea unei discon-

tinuităţi între ceea ce şcoala formează şi exigenţele sociale.

Echifinalitatea sau posibilitatea de a se atinge finalităţile şi de a se realiza proiectele, prin

modalităţi diferite.

Entropia sau gradul de dezordine din sistem. Aşa cum s-a menţionat mai sus, una din ca-

racteristicile esenţiale ale unui sistem deschis este interacţiunea permanentă cu mediul.

Contactele cu ambientul socio-economic trebuie să permită reglări succesive, stimulând o

infuzie mai mare de negentropie în comparaţie cu starea entropică internă. Aceasta din

urmă nu are întotdeauna o conotaţie negativă, întrucât poate impulsiona activitatea de

găsire a unor alternative care să elimine disfuncţionalităţile (evitându-se introducerea

bruscă a schimbărilor radicale, mai ales dacă sistemul şcolar este în reformă). 23

Pentru Sorin Cristea24, organizația școlară are unele caracteristicide sistem ca de exemplu:

- instituirea unor relații la nivelul tuturor subsistemelor sociale (natural - economic - politic -

cultural - comunitar) în perspectiva integrării școlii în proiectul unei ”cetăți educative”;

- dezvoltarea unor elemente funcționale cu implicații directe sau primare (ofertă de produse-

absolvenți integrați / integrabili social și / sau profesional – și de alte servicii – părinților,

elevilor, terților) și indirecte sau secundare (modele atitudinale și aptitudinale oferite societății în

plan intelectual, moral, estetic etc );

- evaluarea rezultatelor în termenii strategiei sistemice (ca raporturi între variabilele de intrare -

moștenirea culturală a ”actorilor școlari”, calitatea și cantitatea resurselor investite etc );

- variabilele de proces – calitatea procesului de învățământ proiectat la nivelul unui sistem deschis;

- variabilele de ieșire – calitatea absolvenților confirmată la nivel de integrare școlară, profesională,

socială etc.

Ca unitate de bază a sistemului de învățământ, analiza organizației școlare poate fi

realizată din două perspective:

- normativă

- interpretativă

Perspectiva normativă reflectă ”o poziție obiectivistă” care evidențiază interacțiunea cu

mediul extern și intern în termenii unor relații complexe de intrare – ieșire în / din sistem. 23 Păun, Emil, Şcoala. Abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi, 1999, p 27 24 Cristea , Sorin, Managementul organizaţiei şcolare, Editura Didactică și Pedagogică, R.A., 2004

Page 20: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

19

Perspectiva interpretativă reflectă însă ”o poziție subiectivistă” care evidențiază

implicațiile interne ale mediului, angajarea personală și interpersonală a ”actorilor educației” în

conducerea directă a sistemului și a procesului de învățământ, în unitățile sale de bază.

Școala apare astfel ca o ”societate în miniatură”, reprezentând o organizație concepută

pentru satisfacerea trebuințelor de adaptare psihosocială ale copilului și ale (pre)adolescentului .

”Sănătatea organizațională” a instituției școlare depinde de capacitatea acesteia de:

a) alegerea scopurilor organizației;

b) menținerea activităților proprii la înălțimea scopurilor, dar și a resurselor existente/ potențiale

c) adaptare la schimbările mediului;

d) implementare a deciziilor macrostrutcurale la condițiile microstrucurale.

Structura organizațională a școlii asigură funcționarea modelului normativ, bazat pe

corespondența pedagogică, socială, proiectată pe de o parte între Consiliul de administrație și

consiliile consultative organizate.

Ca unitate de bază a sistemului de învățământ, organizația școlară reflectă la nivel

instituțional următoarele trăsături:

- calitățile și deficiențele sistemului social care o integrează (școala este precum societatea din care

provine, ea ”nu poate fi mai bună decât realitatea socială care a produs-o și pe care o deservește”.

- funcțiile și structurile specifice obiectivate la nivelul normelor legislative;

- idealul și scopurile pedagogice determinate social, obiectivate în documente de politică școlară

(planuri de învățământ, programe școlare etc);

- criteriile de elaborare a conținuturile obiectivate la nivelul metodologiei pedagogice;

- resursele interne de perfecționare și de inovare pedagogică / didactică.

Page 21: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

20

1. 3. Dimensiuni ale organizației școlare și influența asupra dezvoltării acesteia

1. 3. 1. Compenenta normativă. Delimitări conceptuale

Perspectiva de analiză normativă a organizației școlare este plasată în literatura de

specialitate pe ”poziția obiectivistă” care evidențiază, în mod special, ”interacțiunile cu mediul”

intern și extern și relațiile complexe de tip ”input-output”.

În concepția lui Sorin Cristea, această perspectivă actualizează metodologiile, devenite

clasice, ale pedagogiei experimentale care normează analiza instituției școlare pe criterii

funcționale de ordin psihologic și social. ”Școala, reprezentând o situație la care copilul trebuie să

se adapteze cu maximum de profit, urmează - pe de o parte - să fie organizată, cel puțin parțial,

conform trebuințelor naturale ale acestuia” și, pe de altă parte, reprezintă ”nevoia de adaptare la o

societate care diferă atât de profund de aceea care exista cu două zeci și cinci de ani în urmă” 25 .

Școala trebuie să fie organizată ”nu ca un simplu conglomerat de subiecți reuniți în mod

accidental, ci ca ”o societate în miniatură”. ( Buzărnescu Ștefan ”Introducere în sociologia

organizațională a conducerii”, EDP, R. A. , 1995, p. 172-173, apud Cristea Sorin)

Perspectiva actuală de analiză a școlii argumentează pe larg noțiunea de ”sănătate

organizaționala”, realizată la diferite niveluri aptitudinale, exprimate sub formă de capacități

sociale și pedagogice:

capacitatea de a alege scopurile organizației;

capacitatea de a menține activitatea la înălțimea teleologică, tehnologică și morală

corespunzătoare resurselor reale și potențiale ale organizației;

capacitatea de a adapta schimbările organizației la mediu și schimbările mediului la specificul

organizației;

capacitatea de a implementa deciziile de politică a educației la nivelul organizației.

Autorul susține că analiza normativă a organizației școlare presupune raportarea acesteia

la cerințele unui sistem deschis, legat de mediul său în termenii corelației ”input-output”. Rezultă

o structură organizațională a școlii numită și ”hartă organizațională” sau ”structură

managerială”. Schema funcțională sugerează relațiile micro și macrostructurale ale conducerii

școlii în condițiile organizării acesteia ca sistem deschis. 25 Cristea, Sorin, Managementul organizației școlare în Tribuna Învățământului nr. 972/ 20-26.X. 2008- nr 999/ 11-

17.V. 2009.

Page 22: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

21

Comunitatea educațională locală

(părinții, agenți sociali, economici,

culturali, religioși, politici, etc. )

Director adjunct (perfecționare și

cercetare didactică)

Directorul școlii

(coordonarea activității

organizației școlare)

Director adjunct (orientare

metodologică a activității

didactice)

Reprezentanții puterii locale

Director adjunct ( planificare,

organizare, administrare a

activității)

CONSIULIUL DE ADMINISTRAȚIE

Consiliul consultativ

Coordonator cabinete metodice de:

-informare- documentare(bibliotecă

școlară);

-asistență psihopedagogică;

informatizare calculator;

-proiectare didactică.

Consiliul consultativ

Coordonatori:

-niveluri, trepte, cicluri de

studii;

-comisi metodice;

-catedre metodice.

Consiliul consultativ

Coordonatori(personal

administrativ):

-servicii plan;

-servicii organizare;

-servicii administrare.

Dimensiunea organizațională a școlii devine astfel, implicit dimensiune funcțională a

activității acționând la nivel de sistem și de proces în termeni de relație de ”intrare”-”ieșire”,

operabili în plan macrostructural (raportarea la obiectivele mediului social extern) și în plan

microstructural (raportarea la obiectivele mediului pedagogic intern).

Dimensiunea normativă completează cultura organizațională, cultura normativă

reprezentând aspectul formal, stratul observabil al culturii organizaţionale. Aceasta cuprinde un

ansamblul de reguli, norme, poziţii, ierarhii cu caracter formal, aşa cum apar prezentate în

documentele care reglementează activitatea instituţiei şcolare. Cultura normativă este influenţată

de cultura managerială a organizaţiei, având un caracter instrumental, prescriptiv, adaptativ şi

reproductiv26.

În învăţământul românesc cultura normativă este centrată pe respectarea regulilor şi

îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor şi responsabilităţilor care revin întregii resurse umane

implicate în activităţile de la nivel instituţional.

Activitatea organizaţională are nevoie de o direcţionare permanentă din punct de vedere

normativ- comportamental. 26 Iordan, Irina, Socializarea organizatională. Culturi şi subculturi la nivelul cadrelor didactice, teză de doctorat,

Bucureşti, 2009

Page 23: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

22

Absenţa unui cadru cognitiv - acţional comun duce la incertitudini comportamentale, la

încălcarea disciplinei şi îndeplinirea sarcinilor, duce la haos şi instabilitate.

Mihaela Vlăsceanu consideră că aspectul normativ este dat de anumite modele de

comportament şi acţiune, de un ansamblu de norme şi reguli formale (incluse în legi şi prevederi

juridice) şi informale (convenţii, tradiţii, ritualuri etc), reguli ce pot fi uşor asociate cu fenomenul

de ideologizare. Caracterul constrângător şi punitiv al regulilor este dat de faptul că orice

încălcare a acestora se asociază inevitabil cu pedeapsa, la fel cum respectarea acestora atrage

recompensa. Se poate vorbi deci de o anumită condiţionare a relaţiilor şi comportamentelor la

nivelul oricărei instituţii, în detrimentul relaţiilor de comunicare.

Profesorul Emil Păun de la Universitatea din Bucureşti defineşte normele ca fiind:

ansambluri de reguli care reglează desfăşurarea unei activităţi educaţionale, împărțindu-le în

două categorii:

- norme formale, de tip instituțional, care sunt produse de manageri sau de angajați specializați în

acest sens și impuse sau propuse spre respectare;

- norme informale, care sunt produse de membrii organizației și făcute să circule prin intermediul

legendelor, povestirilor, miturilor sau obiectivate în ceremonii și ritualuri. Ele sunt expresia cultu-

rii informale, care are la bază anumite valori, ele însele circulând în spațiul informal.

Așa cum apreciază autorul, normele constituie zona de intervenție cea mai directă în pro-

cesele de schimbare, întrucât ele permit intervenții într-un domeniu foarte apropiat și accesibil

indivizilor. Pe de altă parte, normele constituie una din premisele pe care se întemeiază unitatea

culturii, fiind sistemul de referință la care se raportează managerii în aprecierea pe care o dau

membrilor organizației. Normele constituie un sistem de referință și pentru membrii organizației,

atitudinea față de ele fiind grila prin care se dezvoltă percepțiile și reprezentările reciproce,

creând unitatea sau, dimpotrivă, dezbinarea lor.

Promovarea normelor în organizație se poate realiza în maniere diferite:

- modalități de tip centralizat și coercitiv- prin impunere și aplicare de sancțiuni;

- modalități descentralizate - nonierarhice și participative.

Prin maniera în care sunt promovate, ca și prin conținutul lor, normele induc anumite

comportamente, fie de creativitate, de autonomie, independență și participare, fie de disciplină

rigidă și supunere27.

Particularizând problematica normativă la specificul clasei de elevi, putem desprinde câte-

27 Păun, Emil, Şcoala. Abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi, 1999

Page 24: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

23

va concluzii privitoare la rolul constructiv al normelor în ceea ce priveşte organizarea internă a

grupului, pe de oparte, şi în evaluarea externă a grupului (judecăţi de valoare cu privire la com-

portamentele integrate şi la comportamentele deviante – pozitiv şi negativ), pe de altă parte.

După aprecierile aceluiaşi autor, tipologia normativă cu relevanţă pentru clasa de elevi

este următoarea:

a. norme explicite: sunt normele prescriptive, cunoscute, clar exprimate;

b. norme implicite: sunt normele ascunse, care se construiesc în cadrul grupului.

Normele explicite pot fi divizate la rândul lor în două categorii: norme constitutive, care

decurg din caracteristicile procesului de predare învăţare şi de transmitere a valorilor cunoaşterii

şi norme instituţionale care decurg din prezentarea instituţiei şcolare ca instituţie socială. Ambele

categorii de norme explicite au rol de reglementare a activităţii şcolare.

Normele implicite sunt ansambluri de reguli produse de viaţa în comun a grupului.

Astfel, rolul managerial clar determinat al cadrului didactic constă în:

modul de raportare al profesorului la cultura normativă (acesta acceptă normele implicite, le

cunoaşte);

modul de realizare a impunerii normelor explicite (profesorul trebuie să ştie că uneori aver-

siunea elevilor nu este faţă de ideea de normă ci faţă de stilul de aplicare al acesteia);

modul de funcţionare în paralel atât al normelor explicite cât şi a celor implicite ridică o se-

rie de probleme, dintre care conflictul normativ este cea mai dificilă pentru cadrul didactic;

În urma analizei tuturor acestor variabile anterior prezentate se poate desprinde concluzia

certă că rolul de manager al cadrului didactic în situaţii care solicită un asemenea tip de inter-

venţie poate fi elementul de care depinde echilibrul şi sănătatea grupului clasă.

Performanțele oricărei organizații sunt în bună măsură determinate de calitatea

conducerii. Organizația școlară este, potrivit Legii Învățământului, condusă de directori, ajutați

după caz, de directorii adjuncți, care se bazează pe Consiliul profesoral și Consiliul de

administrație.

Directorul este acela care, prin pregătirea sa în domeniul managementului prin

competența profesională, ”trebuie să orienteze, să organizeze, să controleze și să îndrume

întreaga activitate a colectivului școlii, să asigure valorificarea la maximum a potențialului

uman și material de care dispune aceasta, unitatea de cerințe și de acțiune a tuturor factorilor

Page 25: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

24

educativi”28. Răspunderea managerială reprezintă ceea ce managerul datorează organizației și,

totodată, recunoaște dreptul superiorului ierarhic de a controla și de a solicita / primi rapoarte

privind activitatea depusă. Managerul școlii este răspunzător de deciziile luate și de realizarea

obiectivelor în fața comunității, corpului profesoral, superiorilor pe linie ierarhică.

Prin statutul său, managerul școlar este pus în situația de a lua decizii în diverse domenii:

financiar, curricular, resurse umane, fapt pentru care trebuie să dispună de un set de calități și

aptitudini adecvat. În actuala structură a sistemului de învățământ din țara noastră, autoritatea și

implicit răspunderea managerului sunt relativ limitate. Sub aspect financiar este mai degrabă un

gestionar al unor fonduri repartizate, având însă posibilitatea de a atrage resurse financiare din

sponsorizări, proiecte, contribuții ale părinților. Răspunderea asupra cheltuielii fondurilor alocate

aparține managerului, care trebuie să aprobe destinația lor.

În domeniul curriculumului, managerul este cel care răspunde de elaborarea proiectului

de dezvoltare instituțională, planul managerial anual, parteneriatelor școlare. Întrucât majoritatea

deciziilor vizează domeniul curricular este îndreptățită selectarea managerilor din rândul cadrelor

didactice care au calitățile și aptitudinile necesare.

Competențele profesionale și psihopedagogice constituie laturi esențiale ale aptitudinii

manageriale, da nu și suficiente. Rezultatele profesionale nu constituie în mod obligatoriu o

garanție a reușitei manageriale. Un bun manager este caracterizate de competență și performanță.

Competența se referă la măsura în care stăpânește un întreg set de cunoștințe. Dincolo de

cunoștințe, experiența directă și concretă în lucrul cu oamenii și în exercitarea atribuțiilor de bază

ale managerului, nu poate fi acumulata decât în timp.

Managerul este unul din factorii – cheie ai introducerii oricăror schimbări educaționale.

Fără manageri competenți, pregătiți, capabili să decidă rapid și eficient, reforma educațională ar

avea de suferit. Unui manager de organizație educațională i se solicită să aibă competențe

generale și speciale în domeniul:

1. Comunicare:

- Acordarea de consultanță și audiență;

- Reprezentarea unității de învățământ în relația cu autoritățile;

- Stabilirea sistemului informațional.

28 Jinga, Ioan, Manual de Management. Conducerea Învățământului, Editura Didactică și Pedagogică, R.A.,

București, 1993, p. 64

Page 26: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

25

2. Dezvoltare profesională:

- Asigurarea dezvoltării profesionale a cadrelor didactice;

- Perfecționarea activității proprii.

3. Management:

- Asigurarea calității procesului educațional;

- Asigurarea climatului de muncă eficient;

- Conducerea ședințelor în cadrul unității de învățământ;

- Coordonarea activităților de selecție de personal;

- Coordonarea procesului educațional în unitatea de învățământ.

4. Organizare:

- Asigurarea eficienței utilizării resurselor financiare;

- Asigurarea obținerii resurselor financiare și materiale;

- Organizarea procedurilor de evaluare a procesului educațional;

- Organizarea procesului educațional.

INSTRUMENTAL

clădiri examinare

echipamente organizare

organizare internă

proceduri de intrare

ADMINISTRATIV ACADEMIC

relații staff-elevi politică educațională

relații părinți- profesori predare

EXPERSIV

Rolul directorului în școală

( L. Cohen, L. Manion, apud Păun E. ,1999, p. 77)

Rolul directorului în școală

Page 27: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

26

Directorul este cel care se angajează continuu într-un dialog cu celilalți agenți

educaționali: cadre didactice, elevi, părinți. Print-o pregătire riguroasă de specialitate, directorul

trebuie să devină un bun manager al școlii, dar, în aceeași măsură trebuie să-și dezvolte calitățile

de lider. Nu este suficientă numai însușirea unui sistem de cunoștințe, funcții, principii, tehnici

manageriale care să-i dezvolte în special competențele de organizare, coordonare și să-l

transforme într-un tehnocrat, specialist al domeniului managerial, ci este necesar să devină în

același timp un vizionar, capabil să-și proiecteze organizația în viitor și să-și dezvolte capacitatea

de a antrena și motiva personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.

Page 28: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

27

1. 3. 1. 1. Reglementări externe și reglementări interne ale organizției școlare

În cadrul organizaţiei şcolare se desfăşoară două activităţi de bază aflate într-o

permanentă interdependenţă, distingându-se în acelaşi timp prin caracteristicile fiecăreia:

activitatea managerial-administrativă şi activitatea pedagogică-educaţională susţinute de

reglementări normative de ordin extern, emise de instituţii în drept precum Parlamentul

României, Guvernul României, Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Inspectoratele judeţene.

Setul de reglementări interne reprezintă detalieri şi personalizări la nivel local a

documentelor externe şi sunt produse ale managerilor sau a angajaţilor însărcinaţi cu emiterea

acestora: Consiliul de Administraţie şi Consiliul Profesoral, Consiliul Elevilor, reprezentanţi care

susţin în cadrul unităţii şcolare normele stipulate. Normele şi regulile sunt importante în

organizarea eficientă a unei instituţii, ele coordonează, atenţionează şi reglementează

comportamentul oamenilor în cadrul instituţiei şi chiar în afara acesteia.

Reglementările de natură nonformală sunt produse ale membrilor organizaţiei şcolare,

ale anumitor grupuri, lideri formali sau informali, dezvoltate în timp, în mod spontan, nefiind

cuprinse în regulamentele unităţii şcolare, dar care stabilesc modalităţi de comportare în diferite

situaţii umane, de mare importanţă pentru toţi 29.

Aceste norme interioare sunt materializate în simboluri, sloganuri, limbaj, ţinută

vestimentară şi atitudinală, ritualuri de iniţiere, de promovare, ceremonii, mituri, legende şi

povestiri care circulă prin intermediul folclorului oral, atât în interiorul şcolii, cât şi în cadrul

extern acesteia, societatea luând astfel contact cu viaţa şcolii, cu normele şi valorile culturii sale.

Referitor la influenţa mediului extern asupra organizaţiei, unii cercetători (Burns şi

Stalker, 1991) au arătat că există o relaţie strânsă între mediu extern şi structura managerială

internă a organizaţiei, gradul de stabilitate / instabilitate a mediului extern generând două forme

de structuri manageriale: structură de tip mecanicistă şi structură de tip "organic". În opinia lor,

atunci când mediul extern este stabil, organizaţia în interior poate fi caracterizată prin reguli,

proceduri şi ierarhii a autorităţii precis şi clar conturate, cu puternic caracter formalizat şi în care

luarea deciziei este centralizată - structură definită ca structură mecanicistă. În schimb, în medii

externe care se schimbă rapid - instabile, organizaţia se prezintă a fi mult mai "săracă" în

formalism, dar extrem de adaptabilă. Astfel, aceste organizaţii par a fi caracterizate ca având mai

puţine reguli şi procedee formale, iar în cazul acestor reguli şi proceduri multe sunt ignorate, o 29 Iordan, Irina, Socializarea organizatională. Culturi şi subculturi la nivelul cadrelor didactice, teză de doctorat, Bucureşti 2009

Page 29: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

28

ierarhie a autorităţii neclară şi slab formalizată şi în care luarea deciziei este extrem de

descentralizată până la cel mai mic nivel - structură definită ca structură organică.

Acțiunile guvernamentale inițiate în vederea modernizării învățământului preuniversitar și

al compatibilizării acestuia cu sistemele de învățământ europene, s-au materializat, între altele, în

adoptarea și aplicarea unui set de acte normative care au asigurat parțial transferul de la nivelul

central la cel al unităților de învățământ și consiliilor locale al unor responsabilități și atribuții cu

privire la conținutul și strucura procesului de învățământ, la rețeaua școlară, la finanțarea și

administrarea unităților de învățământ și la politicile din domeniul resurselor umane.

Conform noului cadru legislativ adoptat, unitatea de învățământ preuniversitar de stat este

definită ca entitatea școlară care are înscriși în cursul unui an de învățământ un număr minim de

200 elevi din învățământul obligatoriu, liceal și/ sau de arte și meserii sau minim 100 preșcolari.

Acele unități care au un număr mai mic de 200 elevi sau 100 preșcolari, intră în componența unor

unități de învățământ cu personalitate juridică, aparținând aceluiași ordonator principal de credite

și se numesc structuri școlare ale acestora.

Consiliul de administrație este organismul care conduce unitatea de învățământ, iar

directorul este președintele acestuia. Directorul realizează conducerea executivă a unitățiide

învățământ în conformitate cu responsabilitățile și atribuțiile legale, cu hotărârile Consiliilor

locale și cu hotărârile Consiliului de administrație al unității. Directorul unității de învățământ are

calitatea și exercită atribuțiile de ordonator terțiar de credite.

Pentru structurile școlare, activitatea managerială curentă este asigurată de un cadru

didactic coordonator desemnatde învățământ de directorul unității.

Noua structură a Consiliului de administrație este următoarea: director, director adjunct,

reprezentantul consiliului local, reperzentantul primarului, reprezentanți ai părinților, 1-5

reprezentanți ai cadrelor didactice, reprezentantul agentilor economici și un reprezentant al

elevilor, pentru ciclul secundar superior. Numărul de membri este limitat la 9-15, în funcție de

mărimea și complexitatea unității.

În domeniul politicilor de personal, reglementările legale se referă la statul de funcții

pentru personal didactic și personal didactic auxiliar, care este întocmit de directorul adjunct,

însușit de directorul unității de învățământ, avizat de Consiliul de administrație și de ordonatorul

principal de credite și aprobat de inspectorul școlar general al județului.

Normele metodologice de finanțare și administrare prevăd ca alocarea fondurilor către

unitățile de învățământ pentru finanțarea de bază se realizează după o formulă care are în vedere

numărul de elevi/ preșcolari înscriși și costurile standard pe elev/ preșcolar, corectate cu ajutorul

Page 30: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

29

unor coeficienți de diferențiere în funcție de mediul urban sau rural, de nivelul și filiera de

învățământ, de condițiile socio-economice ale zonei în care funcționează unitățile de învățământ-

indicatori demografici, ponderea elevilor cu cerințe educative speciale, ponderea unor minorități

în rândul elevilor, nivelul performanțelor școlare – precum și de condițiile specifice ale bazei

materiale.

Pe plan intern, directorul trebuie să stabilească problemele concrete care urmează a fi

rezolvate intr-o unitate de timp (an calendaristic), pentru a pune în practică o politică de

schimbare, inovare și dezvoltare a instituției școlare atât pe plan structural, dar și funcțional.

Aceste probleme trebuie să corespundă nevoilor reale ale școlii, să fie semnificative, dar coerente

cu politica școlară generală și locală, cu obiectivele de dezvoltare, cu interesele partenerilor

implicați în rezolvarea problemelor.

Regulamentul de ordine interioară este actul normativ prin care se reglează, se asigură

ordinea interioară în cadrul instituției. Aceasta se elaborează pe baza legislației școlare în vigoare

și este supus spre completare și aprobare colectivului de cadre didactice, consiliului reprezentativ

al părinților. În regulament se arată cum este organizată o zi e școală, sarcinile elevilor de

serviciu, sarcinile cadrului didactic de serviciu pe școală, îndatoririle elevilor în timpul orelor și

în pauze, ținuta vestimentară, precum și măsurile ce se impun pentru nerespectarea regulilor

școlare.

Page 31: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

30

1. 3. 2. Componenta culturală. Delimitări conceptuale

Studiile privind cultura organizațiilor sunt nu numai recente, dar și relativ puțin nume-

roase, iar cele cu privire la cultura organizației școlare și mai puține. Pentru a putea defini și

înțelege cultura organizației școlare, trebuie să pornim inevitabil de la cultura organizațiilor în

general, pentru a putea surprinde elementele comune și cele specifice.

Noțiunea de cultură este definită ca ansamblu integrat de valori, credințe, norme și com-

portamente sociale ale indivizilor și ale grupurilor, ca sistem de consensuri culturale (moduri de a

gândi și a fi) pe care se articulează o diversitate de manifestări particulare.”Selznik consideră că

în spatele regulior tehnice ale organizațiilor se află setul de valori, care produc o identitate di-

stinctă a fiecărei organizații”. 30

Numeroase definiții au fost date culturii organizaționale:

- simbolurile, ceremoniile și miturile care exprimă valorile și credințele de bază ale unei organizații

și membrilor săi (W. Ouchi );

- convingerile împărtășite de managerii unei organizații ( J. Lorsch);

- tradițiile și convingerile unei organizații, prin care aceasta se distinge de alte organizații și care

asigură stabilitatea ei ( H. Mintzberg );

- model al convingerilor și expectațiilor împărtășite de membrii unei organizații, normele care

descriu comportamentul acestora ( H. Schwartz, S. Davies);

- nivelurile cele mai profunde ale ideilor de bază și ale convingerilor adoptate de membrii organi-

zațiilor ( E. Schein );

Cultura organizaţională este ceea ce dă valoare organizaţiei, ceea ce stabileşte anumite

reguli de comportare, ceea ce comunică despre unicitatea organizaţiei şi despre identitatea ei.

Aceasta cuprinde o serie de simboluri „văzute” şi „nevăzute”. În acest sens, cultura organizaţio-

nală poate fi asemenea unui „iceberg”, cu elemente vizibile şi invizibile, care se află în conexiu-

ne. De cele mai multe ori, partea invizibilă constituie cultura organizaţională „profundă”.

Cultura organizaţională reprezintă „un complex specific de valori, credinţe conducătoa-

re, reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei organizaţii, care determină

modurile în care aceştia se vor comporta în interiorul şi-n afara organizaţiei respective ” 31.

30 Păun, Emil, Școala. Abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iași, 1999 31 Șerban, Iosifescu, Managementul și cultura calității la nivelul unității școlare, I. S. E, București 2005

Page 32: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

31

Vizibil Invizibil

- simboluri

- sloganuri

- ritualuri și ceremonii

- mituri și eroi

- modele comportamentale

- jargon

- norme și reguli

- valori

- idealuri

- credinţe

- reprezentări

- înţelesuri și semnificaţii

Emil Păun apreciază ca fiind mai interesantă și mai complexă definiția ce aparține lui L.

Smircich, care ia în considerare trei sensuri ale conceptului de cultură organizațională:

1. Variabila anterioară, prin care desemnează cultura organizațională ca reflectare a culturii

sociale;

2. Variabilă structurală - cultura organizațională ca o componentă de același tip cu mărimea,

strucura ierarhică, modalitățile de conducere și control. În acest caz se poate vorbi de faptul că

organizația are o cultură proprie;

3. Cultura ca metaforă, prin care descriem organizația ca ansamblu și spunem că organizația este o

cultură ( în sensul antropologic al termenului).

În ultimul caz, organizația se identifică cu cultura ei, ceea ce-i permite să fie un organism

perfect structurat, omogen și funcțional.

Interesul crescând pentru studiul culturii în organizații este generat, între altele, de consta-

tarea că una dintre variabilele esențiale implicate în procesul de schimbare, inovare și dezvoltare

a organizațiilor este cultura.

Cultura este forța internă a organizației, este personalitatea acesteia. Cultura în același

timp dezvoltă modele comportamentale dezirabile ale resursei umane. Cunoscută și abordată co-

rect, cultura unei organizații poate deveni un instrument extrem de util pentru manager în vederea

direcționării pozitive a resursei umane spre îndeplinirea scopului organizației. În caz contrar, cul-

tura organizațională se poate dovedi și un obstacol pentru eficacitatea si eficiența firmei. „Trei

aspecte ale culturii organizaționale sunt în special importante în analiza impactului probabil al

culturii asupra unei organizații date: direcția, pătrunderea și forța”(Ionescu, Gh. , 1996, p51, apud

Șerban Iosifescu).

Page 33: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

32

Direcția pune în lumină felul în care elementele culturale ale organizației manifestă o co-

relație pozitivă sau una negativă, de un anumit grad, vis-a-vis de atingerea obiectivelor respecti-

vei organizații.

Pătrunderea reprezintă gradul de extindere a elementelor culturale în rândul membrilor

organizației, iar forța relevă gradul în care angajații acceptă diferitele elemente culturale promo-

vate de organizație.

În momentul de față, deși sunt acceptate numeroase formulări, nu există o definiție care,

într-o maniera unanimă, să fie considerată reprezentativă pentru acest concept.

Ovidiu Nicolescu abordează cultura organizațională ca „ansamblul valorilor, credințelor,

aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organi-

zație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și

performanțele” 32.

O definiție interesantă o formulează Năstase Marian: „cultura organizațională reprezintă

totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comporta-

mentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind

modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor

și evoluției acesteia”.

Chiar dacă este dificilă realizarea unei definiții unanim acceptate, Năstase Marian prezintă

o listă bine focalizată pe esența conceptului:

• toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori care aparțin indivizilor din organizație;

• elementele culturii au nevoie de o perioadă relativ mare de timp pentru a se forma;

• înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor individua-

le și a celor naționale, apărând la intersecția dintre cele două mari categorii de elemente;

•valorile, credințele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente și diferite structuri

formale sau informale;

• cultura organizației se constituie într-un cadru de referință pentru membrii organizației;

• formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția și perfor-

manțele organizației”33.

În opinia lui Sorin Cristea34, sursele schimbărilor din organizații pot fi în exterior (pre-

siuni sociale de tot felul) sau în interior (energia constructivă internă). Pentru a produce

32 Nicolescu, Ovidiu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, 2001, p. 273 33 Năstase, Marian, Cultura organizatională și managerială, http://www.ase.ro/biblioteca/care2, pag. 29

Page 34: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

33

schimbările dorite, presiunile externe trebuie îmbrățișate de către organizație, astfel încât cultura

devine ”filtrul” esențial, ea putând să favorizeze sau să sprijine schimbarea sau, dimpotrivă, să o

blocheze și să o distorsioneze.

Putem vorbi de o cultură a dezvoltării, ca un set de valori emergente, dominată de un etos

al schimbării și perfecționării. În această perspectivă, cultura poate fi considerată ca o compo-

nentă esențială a conceptului de calitate a activității școlare.

Cultura organizațională influențează într-un mod esențial rata de reușită a preluării și

aplicării unor modele sau a unor experiențe manageriale ca aparțin altor culturi.

În situația actuală de tranziție și reformă prin care trec instituțiile din țara noastră, inclusiv

școala, studierea atentă și stabilirea unui diagnostic suficient de exact al conținutului culturii or-

ganizației școlare constituie premisa indispensabilă a oricărui proiect de schimbare, tocmai pentru

a diminua riscurile de refuz, de stagnare, și de agresare a unor componente ale culturii școlii.

În concluzie, conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă stan-

darde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o or-

ganizație.

În componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente

și limbaj comun, ritualuri și simboluri, dar, preponderent avem componente mai puțin vizibile:

percepții și reprezentări despre ce e “valoare” în organizație, mituri, standarde empirice, despre

ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici” etc.

Conceptul pedagogic de dimensiune culturală, complementar cu cel de normativitate, a

fost abordat de Sorin Cristea35 care consideră că poate fi operaţionalizat la nivelul valorilor,

comportamentelor / conduitelor, climatului / ambianţei şi schimbărilor pedagogice vehiculate în

cadrul organizaţiei şcolare, organizaţie şcolară, proiectată şi dezvoltată managerial ca unitate de

bază a sistemului de învăţământ la toate nivelurile acestuia, primar şi secundar, dar şi superior/

universitar.

Valorile promovate în cadrul organizaţiei şcolare provin din toate domeniile cunoaşterii:

morale, ştiinţifice, tehnologice, estetice, psihofizice (igienico-sanitare şi sportive), exprimând

cerinţe general umane, concentrate formativ la nivelul valorilor fundamentale aflate la baza

conţinuturilor generale ale educaţiei: binele moral, adevărul ştiinţific, utilitatea adevărului

ştiinţific, frumosul (din artă, natură, societate), sănătatea (psihică şi fizică).

34 Cristea, Sorin, Dimensiunea culturală a organizației școlare, în Tribuna învăţământului, nr. 988/ 23.II-1.III, 2009, p.12 35 Ibidem, p.13

Page 35: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

34

Comportamentele „actorilor educaţiei”, prezenţi la nivelul organizaţiei şcolare, sunt

orientate valoric în raport de statutul pedagogic, social, profesional al acestora, mediat normativ

la nivelul corelaţiilor necesare între manageri – profesori – elevi – personal administrativ –

reprezentanţi ai comunităţii educative locale, fiind exprimate prin mentalităţi, obişnuinţe,

atitudini (afective, motivaţionale, caracteriale, dar şi cognitive), dependente de:

- autoritatea funcţională a normelor interiorizate în grade diferite, în planul conştiinţei

individuale şi sociale a „actorilor şcolii”;

- tradiţia şcolii acumulată, transmisă şi perfectată istoric, de la nivel naţional, teritorial şi

local, dar şi internaţional (în contextul globalizării, intensificării relaţiilor între şcoli din

diferite ţări etc.);

- specificul comunităţii educative locale, manifestat în plan psihosocial, profesional,

economic, naţional, religios, politic, ideologic etc.

Climatul/ ambianţa – ca element cultural – corespunde pedagogic contextului extern şi

intern al organizaţiei şcolare. Este exprimat prin:

- calitatea şi cantitatea resurselor umane existente şi a spaţiului şi a timpului pedagogic

disponibil;

- formele de organizare managerială şi didactică impuse social sau / şi iniţiate de „actorii

şcolii” în diferite circumstanţe şi condiţii, în consens cu cerinţele conducerii manageriale

şi ale proiectării curriculare;

- particularităţile stilurilor manageriale şi didactice promovate pe fondul valorificării la

maximum a resurselor existente în sensul eficienţei şi eficacităţii (manageriale şi

didactice);

- „câmpul psihosocial” complex şi nu odată contradictoriu, creat la nivelul intersecţiilor

dintre numeroasele influenţe spontane (afective, motivaţionale, volitive) exercitate de

„actorii şcolii” şi / sau ai comunităţii educaţionale locale prin etosul pedagogic care

stimulează sau inhibă procesul de eficientizare al activităţilor specifice.

Schimbările pedagogice îmbogăţesc cultura şcolii la nivelul conducerii manageriale şi al

procesului de învăţământ36.

Schimbările manageriale reflectă capacitatea de deschidere a conducerii şcolii la

problemele generate de mediul (contextul) intern şi extern al organizaţiei. Calitatea lor culturală

depinde de tipul de adaptare care poate fi doar reactiv (urmare a presiunii mediului) sau poate

36 Ibidem, p.14

Page 36: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

35

evolua spre un stadiu superior, proactiv, de anticipare a transformărilor necesare în plan

managerial. Schimbările la nivelul procesului de învăţământ reflectă capacitatea cadrelor

didactice de proiectare pedagogică eficientă (operaţionalizarea obiectivelor, noi metode de

predare - învăţare - evaluare, crearea de mijloace didactice), de promovare a stilurilor didactice

şi a formelor de organizare favorabile individualizării instruirii.

Cultura organizaţiei şcolare reflectă dinamica interdependenţelor existente între cele

patru componente prezentate anterior. Subliniind importanţa valorilor pedagogice aflate la baza

interacţiunilor complexe dintre cei „doi actori ai educaţiei” – profesorii şi elevii care asigură

realizarea activităţii de bază, instruirea, toate funcţiile conducerii manageriale a organizaţiei

şcolare sunt angajate prioritar în perfecţionarea continuă a acestei activităţi de instruire, în

calitatea sa de principal subsistem al activităţii de educaţie.

Tipuri de culturi organizaționale

La nivelul organizaţiei şcolare, nu poate fi vorba de o cultură pură, ci de o cultură dominantă

căreia i se subordonează alte culturi, putându-se ajunge chiar la un mozaic cultural. De asemenea, un

tip de cultură poate caracteriza anumite componente care definesc organizaţia, de la o componentă la

alta existând asemănări sau diferenţieri demne de luat în seamă.

Una dintre descrierile cele mai importante ale tipurilor de culturi sau subculturi

organizaționale din perspectiva culturilor multiple și diferențiate, este cea a lui Ch. Handy, care

stabilește patru tipuri de culturi organizaționale dominante37.

37 Paun, Emil, Școala. Abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iași, 1999

Cultura Diagrama reprezentativă Structura

Centrată pe putere

Pânză de paianjen

Centrată pe rol

Templu grecesc

Page 37: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

36

1. Cultura puterii (”pânza de paianjen”)

Este caracteristică micilor organizații de tip antreprenorial, companii comerciale,

organizații politice. Conducerea și controlul se realizează centralizat de către persoane - cheie,

alese conform unui număr restrâns de reguli și proceduri. În general, organizațiile de acest tip

sunt ușor adaptabile la noile situații, cu condiția ca schimbările să fie corect și rapid percepute de

puterea centrală. Atmosfera acestor organizații este dură, severă, moralul este scăzut și, de aceea,

fluctuația forței de muncă este foarte mare. Pe cât sunt de dificile elementele de climat, pe atât

sunt de eficiente organizațiile de acest tip. Tipul de manager este cel orientat spre putere, capabil

și pregătit să-și asume riscuri, încrezător, interesat de rezultate, tolerând și stimulând un climat

aspru, dar competitiv. Una din valorile promovate în acest tip de organizație este integrarea

membrilor. Ideea de eficiență este dominantă, atât în raport cu oamenii, ale căror dotări trebuie

maximal folosite, cât și cu tehnologiile care trebuie exploatate eficient.

2. Cultura rolului (”templu”)

O întâlnim cu precădere la marile organizații de tip birocratico - formal , cu o structură

bine definită, bazată pe sectoare specializate , în cadrul cărora pot apărea subculturi diferențiate.

Aceste organizații se caracterizează printr-un grad înalt de formalizare și standardizare, posturile

și atribuțiile sunt definite clar, controlul realizându-se prin reguli și proceduri precise. Fișa

postului este mai importantă decât cine ocupă postul. În general, sunt preferați oamenii care au

nevoie de securitate profesională și personală, care se simt bine într-o astfel de organizație ce

promovează un climat calm, protector și care oferă șanse de promovare în carieră pe baza

modului de realizare a rolului. Eficiența este dată mai ales de aspectele manageriale. Valorile

promovate cu deosebire sunt stabilitatea, predictibilitatea, disciplina și respectarea regulilor.

Organizațiile de acest tip sunt eficiente în condiții de stabilitate și de resurse suficiente, dar se

adaptează relativ greu la schimbări și la nou.

Centrată pe sarcini

Rețea

Centrată pe persoană

Roi

Page 38: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

37

3. Cultura sarcinii ( ”rețea”)

Este centrată pe exercitarea sarcinii și orientată spre persoană. Sarcinile sunt distribuite în

raport cu potențialul indivizilor, valorificarea maximă a acestuia fiind una din valorile de bază.

Este o cultură de echipă în care calitățile și competențele profesionale contează mai mult decât

statutul conferit de poziția ierarhică. Această cultură constituie un amestec interesant și puțin

neobișnuit între valorile colective - cooperarea, identificarea cu obiectivele organizației,

activitatea în echipă și mobilizarea colectivă, și valorile individuale - prețuirea individului și a

dotărilor sale, autonomia și libertatea personală. Adaptabilitatea, una din caracteristicile sale

esențiale, este conferită de faptul că activitatea se organizează pe proiecte, axate pe sarcini

precise. Sub raport managerial, se practică o conducere flexibilă și stimulativă, bazată pe valori

ca încrederea în om, în capacitățile sale creative și de autocontrol. Delegarea unor atribuții și

responsabilități la nivelul echipelor de proiect constituie o strategie importantă, specifică

managementului participativ. Echipa managerială nu este separată de rigid, de echipele de

execuție, funcțiile de conducere și cele de execuție se îmbină, iar managerii nu se cred deasupra

celorlalți sub raport profesional, preferând să lucreze cu oameni mai capabili decât ei. Această

cultură încurajează un grad înalt de expertiză profesională, managerul trebuind să aibă calități și

competențe manageriale prin care să coordoneze activitatea membrilor organizației. Multe din

atribuțiile managerilor sunt distribuite la nivelul echipelor, ceea ce face să nu existe un centru

unic de decizie. De aceea, această cultură este denumită cultura de tip ”rețea”. Se poate spune că

acest tip de cultură este cel mai aproape de specificul activității școlare, care valorizează într-un

grad înalt sarcina profesională în corelație cu persoana cea mai capabilă de a o realiza.

4. Cultura personală (” roi” )

Acest tip de cultură este relativ rar întâlnit. El se caracterizează prin faptul că individul

reprezintă punctul central, organizația fiind subordonată intereselor individuale. Valorile de bază

țin de individualism și înalt profesionalism. Nu există structuri ierarhice și manageriale stricte,

inividul putând părăsi oricând organizația, dar ea nu-l poate concedia. Atașamentul individual

față de organizație este foarte scăzut. În genere, activitatea desfășurată este una de expert și de

consultanță. O astfel de organizație este greu de condus, de aceea, sub raport managerial nu există

strategii acreditate ca fiind optime și eficiente.

Page 39: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

38

1. 3. 2. 1. Specificul culturii organizației școlare

Ca parte a organizaţiei, individul îşi modelează propriul fel de a fi în acord cu regulile,

normele şi principiile acesteia, se comportă diferit faţă de situaţiile în care este singur. Şcoala mode-

lează comportamentul membrilor săi, cadre didactice şi elevi, în acord cu trăsăturile sale culturale. Pe

de altă parte, cultura şcolii îşi pune amprenta asupra climatului organizaţional, adică asupra relaţiilor

care se stabilesc între indivizi, între aceştia şi organizaţie, sub raport personal şi ierarhic. Fiecare ca-

racteristică culturală îşi pune amprenta asupra individului şi grupului în sens pozitiv sau negativ. Din

perspectiva analizei multinivelare a culturii organizaţiei şcolare putem afirma că un rol deosebit de

important revine cadrelor didactice care construiesc o cultură definitorie nu doar pentru grupul de

provenienţă profesională, ci pentru întreaga organizaţie, dat fiind rolul acestora în educaţia elevului.

Cadrul didactic acţionează în sens dublu la nivel organizaţional: asupra elevilor, prin formarea şi edu-

carea lor şi asupra organizaţiei şi dezvoltării acesteia, prin acţiunea conştientă şi planificată la nivelul

şcolii, el fiind parte a grupului care are un scop comun.

Având ca obiectiv principal coordonarea şi armonizarea activităţii organizaţionale, în ansam-

blul ei, rolul proiectului de dezvoltare instituţională se doreşte a fi acela de a valorifica şi dezvolta

valorile existente, dar şi de a regla neajunsurile, în condiţiile competitivităţii actuale şi a descentra-

lizării sistemului de învăţământ preuniversitar. A reuşi în acest sens presupune cunoaştere, conştienti-

zare şi acceptare a realităţii, dar şi acţiunea comună a grupului, în vederea obţinerii unei situaţii supe-

rioare.

Specificul culturii organizaţiei şcolare38 este condiţionat de contextul intern şi extern în

care are loc activitatea specifică – educaţia realizată la nivelul sistemului şi al procesului de

învăţământ.

Contextul intern al organizaţiei şcolare poate fi delimitat în raport de:

a. spaţiul şi timpul pedagogic disponibil sau perfectat la nivel de conducere managerială şi

de realizare a activităţilor concrete (lecţii, ore de dirigenţie, consultaţii individuale şi de

grup, activităţi de tip nonformal);

b. resursele pedagogice existente (informaţionale, umane, didactico – materiale, financiare);

c. formele de organizare determinate social (învăţământ frontal) sau iniţiate de educator

(învăţământ pe grupe, învăţământ individual, lecţie mixtă);

d. stilurile didactice iniţiate de educator / profesor, ca expresie a personalităţii sale şi ca ur-

mare a situaţiei din şcoală şi din clasa de elevi. 38 Cristea, Sorin, Managementul organizației școlare în Tribuna Învăţământului nr . 972/ 20-26. X. 2008- 999/ 11-17.V. 2009

Page 40: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

39

Cultura organizaţiei reflectă caracteristicile generale şi specifice ale contextului intern,

care generează şi întreţine un anumit climat psihosocial prezent şi la nivelul conducerii şi al acti-

vităţilor realizate în cadrul clasei de elevi. Aceasta va fi exprimată la nivelul a două modele com-

plementare, care promovează:

a) cultura managerială (globală, optimă, strategică, inovatoare) opusă celei administrativ-

birocratice (parcelată, standardizată, punctuală, reproductivă);

b) cultura proiectării curriculare (centrată pe obiective şi conţinuturi de bază, selectate la

nivelul corelaţiei optime, informare – formare pozitivă), opusă celei tradiţionale (cen-

trată pe conţinuturi neselectate pedagogic în perspectiva corelaţiei informare – formare).

Contextul extern influenţează cultura organizaţiei şcolare la nivelul relaţiilor existente

între sistemul de învăţământ şi principalele subsisteme sociale: economic, politic şi cultural- re-

prezentând domeniul valorilor cunoaşterii umane şi al comportamentelor psihosociale.

Aceste relaţii complexe sunt reflectate la nivelul principalelor funcţii ale şcolii care con-

turează o anumită tipologie a culturii organizaţionale ce vizează: formarea profesională a absol-

venţilor, în perspectiva integrării lor sociale, pe termen lung, mediu şi scurt, formarea civică, în

perspectiva integrării absolvenţilor în diferite medii sociale şi comunitare, formarea prin în-

suşirea valorilor cunoaşterii umane – ştiinţă, tehnologie, artă, filozofie, religie, morală, economie

etc.

Tipologia culturii organizaţiei şcolare reflectă dinamica raporturilor dintre dimensiunea

funcţiilor - profesională, civică şi de cunoaştere - şi contextul intern şi extern în care au loc acti-

vităţile de educaţie şi instruire.

Funcţia de cunoaştere, având o pondere mai mare în cadrul activităţii de educaţie- conce-

pută intelectual, dar si moral, aplicativ, estetic, etc. - conferă specificitate culturii organizaţiei

şcolare din două motive complementare:

a. are contribuţia esenţială în procesul de realizare a funcţiei centrale a educaţiei, formarea şi

dezvoltarea permanentă a elevilor;

b. contribuie, în mod determinant, la realizarea calitativă, cu rezultate durabile, a funcţiei profe-

sionale si a funcţiei civice.

Specificitatea cunoştinţelor şi comportamentelor promovate şi dezvoltate la nivelul or-

ganizaţiei şcolare este dată de cultura pedagogică, dependentă de sistemul de formare iniţială şi

continuă a cadrelor didactice, de la toate disciplinele şi treptele de învăţământ.

Page 41: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

40

Cultura pedagogică, proprie mediului şcolar, este elaborată şi dezvoltată în plan cognitiv

şi comportamental, ca expresie a conştiinţei pedagogice teoretice şi ideologice, pe de o parte, şi a

conştiinţei pedagogice practice, psihosociale, pe de altă parte.

Substanţa cognitivă a culturii pedagogice poate fi asigurată doar prin contribuţia ştiinţelor

pedagogice fundamentale, care prin obiect, metodologie şi normativitate specifice, definesc şi

analizează: educaţia - Fundamentele pedagogiei; instruirea - Teoria generală a instruirii şi

proiectarea educaţiei şi instruirii - Teoria generală a curriculumului.

Expresia comportamentală a culturii pedagogice este evidentă la nivelul empatiei peda-

gogice necesară pentru transpunerea mesajului pedagogic elaborat de profesor la nivelul înţelege-

rii, afectivităţii şi motivaţiei elevilor.

Problema culturii organizaţiei şcolare este abordată în literatura pedagogică, în mod

special în cercetările întreprinse în domeniul sociologiei educaţiei. Tema centrală este cea a

identificării unui model de analiză aplicabil în spaţiul şi timpul pedagogic care delimitează un

anumit specific al culturii organizaţiei şcolare.

Deschiderile spre managementul organizaţiei şcolare şi al clasei de elevi ne conduc spre

următoarele modele de analiză39: bidimensional, multinivelar, sistemic, tipologic, axiologic,

funcţional-structural, contextual.

Modelul bidimensional evidenţiază existenţa unei culturi normative şi expresive. Cultura

normativă susţine dimensiunea teoretică, ideologică a conştiinţei pedagogice a şcolii în măsură în

care promovează misiunea socială şi obiectivele specifice proiectate la nivel funcţional-structural.

Cultura expresivă susţine dimensiunea practică, psihosocială, a conştiinţei pedagogice a şcolii

prin promovarea unor tradiţii, ceremonii, ritualuri, credinţe, mituri, convingeri, atitudini.

Modelul multinivelar evidenţiază existenţa a trei categorii de structuri ale culturii

organizaţionale şcolare:

a. concepţia pedagogică generală care reprezintă filozofia / ideologia educaţiei şi paradigma

adoptată într-un anumit context;

b. valorile pedagogice generale aflate la baza conţinuturilor educaţiei morale (binele),

intelectuale (adevărul), tehnologice (utilitatea), estetice (frumosul), psihofizice (sănătatea psihică

şi fizică);

c. normele pedagogice cu caracter formal (axiome, legi, principii) şi informal (regulamente

39 Cristea, Sorin, Managementul organizației școlare în Tribuna Învăţământului nr . 972/ 20-26. X. 2008- 999/ 11-17.V. 2009, p. 11

Page 42: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

41

interne) care ordonează desfăşurarea activităţii în organizaţia şcolară.

Modelul sistemic evidenţiază relaţiile dintre culturile şi subculturile existente în cadrul

organizaţiei şcolare, analizate din perspectivă:

a. normativă (accent pe valorile stabile la nivel de cultură managerială şi de cultură a cadrelor

didactice şi a elevilor);

b. interpretativă (accent pe iniţiativă „actorilor” implicaţi în viaţa şcolii).

Modelul tipologic evidenţiază existenţa unor culturi organizaţionale dominante:

a. cultura puterii, specifică organizaţiilor politice, prezentă la nivelul managementului şcolii;

b. cultura rolului, încurajată de administraţia şcolii, cu reflexe ale raţionalităţii birocratice;

c. cultura obiectivelor / sarcinilor pedagogice, proprie activităţii de proiectare curriculară a

educaţiei / instruirii;

d. cultura de dezvoltare care stimulează schimbarea inovatoare, proprie paradigmei

curriculumului;

e. cultura de stagnare, reproductivă, întreţinută de paradigma magistrocentristă.

Modelul axiologic40 evidenţiază trăsăturile culturale dominante care conferă o anumită

particularitate organizaţiei şcolare:

a. tradiţională;

b. carismatică;

c. reproductivă / birocratică;

d. inovatoare / managerială;

e. statică – mobilă;

f. a conflictului – a negocierii;

g. personală – de grup.

Modelul funcţional - structural evidenţiază componentele organizaţionale interne ale

şcolii:

a. funcţia principală dominantă (profesională, politică sau culturală, de socializare sau de

individualizare, de formare- dezvoltare psihosocială);

b. finalităţile care probează cultura proiectării curriculare a activităţii de educaţie la nivel

general, specific şi concret;

c. structura de bază (corelaţia profesor – elev) susţinută prin cultura empatiei pedagogice şi a

evaluării formative continue.

40 Ibidem, p. 12

Page 43: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

42

Modelul contextual evidenţiază componentele culturii şcolare realizate la nivel de:

a. climat sau ambianţă educaţională internă (generată de spaţiul şi timpul pedagogic al clasei de

elevi, de calitatea resurselor şi de anumite forme de organizare impuse social / învăţământul

frontal) şi externă (generată de cultura comunităţii locale, teritoriale, naţionale şi de cultura

globalizării);

b. stil pedagogic (autoritar, permisiv sau democratic);

c. situaţii de învăţare (generate de relaţiile speciale existente sau create între activitate şi

context).

Modelele de analiză angajate în studiul culturii şcolare evidenţiază specificul acesteia ca:

organizaţie, conţinut, unitate în diversitate.

1). Cultura şcolii ca organizaţie este caracterizată printr-un set de cinci trăsături, referitoare la:

a) calitatea şcolii de organizaţie care produce învăţarea, dar care, în acelaşi timp, învaţă într-un

efort de adaptare continuă la un context deschis, situaţie definită prin conceptul operaţional de

„learning organization”.

b) prezenţa a două activităţi de bază: conducere (realizată printr-o logică managerială) şi

instruire (realizată într-o logică pedagogică determinată de paradigma curriculumului).

c) evoluţia raporturilor dintre cultura normativă, ideologică şi cea psihosocială, expresivă,

ultima fiind în ascensiune prin valorificarea „regulilor informale” generate la nivelul clasei sau al

comunităţii locale.

d) poziţia specială a managerului şcolar (director) care trebuie să asigure un anumit echilibru

între „axa academic-administrativă” şi „axa instrumental-expresivă”.

e) diversitatea poziţiilor sociale şi pedagogice ale „actorilor şcoli”: manageri (directori,

responsabili de comisii / catedre metodice), cadre didactice (de diferite specialităţi), elevi (cu

diferite resurse şi aspiraţii), personal administrativ (subordonat în principiu conducerii

manageriale), reprezentanţi ai comunităţii locale.

În contextul ultimei trăsături, „profesorul este supus unor variate şi multiple influenţe şi

presiuni exercitate fie de factori de tip organizaţional (inspectori, directori, şefi de catedră), fie de

factori care scapă parţial regulamentelor - părinţi, colegi, elevi”. Conflictul generat este cel dintre

personalitate şi rol. Rezolvarea sa depinde de stilul comportamental adoptat: normativ (accent pe

rol şi sarcini), personal (accent pe calităţile personalităţii profesorului), tranzacţional

(intermediar între cele două stiluri, adaptabil la context).

Page 44: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

43

2) Conţinutul culturii şcolare este exprimat ideologic, valoric şi normativ.

a) Conţinutul ideologic este marcat de filozofia educaţiei adoptată de organizaţie. În cazul şcolii

postmoderne este promovată o concepţie generală bazată pe încredere în educabilitate,

deschidere spre educaţie permanentă, afirmare a paradigmei curriculumului.

b) Conţinutul valoric este marcat la nivel de educaţie morală, intelectuală, tehnologică, estetică,

psihofizică. Implică obiective specifice, incluse în programele oficiale, dar şi „o diversitate” de

ritualuri (de integrare, de diferenţiere, de încurajare - reuniuni, zile deschise, serbări, excursii,

diplome) şi de mituri cu funcţie explicativă, sociologică sau practică (tradiţia şcolii, reforma,

modelul occidental, elevul olimpic, tehnologia informaţională, managementul, descentralizarea).

c) Conţinutul normativ intervine în mod direct şi indirect: în mod direct prin legi şi principii

recunoscute oficial (Legea învăţământului, Statutul personalului didactic, principiile didactice) și

în mod indirect, prin „norme informale” care adaptează regulamentele generale la situaţii

particulare (regulamentul – şcolii, clasei, comunităţii părinţilor), afirmate prin consens şi preluate

uneori în „miturile şcolii”.

3) Unitatea culturii şcolare evoluează în diversitate la nivelul:

a) relaţiei dintre sistemul de învăţământ (în cadrul căruia şcoala este unitate de bază) şi sistemul

social global (natural / demografic, economic, politic, cultural, comunitar), dezvoltat naţional şi

internaţional;

b) raporturilor dintre cultura specifică şcolii ca organizaţie şi subculturile manifestate în

interiorul şi în exteriorul ei.

Relaţia dintre sistemul de învăţământ şi sistemul social global confirmă importanţa

specificului naţional al şcolii.

Raporturile dintre cultura specifică şcolii ca organizaţie şi subculturile prezente în

interiorul şi în exteriorul ei sunt marcate la nivel ideologic, managerial, pedagogic, didactic,

comunitar, psihosocial.

Nivelul comunitar şi psihosocial al culturii şcolii contribuie la conturarea unui anumit

„climat organizaţional” exprimat prin etosul participanţilor (profesori, elevi, părinţi etc.) şi prin

atmosfera generată de calitatea spaţiului şi a timpului didactic şi extradidactic în care se

desfăşoară activităţile specifice (educaţie, instruire, perfecţionare, cercetare, management,

administraţie etc. )41.

41 Cristea, Sorin, Managementul organizației școlare în Tribuna Învăţământului nr . 972/ 20-26. X. 2008- 999/ 11-17.V. 2009

Page 45: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

44

Conceptul pedagogic de climat organizaţional defineşte ambianţa educaţională produsă

de ansamblul valorilor obiective şi subiective intersectate într-un câmp psihosocial sau context

situaţional (extern şi intern) care înconjură sau străbate activitatea specifică (educaţia, instruirea)

realizată în cadrul şcolii.

Climatul organizaţional reprezintă o zonă intangibilă din punct de vedere material,

importantă însă din punct de vedere practic pentru dezvoltarea şcolii şi a personalităţii elevilor. În

esenţa sa, climatul reflectă particularităţile mediului şcolar (spaţiul şi timpul pedagogic

disponibil, baza didactico-materială, resursele informaţionale şi umane) şi ale sistemului social

care promovează norme, decizii şi interacţiuni (societate - şcoală, profesori, elevi, comunitate

educaţională teritorială şi locală etc.), dimensionate cultural (prin valori şi credinţe pedagogice,

preluate şi asumate de „actorii şcolii”) 42.

Funcţia centrală a climatului organiazţional este cea de acţiune intermediară între

caracteristicile organizaţiei şi caracteristicile membrilor organizaţiei (cadre didactice, elevi,

personal administrativ, părinţi, alţi reprezentanţi ai comunităţii). În exercitarea acestei funcţii cu

caracter general intervine produsul trăirilor subiective ale membrilor organizaţiei, mai importante

din punct de vedere cultural decât variabilele obiective (spaţiul şi timpul pedagogic, resursele

etc), care condiţionează material calitatea climatului organizaţional.

Structura climatului organizaţional corespunde funcţiei centrale, reflectată la nivel

general şi specific. Climatul general este propriu şcolii ca organizaţie specializată în producerea

educaţiei, deschisă permanent spre toate acţiunile şi influenţele pedagogice ale mediului şi ale

sistemului social. Climatul specific este propriu clasei de elevi sau altor compartimente ale şcolii

(conducere managerială, comisii / catedre metodice, sector administrativ, bibliotecă, relaţii cu

comunitatea etc.). Exprimarea climatului specific este determinată de calitatea climatului general

al organizaţiei şcolare.

Analiza climatului organizaţional tipic diferitelor şcoli permite identificarea următoarelor

trăsături generale:

a) predominanţa variabilelor subiective (atitudinile şi stilurile managerilor, profesorilor, elevilor)

în raport de cele obiective (spaţiu, timp, bază didactico-materială, resurse informaţionale şi

umane, forme de organizare a educaţiei/ instruirii impuse social);

42 Ion Barbu Daniela, Climatul educaţional şi managementul şcolii, Editura Didactică și Pedagogică, R.A., 2009,

p. 35-41.

Page 46: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

45

b) importanţa aspectelor generale cu caracter axiomatic (management pedagogic, proiectare

curriculară, şcoală deschisă) în raport cu cele particulare, cu caracter acţional, exersate la diferite

niveluri (clasă de elevi, comisie / catedră metodică, administraţie, consiliul profesoral, consiliul

elevilor, comitetul de părinţi etc.);

c) acţiunea latentă, nestructurată, dar continuă, cu efecte durabile în procesul de dezvoltare

organizaţională a şcolii, claselor de elevi, comisiilor / catedrelor metodice, consiliului profesoral

etc;

d) stabilitatea relativă în raport cu variabilele subiective şi obiective care l-au generat. Pe de altă

parte, climatul şcolii sau ambianţa educaţională influenţează continuu variabile implicate în

conturarea şi evoluţia sa ;

e) manifestarea ca dimensiune culturală specifică, rezultantă sintetică a unui set de acţiuni şi

influenţe pedagogice multiple, desfăşurate continuu şi discontinuu la nivelul unui „ansamblu de

factori interni şi externi, obiectivi şi subiectivi”.

Climatul organizaţiei şcolare defineşte starea psihosocială, exprimată cultural într-un

context intern şi extern, generată de un ansamblu de variabile obiective şi subiective.

Funcţia generală a climatului este cea de delimitare a unui anumit context psihosocial

care condiţionează calitatea existenţei şcolare la nivelul relaţiilor pedagogice şi manageriale

dintre membrii organizaţiei, dintre aceştia şi alţi reprezentanţi ai comunităţii educaţionale.

Structura climatului psihosocial implică interacţiunea dintre un set de variabile obiective

(spaţiul şi timpul şcolar, calitatea resurselor pedagogice, formele de organizare impuse social) şi

subiective (comportamentul managerilor, profesorilor, elevilor, părinţilor, altor reprezentanţi ai

comunităţii educaţionale, stilurile pedagogice promovate, iniţiativele angajate în proiectarea

didactică, în alegerea unor forme de organizare etc.).

Tendinţa de accentuare a rolului jucat de variabilele subiective confirmă importanţa

dimensiunii culturale a organizaţiei şcolare. Efectele semnificative sunt cele care vizează

creşterea încrederii membrilor organizaţiei în activităţile şcolare, în responsabilitatea

managerilor, profesorilor, elevilor, părinţilor etc. În plus, aceste efecte sunt resimţite la nivelul

stilurilor manageriale şi didactice care conferă o anumită specificitate organizaţiei şcolare,

exprimată prin gradul de permisivitate / autoritate, participare democratică, adaptabilitate la nou,

coeziune a colectivelor de referinţă (comisii / catedre metodice, clase de elevi, sectoare

administrative, comitete ale părinţilor etc).

Factorii care conturează o anumită fizionomie a climatului organizaţiei şcolare sunt

complementari. Ei intervin la nivelul contextului intern şi extern al organizaţiei şcolare,

Page 47: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

46

contribuind la delimitarea unor dimensiuni specifice climatului organizaţiei şcolare - funcţională,

structurală, psihologică (cognitivă, socio-afectivă, motivațională), prospectivă43.

Dimensiunea funcţională a climatului organizaţiei şcolare reflectă acţiunea factorilor

sociali implicaţi în elaborarea obiectivelor generale şi specifice ale activităţii de instruire,

realizată în cadrul procesului de învăţământ. O notă aparte revine obiectivelor care stimulează

climatul inovator favorabil deciziilor referitoare la curriculumul aflat la dispoziţia şcolii.

Dimensiunea structurală a climatului organizaţiei şcolare reflectă particularităţile

resurselor umane angajate în realizarea activităţilor specifice (număr de profesori şi de catedre /

comisii metodice, vârstă, statut profesional, calitatea pedagogică a elevilor şi a părinţilor,

ponderea structurilor de conducere managerială / birocratică).

Dimensiunea psihologică a climatului organizaţiei şcolare reflectă calităţile cognitive şi

noncognitive ale actorilor implicaţi în viaţa organizaţiei şcolare. De exemplu, resursele cognitive

superioare ale profesorilor şi ale elevilor conferă climatului şcolar o notă particulară exprimată

prin nivelul ridicat al competenţelor atinse în activitatea de instruire, dar şi prin ritualul

comunicării eficiente în clasă şi afara clasei. Resursele socio-afective ale climatului reflectă

situaţiile de atracţie / respingere existente la nivelul actorilor şcolii, exprimate în plan general şi

particular (grupuri aflate în relaţii de colaborare / adversitate, prezenţa pozitivă / negativă a unor

lideri informali, gradul de acceptare al liderilor formali - directori, responsabili de comisii /

catedre metodice, profesori - diriginţi etc). Resursele motivaţionale reflectă interesele membrilor

organizaţiei dezvoltate în raport de valorile şcolii. În mod special, climatul şcolii este influenţat

de gradul de motivare al profesorilor, elevilor şi părinţilor pentru atingerea unor competenţe şi

performanţe pedagogice şi sociale superioare.

Dimensiunea prospectivă a climatului organizaţiei şcolare fixează în plan atitudinal linia

de perspectivă imprimată de finalităţile pedagogice proiectate pe termen mediu şi lung.

Climatul psihosocial contribuie la stimularea sau inhibarea tendinţei de evoluţie a

organizaţiei în calitate de „şcoală deschisă” şi de „organizaţie care învaţă”.

43 Cristea, Sorin, Managementul organizației școlare în Tribuna Învăţământului nr . 972/ 20-26. X. 2008- 999/ 11-17.V. 2009

Page 48: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

47

1. 3. 3. 2. Raportul dintre dimensiunea normativă și cea culturală

Așa cum afirmă Sorin Cristea44, perspectiva interpretativă completează de fapt analiza

normativă a organizației școlare, subliniind faptul că aceasta are o intenționalitate proprie,

dependentă mai ales de rigoarea mijloacelor sale tehnice, validate la scară socială. Analiza

interpretativă dezvoltă ideea legăturii existente între ”norma organizației” și realitatea

organizației școlare. Această complementaritate devine operațională în condițiile evaluării

organizației școlare în termeni de rezultate finale. Calitatea elevilor la absolvirea unui ciclu școlar

probează calitatea procesului de învățământ realizat la nivelul organizației școlare respective.

Norma organizației școlare este confirmată sau infirmată în timp de nivelul real al educației

validat la scara întregii societăți.

Perspectiva interpretativă evidențiază importanța factorului uman în realizarea inovatoare

a rolurilor normative instituite la nivelul organizației școlare. O asemenea realizare inovatoare

angajează proiectarea unor activități de consiliere a actorilor educației, respectiv o acțiune

continuă de asistență psiho-pedagogică a cadrelor didactice, elevilor, părinților.

Consilierea este centrată pe elev datorită:

- ideologiei pedagogice moderne, bazată pe teza egalizării șanselor la instruirea de calitate;

- axiologiei societății moderne, bazată pe teza integrării imediate a valorilor teoretice în

practica socială;

- inovației necesare în societatea modernă, bazată pe teza modelelor educaționale flexibile,

adaptabile rapid la condițiile de schimbare.

Saltul de la consilierea normativă la asistența psihopedagogică a tuturor actorilor

educaționali conferă organizației școlare valoarea unui mediu stimulativ, cu statut de serviciu

psiho-social permanent.

Dimensiunea socială a asistenței psihopedagogice a cadrelor didactice, elevilor, părinților

angajează un proces de schimbare a rolurilor care reflectă importanța climatului școlii, clasei,

grupului de prieteni, familiei, comunității. Perspectiva interpretativă oferă organizației școlare

posibilitatea depistării cauzelor care blochează creativitatea necesară în proiectarea și realizarea

44 Sorin Cristea, Specificul culturii organizației școlare în Tribuna Învăţământului , nr. 989/ 2-8.III. 2009- nr.995/ 13-19.IV. 2009; vezi și Cristea Sorin, Managementul organizației școlare, Editura Didactică și Pedagogică, R.A., 1996

Page 49: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

48

procesului de învățământ. Aceste cauze - dependente și de excesul de normativitate și tehnicitate

au un caracter:

- social (simțul ierarhiei care blochează inițiativa schimbării),

- psihologic (obiectivul gândirii convergente care predomină în programele pedagogice)

- fizic (efectul apatiei care rezultă din clișeele de predare standardizate).

1. 3. 3. 3. Culturi, subculturi, contraculturi

Dacă la nivelul organizației putem vorbi de un ansamblu cultural specific ce poate fi

numit cultură organizațională, în același timp nu putem exclude nici existența unor subdiviziuni

ale acesteia. „Marile organizații au o cultură dominantă și numeroase grupuri de subcultu-

ri”(Robbins, S., 1998 citat de Ion, G., 2008, p. 47, apud Ilie Marian)45.

Cultura organizațională reprezintă cumulul elementelor culturale dominante recunoscute

la nivelul organizației. Acest cumul conferă specificul cultural al organizației respective, iar sub-

culturile sunt dezvoltate de diferitele compartimente sau grupuri de lucru ori informale ale

unității, reflectând aspecte specifice fiecăruia din acestea. Astfel, în măsura în care o organizație

este divizată în departamente, compartimente sau, de ce nu, facultăți, catedre ori pur și simplu

grupuri de lucru, fiecare dintre acestea dezvoltă într-o manieră naturală și automată o subcultură

proprie caracterizată prin norme, reguli, limbaj comun, presupoziții de bază etc.

Cultura organizaţională este considerată ca fiind variabila descriptivă a şcolii. Realizând o

analiză asupra a ceea ce reprezintă ea la nivelul şcolii se poate obţine o imagine de ansamblu a

instituţiei în sine şi a vieţii organizaţionale derulate în interiorul său.

Cultura influenţează performanţele atinse prin intervenţii la nivelul managementului:

concepţia asupra raportului centralizare / descentralizare, toleranţa, derularea procesului

decizional şi gradul implicării personalului didactic în trasarea unor linii strategice de dezvoltare,

modul de apreciere şi recompensare a membrilor organizaţiei şcolare.

O cultură organizaţională puternică este acceptată în mare măsură de membrii

organizaţiei, se afirmă prin flexibilitatea şi verticalitatea ei, dobândind recunoaştere la nivelul

altor organizaţii din mediul extern.

45 Ilie, Marian, Culturi organizaţionale în spaţiul universitar românesc, Teză de doctorat, Bucureşti, 2008

Page 50: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

49

Ca orice alt tip de organizație, școala prezintă o cultura organizațională și un sistem com-

plex de subculturi organizaționale. Pentru a determina subculturile unei organizații școlare există

o gamă extrem de variată de criterii de clasificare, ca de pildă: grupurile specifice de angajați, de-

partamentele organizației, presupozițiile de bază, nucleul valoric etc.

Cultura specifică şcolii ca organizaţie este deschisă spre subculturile existente în

interiorul şi în exteriorul ei receptate şi valorificate la diferite niveluri de referinţă.

La nivel ideologic, relevante sunt raporturile dintre cultura teoretică generată de filozofia

paradigmei curriculumului şi cultura practică reflectată în capacitatea cadrelor didactice de

realizare a unor proiecte pedagogice centrate pe unitatea dintre cerinţele psihologice ale elevilor

şi cerinţele sociale, concentrate în zona conţinuturilor educaţiei / instruirii.

La nivelul conducerii şcolii relevante sunt raporturile reconstituite între cultura

managerială şi cultura administrativă în perspectiva modelului societăţii informaţionale, bazată

pe cunoaştere. Cultura managerială concepe o linie de continuitate decizională centralizată

valoric (pedagogic) şi descentralizată administrativ între inspecţia şcolară - directorii şcolii

(director general, director – organizare – planificare - resurse; director - orientarea activităţii de

instruire, director- perfecţionare- cercetare)- responsabilii comisiilor / catedrelor metodice.

La nivel pedagogic, identificăm cultura cadrelor didactice aflată într-o anumită corelaţie

necesară cu cultura elevilor.

Cultura cadrelor didactice reflectă calitatea proceselor de formare iniţială şi continuă

realizate în mediul universitar. În interiorul ei sunt prezente mai multe subculturi:

a. feminină (predominantă statistic) - masculină;

b. a profesorilor (formaţi universitar) - a învăţătorilor (formaţi prin studii medii);

c. a cadrelor didactice: tinere - în vârstă;

d. a cadrelor didactice: titulare - suplinitoare;

e. a cadrelor didactice cu grad didactic II, I - fără grad didactic II, I;

f.a profesorilor cu studii postuniversitare (masterat, doctorat) - fără studii postuniversitare.

Cultura elevilor se deosebeşte de cea a cadrelor didactice prin faptul că este predominant

informală şi implicită. Totuşi ea reflectă calitatea culturii cadrelor didactice, în interacţiune cu cea

a familiei şi a comunităţii (satului, cartierului, grupului de prieteni etc). În plus, cultura elevilor

este generată și de normele formale / informale pe care elevii le respectă la nivelul şcolii (legi,

statutul cadrelor didactice, statutul elevilor, regulamentul şcolii, regulamentul clasei) şi al

procesului de învăţământ (principiile proiectării curriculare, principiile didactice). Evoluţia

Page 51: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

50

culturii elevilor implică un proces de afiliere sau de interiorizare a normelor şcolii, realizabil pe

parcursul a trei etape:

a. explorare;

b. confirmare;

c. practicare (a „meseriei de elev”).

Cultura profesorilor stimulează procesul afilierii elevilor în măsura în care exprimă o

dimensiune pedagogică unitară, sintetică, integratoare (specialitate - teoria educaţiei, instruirii,

curriculumului / proiectării educaţiei şi instruirii – metodica - practica instruirii / predării-

învăţării - evaluării). Acest lucru are drept consecinţă formarea competenţei psihosociale a

elevilor exersată cu ajutorul profesorilor în spaţiul didactic şi extradidactic al clasei, pe axa

succes - insucces şcolar, adaptare - inadaptare şcolară şi socială.

La nivel didactic, cultura pedagogică a profesorilor, unitară şi sintetică, interacţionează cu

„subcultura elevilor”, extrem de diversificată şi de divizată ca urmare a diferenţelor generate de

situaţia şcolară, de calitatea familiei şi a comunităţii locale, de resursele psihologice, cognitive şi

noncognitive, valorificate sau nevalorificate în învăţarea şcolară şi extraşcolară, individuală şi

socială.

Soluţia inclusă în structura oricărei activităţi de instruire poate fi identificată la nivelul

construcţiei repertoriului comun necesar între profesor şi elev prin cultivarea empatiei

pedagogice nu doar în plan cognitiv, ci şi afectiv şi motivaţional.

Cultura didactică a organizaţiei şcolare, exersată la nivelul activităţilor de instruire de tip

formal, dar şi nonformal, este una a corelaţiei dintre profesor şi clasa de elevi, (re)construită

permanent de profesor în raport de schimbările care au loc, în mod obiectiv şi subiectiv, într-un

context pedagogic şi social deschis.

În analiza subculturilor organizațiilor, Emil Păun46 consideră că trebuie să avem în vedere

două axe aflate în interdependență:

1. Relația dintre cultura organizațională și cultura socială / societate;

2. Relațiile dintre cultura managerială și subculturile din organizație;

Prima axă presupune o relație a organizației ca ansamblu cu societatea :

- culturi izomorfe, unitare și coerente cu cultura socială;

- culturi independente și divergente.

46 Păun Emil, Şcoala. Abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi, 1999

Page 52: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

51

A doua axă impune o analiză internă a culturii organizaționale. Subculturile pot fi

structurate pe criterii variate: vârstă, sex, straturi profesionale, origine etnică etc.

Din perspectiva analizei interne a culturii organizaționale, există orientări care susțin

existența unor diferențieri în cadrul acesteia, concretizate în subculturi sau chiar culturi

divergente. Ele pot evolua, mai rar, spre contraculturi, dar atunci, existența organizației este în

pericol. Organizațiile au nevoie pentru propria lor ”sănătate”, de aceste diferențieri care

îmbogățesc, diversifică și nuanțează viața organizației și a membrilor ei. În plan teoretic, aceste

orientări au surse variate și adesea, nonconvergente.

Una dintre aceste orientări este școala culturală cognitivă care pleacă de la teza conform

căreia cultura reprezintă un sistem de cogniții funcționale, structurate într-un sistem de

cunoștințe, care-i permit individului să știe cum să se comporte în diferite situații. Astfel, s-au

dezvoltat cercetări asupra organizațiilor, conform cărora obiectivul major al membrilor

organizațiilor este obținerea satisfacției. Obiectivul, odată realizat, poate asigura ameliorarea

”sănătății” și eficacității organizației.

În plan organizațional, această orientare a stimulat dezvoltarea unor stiluri manageriale

adecvate acestui obiectiv - stiluri manageriale de tip participativ, consultativ, prin care se

încurajează implicarea membrilor în viața organizației.

Din perspectiva interpretativă, cultura organizațională este produsul membrilor săi, atât

valorile cât și normele fiind rezultatul interacțiunilor dintre aceștia. În cadrul orientărilor de tip

interpretativ s-au conturat trei curente de bază:

a. instituțional;

b. etnometodologic;

c. multireferențial;

Curentul instituțional accentuează fie trecutul ca sursă a culturii organizaționale, fie

practicile deviante (subculturi) ca mijloc de eliberare a energiilor care sunt puternic supuse unui

control coercitiv din partea sistemului normativ al organizației.

Curentul etnometodologic încearcă să acrediteze ideea conform căreia cultura

organizațională este o realitate subiectivă, un produs al semnificațiilor pe care indivizii le conferă

diferitelor aspecte ale vieții în organizație, în cadrul interacțiunilor cotidiene dintre ei. Normele

sunt un produs al situațiilor cotidiene și, de aceea nu au valabilitate generală. Acest lucru

favorizează existența unor subculturi dinamice și adaptabile, dar dificil de controlat și de dirijat.

Curentul multireferențial pune accentul pe interdependențele multiple în care se află

organizația cu diferite componente ale socialului.

Page 53: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

52

Aceste culturi nu sunt pe deplin produsul culturii manageriale. Managerii pot interveni,

încurajând sau descurajând manifestarea unei culturi sau a alteia, în funcție de obiectivele

organizației sau de propriile lor interese.

1.3.3. Concluzii. Contribuţia dimensiunilor normativă și culturală la dezvoltarea

organizației școlare

Școala reprezintă o organizație socială care vizează optimizarea permanentă a structurilor

sale de planificare a activității la nivel global și sectorial, de orientare metodologică a procesului

de învățământ, de perfecționare și inovare a acțiunilor și instrumentelor educaționale și didactice

în sensul creșterii eficienței acestora.

Organizaţia şcolară evoluează ca structură deschisă spre mediul extern şi intern, angajată

să înveţe continuu prin mecanismele sale strategice de funcţionare eficientă la nivelul corelaţiei:

obiective pedagogice (generale, specifice, concrete) - activitate de instruire în contextul

procesului de învăţămân t- elevi cu cunoştinţe şi capacităţi care le asigură promovarea şi

integrarea în noi trepte şcolare, profesionale şi sociale.

Evoluţia managementului şcolii este accelerată în ultimele decenii de reconsiderarea şi

repoziţionarea teoriei organizaţiei sociale ca teorie a dezvoltării organizaţionale.

Dezvoltarea organizaţională reprezintă viziunea strategică proiectată special pentru

creşterea eficienţei şi eficacităţii activităţii în domeniul de referinţă (economic, politic, pedagogic

etc.) prin demersuri planificate riguros, dar realizate flexibil în condiţii de schimbare continuă,

proprii societăţii informaţionale: eficienţa, angajând valorificarea la maximum a resurselor

existente, eficacitatea, confirmând justeţea obiectivelor propuse, evaluate în termeni de proces şi

de produs47.

Dezvoltarea organizaţiei şcolare valorifică într-o modalitate proprie relaţia dintre

dimensiunea normativă (principii, funcţii, structuri), reflectată la nivelul „diviziunii muncii” şi

dimensiunea culturală, exprimată axiologic şi comportamental, prin valori sociale şi conduite

individuale sau comunitare, importanţa dimensiunii culturale fiind evidenţiată ca resursă a

schimbării organizaţionale.

47 Cristea, Sorin, Modelul dezvoltării organizației școlare în Tribuna învăţământului, nr.977/24-30.XI.2008, p 12; Managementul organizației școlare în societatea cunoașterii, nr 887/ 16-22.II. 2009, p. 12

Page 54: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

53

Dezvoltarea organizaţiei şcolare răspunde cerinţelor afirmate la nivelul modelului

raţionalităţii sociale manageriale, promovat ca replică de fond, dată atât schemei birocratice

formale, cât şi formulei tehnocratice elitiste. Conducerea managerială a organizaţiei şcolare

valorifică ierarhia raţionalităţii birocratice, pe verticala, dar şi pe orizontala sistemului.

Organizaţia şcolară reflectă cerinţele funcţionale ale conducerii manageriale

semnificative prin modul de proiectare globală, optimă, strategică şi inovatoare a activităţii de in-

struire realizată în context specific sistemului și procesului de învățământ.

Dimensiunea normativă a organizaţiei şcolare devine din ce în ce mai flexibilă prin

completarea principiilor formale de planificare a activităţii principale (educaţia / instruirea) cu

cele informale, afirmate spontan ca urmare a creativităţii profesorilor, atât de necesară într-un

context deschis. În plan managerial, conducerea şcolii devine mai eficientă şi mai inovatoare prin

îmbinarea deciziilor luate la nivelul structurilor ierarhice, verticale cu cele asumate contextual de

structurile orizontale, tehnice şi comunitare, dezvoltate în reţea.

Flexibilizarea dimensiunii normative devine o caracteristică a conducerii manageriale a

şcolii impusă de cerinţele societăţii informaţionale, dar şi de axiomatica paradigmei

curriculumului, care oferă o explicaţie pedagogică tendinţei de îmbinare a principiilor formale,

ierarhice cu cele spontane, orizontale.

O contribuţie decisivă în procesul de flexibilizare al normativităţii48 revine culturii

organizaţiei şcolare, managementul organizaţiei şcolare restructurând relaţia dintre dimensiunea

normativă (misiune, funcţie generală - structuri formale şi informale; principii, reguli) şi

dimensiunea culturală (cunoştinţe, valori pedagogice, mentalităţi, obişnuinţe, stiluri pedagogice,

didactice, cognitive, manageriale) a organizaţiei şcolare. Soluţia strategică poate fi identificată

odată cu amplificarea contribuţiei culturii şcolare în măsura afirmării depline a specificului

pedagogic al culturii organizaţiei şcolare.

Organizaţia şcolară reflectă cerinţele conducerii manageriale de proiectare globală,

optimă, strategică şi inovatoare a activităţii de instruire realizată în cadrul procesului de

învăţământ, marcând o etapă de evoluţie, dincolo de limitele instituţiei şcolare tradiţionale

dominată de reguli şi norme mai mult sau mai puţin rigide.

Organizaţia şcolară este orientată valoric de misiunea sa socială care reflectă dimensiunea

obiectivă a funcţiilor generale ale educaţiei, dar şi etosul teleologic al idealului şi al scopurilor

generale ale sistemului de învăţământ, direcţionarea sa fiind realizată prin obiectivele generale şi

48 Ibidem, p.14

Page 55: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

54

specifice ale procesului de învăţământ, operaţionalizate pentru funcţionarea tuturor domeniilor

organizaţiei şcolare, în mod special a instruirii în calitate de activitate de bază.

Sursa principală a dezvoltării organizaţiei şcolare o constituie capacitatea de adaptare a

acesteia la un mediu extern complex şi contradictoriu, specific societăţii informaţionale, bazată

pe cunoaştere. Optimizarea raporturilor cu mediul extern oferă organizaţiei şcolare posibilităţi de

dezvoltare optimă la nivel normativ şi cultural:

- la nivel normativ, prin echilibrul funcţional-structural urmărit în termeni de

sănătate organizaţională;

- la nivel cultural, prin evoluţiile care transformă şcoala în organizaţie care învaţă,

miza simbolică a celor două obiective fiind asumată de organizaţia şcolară

postbirocratică.

Cultura organizaţiei şcolare se dezvoltă, în mod special, prin valorificarea resurselor

subiective ale climatului psihosocial generat de modul de acţiune al tuturor „actorilor şcolii”

(manageri, colectiv didactic, elevi, personal administrativ, părinţi, alţi reprezentanţi ai comunităţii

locale etc.).

În raport de cultura şcolii, sănătatea organizaţiei şcolare este un rezultat al unităţii

existente sau proiectate între valorile pedagogice promovate (manageriale, didactice,

administrative, comunitare etc.) şi comportamentele existenţiale demonstrate de actorii educaţiei

în diferite situaţii, în context intern şi extern. Expresia sintetică a culturii şcolare, favorabilă

sănătăţii organizaţionale, este cea a coeziunii morale a grupurilor de referinţă (structurile

conducerii manageriale, colectivul didactic, colectivele claselor de elevi, consiliul profesoral,

consiliul părinţilor etc.). În ultimă instanţă, sănătatea organizaţională reflectă calitatea climatului

psihosocial, ca parte a culturii şcolii, generat şi dezvoltat la nivelul intersecţiei dintre mai multe

variabile cu caracter obiectiv (spaţiul şi timpul pedagogic, formele de organizare) şi subiectiv

(stilurile pedagogice promovate de actorii şcolii, iniţiativele pedagogice ale cadrelor didactice).

Definirea operaţională a conceptului de sănătate a organizaţiei şcolare evidenţiază tocmai

capacitatea de adaptare continuă şi adecvată a şcolii la cerinţele mediului pedagogic şi social,

aflate în continuă schimbare şi transformare, cu tendinţe de dezvoltare relevante pe termen scurt,

mediu şi lung. Criteriul eficienţei este cel al deciziilor optime asumate în timp care constau în

orientarea resurselor spre rezolvarea problemelor esenţiale ale şcolii, concentrate la nivelul

obiectivelor generale ale acesteia.

Page 56: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

55

Sănătatea organizaţiei şcolare49 reflectă calităţile funcţionale ale unui (micro)sistem

social, eficient doar în măsura în care rezolvă patru probleme esenţiale (T. Parson) apud Sorin

Cristea:

1) adaptarea continuă la mediul social / cultural, politic, economic, comunitar;

2) proiectarea corectă a obiectivelor în raport de mediu şi de resurse;

3) crearea climatului psihosocial adecvat în termeni de coeziune morală, profesională, intelectua- lă, comunitară;

4) menţinerea şi dezvoltarea unui culturi specifice - cultura pedagogică necesară în societatea

postmodernă, bazată pe cunoaştere, raportată permanent la toate provocările unui mediu social

extrem de complex şi de dinamic.

Analizând fenomenul organizaţional prin prisma teoriilor elaborate de teoreticienii şi

practicienii domeniului, ne putem întreba: în ce măsură sunt organizaţiile capabile de

schimbare?50. Judecând prin prisma raportului instituţie - organizaţie şi a faptului că fiecare

organizaţie este grefată pe un suport instituţional, caracterizat de norme şi proceduri, de

comportamente rigide, rutiniere, suntem tentaţi să credem că schimbarea fie nu se realizează, fie

necesită timp îndelungat şi ar trebui să vizeze în principal restructurarea mentalităţilor. Dacă ne

ghidăm demersul analitic după diversele perspective ce au abordat organizaţia, concluzia ar fi: da,

orice organizaţie este capabilă de schimbare. Rămâne de văzut ce anume declanşează această

schimbare.

Rezultatele cercetărilor întreprinse de specialiştii în domeniul sociologiei organizaţiei sunt

primordiale în încercarea de a ne explica mecanismele schimbărilor la nivel organizaţional.

Mihaela Vlăsceanu realizează o sinteză a principalelor caracteristici:

- sursa schimbărilor poate exista la nivel intraorganizaţional sau în exteriorul acesteia (mediu);

- strategiile de schimbare / dezvoltare sunt nevoite să ţină seama de o multitudine de variabile:

mărimea organizaţiei, relaţiile de competiţie, schimbările de la nivelul mediului;

- dincolo de dependenţa organizaţiei de mediu, schimbarea acesteia poate fi privită şi ca

modalitate de creare a schimbării, accentuându-se astfel şi latura proactivă (nu doar reactivă).

Ceea ce considerăm a fi evident este că delimitarea strictă a mediului extern de cel intern

în provocarea unei schimbări nu se poate realiza decât la nivel pur teoretic, în realitate între ele

existând o relaţie de interdependenţă. 49 Cristea, Sorin, Sănătatea organizației școlare, în Tribuna învățământului, nr. 996/ 20-26.04.2009, p 12 50 Anghelache, Valerica, Dezvoltarea organizaţională de la metaforă la realitatea timpurilor moderne. Organizaţie

vs. Schimbare, analele Universităţii Dunărea de Jos Galaţi, 2004

Page 57: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

56

Dezvoltarea organizaţională nu este posibilă fără o colaborare între agentul schimbării şi

membrii organizaţiei.

Conceptul de learning organisation este determinant în procesul de dezvoltare

organizaţională pe care-l parcurge şcoala. Deşi ar putea părea că este vorba de o presiune

exagerată a socialului, în realitate nevoia de schimbare - dezvoltare este astăzi resimţită din

interior. Ea poate fi de tip preventiv sau corectiv, aşa cum consideră Emil Păun, sau poate fi

strategică, situaţie ideală la care însă şcoala nu a ajuns deocamdată.

Un alt concept de bază în dezvoltarea organizaţiei şcolare este cel de staff development

(dezvoltarea personalului). Această componentă pune accentul pe resursa umană, pe nevoia

acesteia de formare şi perfecţionare continuă. Între dezvoltarea personalului şi dezvoltarea

organizaţiei şcolare (school improvement) există în realitate un raport de interdependenţă: şcoala

oferă oportunităţi de dezvoltare şi afirmare a competenţelor şi capacităţilor cadrelor didactice, în

timp ce prin dezvoltarea personalului se asigură suportul pentru progres.

Ceea ce devine important în procesul de dezvoltare a organizaţiei şcolare este revizuirea

strategiilor manageriale, formarea şi motivarea resurselor umane pentru acceptarea şi promovarea

schimbării, comunicarea, precum şi expertiza în procesul de proiectare, derulare şi evaluare a

schimbărilor, de care decidenţii trebuie să ţină seama pentru reuşita demersului.

Gestionarea schimbărilor din educaţie reclamă un management bazat pe creativitate, care

valorifică experienţele, motivează şi găseşte soluţii la probleme dificil de surmontat. Schimbarea

nu trebuie să devină un scop în sine, ci un factor generator de progres.

Progresul organizației nu este determinat doar de schimbări structurale și tehnologice, ci

și de individ , de gradul său de participare, de investiția sa afectivă, dar și de competențele sale și

de capacitatea lui de a asimila valorile schimbării și a le impune în organizație51.

Dezvoltarea organizațională implică faptul că răspunsurile oferite noilor solicitări sunt

realizate de către membrii organizațiilor, fiind situaționale și contextualizate, o nouă optică

managerială, înlocuind viziunea piramidală, care separă funcțiile de conducere de cele de

execuție, cu o viziune holistică asupra organizației, formată din părți ce se caracterizează prin

autonomie și complementaritate, schimbări organizaționale realizate într-o manieră structurată și

dirijată. Proiectele de dezvoltare presupun schimbări în două planuri majore și interdependente-

cel structural și cel al comportamentelor membrilor organizației. Cele mai multe proiecte de

51 Păun, Emil, Şcoala. Abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi, 1999

Page 58: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

57

schimbare și dezvoltare au o secțiune consacrată dezvoltării personalului (staff development),

care indică tipurile de schimbări și perfecționări necesare în acest domeniu. Este vorba, în primul

rând, de nevoia ca membrii organizației să asimileze noile valori și să practice comportamentele

asociate acestora.

Problematica schimbării / dezvoltării organizaţiei şcolare reprezintă un subiect ce ar putea

acoperi pagini întregi, dar mai presus de orice, a devenit o realitate a timpurilor moderne...

Dacă ar fi să facem referire la schimbările ce s-au petrecut în spaţiul organizaţiilor şcolare

din România, am putea afirma că, într-adevăr, după 1989 a demarat procesul de reformă în

educaţie, învăţământul fiind unul din domeniile în care au avut loc schimbări de ordin legislativ,

instituţional, organizatoric şi chiar de conţinut. Cu toate acestea, nu putem spune că reforma s-a

încheiat, că au fost epuizate soluţiile şi alternativele. Deşi oarecum timid, şcoala a căpătat alt

chip, a început să se manifeste ca o organizaţie capabilă de înnoiri, aptă de a „învăţa” să se

adapteze schimbărilor şi să-şi evalueze deficienţele.

Cu cât analizăm mai atent, cu atât devenim mai convinşi că schimbarea în educaţie este

indisolubil legată pe de o parte de deciziile legislative, pe de altă parte de cele luate la nivel de

sistem. Este nevoie de o conştientizare de ambele părţi a necesităţii schimbării, a riscului de a

rămâne izolaţi la periferia societăţilor moderne dacă adoptăm un comportament defensiv. Se

impune o viziune pragmatică în construirea schimbărilor din educaţie, o reaşezare a valorilor

şcolii şi un consens acţional între decidenţi, cercetători şi practicieni.

Page 59: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

58

II. ORGANIZAȚIA ȘCOLARĂ DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREȘCOLAR

2.1 Caracteristicile organizației școlare din învățământul preșcolar. Studiu de caz-

Grădinița ”Codruța ” Galați

Elemente monografice

Galațiul, reședința județului cu același nume, este cel mai mare oraș din județ și al

şaptelea din țară, după numărul de locuitori. Așezat la confluența Dunării cu Siretul, acest bazin

hidrografic oferă condiții ideale pentru o așezare omenească.

Astfel stând lucrurile, Galațiul oferă un câmp vast dezvoltării învățământului sub toate

formele lui, numărându-se printre marile centre industriale și culturale ale țării. În plan cultural

s-au înregistrat progrese vizibile: învăţământul s-a dezvoltat rapid, actualmente existând un

număr de 54 școli și 53 de grădinițe.

Întreaga activitate educaţională este coordonată de Inspectoratul Şcolar Judeţean Galați,

girant al calităţii procesului de învăţământ din unităţile de stat, particulare şi alternative. Unităţile

conexe ale I.S.J. Galați (C.C.D, Palatul şi Cluburile copiilor, Centrul de Asistenţă

Psihopedagogică, Centrul de Resurse şi Asistenţă Educaţională, Cluburile Sportive şi Şcolare,

Centrul Logopedic, Centrul de Hipoacuzici) contribuie la dezvoltarea şi gestionarea eficientă a

resurselor umane şi materiale din învăţământul preşcolar gălățean.

Scurt istoric

Înainte de a fi „Codruţa” a fost… Grădiniţa Nr. 41, din strada Costache Conachi, Nr. 1 din

Galaţi. Aşezată într-un mănunchi de instituţii şcolare, Grădiniţa nr. 41 „Codruţa” completează

leagănul copilăriei pentru toate vârstele „ de la grădiniţă, la şcoală şi liceu”, din micro 20, zona

pieţei. Vecine în toate, trei şcoli şi încă o grădiniţă completează imaginea unui aşezământ de

înţelepciune, fiecare cu povestea ei: Şcoala nr. 17 „Nichita Stănescu”, Şcoala nr. 29” Sf. Ana”,

Colegiul Economic „Virgil Madgearu” şi Grădiniţa nr. 51 „Motanul Încălţat”, toate în jurul

sfântului lăcaş de rugăciune şi smerenie, Biserica „Sf. Ana”. Așadar, cu fața spre biserică, în

dreapta școlii nr. 17, înconjurată de blocuri, unitatea se întinde într-o mare și frumoasă curte de

joc, frecventată de aproximativ 250 de preșcolari.

Construcție, finalizată în octombrie, 1972, înființarea ei a fost legată de dezvoltarea

generală a municipiului și județului Galati, implicit de dezvoltarea combinatului Siderurgic,

actualmente Arcelor Mittal Steel Galați. Grădinița a evoluat treptat, atât ca resurse umane, cât și

Page 60: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

59

ca resurse materiale. Fiind plasată într-

un cartier muncitoresc, aici au fost

şcolarizaţi anual- până în 2011- 60%

dintre copiii angajaţilor Combinatului

Siderurgic.

Într-o diagnoză a mediului

intern, se remarcă următoarele: în anul

şcolar 2012-2013, grădiniţa

funcţionează cu un număr de 250 copii

cuprinşi în opt grupe de program prelungit: 3 grupe mici, 2 mijlocii, 3 grupe mari .

Amplasată într-o zonă populată a orașului, grădinița a fost și este unitate cu personalitate

juridică. Copiii beneficiază de o clădire propice desfășurării învățământului preșcolar, parter și

etaj cu circuit separat, conform normelor sanitare în vigoare pentru program prelungit. Grădinița

este racordată la gaz metan, apă canal și electricitate. Cele opt săli de clasă spațioase sunt

amenajate corespunzător pe arii de stimulare. Renumită în oraș și în județ prin calitatea actului

educativ și grija acordată pe toate planurile copiilor, unitatea oferă un învățământ integral,

general, performant. O echipă de 16 cadre didactice, 3 de didactic auxiliar, 10 cadre nedidactice,

un cadru sanitar și un psiholog școlar, încununează cu succes rezultatele de excepție a resurselor

umane existente în cadrul echipei manageriale.

Grădinița funcționează cu opt grupe de copii de program prelungit la standarde

profesionale europene, cu o echipă de cadre didactice calificate, titulare pe post, preocupate și

pasionate de cariera didactică de dascăl, cu mare dragoste față de copii. Părinții copiilor prețuiesc

și respectă grădinița, căutând-o generații după generații, astfel incât, fiecare colț al ei este

permanent important.

Într-o misiune nobilă, se asigură un act educațional de performanță care să contribuie la

formarea unei personalități autonome și creative, la formarea unor copii sănătoși, activi,

cooperanți, care să se adapteze la regimul muncii școlare și la orice situație în viață.

În septembrie 2010, grădiniței i-a fost arondată ca unitate-structură, Grădinița nr. 55

”Otilia Cazimir”, așezată în cartierul Aviației, de lângă Biserica ”Sf. Dumitru” din micro 39B,

unitate spațioasă, care îsi desfășoară activitatea cu patru grupe de copii la program prelungit.

Situată pe lângă un spațiu comercial, la parter de bloc, răspunde nevoilor comunității de educație

și instrucție cu întregul colectiv de 8 cadre didactice, un asistent medical, un psiholog. Unitatea

dotată și amenajată corespunzător, funcționează cu autorizațiile corespunzătoare standardelor

Page 61: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

60

igienico-sanitare și de construcție. Nivelul performanțelor educaționale este de înaltă ținută,

desfășurat cu competențe profesionale și responsabilitate civică.

Pentru creşterea procesului instructiv-educativ în Grădiniţa cu program prelungit

,,Codruța”, o activitate de mare importanţă o constituie formarea continuă a resurselor umane în

sensul aplicării celor mai moderne metode de predare - învăţare - evaluare: învăţarea centrată pe

copil, lucrul în echipă, stimularea copiilor cu nevoi speciale, utilizarea metodelor de evaluare în

funcţie de nivelul de pregătire al copiilor, încurajarea participării la activităţi extracurriculare.

O atenţie deosebită o constituie dezvoltarea de proiecte şi parteneriate europene care asi-

gură mobilitatea cadrelor didactice în vederea cunoaşterii sistemelor moderne existente în unităţi

de învăţământ din Uniunea Europeană.

Grădiniţa cu Program Prelungit nr. 41 “ Codruţa” se numără printre cele mai bine cotate

grădiniţe din municipiul Galaţi, datorita cadrelor didactice bine pregătite şi care manifestă un viu

interes pentru copil şi trebuinţele sale.

Misiunea declarată a grădiniţei este

Asigurarea unui act educațional de performanță, care să contribuie la formarea unei perso-

nalități autonome și creative;

Asigurarea accesului la o educație complexă și echilibrată pentru fiecare copil, indiferent de

condiţia socială şi materială, apartenenţa etnică sau religioasă;

Însusirea cunoștintelor specifice, a valorilor naționale și universale;

Educarea copiilor în spiritul respectării drepturilor și libertăților fundamentale ale dem-

nității umane și toleranței, al schimbului liber de opinii;

Asigurarea părinților ca educația copiilor lor se face într-un mediu sigur, într-o formare per-

sonală permanentă;

Deviza grădiniței este : “Ne jucăm , învățăm și creștem împreună “

Page 62: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

61

2.2. Analiza dimensiunilor organizației școlare. Implicații în învățământul preșcolar.

Conform prevederilor Legii Învăţământului (Legea 1/2011), învăţământul preşcolar este

organizat pentru copii în vârstă de 3-6 ani, grădinița ”Codruța”, încadrându-se în tipul de program

prelungit.

Idealul educaţional al sistemului de învăţământ românesc are ca finalitate „dezvoltarea

liberă, integrală şi armonioasă a individualităţii umane, în formarea personalităţii autonome.”

(Legea Educaţiei Naţionale nr. 1/2011). Acest deziderat este realizabil atât prin formarea capa-

cităţilor intelectuale, a disponibilităţilor afective şi a abilităţilor practice, cât şi prin practicarea

unui sport, în cadrul educaţiei formale şi celei nonformale.

Prima treaptă a sistemului naţional de învăţământ preuniversitar este educaţia timpurie,

care asigură intrarea copilului în sistemul de învăţământ obligatoriu prin formarea capacităţii de a

învăţa.

Grădinița noastră are drept scop pregătirea pentru educaţia formală, asigurând intrarea

copilului în sistemul de învăţământ obligatoriu prin formarea capacităţii de a învăţa.

Obiectivele sunt diferenţiate în funcţie de grupele constituite, după criteriul de vârstă al

copiilor sau după nivelul de dezvoltare globală al acestora şi cuprind mai multe domenii, conform

normativelor în vigoare.

Începând cu anul școlar 2012-2013, conform Legii educației naționale nr. 1/2011, a fost

înființată clasa pregătitoare în cadrul școlii, fapt ce pune sub semnul întrebării obligativitatea

învățământului preșcolar, ca treaptă de învățământ. Potrivit Ordinului nr. 5488/2011 din

29/09/2011 privind aprobarea Regulamentului-cadru pentru organizarea şi funcţionarea

consorţiilor şcolare, publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 733 din 19/10/2011, grădinița

”Otilia Cazimir” a devenit structura grădiniței, care funcționează în prezent cu un efectiv de 112

preșcolari.

Părinţii sau tutorii legali îşi pot înscrie copiii începând cu vârsta de 3 ani în unitatea

noastră. Pentru copiii înscrişi în program prelungit, părinţii trebuie să contribuie la costurile me-

sei (compensaţie faţă de subvenţiile publice asigurate). Copiii trebuie înscrişi înainte de începerea

anului şcolar. În unele situaţii se acceptă înscrierea copiilor şi în timpul anului şcolar.

Grădinița noastră a dezvoltat programe de studiu îmbogăţite, incluzând de exemplu stu-

diul unei limbi moderne, activităţi sportive sau artistice etc. Unitatea angajează cadre didactice

specializate pentru predarea disciplinelor respective.

Page 63: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

62

Înscrierea copiilor la grădiniţă se face în limita locurilor disponibile, pe criteriul vârstei,

al proximităţii domiciliului de grădiniţă şi dacă mai au fraţi înscrişi în instituție. Părinţii au liber-

tatea alegerii furnizorului de servicii, ţinând cont de criteriile mai sus menţionate. La înscrierea în

grădiniţă, părinţii trebuie să prezinte personalului grădiniţei documente care prezintă istoricul

stării de sănătate a copilului, rezultate ale analizelor recente, precum şi informaţii speciale care

necesită atenţie din partea personalului educaţional şi de îngrijire.

Copiii cu nevoi educaţionale speciale pot fi înscrişi, iar cei cu dificultăţi atestate printr-un

diagnostic de specialitate, pot beneficia de un profesor de sprijin. Situaţia însă nu este valabilă în

toate cazurile.

Copiii sunt organizaţi în nivele / grupe de vârstă: nivelul I : grupa mică (3-4 ani), mijlocie

(4-5 ani) şi nivelul II: grupa mare (5-6 ani). O grupă lucrează cu două educatoare şi cuprinde în

medie 25 copii, dar nu mai puţin de 10 şi nu mai mult de 30. În condiţii excepţionale, Ministerul

Educaţiei, Cercetării şi Inovării poate aproba funcţionarea unor grupe sub numărul minim - con-

form condiţiilor specifice (zone izolate, grupe cu predare în limba minorităţilor naţionale etc.).

Pentru programul prelungit, în mod obişnuit sunt numite două educatoare pentru fiecare grupă,

lucrând în schimburi de câte cinci ore fiecare, cu aceiaşi copii.

Dinamica structurii preșcolare

În ultimii ani, numărul preșcolarilor a fost relativ constant, numeros, în contextul general

în care numărul de copii de vârstă preșcolară la nivelul orașului a scăzut.

2009-2010, populația preșcolară a înregistrat un număr de 230 preșcolari;

2010-2011, populația preșcolară a înregistrat un număr de 239 copii,

Nr.

Crt.

Grupa Nr.

grupe

Nr.

preşcolari

1. mică 3 84

2. mijlocie 2 50

3. mare 3 116

TOTAL 8 250

Page 64: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

63

2011-2012 - 240 copii,

2012-2013 - 250 copii.

220

225

230

235

240

245

250

2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Dinamica populației preșcolare în anii 2009-2013

Activităţi specifice

Activitatea specifică are caracter didactic şi se desfăşoară în funcţie de:

– specificul vârstei:

– nivelul de dezvoltare al copiilor.

Tipurile de activităţi de învăţare prezente în planul de învăţământ preşcolar sunt: activi-

tăţile pe domenii experienţiale, jocuri şi activităţi alese şi activităţi de dezvoltare personală.

Activităţile de învăţare reprezintă ansamblul de acţiuni cu caracter planificat, sistematic şi

metodic, intensiv organizate şi conduse de cadrul didactic.

Activităţile pe domenii experienţiale sunt activităţile integrate sau pe discipline, desfăşura-

te cu copiii în cadrul unor proiecte planificate în funcţie de temele mari propuse de curriculum,

Page 65: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

64

precum şi de nivelul de vârstă şi de nevoile şi interesele copiilor din grupă. Numărul acestora in-

dică îndeosebi numărul maxim de discipline care pot fi parcurse într-o săptămână (şi ne referim la

disciplinele / domeniile de învăţare care pot intra în componenţa domeniilor experienţiale respec-

tive).

Jocurile şi activităţile didactice alese sunt cele pe care copiii şi le aleg şi îi ajută pe

aceştia să socializeze în mod progresiv şi să se iniţieze în cunoaşterea lumii fizice, a mediului so-

cial şi cultural căruia îi aparţin, a matematicii, a comunicării, a limbajului citit şi scris. Ele se

desfăşoară pe grupuri mici, în perechi şi chiar individual.

Activităţile de dezvoltare personală includ rutinele, tranziţiile şi activităţile din perioada

după-amiezii (pentru grupele de program prelungit sau săptămânal), inclusiv activităţile opţiona-

le.

Activităţi conexe

Activităţile/ serviciile conexe care sprijină derularea activităţii specifice în ciclul preşco-

lar:

a) asistenţa psihopedagogică individuală şi de grup acordată copiilor;

b) serviciile de asigurare a mesei, supraveghere, odihnă;

c) asistență medicală

Organizarea timpului/ anului școlar:

Program prelungit (11 ore zilnic) - oferind activităţi educaţionale şi pregătirea adecvată a

copiilor pentru şcoală şi pentru viaţa socială, precum şi protecţie socială pentru copii (mese,

supraveghere şi timp de odihnă);

Organizarea anului şcolar este decisă anual prin Ordin Ministerial. Structura anului şcolar

este bazată pe o serie de considerente: o distribuţie echilibrată a zilelor de şcoală şi vacanţelor,

specificitatea climei în România, respectul pentru credinţele religioase ale populaţiei. Curriculu-

mul Naţional este stabilit de Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Inovării pentru fiecare nivel edu-

caţional din învăţământul preuniversitar. El cuprinde precizări privind:

● Numărul total minim şi maxim de ore pe săptămână;

● Numărul minim şi maxim de ore pe săptămână pentru fiecare disciplină din trunchiul comun;

● Numărul minim şi maxim de ore pe săptămână dedicat activităţilor/disciplinelor opţionale.

Page 66: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

65

În cadrul stabilit de structura anului şcolar şi de Curriculumul Naţional, unitatea de

învăţământ preşcolar stabilește orarul zilnic şi săptămânal pentru fiecare grupă, conform tipului

de program oferit.

Anul şcolar în România cuprinde două semestre, două sau trei vacanţe în timpul şcolii şi o

vacanţă de vară. Calendarul exact al anului şcolar este stabilit anual prin Ordin Ministerial.

Orarul Săptămânal şi Zilnic Orarul săptămânal (sistem cu 5 zile de şcoală pe săptămână) şi orarul zilnic pentru

învăţământul preşcolar sunt stabilite de Consiliul de administraţie al grădiniţei în urma consultării

cadrelor didactice şi părinţilor şi pe baza următoarelor criterii:

● tipul de program oferit (prelungit);

● numărul şi tipurile de activităţi pe săptămână stabilite de Curriculumul Naţional pentru fiecare

grupă ;

● numărul total minim şi maxim de activităţi pe săptămână stabilite de Curriculumul Naţional

pentru fiecare grupă .

Conform prevederilor Curriculumului Naţional în vigoare, numărul de activităţi pentru

fiecare tip de program şi pentru fiecare grupă sunt după cum urmează:

Interval de vârstă

Categorii de activități de învățare Nr. de activi-tăți /

săptămână

Nr. ore / tură, din norma cadrului didactic, dedicate

categoriilor de activități din planul de învățământ

37 luni – 60 luni

(3,1 – 5 ani)

Activități pe domenii experențiale 7 2h x 5 zile = 10 h

Jocuri și activități didactice alese 5 1,5h x 5 zile = 7,5 h

Activități de dezvoltare personală 10 1,5h x 5 zile = 7,5 h

TOTAL 22 25 h

61- 84 luni

(5,1 – 6 ani)

Activități pe domenii experențiale 10 3 h x 5 zile = 15 h

Jocuri și activități didactice alese 5 1 h x 5 zile = 5 h

Activități de dezvoltare personală 11 1h x 5 zile = 5 h

TOTAL 26 25 h

Page 67: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

66

Activităţile organizate cu copiii după-masa (program prelungit şi săptămânal) sunt supra-

vegheate de cadre didactice şi pot include: activităţi recreative, odihnă, dezvoltarea şi exersarea

aptitudinilor individuale, educaţie remedială etc.

Abordarea în manieră integrată a curriculum-ului în interiorul structurii organizaționale a

grădiniței promovează și stimulează dezvoltarea intelectuală, afectivă, socială și fizică fiecărui

copil în parte .

Programul anual de studiu se organizează în jurul a șase mari teme : Cine sunt, suntem?,

Când, cum și de ce se întâmplă?, Cum este, a fost și va fi aici pe pământ?, Cum planificăm/ or-

ganizăm o activitate?, Cu ce și cum exprimăm ceea ce simțim? și Cu ce și cum vreau să fiu?

Pornind de la aceste teme, anual, pe grupe de vârstă, se stabilesc proiectele care urmează a se derula cu copiii.

Organizarea programului anual de studiu pe teme

Când, cum și de ce se întâmplă? Cum a fost, este și va fi aici, pe pământ?

Cine sunt/suntem? Cu ce și cum exprimăm ceea ce simțim?

Ce și cum vreau să fiu? Cine și cum planifică/organizează o activitate

Page 68: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

67

Programarea activităţilor pe timpul zilei

Programul personalului

- personalul didactic, tura I : 7. 30 – 12. 30 tura II: 12. 30 – 17. 30 - activitate metodică în unitate: 3 ore pe săptămână

- personal sanitar, tura I : 6. 00 – 14. 00

- administrator de patrimoniu: 6. 00 – 14. 00

- bucătar: 6. 00 – 14. 00

Repere orare

Jocuri şi acti-vităţi didactice alese

Activităţi pe domenii expe-rienţiale

Activităţi de dezvoltare personală

7,30 – 8,30 Jocuri şi acti-vităţi alese

Rutină: Primirea copiilor (deprinderi specifice)

8,30 – 9,00 Rutină: Micul dejun (deprinderi specifice)

9,00 -11,00

Jocuri şi acti-vităţi alese

Activitate pe domenii de ex-perienţiale

Rutină: Întâlnirea de dimineaţă (15 min. ) Rutină şi tranziţie: Ne pregătim pentru acti-vităţi! (deprinderi de igienă individuală şi co-lectivă, deprinderi de ordine şi disciplină, de-prinderi de autoservire)

11,00 – 13,30

Jocuri şi acti-vităţi recreative

Activitate opţională (prima activitate de acest tip la nivel II) Rutină şi tranziţie: În aer liber ! (deprinderi igienă individuală şi colectivă, deprinderi de ordine şi disciplină, deprinderi de autoservire) Rutină : Masa de prânz (deprinderi specifice)

13,30 – 15,30

Activităţi de relaxare Jocuri şi acti-vităţi alese

Rutină şi tranziţie: Ne pregătim să ne relaxăm! (deprinderi de igienă individuală şi colectivă, deprinderi de ordine şi disciplină, deprinderi de autoservire)

15,30-16,00 Rutină: Gustarea (deprinderi specifice)

16,00 – 17,30

Jocuri de dez-voltare a apti-tudinilor indivi-duale

Activităţi recu-peratorii pe domenii de ex-perienţiale

Rutină şi tranziţie: Din nou la joacă! (deprin-deri de igienă individuală şi colectivă, deprin-deri de ordine şi disciplină, deprinderi de autoservire) Activitate opţională (singura activitate de acest tip la nivel I sau a doua, la nivel II)

17,30 Rutină: Plecarea copiilor acasă (deprinderi specifice)

Page 69: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

68

- ajutor de bucătar: 6. 00 – 14. 00

- îngrijitori: tura I - 6. 00 – 14. 00

tura II - 11. 00 – 19. 00

Personalul unității este reprezentat de cadre didactice, personal auxiliar și nedidactic.

Colectivul didactic cuprinde 16 educatoare (15 cadre titulare și un cadru suplinitor pensionar),

dintre care 7 au grad didactic I, 6 au gradul didactic II, 3 educatoare au definitivatul. Colectivul

de educatoare este stabil, format în proporțiede 90 % de cadre titulare claificate 100 %.

Stabilitatea colectivului permite grădiniței elaborarea politicilor pe termen lung. Toate cadrele

didactice au cursuri de formare şi perfecţionare : Educaţia timpurie, Educăm aşa,

Managementul clasei de elevi, Managementul calităţii, Managementul conflictului,„Step

bystep”, T. I. C, P. R. E. T,Educția incluzivă, ECDL, Bazele educațieiparentale, Dezvotarea

abilităților socio-emoționale la copiiide vârsta 3-10 ani, Inovație și schimbare în educație,

Evaluator de competențe profesionale, Mentor, Metodist.

gradul 137%

gradul 244%

definitivat19%

Distribuția cadrelor pe grade didactice

Distribuţia pe grupe de vechime a cadrelor didactice

Vechime Debutant 3 - 5

ani

6–10

ani

11-15

ani

16-20

ani

21-25

ani

26-30

ani

Peste

30 ani

În

învăţământ

0 1 4 2 2 1 1 5

În unitate

0

7

2

3

0

2

0

2

Page 70: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

69

Personalul didactic auxiliar:

1 contabil şef

1 secretar

1 administrator patrimoniu

Personal nedidactic:

1 bucătar

1 ajutor de bucătar

8 ingrijitori

Personal medical

1 asistent pediatru

Baza materială a grădiniţei constă în:

8 Săli de grupa multifuncționale;

4 grupuri sanitare copii, 1 grup sanitar personal didactic, 1 grup sanitar personal

bucătărie;

2 holuri parter destinate primirii copiilor și activității de educație fizică, 2 holuri etaj ;

1 bucatărie bine utilată;

1 spălătorie cu 2 mașini automate;

2 blocuri alimentare;

2 oficii pentru veselă;

1 birou director;

1 birou administrativ;

1 birou pentru contabilitate;

Spațiu arhivă;

Spațiu bibliotecă și materiale didactice;

1 cabinet medical;

1 cabinet asistență psihologică;

2 spații pentru vestiar;

Dotări:

240 pătuțuri preșcolari;

80 mese preșcolari;

240 scaune preșcolari;

Page 71: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

70

calculatoare în sălile de grupă + 1 calculator în biroul administrativ conectat la Inter-

net;

1 video-proiector;

1 aparat de filmat;

2 aparate foto;

1 stație de amplificare;

3 televizoare;

Multifuncțională (Xerox, scanner, imprimanta, fax) și copiatoare;

Catedre și scaune educatoare;

Dulapuri copii;

Parc de joacă complet utilat cu tobogan, casuță de joacă, leagăne, băncuțe etc. ;

Mediul de proveniență al copiilor: În proporție de 60% părinții copiilor au studii medii și 40% au studii superioare;

Caltitatea personalului didactic:

Calificat 100%

Profesori în învățământul preșcolar: 11

Educatoare: 5

Profesori opționale:1 limba engleză și 1 informatică;

Echipa managerială:

Grădinița ”Codruța” este condusă de Consiliul de administraţie şi de director. În

exercitarea atribuţiilor ce le revin, Consiliul de administraţie şi directorul conlucrează cu

Consiliul profesoral, cu comitetul de părinţi şi cu autorităţile administraţiei publice locale.

Consiliul de administraţie este organ de conducere şi este constituit din 9 membri, astfel:

5 cadre didactice, 2 părinți, un reprezentant Primărie și un reprezentant Consiliul local.

Directorul grădiniței și Consiliul de Administrație au inițiat și au aplicat măsuri privind

organizarea și desfășurarea activității didactice și nedidactice în grădință.

Analiza S. W. O. T. evidenţiază :

puncte tari- legate de colectivul didactic implicat în activități de formare continuă,

realizările anterioare şi de perspectivă, colaborare eficientă cu familiile copiilor, cu

grădiniţele şi şcolile din împrejurimi și cu instituții școlare din județ, țară, străinătate, cu

Page 72: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

71

ISJ Galați și cu autoritățile locale; cartea de vizită a grădiniței care se caracterizează

prin calitate, exigență și responsabilitate, amenajarea majorității sălilor de grupă cu

mobilier nou, modern, adaptat vârstei copiilor și adecvat unor activități interactive.

puncte slabe - legate de modul de abordare a noului curriculum, deschiderea

interdisciplinară fiind încă modestă, conservatorismul unor cadre didactice cu privire la

schimbările legate de reformă, participarea redusă la unele cursuri de formare și

perfecționare datorită accesului la acestea prin achitare de taxe. În grădiniţă nu este sală

de sport, iar terenul de sport are nevoie de amenajări pentru a putea fi exploatat în mod

optim. Fondurile bugetare de la Primăria Galaţi sunt dirijate aproape exclusiv pentru re-

paraţii, nu pentru investiţii.

oportunităţi - legate de interesul manifestat de unele organizații civice în domeniul

educațional, numărul de întâlniri și activități comune ale cadrelor didactice în afara ore-

lor de curs favorizează împărtășirea experienței, creșterea coeziunii grupului, o comuni-

caremai bună. Încheierea de contracte cu agenţii economici în vederea realizării de fon-

duri extrabugetare prin folosirea adecvată a spaţiului excedentar; modernizarea bazei

materiale existente, adoptarea unui stil managerial adecvat realizării calităţii în

învăţământ, obţinerea de rezultate deosebite în concursurile pentru preşcolari, realizarea

unor parteneriate cu diverse organisme locale (în special Primăria), introducerea grădi-

niţei în circuitul internaţional şcolar prin realizarea unor programe educaţionale cu

unităţi similare din Comunitatea Europeană;

ameninţări - legate de curriculum prea încărcat care antrenează actul educativ pe aspec-

tul informativ, teoretic în defavoarea celui formativ, desele modificări ale strategiilor

curriculare privind evoluția învățământului pe termen mediu și lung, deteriorarea rapidă

a mobilierului din dotările programului de reabilitare, scăderea populației de vârstă

preșcolară, timpul limitat al părinților care poate conduce la slaba implicare a acestora,

implicit financiară în viața și activitatea copiilor;

Comisiile de lucru propuse pentru constituire la nivelul grădiniței se numesc, funcțio-

nează și au atribuții fixate prin legi, hotărâri de guvern, ordonanțe de urgență etc. În grădinița

noastră funcționează următoarele comisii:

1. Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității;

2. Comisia metodică

3. Comisia pentru activitățile extracurriculare

Page 73: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

72

Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității

Consiliul Profesoral

Consiliul de Administrație

Director

Responsabil Comisia Metodică

Educatoare

Contabil Administrator

Personal nedidactic

Asistent medical

Consiliul Reprezentativ al

Părinților

Reprezentant al Consiliului

Local

4. Comisia pentru evaluarea angajaților

5. Comisia pentru formarea și perfecționarea continuă

6. Comisia pentru proiecte și parteneriate

7. Comisia pentru sănătatea și securitatea în muncă

8. Comisia de inventariere și casare

9. Comisia pentru achiziții publice

10.Comisia pentru P. S. I

11.Comisia responsabilăcu arhivarea documentelor

12.Comisia pentru cercetarea abaterilor disciplinare

13.Comisia pentru recepția alimentelor

14.Comisia de recepție obiecte fixe, materiale de curățenie și întreținere și alte bunuri și

obiecte de inventar

ORGANIGRAMA

Page 74: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

73

Cultura organizațională în unitatea noastră de învățământ are valențe multiple. Posibi-

litățile de dezvoltare a creativității individuale prin acceptarea unor noi concepte, roluri sau mo-

dele exemplare, au o largă paletă de manifestare, atât în cadrul colectivului de cadre didactice, cât

și în cel al grupurilor de preșcolari. În prezent, în unitatea noastră încercăm să facem cunoscute și

acceptate noi norme, valori, reprezentări și întelesuri care, în speranța că vor fi impartășite de toți

membrii organizației, să formeze structura de bază a culturii și să fie implementată în mediul so-

cial.

Pornind de la ideea că grădinița este ca un ansamblu viu, în permanență mișcare și tran-

sformare, ne străduim să întelegem cu toții și să acceptăm tendințe actuale ale educației. Ca și în

cazul personalității umane, organizația noastră este unică și se diferențiază de alte unități. În acest

sens, există interes permanent al cadrelor didactice pentru performanțele copiilor, interesul

părinților manifestat printr-o colaborare benefică tuturor și prestigiul grădiniței în comunitate.

Relațiile dintre cadrele didactice sunt destul de bune, nu există stări conflictuale. Colabo-

rarea conducerii grădiniței cu cadrele este bună, există o permanentă comunicre și respect reci-

proc. Colectivul se implică în problemele grădiniței, în activitățile extracurriculare, manifesând

dorință de formare și perfecționare continuă, fiind deschise spre noutățile reformei din domeniul

învățământului.

A fost elaborat Regulamentul de Ordine Interioară care conţine prevederi privind

organizarea şi funcţionarea activităţii în grădiniţa cu program prelungit , în conformitate cu:

- Legea învăţământului;

Page 75: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

74

- Statutul personalului didactic;

- Regulamentul de organizare şi funcţionare a unităţilor de învăţământ preuniversitar;

- Contractul colectiv de muncă.

Climatul organizaţiei şcolare așa cum este caracterizat în PDI, este deschis, stimulativ,

caracterizat prin dinamism şi grad înalt de angajare a membrilor instituţiei, oferă satisfacţii.

Directorul adoptă un stil managerial profesionist, încercând să fie deschis, receptiv la

sugestiile cadrelor didactice, să facă aprecieri pertinente şi sincere la adresa acestora, să le

respecte competenţa profesională, îi sprijină şi evită controlul excesiv şi strict birocratic.

Relaţia dintre grădiniță şi comunitate

Pentru grădinița noastră, angajarea partenerială este o necesitate. În contextul actual,

descentralizarea nu înseamnă numai delegarea autorităţii de decizie la nivelul grădiniței, ci şi

creşterea influenţei comunităţii locale asupra acesteia.

Colaborarea cu părinţii. Implicarea în viaţa grădiniței

Colaborarea cu părinţii a demarat la început de an şcolar cu primele şedinţe cu părinţii pe

grupe, ocazie cu care s-au semnat contractele „Acord cadru de parteneriat pentru educație”şi a

continuat în cursul semestrului I cu şedinţa comitetului de părinţi pe grădiniță, în care s-a dez-

bătut „Regulamentul de ordine interioară”. S-a solicitat implicarea părinţilor în toate acţiunile

unității şi responsabilizarea lor pentru bunul mers al procesului de învăţământ. Grădinița noastră

a participat la o serie de programe şi proiecte cu scopul asigurării calităţii învăţării şi ridicării

gradului de educaţie atât al preșcolarilor, cât mai ales al părinţilor acestora - Proiectul educațio-

nal gradiniță - familie "Împreuna vom cuceri noi orizonturi”.

Aceste programe şi proiecte s-au realizat prin colaborări şi parteneriate cu o serie de so-

cietăţi, ONG-uri şi instituţii publice. S-a încercat dezvoltarea relaţiilor educatoare – părinţi - insti-

tuţii publice, prin intermediul serbărilor şcolare şi altor manifestări cu caracter public: vizite, co-

linde, manifestări omagiale. S-au realizat o serie de contacte cu diferite instituţii prin desfăşurarea

unor activităţi extracurriculare precum: excursii, vizionări de spectacole, vizite la muzee, biblio-

teca judeţeană, cămine de bătrâni etc, care introduc preșcolarii în mediul comunitar şi contribuie

la socializarea lor.

Page 76: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

75

Colaborarea cu Consiliul Local

Colaborarea cu Consiliul Local este foarte bună, grădinița a beneficiat de fonduri pentru

amenajarea curții, sălilor de clasă cu mobilier nou, modern, adaptat vârstei și unor activități inte-

ractive şi lucrări de reamenajări.

Colaborarea cu alte instituţii de învăţământ, cultură, sport

Proiectul Educațional de promovare a identității locale ”Punți de prietenie” în cadrul

căruia au fost implicate 3 grădinițe din Galați și Grădinița ” Scufița Roșie”- Cahul, Repu-

blica Moldova;

Proiect Interjudețean ” Dezvoltarea socio-emoțională a copilului preșcolar - condiție a

reușitei școlare”, la care au fost implicate grădinițe din Galați, Brăila, Buzău, Ilfov;

Proiect Educațional Național "Cu Europa la joacă. . ." Proiect Educațional Internațional "Tim Tim Timmy"

Proiect Educațional Local Gradiniță- Bibliotecă -"Biblioteca - prietena copiilor"

Proiect Educațional Local Gradiniță-Biserică -"Lăsați copiii să vină la mine"

Proiect Educațional "Spiritualitate creștin ortodoxă și cultură în spațiul românesc" la

care au participat colectivul de cadre didactice al Grădiniței ”Codruța", preoți, școlile și

grădinițele partenere. În cadrul acestui proiect s-au prezentat colocvii, recenzii, simpo-

zioane etc.

Page 77: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

76

Proiect Educațional Local Grădiniță - Școală - "Școala te așteaptă cu porțile deschise"

la care au participat preșcolari, elevi, părinți, colectivul de cadre didactice al Grădiniței

"Codruța" în colaborare cu școlile "Dimitrie Cantemir", "Sf. Ana" și "Nichita Stănescu"

Galați.

Proiect Educațional ”Târg de Paște” în parteneriat cu grădinița ”Floare de brad”-

Hunedoara

Parteneriat cu clubul de dans sportiv ”Beija Floor” Galați

Colaborarea cu organizatii, fundatii

Proiect Educațional Local Grădiniță- Poliție - "Circulația pentru cei mici"

Proiect Educațional Grădiniță - Centrul Regional de Cazare și Proceduri pentru Solici-

tanți de Azil Galați - "Toți suntem egali"( refugiați din Afganistan)

Proiect Educațional Grădiniță – Fundația ”Inimă de copil”- ”Suntem toți copii”

Proiectul ”Fii dar voluntar” în parteneriat cu Asociația Proiect ProEuropa - donații de

haine, jucării la Așezământul de copii din Vatra Moldoviței

Page 78: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

77

Proiect Educațional Local Grădiniță - Poliție -" Circulația pentru cei mici"

Proiect Educațional Grădiniță – Fundația ”Inimă de copil”- ”Suntem toți copii”

Page 79: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

78

Activităţi ce au avut ca obiectiv formarea preșcolarilor în spiritul tradiţiilor, obiceiurilor şi

valorilor poporului român

“Pagini din istoria poporului român” – evocarea Unirii de la 1918 – activitate desfăşurată

în grădiniță, la care au participat preșcolarii împreună cu elevii Școlii generale nr. 17

”Nichita Stănescu”.

”Moș Nicolae și darurile sale”- donare de hăinuțe și jucării pentru copii săraci

“Magia Crăciunului” - program educativ dedicat sărbătorilor de iarnă ce acuprins :

“Colinde, colinde!”, montaj de colinde şi poezii specifice sărbătorilor de iarnă

“Poveste de Crăciun”, scenetă

“Dansul fulgilor de nea”, dans modern

Toate parteneriatele au avut finalitate prin desfăşurarea unor activităţi care au implicat un

număr mare de preșcolari, părinți, cadre didactice și reprezentanți ai comunității locale.

Activităţi cu caracter artistic

Expoziţii cu desenele copiilor şi alte obiecte realizate de aceştia;

”Martie în sărbătoare”– expoziții de mărțișoare și serbarea zilei de 8 martie;

17 aprilie - Expoziţie de desene şi colaje – concurs internațional “Micul creștin”;

Page 80: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

79

Participare la festivalul ”Steluțele Dunării”;

”Copilul, una dintre minuni”- serbări dedicate Zilei de 1 Iunie, jocuri, concursuri;

Serbare pentru încheierea anului şcolar şi înmânarea premiilor, diplomelor.

Premii I la Concursuri

Activităţi educativ sportive – au avut ca obiectiv atât valorificarea potenţialului fizic şi

psihic al fiecărui copil, cât şi dezvoltarea unor modalităţi de integrare şi colaborare în

grup;

Concursuri:

- ” Europreșcolarul ”

- ” Colorăm și învățăm”

- ” Pitic frumos, pitic deștept”

- ” Bimbo”

- ” Smarty”

Concurs de şah - “Cupa Rotary” desfăşurat la Şcoala “Ştefan Protopopescu”

” Săniuța veseliei”- concurs de săniuș pe grădiniță cu participarea părinților

9 Mai – concurs role şi biciclete – organizatori Prefectură şi ISJ Galați

1 Iunie - concurs de cros, biciclete

Activităţi pentru îmbunătăţirea stilului de viaţă, în parteneriat cu diverse instituţii

Proiectul ”Școli pentru un viitor verde”

Proiectul ” Ziua Pământului”- participare la ”Marșul ecologiștilor”

Campanie cofinanțată din fondul pentru promovarea fructelor și legumelor , U. E. și Re-

publica Polonă: ”5 porții de legume, fructe sau suc de fructe”

Proiectul ”Igiena și importanța ei”- în parteneriat cu Direcția de Sănătate Publică Galați

Proiectul ” Aventurile lui Dințișor” – în parteneriat cu medicul stomatolog

Page 81: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

80

Proiectul ”Aventurile lui Dințișor”

Proiectul ”Școli pentru un viitor verde”

Page 82: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

81

Printre elementele care ne definesc, precizăm urmatoarele:

- existența unei sigle a grădiniței;

- existența unui Regulament de Ordine Interioară;

- existența unui imn al grădiniței și a revistei-"Luminiș", lansată pe 15 aprilie2011;

- implementarea cu succes a programelor "Step by step"; ”Educația timpurie”, ”Educația incluzi-

vă”;

- festivitățile ocazionate de deschiderea și închiderea anului școlar derulate întotdeauna în prezența

tuturor cadrelor didactice, vechi și noi, reprezentanților comunității locale, ai bisericii și poliției,

părinților și preșcolarilor. Acestea au menirea de a crea o atmosferă sărbătorească, unică și de-

stinsă.

- manifestări și cu alte prilejuri (evenimente naționale, zile omagiale ale scriitorilor români, zile

onomastice, pensionări), scopul fiind cel amintit anterior.

- editarea pliantului cu oferta educaţională a grădiniței;

- promovarea Grădiniței ” Codruța ” în presa locală sau mass-media;

- completarea albumului foto cu activităţile reprezentative din viaţa grădiniței;

- parteneriate externe;

- ansambluri artistice (dansuri populare/ moderne);

- panoul cu performanţe ale preșcolarilor;

- sărbătorirea principalelor evenimente naţionale şi internaţionale din Calendarul ONU şi

UNESCO (Ziua Europei, Ziua Femeii, Ziua Copilului, Ziua Copilului Step by Step, etc.);

- omagierea datelor însemnate din istoria neamului (1 Decembrie, 24 Ianuarie);

- omagierea personalitaţilor culturii românesti (M. Eminescu etc. );

- excursii, drumeţii;

Page 83: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

82

III. METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1. Scopul și obiectivele cercetării

Scopul cercetării este indentificarea unor modalități de eficientizare a managementului

educațional al grădiniței ” Codruța ” Galați.

Obiectivele cercetării constau în:

descrierea instituției de învățământ preșcolar Grădinița ”Codruța” Galați, accentuând

dimensiunea normativă, respectiv cea culturală ;

identificarea aspectelor normative și culturale ale unitații de învățământ studiate pe o perioadă

de 4 ani în urma schimbării managerului care au condus la dezvoltarea organizației școlare

printr-un management de calitate;

identificarea profilului cultural al organizaţiei educaţionale prin investigarea percepţiilor ca-

drelor didactice și părinților asupra valorilor predominante ale organizaţiei;

conturarea unui model de cultură educațională care să asigure adaptarea la contextul realizării

consorțiilor educaționale.

3.2. Ipotezele cercetării

a. Ipoteza generală a cercetării: dacă multe dintre valorile, reprezentările, credințele

și modurile de gândire dominante în cultura organizațională a grădiniței cercetate

sunt compatibile cu cele promovate în prezent, atunci există o probabilitate mai

mare pentru dezvoltarea unui management de calitate a organizației școlare.

b. Ipoteze specifice:

Ip.specifică 1. Dacă directorul grădiniței dovedește competențe manageriale la standarde

autentice, atunci organizația de învățământ preșcolar prezintă o probabilitate mai mare de a se

dezvolta instituțional;

Ip.specifică 2. Cu cât personalul didactic demonstrează valori, reprezentări, credințe, moduri de

gândire dezirabile, cu atât organizația preșcolară prezintă o probabilitate mai mare de a se

dezvolta instituțional;

Ip. specifică3. Cu cât grădinița implementează mai multe proiecte educaționale eficiente, cu atât

va crește notorietatea acesteia în comunitate.

Page 84: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

83

3.3. Descrierea eșantionului

În cercetarea de față, s-a investigat un număr de 15 cadre didactice, 42 de părinți și

directorul unității. În ceea ce privește variabilele categoriale la cadrele didactice educatoare,

acestea s-au referit la statutul profesional, experiența didactică în ani, grade didactice, astfel:

1. Personalul didactic

a) Statutul profesional

0

2

4

6

8

10

12

14

educatoare institutori profesori total

31

10

14

Statutul profesional al cadrelor didactice

a) Experiența în ani

Nr de

subiecți

2 ani 3-5 ani 6-10 ani 11-15 ani 16-20 ani 21-25 ani 26-29 ani 30-40 ani

14 0 1 4 2 2 1 1 5

Analizând tabelul de mai sus, observăm că ponderea cea mai mare o au cadrele didactice

cu experiență, deși aproape în egală măsură cu cele tinere.

b) Grade didactice

Nr. de subiecți Fără definitivat Definitivat Grad didactic II Grad didactic I

15 0 3 5 7

În ceea ce privește directorul grădiniței, am analizat de asemenea statutul profesional

(nivelul studiilor absolvite), experiența didactică în domeniu, experiența managerială, nivelul

profesional, constatând că există o preocupare pentru formarea continuă și dezvoltarea abilităților

manageriale la diferite niveluri: are o experiență în domeniul învățămâmtului preșcolar de peste

Page 85: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

84

30 de ani, grad didactic I, acesta a fost numit în funcție începând din anul școlar 2012- 2013, fără

a ocupa această funcție prin concurs. În urma analizei acestor variabile categoriale am constatat

că directorul are studii superioare, nu are însă experiență în domeniul managementului și funcția

este deținută prin delegație în interesul învățământului și nu prin concurs. De asemenea, am

constatat că în ultimii 4 ani nu a existat o selecție riguroasă a managerilor, neexistand nicio

continuitate a functiei de conducere în unitatea de învățământ, ceea ce pune sub semnul întrebării

calitatea în ceea ce privește competențele manageriale.

În ceea ce priveşte părinţii, tipologia acestora s-a referit la: studii, vârstă, structura fami-

liei (monoparentale, complete). Astfel, dintr-un număr de 212 familii, 50 sunt monoparentale și

restul sunt compuse din ambii părinți. Eșantionarea a fost aleatorie, stratificată pe criteriile

menționate: s-a realizat prin raportare de 1 la 10, rezultând un număr de 5 familii monoparentale

și 37 părinți (mama sau tata).

a) Studii

Structura lotului în raport de nivelul de studii al părinţilor investigaţi

Nivel de studii Tata Mama

Fără studii 0 0

Școală generală 0 0

Gimnaziu 0 0

Liceu 12 10

Studii superioare 30 32

Din rezultatele tabelului se desprinde faptul că ~ 50% dintre părinţi au studii superioare,

ceea ce ne arată dorinţa lor pentru educaţia propriului copil.

b) Vârsta

Structura lotului de părinţi în raport de vârstă

Page 86: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

85

Analizănd datele graficului de mai sus, observăm că majoritatea părinţilor (peste 50%) au

peste 30 de ani . Acest lucru ne dovedeşte că părinţii au discernământ în ceea ce întreprind, dra-

goste faţă de copii şi dorinţa de a-şi educa copiii cel puţin la nivelul educaţiei lor.

Limite în cercetare

Principalele limite care au afectat rezultatul cercetării au fost următoarele:

- Proceduri nesistematizate în procesul de management ;

- Schimbările de ritm şi resurse produse în sistem;

- Modificările rapide impuse de noua Lege a Educaţiei Naţionale nr. 1/2011;

- Dificultăţi intervenite în colectarea răspunsurilor.

3.4. Metodele și instrumentele cercetării

Pentru realizarea acestei cercetări, am optat pentru metode calitative de investigare – în

speță studiul de caz, care înțeles în sensul monografic, reprezintă descrierea unei unități, fie

această unitate un individ, un grup, o instituție, o colectivitate.

Studiul meu de caz se centrează asupra unei unități sociale, privite ca întreg. Obiectul cercetării îl

constituie Grădinița ” Codruța”.

Din această abordare derivă un set de exigențe care trebuie respectate în situația aplicării

unui studiu de caz:

- tratarea unității studiate ca pe un întreg ;

- considerarea complexității unității studiate ;

- surprinderea interacțiunilor dintre dimensiunile unității ;

- descrierea și explicarea cât mai detaliată a tuturor dimensiunilor considerate

relevante, precum și a sistemului de interacțiuni.

Studiul de caz îmi permite:

- descrierea detaliată a unității de învățământ și explicarea funcționării sale;

- surprinderea specificului unității;

- compararea situației unității la anumite intervale de timp;

Studiul de caz îmi poate facilita o înțelegere a schimbărilor în timp, după derularea unui

anumit interval (4 ani). Pentru realizarea studiului de caz am folosit așadar un evantai larg de

metode, tehnici și instrumente de investigație: analiza documentară, observația directă,

chestionarul, interviul, cercetarea panel.

Page 87: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

86

Chiar dacă există trăsături culturale comune unității preșcolare date de specificul culturii

naționale, de tradiție, de cultură profesională dominantă etc, de multe ori diferențele sunt cele

care primează.

În cadrul cercetării mi-am propus drept ţinte şi conţinut al observaţiei manifestările

comportamentale ale tuturor actorilor implicaţi în promovarea şi asigurarea calităţii educaţiei

copilului de vârstă preşcolară. Indicatorii observaţionali de bază înscrişi în protocolul de

observaţie au fost legați de: spațiul școlar și accesul copiilor la facilități, responsabilitatea

managerului/ directorului de grădiniţă, personalului didactic, colaborarea cu comunitatea;

Am folosit următoarele metode de investigație :

- ancheta cu chestionar aplicată cadrelor didactice ;

Ştiind că valoarea ştiinţifică a datelor recoltate prin chestionare este condiţionată de

calitatea răspunsurilor subiecţilor, iar calitatea (valoarea) răspunsurilor este determinată de

calitatea itemilor, de forţa de a declanşa reacţii pozitive, favorabile unor atitudini sincere la

anumite fapte, fenomene, procese, stări ale actorilor investigaţi, în acestă cercetare am acordat o

atenţie mare anchetei pe bază de chestionar.

Am aplicat chestionare diferite celor trei categorii de subiecţi: educatoare, directorul de

grădiniţă şi părinţilor. În chestionarele construite alternează întrebări închise (precodificate) cu

întrebări deschise care lasă subiectului posibilitatea de a formula singur răspunsul. De asemenea,

în cele trei instrumente tehnice am introdus scale de atitudini, pentru a discrimina mai bine

anumite aspecte supuse investigaţiei.

Astfel, chestionarul adresat educatoarelor a avut drept scop identificarea valorilor

promovate de către acestea , cunoaşterea modului în care cadrele didactice educatoare apreciază

şi asigură calitatea procesului didactic văzut din perspectiva propriilor experienţe, practici, opinii,

percepţii şi atitudini.

Chestionarul adresat managerului unității a avut drept scop cunoaşterea modului în care

acesta produce, apreciază, asigură şi monitorizează procesele de conducere şi didactice văzute din

perspectiva propriilor experienţe, practici, opinii, percepţii, atitudini şi contexte.

Chestionarul adresat părinţilor a avut drept scop investigarea opiniilor acestora cu privire

la modul în care mediul grădiniţei, educaţia prestată şi relaţia cu unitatea satisfac exigenţele lor.

În realizarea unora dintre itemii incluşi în chestionare am recurs la:

- metoda de măsurare bazată pe tehnica de scalare pentru a surprinde gradul de intensitate a

percepţiei respondenţilor sau frecvenţa cu care aceştia şi-au exprimat opţiunile în privinţa

aspectelor abordate de ancheta pe bază de chestionar.

Page 88: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

87

Pentru facilitarea procesului de analiză şi interpretare a datelelor de natură cantitativă am

folosit:

- metodele statistice descriptive (calculul mediei aritmetice, calculul mediei aritmetice

ponderate, calculul frecvenţei relative per unitate, calculul frecvenţei relative procentua-

le) pentru facilitarea procesului de interpretare a datelor colectate prin intermediul che-

stionarelor, ca instrumente de cercetare de tip cantitativ.

- ancheta cu interviu – am aplicat interviuri de grup (focus grup) pe baza unui ghid de

interviu părinților și interviu individual – directorului;

Atât prin compoziţia grupului, cât şi prin temele luate în discuţie, focus – grupul a urmărit

exprimarea unor păreri şi sugestii ale acestora referitoare la gradul de satisfacție cu privire la

procesul instructiv-educativ desfășurat în grădiniță, oferta educațională, calitatea serviciilor

educaționale oferite, a rezultatelor obținute de copii, a conduitei acestora: stadiul la care a intrat

în grădiniță, comparația cu alți copii de aceeași vârstă care frecventează altă grădiniță, creșterea

autonomiei personale, deprinderi formate – de coopaerare, întrajutorare, inițiative etc, pregătirea

psihologică pentru clasa 0, autocontrol emoțional-afectiv, motivația pentru alegerea grădiniței,

relația educatoare- copil din perspectiva copilului, satisfacția părinților cu privire la gradul de

curățenie și îngrijire a localului.

Metoda reprezintă piatra unghiulară a metodologiei calitative şi mi-a permis înţelegerea

profundă şi nuanţată a diferitelor subiecte considerate prea complexe pentru a fi investigate cu

metode cantitative. Cel mai tipic interviu a fost cel individual, prin contact direct, ,,faţă în faţă”,

cu directorul unității.

- observația întregii activități desfășurate în grădiniță: administrativ - managerială,

instructiv- educativă, activităților curriculare și extracurriculare pe baza unui ghid de

observație;

În descrierea faptelor şi constatarea rezultatelor nu am intervenit decât la capătul unui

proces empiric şi teoretic, efect al cercetării realităţii, observaţia fiind considerată proces şi

rezultat. A fost metodică, bazată pe teorie, integrală, pentru că realitatea nu putea fi înţeleasă

decât în totalitatea sa sistematică şi analitică, permiţând înregistrarea manifestărilor/

comportamentelor individuale şi colective chiar în momentul desfăşurării lor. Au fost reţinute

comportamente relevante, făcându-se o selecţie a faptelor de observaţie. Observația s-a focalizat

și pe culegerea datelor privind caracteristicile de cultură organizaţională vizibilă din instituţia de

învăţământ care a făcut obiectul cercetării: ritualuri, ceremonii, celebrări, rutine, norme de

comportament, simboluri, sloganuri etc. Observaţia s-a referit la o perioadă limitată din viaţa unei

Page 89: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

88

colectivităţi (anii şcolari 2009 – 2014, dat fiind faptul că îmi desfășor activitatea de 16 ani la

Grădiniţa ”Codruța”) şi la secvenţe comportamentale bine precizate ale unui număr destul de

restrâns de actori implicaţi în sistemul de educaţie preşcolar (14 educatoare, directorul de

grădiniţă, implicit personalul administrativ, medical, consilier şcolar, părinţi), existenţi în teren la

momentul respectiv. Faptele de observaţie au fost înregistrate sub forma „notelor de observaţie”,

care au fost relatate mai sus, protocolul fiind simplificat.

- analiza documentelor scrise, necifrice, produse la nivelul unității de învățământ

preșcolar studiate:

am observat mediul educațional;

am făcut 1-4 asistențe la diferite ore de curs (în cadrul comisiilor metodice)/

activități extracurriculare cu acceptul cadrelor didactice;

am stabilit împreună cu directorul documentele ce vor fi folosite în realizarea

acestui studiu de cercetare.

Această metodă mi-a furnizat detalii suplimentare privind specificul culturii din

organizaţia investigată. Consider că acest demers ştiinţific are un potenţial sporit de interes pentru

a putea fi continuat în viitor, mai ales ţinând cont de faptul că grădiniţa este primul pas în

dezvoltarea personalităţii fiecărui copil, iar calitatea managerială a acesteia influenţează un

număr semnificativ de actori - educatoare, directori, inspectori, părinţi, comunitate, societatea de

mâine.

3.5. Analiza statistică și interpretarea datelor

Din cercetarea efectuată rezultă o serie de trăsături culturale dominante care pot sugera

valori, reprezentări, credințe promovate de învățământul românesc actual.

Grădinița cu Program Prelungit ”Codruța”, în care sunt angajată în funcția de cadru

didactic de aproximativ 16 ani, este evidentă o schimbare culturală, indusă de management și am

dorit să văd, pe de o parte, măsura în care această nouă cultură include valori și reprezentări în

acord cu noile tendințe ale psihosociologiei organizaționale. Având în vedere că unul din

scopurile mele a fost surprinderea cu cât mai multă finețe a trăsăturilor culturii organizaționale

care se referă la calitatea educației, am insistat asupra acelor aspecte specifice pe care le-am

considerat relevante.

Page 90: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

89

Cercetarea pe analiza documentelor manageriale

Chiar dacă în documentele programatice ale grădiniței (proiecte de dezvoltare

instituțională, planuri operaționale, diverse alte proiecte) se vorbește despre ”îmbunătățirea” ,

”optimizarea” diferitelor aspecte ale educației, aceste ținte sunt legate mai mult de misiunea

grădiniței și de funcționarea ei curentă decât un concept conștient de calitate52. De regulă,

dezvoltarea rezultă din respectarea regulilor, în special a legislației, iar nu ca rezultat al unui efort

conștient, bine proiectat, monitorizat cu atenție și evaluat atent. Există însă o gestionare eficientă

a documentelor manageriale: dosare cu decizii, registru de procese-verbale ale CA și CP,

documente de proiectare, de organizare, de conducere, monitorizare, control, evaluare.

Din cercetarea efectuată prin analiza documentelor manageriale, am constatat

următoarele:

1. Centrarea activității manageriale pe funcționarea grădiniței

Centrul de interes pentru întreaga activitate managerială este funcționarea unității, cu

precădere în plan opertațional și cu referire explicită la asigurarea resurselor materiale și

financiare și mai puțin dezvoltarea. Proiectul de dezvoltare instituțională, planul operațional și

celelalte documente programatice se referă la funcționarea grădiniței, creșterea calității fiind

subordonată funcționării ei. Activitățile din planurile operaționale asociate proiectului de

dezvoltare instituțională sunt privite ca un scop în sine, estimează și explică influența respectivei

activități asupra realizării misiunii grădiniței și asupra atingerii scopurilor majore de dezvoltare

stabilite. Aceste documente sunt bine întocmite, consistente, iar țintele stabilite sunt realiste. În

general, proiectarea se realizează, aproape în exclusivitate, în acord cu cerinţele la nivel local,

judeţean sau naţional, în domeniul învăţământului şi, foarte puţin, în acord cu specificul cultural

al organizaţiei şcolare. Ţintele strategice vizează, cu deosebire, direcţii generale de acţiune,

valabile oricărei organizaţii şcolare din învăţământul preuniversitar. Organizarea internă este

stabilă și asigură realizarea fără perturbări a procesului instructiv-educativ: un regulament de

ordine interioară, o organigramă clară, cu toate funcțiile și atribuțiile prevăzute de legislația în

vigoare, fișe de post pentru toți angajații, proceduri clare, coerente. De asemenea, obligațiile de

serviciu reglementate și stipulate ocupațional în fișa postului ca atribuții sunt respectate,

îndatoririle deontologice reglatoare fiind asumate profesional, în baza unor competențe specifice.

Deciziile manageriale respectă demnitatea umană, sunt legale și nediscrimnatorii.

Managerul cunoaște pregătirea profesională a fiecărui membru, nevoile și aspirațiile proprii,

52 Care orientează acțiunile întregului personal al grădiniței

Page 91: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

90

competențele de care dispune și pe care le poate pune în valoare în proiectarea și organizarea

activității, cât și capacitatea acestuia de a reacționa la schimbare, capacitatea de a se mobiliza în

situații critice, capacitatea de comunicare și de relaționare, ori lucrul în echipă.

Evaluarea resurselor umane este una din activitățile deosebit de importante ale

managerului. Această activitate îl privește deopotrivă pe directorul – evaluator, cât și pe cel

evaluat, acesta participând conștient la aprecierea activității sale, prin autoevaluare. Întreg

colectivul de cadre didactice a obținut în ultimii patru ani calificativul anual ” foarte bine”.

2. Centrarea pe proceduri

Întreaga funcționare a unității preșcolare și întreaga activitate profesională se bazează pe

proceduri derivate din documente normative, din doctrinele pedagogice sau metodice în uz, din

solicitările nivelurilor ierarhice superioare ale sistemului de învățământ sau, pur și simplu, din

tradiție. Aceste proceduri reprezintă totalitatea pașilor ce trebuiesc urmați, a metodelor de lucru și

a regulilor de aplicat, în vederea executării activităților, atribuțiilor sau sarcinilor. Acestea sunt

definite pentru fiecare activitate desfășurată în cadrul instituției, deplin integrate în componentele

sistemului de organizare a unității de învățământ, precizate în documente scrise, simple,

complete, precise și adaptate obiectivului specific, actualizate în mod regulat, aduse la cunoștința

personalului implicat, bine înțelese și bine aplicate.

Procedurile sunt reglementate de standardele de management ale mediului de control, de

performanțe și managementul riscului, informare și comunicare, activitatea de control de

evaluare. Acestea au fost realizarte parțial, printr-un program de dezvoltare, cu ajutorul unor fișe

de implementare, în urma cărora s-au realizat rapoarte de autoevaluare.

Implementarea parțială a sistemului de control managerial, al standardelor și procedurilor

operaționale a adus importante beneficii în ceea ce privește funcționarea unității de învățământ

prin utilizarea legală și eficientă a fondurilor publice, legalitatea actelor administrative și de

gestiune, exercitarea unui management legal, ducând la schimbări în cultura organizațională a

grădiniței, deoarece întreg personalul unității a trebuit să se adapteze noilor schimbări- cerințe.

De asemenea, a dus la poziționarea unității în zona protejării fondurilor publice, împotriva

pierderilor datorate erorii, risipei, abuzului sau fraudei. Neimplementarea în totalitate a sistemului

duce la existența unor confuzii și în îngreunarea activității zilnice.

Pentru confirmarea ipotezei generale, analiza valorilor culturale s-a realizat prin raportare

la îndeplinirea principiilor A. R. A. C. I. P. de asigurare a calităţii în învăţământul preuniversitar,

cu privire la aspecte legate de management, personal didactic și părinți. Aprecierile beneficiarilor

direcţi şi indirecţi, dar şi modul în care percep cadrele didactice calitatea educaţiei, nu au făcut

Page 92: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

91

decât să întărească valorile declarate și recunoscute obţinute în cadrul analizei culturii

organizaţionale, fapt care a demonstrat că există o deplină dependenţă între cultura

organizaţională şi calitatea educaţiei.

În ceea ce privește managementul , am analizat acele aspecte pe care le-am considerat

relevante și anume:

a) Legalitatea activității : În legătură cu legalitatea și dezvoltarea cadrului legislativ, se

poate spune că părinții, personalul didactic și managerul unității respectă reglementările în

vigoare. De asemenea, se constată preocuparea de a adapta reglementările legislative la

condițiile locale și de a iniția la nivelul grădiniței noi reglementări în scopul atingerii

misiunii pe care instituția de învățământ preșcolar și-a propus-o.

b) Pregătirea managerială: Directorii grădiniței din perioada 2010-2013 au beneficiat de

formare managerială53, în comun cu alte cadre didactice, au studii superioare, iar

pregătirea teoretică în domeniu este la un nivel corespunzător funcţiei, mai rămâne de

văzut dacă aplicarea teoriei în practică dă valoare acţiunii manageriale. Dincolo de

calităţile profesionale şi organizatorice, de experienţa practică în învăţământ şi în

conducerea acestuia, de stăpânirea temeinică a legislaţiei şcolare şi atribuţiilor ce-i revin

directorului oricărei unităţi de învăţământ, i se cer şi calităţi de lider, de animator al

colectivului pe care-l conduce, de pedagog social. Este o problemă care ar necesita mai

multă atenţie atât din partea cercetătorilor cât şi din partea celor care selecţionează şi

pregătesc managerii din învăţământul preşcolar.

c) Resursele financiare și materiale: Așa cum rezultă din interpretarea chestionarelor,

directorul utilizează eficient resursele financiare și materiale ale grădiniței, existând

preocupări de atragere a resurselor materiale suplimentare și financiare extrabugetare, cu

implicarea cadrelor didactice, a părinților și autorităților locale. Confuzia între funcționare

și dezvoltarea instituției de învățământ preșcolar a condus la credința că resursele

financiare și materiale, în special dotarea cu echipamente de ultimă generație, ar produce

direct dezvoltarea, implicit calitatea. Ca atare, de foarte multe ori, însăși dezvoltarea

instituțională este concepută mai mult ca o dezvoltare a bazei materiale prin construcție,

reparații, procurare de echipamente și materiale, obiectivele înscrise în proiectele de

dezvoltare instituțională fiind mărturie în acest sens.

53 Conform legislației în vigoare, directorii trebuie să aibă master în managementul educațional

Page 93: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

92

Din anul 2009 și până în 2012 se constată o creștere a cheltuielilor materiale, aceste

fonduri investindu-se în amenajarea parcului de joacă din curtea grădiniței, mobilier, dezvoltarea

fondului bibliotecii. Începând cu anul școlar 2012-2013, acestea au fost reduse cu 50%.

Cheltuielile de personal încep să scadă începând cu 2010 până în 2012, după care în 2013 acestea

revin aproximativ la nivelul din 2009, în urma modificărilor legislative privind salarizarea

personalului didactic.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Resurse materiale și financiare

cheltuieli de personal

cheltuieli materiale

d) Resursa umană: este suficientă și adecvată la misiunea grădiniței și la activitățile

planificate, există programe de dezvoltare profesională, majoritatea cadrelor didactice

participând la aceste cursuri, există o politică proprie de management al resursei umane în

funcție de cultura organizațională și de proiectele/ strategiile de dezvoltare.

e) Procese manageriale: Planul de dezvoltare instituțională este afișat, cunoscut de către

Consiliul Profesoral, Comitetul de Părinți și alți membri ai comunității locale, contribuind

cu toții la elaborarea, optimizarea și revizuirea PDI așa cum rezultă din răspunsurile la

chestionarele adresate cadrelor didactice și părinților, de asemenea sunt consultați actorii

relevanți în procesul decizional.

f) Comunicarea managerială: există strategii proprii de comunicare în concordanță cu

cultura organizațională și politica de dezvoltare instituțională: comunicare eficientă prin

utilizarea TIC, comunicare cu alte instituții din cadrul sistemului educațional, cu diverse

organizații din comunitatea locală. Opiniile și propunerile a 80% dintre părinți, precum și

gradul de satisfacție exprimat de aceștia în urma interviurilor focus-grup sau chestionare

demonstrează faptul că directorul este preocupat de o cât mai bună și eficientă comunicare

Page 94: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

93

și de optimizare a circulației informației. Răspunsurile la chestionarele adresate cadrelor

didactice cu privire la activitatea grădiniței confirmă faptul că acestea cunosc

documentele curriculare (curriculum preșcolar, plan de învățământ, metodologii de

aplicare, scrisori metodice ș. a.).

g) Relațiile și cultura organizațională: sunt caracterizate prin cooperare, activitatea în

echipă (în PDI). Valorile dominante în cultura organizațională sunt încurajarea inițiativei,

autonomiei, activismului, creativității, respect reciproc, toleranță, acceptarea diferenței,

respectarea legii și disciplina. Directorul împreună cu cadrele didactice și părinții

contribuie la sentimentul de apartenență și a ”stimei de sine” prin diverse activități

desfășurate: activități extracurriculare, concursuri etc.

h) Nivelul de interculturalitate a educației : elementele de interculturalitate sunt vizibile

în întreaga activitate din grădiniță- mediul fizic, ariile curriculare- domeniul ”Om și

societate”, activitățile extracurriculare, PDI. Analizând răspunsurile la chestionare, atât

cadrele didactice, cât și părinții demonstrează atitudini și comportamente

nediscriminatorii și de respect pentru diversitatea culturală.

i) Produse manageriale: există proiecte comune cu alte grădinițe, școli, organizații

naționale și internaționale. De asemenea se remarcă o preocupare sistematică pentru

promovarea grădiniței în comunitate și presa locală prin diverse activități extracurriculare

organizate, revista grădiniței, apariții în presa locală cu ocazia diferitelor evenimente.

Spațiul școlar este prietenos, cu decorațiuni și mobilier personalizat, zugrăvit în culori

vii. Preșcolarii au acces la toate facilitățile renovate, existente în cadrul grădiniței. De asemenea,

se remarcă preocuparea întregului personal de menținerea unei atmosfere prietenoase, curate,

propice învățării. Datorită fondurilor limitate, renovările realizate au fost îndreptate în primul

rând către asigurarea funcționării spațiilor de învățământ: mobilier, decorațiuni.

Siguranța fizică și psihică a copiilor – predomină sentimentul de siguranță în rândul

părinților și al personalului în spațiul preșcolar, ca urmare a existenței unui cod de conduită al

grădiniței, îmbunătățit anual și agreat de către toate persoanele implicate în procesul educațional

(copii, cadre didactice, părinți)- interzicerea violenței, acces limitat pentru persoanele străine etc.

O atenție deosebită s-a acordat și dimensiunilor mobilerului care este adaptat în mod

corespunzător. Există relații permanente cu autoritățile sanitare, grădinița implicându-se în

diverse acțiuni preventive privind sănătatea publică. De asemenea, există un cabinet medical și

personal cu calificare medie (un asistent medical).

Page 95: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

94

Proiectarea activităților – se realizează prin identificarea nevoilor de educație a

preșcolarilor și proiectarea- performarea activității educațional- formative pe baza acestora. Se

folosesc auxiliare curriculare / caiete speciale și diverse surse de informare / documentare

recomandate de ISJ. Din observațiile la clasă am putut constata faptul că personalul didactic este

stimulat să promoveze proceduri de învățare interactive, să utilizeze mijloace de învățământ

moderne. Există o preocupare constantă privind pregătirea lingvistică a preșcolarilor, grădinița

punând la dispoziția copiilor opționalul de limbă engleză.

Orientarea și consilierea - grădinița asigură aceste servicii prin profesorul consilier și

cadrele didactice atât copiilor, cât și părinților, pentru părinți organizându-se cursuri dedicate cu

ar fi ”Educăm așa!”. De asemenea se oferă o gamă variată de servicii: consiliere- comunicare și

relații interpersonale, educație pentru sănătate, dificultăți de adaptare, prevenirea și combaterea

violenței etc.

Integrarea în grădiniță a copiilor cu cerințe educative speciale: numărul preșcolarilor

cu CES este mic, eforturile de integrare a acestora în cadrul sistemului obișnuit de învățământ

fiind canalizate către pregătirea copiilor pentru a avea un comportament adecvat față de acești

colegi.

Produsele activității copiilor sunt utilizate și afișate în grădiniță. Progresul copiilor este

monitorizat în permanență prin evaluările inițiale, sumative, continue, existând măsuri

ameliorative în caz de nereușită și contribuind totodată la îmbunătățirea procesului instructiv-

educativ. Acestea sunt comentate și transmise părinților. De asemenea, grădinița” Codruța” se

află într-o permanentă colaborare cu școlile din cartier, urmărindu-se evoluția ”absolvenților” de

grădiniță prin vizitele organizate în cadrul școlilor cu diferite ocazii, prin scrisori de mulțumire

din partea învățătorilor.

Sentimentul de apartenență la comunitatea educațională este dezvoltat prin stimularea

copiilor în amenajarea spațiului educațional cu produsele muncii lor, cu fotografii, prin

participarea la diferite concursuri organizate în grădiniță sau în afara ei. Cu ajutorul copiilor se

amenajează spații decorative tematice, toate acestea contribuind la menținerea unui climat

prietenos. Mobilitatea cadrelor didactice este redusă, majoritatea au lucrat doar în această unitate

și nu doresc transferul la alte grădinițe. În ceea ce privește părinții, 80% nu au niciun motiv

pentru schimbarea actualei grădinițe, în timp ce 20% menționează că un motiv important în acest

sens poate fi fie reducerea programului prelungit, fie schimbarea domiciliului.

Percepţia directorului cu privire la calitatea instituţiei de învăţământ rezultă din interviul

aplicat acestuia și s-a regăsit prin:

Page 96: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

95

– definirea grădiniţei ca instituţie

– aspecte/ procese ce necesită îmbunătăţiri

– gradul de corespondenţă între documentele şcolare şi realităţi

– relația cu Inspectoratul Școlar Județean Galați

– imaginea directorului de grădiniță

a) O problemă care mi-a atras atenţia şi care ne arată percepţia directorului cu privire la calitatea

instituţiei sunt aspectele şi procesele din grădiniţă care necesită îmbunătăţiri, direcţiile care ar

trebui supuse schimbărilor / îmbunătăţirilor, cu prioritate calitatea instituţiei şi calitatea

profesională. Conform răspunsului managerului din cadrul interviului şi în urma analizei făcute,

rezultă faptul că din punct de vedere al calităţii procesului educativ din grădiniţă există carenţe în

domeniul (probabil) al înţelegerii metodologiei, al aplicării de către cadrele didactice a cursurilor

de formare atât în activitatea cu copiii, cât și cu părinții , în conceperea unor activităţi şi jocuri de

stimulare a potenţialului creativ al copiilor .

b) Investigarea relaţiilor care se stabilesc în procesul de evaluare al instituţiei preşcolare,

respectiv inspector şcolar – director de grădiniţă. Am aflat acest lucru prin măsura în care

directorul consideră colaborarea director – inspector şcolar un atu în asigurarea şi îmbunătăţirea

calităţii procesului educativ. Acesta susține că există relații de colaborare cu ISJ, calificativul

acordat în ultimii 4 ani în fișa de evaluare a directorului fiind ”foarte bine”.

c) Percepţia directorului cu privire la imaginea managerului de grădiniţă exprimată prin:

– elemente care definesc managerul de grădiniţă

– cursuri de formare în managementul educaţional parcurse

Cât priveşte percepţia directorului cu privire la ceea ce reprezintă un manager de grădiniţă

contează foarte mult. Acesta trebuie să fie un model, un exemplu de comportament, un

îndrumător, în continuă perfecţionare. Toţi managerii trebuie să fie profesori, în calitate de

călăuzitori sau mentori, să contribuie la perfecţionarea oamenilor din subordine, să-şi ajute

colegii, împărtăşindu-le idei şi experienţe.

1. Personalul didactic

a) Dezvoltarea profesională pe perioada 2010-2013 cunoaște o ascensiune remarcabilă,

fapt ce demonstrează interesul deosebit manifestat de către cadrele didactice pentru

perfecționare. Acestea afirmă că în trecut, accesul la aceste cursuri era posibil doar prin

achitare de taxe. Începănd din anul școlar 2011-2012 și până în prezent, la nivelul

învățământului preșcolar au fost implementate multe cursuri de formare prin fonduri

europene, POSDRU. Directoarea grădiniței afirmă că, în general, cadrele didactice au în

Page 97: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

96

continuare o mare nevoie de formare, dezvoltarea profesională fiind considerată drept

element cheie pentru succesul unei instituții.

30%

50%

75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2010-2011 2011-2012 2012-2013

Participare la cursuri de formare profesională

Rezultatele formării continue a personalului didactic sunt valorificate în mod eficient prin

îmbinarea activităților de consiliere și orientare cu cele de formare pentru toți actorii implicați în

procesul educațional, respectiv: copii, părinți, cadre didactice.

Formarea profesională a cadrelor didactice aduce importante contribuții în procesul de

inovare și asigurare a calității.

b. ) Valori promovate pentru educatorul bun, directorul bun, grădiniță bună

În urma aplicării chestionarelor, am investigat percepția cadrelor didactice cu privire la

valorile dezirabile pe care trebuie să le aibă un educator bun. Valorile obţinute indică diferenţe

mici faţă de valorile naţionale. Astfel, profilul educatorului bun este caracterizat de către

personalul didactic prin profesionalism, implicare, adaptarea predării la nevoile preșcolarilor,

respect față de profesie, abilități de a relaționa, dorință de perfecționare, apropiere față de copii,

responsabilitate, creativitate etc.

Page 98: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

97

02468

101214

profesionalism

implicare

adaptareapredării la…

dorință de perfecționare

corectitudine

abilități de a relaționa

respect față de profesie

apropiere față de copil

creativ

responsabilitate

Profilul educatorului bun

Foarte scăzut

Mediu

Ridicat

Foarte ridicat

Părinții au păreri foarte diferite despre cadrele didactice din grădiniță privind

caracteristicile unui ”bun educator”. Aceștia pun însă pe primul plan motivația, dragostea față de

copil și față de meserie și nu pun accent pe trăsăturile tradiționale (pregătire pedagogică de

specialitate). Unii preferă educatoare cu experiență, alții pe cele tinere. Cadrele didactice sunt

centrate atât pe conținutul disciplinar, transdisciplinar, cât și pe deprinderi, pe înțelegere.

În ceea ce privește directorul bun, profilul acestuia este caracterizat de către personalul

didactic prin competențe manageriale înalte, capacitatea de a gestiona inteligent resursele

umane, financiare, oferirea de șanse egale tututor subalternilor , receptivitate față de soluțiile

subalternilor și încurajarea inițiativelor acestora, comunicativitate, diplomație, conștiinciozitate,

generozitate, contribuție la crearea unei atmosfere plăcute, democrație.

0

5

10

15deschis la nou

comunicativ

bun evaluator

inteligent gestionar alresurselor financiare

corect în luareadeciziilor

capacitate de rezolvarea conflictelor

bun organizator

integritate morală

loial

inovator/ creativ

Profilul unui bun director

foarte scăzut

mediu

ridicat

foarte ridicat

Page 99: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

98

Interesante sunt percepțiile cadrelor didactice referitoare la caracterisiticile directorului

actual. Astfel, în proporție de 71,50%, acestea consideră că directorul este preocupat de evaluarea

corectă a performanțelor individuale, recunoaște meritele celorlalți și îi sprijină să progreseze.

Remarc aici un singur răspuns negativ, în timp ce 21,40% apreciază că nu întotdeauna directorul

este un bun evaluator. Pe aceeași poziție se află 78,57% dintre cadrele didactice în ceea ce

privește capacitatea de rezolvare a conflictelor, orientarea spre perfecționare și inovare și

empatie, ascultând opiniile celorlalți înainte de luarea deciziilor. Valoarea cea mai recunoscută de

către majoritatea cadrelor( 94%) este integritatea morală, fiind din acest punct de vedere un

exemplu pentru întreg colectivul.

bun evaluator a

performanțelor individuale

capacitate derezolvare aconflictelor

integritatemorală

orientat spre perfecționare/

inovare

ascultă opiniile celorlați

niciodată 7,10%uneori 21,40% 21,43% 6% 21,43% 21,43%întotdeauna 71,50% 78,57% 94% 78,57% 78,57%

71,50% 78,57% 94% 78,57% 78,57%

21,40% 21,43%6%

21,43% 21,43%7,10%

0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%

100,00%120,00%

întotdeauna uneori niciodată

Profilul unei grădinițe bune este definit de către personalul didactic prin adaptabilitate la

nevoile preșcolarilor și la dinamica societății, deschidere față de toți copiii și oferirea de șanse

egale pentru dezvoltare, mediu favorabil învățării, stimularea creativității, buna comunicare

intrainstituțională, punerea în valoare a personalității fiecărui copil, deschidere spre nou, grădiniță

incluzivă, parteneriat cu comunitatea.

Profilul colegului bun este caracterizat prin spirit de întrajutorare necondiționat,

cooperare, bun coechipier, toleranță și respect față de părerile altora, critică constructivă. Foarte

interesante sunt comentariile cadrelor didactice privind colegul bun. În urma răspunsurilor

primite este evident caracterul ideal al portretului realizat, bazat mai mult pe ce și-ar dori oamenii

și mai puțin pe ceea ce există deja. Pe de altă parte, acest portret ideal denotă conștientizarea

necesității colaborării la nivelul întregului corp profesoral. Capacitatea de a asculta, empatia sunt

fundamentale în stabilirea unor relații de cooperare.

Chestionarele mi-au permis să aflu care sunt valorile promovate de către cadrele

didactice: implicare, calitate, colectivism, competență, comunicare, eficiență, performanță,

Page 100: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

99

inovare/ creativitate, disciplină, spirit de echipă. Cadrele didactice sunt centrate atât pe conținutul

disciplinar, transdisciplinar, cât și pe deprinderi, pe înțelegere.

c). Proiectarea și realizarea curriculumului

Proiectarea curriculară a conținuturilor și a strategiilor se realizează în concordanță cu

particularitățile de vârstă ale copiilor și cu nevoile acestora, asigurând dezvoltarea laturii

aplicative, practice a comportamentelor pentru fiecare domeniu de dezvoltare și implicarea

directă a acestora în procesul de predare – învățare - evaluare. Cadrele didactice valorifică

experiența culturală și educațională a copiilor în activitățile curriculare și extracurriculare,

utilizează diversitatea în grupă ca o resursă și ca o oportunitate echitabilă de învățare, organizarea

unor ”activități deschise” (de ex. Zilele Educației Incluzive,” Împreună, ne jucăm și învățăm”,

activități de tip carnaval, expoziții cu produse ale activității copiilor, strângere de fonduri, serbări,

concursuri). Conținutul activităților de învățare desfășurate (inclusiv personalizarea sălilor de

grupă) reflectă tradițiile și cultura prezente în grădiniță. Rezultatele probelor de evaluare

sumativă demonstrează progresul și nivelul de performanță atins în raport cu obiectivele cadru și

de referință stabilite de curriculum.

85,71%

57,14%

28,57%

14,29%

42,86%50%

21,43%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Mă pregătesc singură Consult colegele Consult părinții

Cu cine colaborați la elaborarea activităților?

Frecvent

Rar

Deloc

Proiectarea activităților se realizează în echipă de către majoritatea cadrelor didactice, așa

cum rezultă din interpretarea răspunsurilor la chestionare (educatoarele aceleeași grupe,

educatoarele de la același nivel de vârstă, educatoarele din aceeași tură), ținând cont de

prevederile metodologice, de utilizarea metodelor activ- participative care valorifică potențialul

fiecărui copil în contexte interactive reale. Părinții însă, nu sunt consultați frecvent în proiectarea

Page 101: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

100

activităților de predare- învățare- evaluare decât în proporție de 28,57% , 50% sunt consultați rar,

iar 21,43% chiar deloc, deși noul curriculum pune accent pe implicarea beneficiarilor în

elaborarea activităților.

d). Activitatea metodică

Participarea cadrelor didactice la activitățile metodice desfășurate la nivel local cu lecții

demonstrative, referate, prezentări etc, a crescut numeric și procentual .

Această creștere numerică și procentuală demonstrează interesul manifestat de către

personalul didactic al grădiniței pentru activitatea metodică care oferă noi modalități de lucru,

aprofundarea cunoașterii pentru schimbare, pentru menținerea și promovarea imaginii grădiniței.

0

2

4

6

8

10

12

2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Participarea la acitvități metodice

Lecții demonstrative

Cercuri pedagogice

Prezentări

Exemple de bune practici

e). Caracteristici ale vieții școlare

În urma chestionarelor aplicate cadrelor didactice am investigat gradul de satisfacție cu

privire la mediul organizațional în care își desfășoară activitatea. Răspunsurile au fost în

proporție de 72% pozitive, 21% nivel mediu și 7 % negative.

72%

21%

7%

Gradul de satisfacție al cadrelor didactice cu privire la mediul organizațional în care își desfășoară

activitatea

mare măsură

măsură medie

mică măsură

Page 102: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

101

Ceea ce mi-a atras în mod deosebit atenția, au fost răspunsurile cadrelor didactice la

întrebarea privind gradul de apreciere a unor caracteristici ale vieții școlare: satisfacerea

profesională, înțelegerea scopurilor curriculare și implicarea părinților în activitate.

71,42%85,72%

64,28%

21,42%7,14%

28,57%

7,14% 7,14% 7,14%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Satisfacereaprofesională a

cadrelordidactice

Înțelegerea scopurilor curriculare

Implicarea părinților în

activitatea din grădiniță

Nivel scăzut

Nivel mediu

Nivel ridicat

Din figura de mai sus putem concluziona că majoritatea educatoarelor sunt satisfăcute de

munca prestată în organizație, că înțeleg scopurile curriculare, deși există, în procent mic,

atitudinea conservatoare a unor cadre didactice cu privire la schimbările provocate de reformă.

Un scor mai scăzut înregistrează implicarea părinților în activitatea din grădiniță, educatoarele

motivând criza de timp a acestora datorată actualei situații economice.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Reparareamobilierului

Conceperea și realizarea revistei

grădiniței

Proiectarea activității didactice

Proiectarea activității

extracurriculare

În ce măsură considerați că este necesară implicarea părinților și altor membri ai comunității în următoarele activități?

Mică măsură

Măsură medie

Mare măsură

Page 103: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

102

Pe de altă parte, implicarea părinților și a comunității în general în activitatea grădiniței și

mai ales în problemele curriculare nu este văzută ca o necesitate. Oare cadrele didactice

manifestă rezistență față de orice tentativă care ar implica restrângerea autorității acestora asupra

procesului educațional? Dacă e așa, atunci va fi dificilă asigurarea calității organizației, centrată

pe client/ beneficiar și nu pe prestatorul de servicii.

g). Valorile relevante pentru organizație

Selectiv, unul dintre factorii interni care mi-a reţinut atenţia, pentru confirmarea ipotezei,

a fost aprecierea educatoarelor cu privire la valorile relevante cu privire la organizația în care își

desfășoară activitatea. Astfel, în tabelul de mai jos avem datele cu privire la evaluarea instituţiei

proprii, după cum urmează :

Elemente definitorii Nr.

răspunsuri

% Elemente defini-torii

Nr. răspunsuri

%

Angajament / implicare 10 71,42% Învațare continuă 14 100% Autonomie 6 42,85% Legalitate 12 85,71% Birocrație 0 0 Motivare 8 57,14% Calitate 9 64,28% Muncă 13 92,85% Climat de muncă plăcut 7 50% Organizare 10 71,42% Colectivism 6 42,85% Performanță 11 78,57% Competență 13 92,85% Perseverență 0 0 Comunicare 11 78,57% Previzionar/viziune 4 28,57% Comunitate 3 21,42% Profesionalism 14 100% Corectitudine 10 71,42% Respect 13 92,85% Eficiență 8 57,14% Responsabilitate 14 100% Etică 11 78,57% Satisfacție 10 71,42% Încredere 10 71,42% Securitate 8 57,14% Inovare/creativitate 14 100% Spirit de echipă 10 71,42% Disciplină 14 100% Tradiție 7 50%

Din tabelul de mai sus, putem afirma că majoritatea cadrelor didactice cunosc valorile,

normele formale și informale, modele profesionale, comportamentele promovate în grădiniță pen-

tru cultura organizațională proprie. Pe primele locuri, în procent de 100% se situează inovarea/

creativitatea, disciplina, învățarea continuă, profesionalismul și responsabilitatea.

În cercetarea mea, am sesizat totuși o contradicție semnificativă între ceea ce spun cadre-

le didactice și ceea ce ele fac efectiv. În general, răspunsurile primite sunt ”corecte”, cadrele di-

dactice cunosc anumite așteptări sistemice, cunosc și anumite documente relevante, dar nu în-

totdeauna se și comportă în conformitate cu ”spiritul ” acelor documente. De exemplu, utilitatea

implicării părinților în activitatea grădiniței este considerată drept un indicator important al ca-

Page 104: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

103

lității educației, dar în situații concrete, acestea nu consideră necesară implicarea lor, chiar dacă la

nivel general, toți se declară mai mult sau mai puțin mulțumiți de grădiniță. Această lipsă de uni-

tate și de coerență poate afecta dezvoltarea, calitatea unității de învățământ: centrarea pe funcțio-

narea grădiniței și nu pe dezvoltare, dezvoltarea fiind doar previzibilă/ posibilă, centrată pe pro-

ceduri.

2. Comunitatea

Comunitatea educațională din grădiniță își definește instituția ca fiind :

- o grădiniță prietenoasă, cu o clădire curată și îngrijită, pictată în culori vii, cu

expoziții și lucrări efectuate de către copii, cu relații foarte bune între cadre didactice

și copii, părinți, cadre didactice- cadre didactice, cu o atmosferă destinsă, în care

consiliul profesoral activează eficient și colaborează ;

- o grădiniță pentru fiecare în cadrul căreia există așteptări înalte din partea fiecărui

părinte, preșcolar care trebuie să fie capabil să învețe, fiind necesară punerea în

valoare a diverselor calități ale acestuia ;

- o grădiniță comunitară, care organizează activități pentru diverse persoane sau

colectivități din cadrul comunității, realizează activități extrașcolare pentru preșcolari,

se preocupă de dezvoltarea spiritului civic și reușește să coopteze diverși membri ai

comunității la acțiunile pe care le realizează ;

- o grădiniță participativă, care implică tutorii legali ai copiilor în adoptarea deciziilor

prin CDȘ, încredințează părinților responsabilități referitoare la clasă sau la grădiniță,

informează și consultă părinții în legătură cu schimbările necesare în instituție,

stimulează colaborarea între cadrele didactice pentru ameliorarea procesului de

predare – învățare;

- o grădiniță care învață permanent cu cadre care participă la cursuri de formare, care

își comunică experiențele de succes și care receptează și adaptează noutățile la

contextul local.

În cadrul cercetării efectuate, am aplicat chestionare unui număr de 42 părinţi ai copiilor

din grădiniţă.

Chestionarul pentru părinţi a avut în vedere următoarele:

satisfacţia părinţilor cu privire la mediul organizaţional;

satisfacţia cu privire la calitatea procesul educaţional;

satisfacţia cu privire la relaţia grădiniţă-familie.

Page 105: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

104

3. Mediul

Imaginea externă: motivaţia pentru alegerea unităţii de învăţământ

Este ştiut faptul că mediul este cel care oferă stabilitate, încredere, elemente pozitive în

dezvoltarea copiilor, feedback pentru părinţii acestora. În această cercetare am încercat să aflu ce

i-a determinat pe părinţi să aleagă grădiniţa pentru care au optat. Motivaţia pentru alegerea

unităţii mi-a arătat percepţia acestora asupra modului în care se reflectă imaginea grădiniţei în

exterior (comunitate). Astfel, motivele au fost următoarele:

3%

22%

35%

20% 20%

Unica grădiniță în zonă

Locație apropiată de casă

Informații pozitive despre grădiniță

Asigură activități variate

Antecedente educaționale

pozitive cu aceeași educatoare

Motive ce stau la baza alegerii grădiniței

Din graficul de mai sus se observă că părinţii se orientează în alegerea grădiniţei, spre

unităţile despre care au informaţii pozitive (35%), dacă se poate cât mai aproape de casă (22%) şi

unde să aibă loc activităţi cât mai variate (20%). Constatăm că mentalitatea acestora s-a schimbat

pozitiv, ceea ce ne face să credem că oferta grădiniţei este variată, atrăgătoare, chiar în competiţie

cu alte grădinițe.

Imaginea internă :

- relaţia educatoare – copil din perspectiva copilului;

- satisfacţia părinţilor cu privire la gradul de curăţenie şi îngrijire al localului;

- serviciile asigurate de personalul unităţii.

a) Imaginea internă a instituţiei a fost relatată de părinţi din perspectiva relaţiei educatoare - co-

pil (motivaţii din perspectiva copilului). Părinţii apreciază foarte mult dacă relaţia care se stabi-

leşte între educatoare şi copil este stabilă emoţional. Acest lucru se observă în motivaţiile pe care

le are copilul cu privire la grădiniţa unde frecventează.

Page 106: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

105

86% 88% 90% 92% 94% 96% 98% 100%

Copilul vine acasă bucuros

Copilul este bine primit de colegii de grupă

Copilul este bine primit de educatoare

Copilul este încurajat și motivat pozitiv

Copilul vine cu plăcere la grădiniță

Variațiile elementelor ce stau la baza perceperii, din perspectiva copilului , a relației acestuia cu educatoarea

Motivații din perspectiva copilului

În urma analizei reprezentării grafice, observăm că marea majoritate a copiilor vin cu

plăcere în grădiniţă (95%) şi sunt bine primiţi de cadrul didactic (99%).

b) Calitatea imaginii interne a grădiniţei am reuşit să o aflu şi din satisfacţia părinţilor cu privire

la gradul de curăţenie şi îngrijire al localului, aşa – zisa carte de vizită a instituţiei preşcolare.

Astfel, gradul de satisfacţie a fost evaluat după cum urmează:

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Intrarea în grădiniță

Coridoarele grădiniței

Sălile de grupă

Curtea grădiniței

Satisfacția părinților cu privire la gradul de îngrijire a grădiniței

Scăzut

Mediu

Ridicat

Foarte ridicat

Analizând datele graficului de mai sus, ne dăm seama că părinţii sunt destul de mulţumiţi

cu privire la îngrijirea spaţiului interior (80%) şi cel exterior (70%).

Page 107: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

106

2. Educaţia

- evaluarea unor domenii de activitate prezente în grădiniţă ;

- gradul de satisfacţie cu privire la procesul instructiv-educativ desfăşurat în unitate: oferta edu-

caţională şi calitatea serviciilor educaţionale oferite ;

- satisfacţia părinţilor cu privire la calitatea rezultatelor obţinute.

Introducerea curriculumului la decizia şcolii în practica educaţională a adus cu sine

schimbări importante. Individualizarea grădiniţelor prin identificarea modalităţilor de adecvare la

un context educaţional specific a devinit o realitate. Noul curriculum pentru învăţământul preşco-

lar pune accent deosebit pe parteneriatul cu părinţii, subliniind implicarea familiei nu doar indi-

rect, printr-o participare financiară (sponsorizări, donaţii), ci mai ales direct prin participarea în

luarea deciziilor legate de educaţia copiilor, prezenţa lor la activităţile din sala de grupă şi la viaţa

grădiniţei cu toate manifestările ei. Astfel, gradul de satisfacţie al părinţilor cu privire la iniţia-

tivele educaţionale din grădiniţă s-a reflectat în opiniile acestora cu privire la oferta educaţională

a grădiniţei şi calitatea serviciilor educaţionale oferite.

0 10 20 30 40

Activitatea instructiv-educativă

Activități opționale

Spectacole de teatru, muzicale, vizite,excursii

Consilierea psiho-pedagogică

Activități cu școala

Participarea la acțiunile unor proiecte educaționale

Ponderea răspunsurilor

Variația elementelor de satisfacție personală a părinților privind inițiativele grădiniței

Scăzut

Mediu

Ridicat

Foarte ridicat

Din graficul de mai sus se observă că satisfacţia părinţilor cu privire la calitatea

procesului instructiv-educativ cât şi a serviciilor educaţionale oferite este în mare măsură pozitivă

(peste 70%).

3. Relaţia cu grădinița

- asigurarea managementului instituţiei ;

- comunicarea grădiniţă-familie;

Page 108: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

107

- motivaţia schimbării actualei grădiniţe.

a) Comunicarea este o condiţie absolut necesară şi preliminară realizării tuturor celorlalte funcţii

manageriale, premisa oricăror relaţii interumane. Important este ca să fie utilizate cele mai efi-

ciente mijloace de comunicare adecvate conţinutului şi auditoriului. Astfel, calitatea comunicării

grădiniţă – familie (în opinia părinţilor), a fost surprinsă după cum urmează:

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Discuții cu cadrele didactice

Participarea familiei la activitățile grădiniței

Solicitări în rezolvarea diferitelorprobleme

Organizarea întâlnirilor cu părinții

Comunicarea grădiniță-familie

Deloc

Puțin

Mult

Foarte mult

Din datele prezentate, se observă satisfacţia în mare măsură a părinţilor privind comunica-

rea prin şedinţele cu părinţii (80%), metoda dialogului şi a discuţiilor individuale (64%) şi a co-

municării în scris (prin afişare). Aceste întâlniri sunt benefice, iar dorinţa de a participa la activi-

tățile grădiniței este recunoscută.

b) Dacă la începutul cercetării am aflat motivele pentru care părinţii au ales grădiniţa pentru copi-

lul lor, am dorit să aflu şi care ar fi posibilele motive pentru schimbarea actualei grădiniţe.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Schimbarea conducerii actuale

Schimbarea domiciliului

Violența asupra propriului copil

Reducerea programului prelungit

Nu au niciun motiv să schimbe grădinița

Motive pentru schimbarea actualei grădinițe

Page 109: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

108

Conform datelor obţinute în graficul de mai sus, se observă că părinţii sunt relativ

mulţumiţi de grădiniţa unde se află propriul copil/ copii şi nu ar dori să o schimbe (60%). În ace-

laşi timp se constată cerinţa crescută a părinţilor pentru orarul prelungit (56%), ceea ce ne dove-

deşte că aceștia nu au cu cine lăsa copiii şi, gândind în perspectivă, acest program ar trebui să se

prelungească şi în clasele primare.

În concluzie am putea spune că percepţia părinţilor cu privire la calitatea actului educaţio-

nal şi al serviciilor oferite de grădiniţă a fost una pozitivă, dar la care se pot aduce multe

îmbunătăţiri. Este drept că nu poţi mulţumi pe toată lumea, dar este indicat să perseverezi şi să

oferi beneficiarilor de drept (părinţi şi copii) satisfacţii personale.

În cercetarea de față m-a preocupat în permanenţă imaginea instituţiei de învăţământ

care a făcut obiectul studiului de caz, în percepţia comunităţii din care ea face parte, datorită

schimburilor reciproce instituite între acestea. În acest sens am analizat:

a) Parteneriate educaţionale iniţiate şi derulate la nivel local, naţional şi internaţional – pentru

care am recurs la o serie de indicatori operaţionali cantitativi, printre care: număr de parteneri

interni şi externi, număr de protocoale încheiate cu alte structuri instituţionale;

b) Activităţi educative cu valenţe: estetice, ecologice, religioase, culturale, sportive organizate

în cadre formale şi informale – în acest sens amintind următorii indicatori operaţionali cantitativi:

premii obţinute la concursurile preşcolarilor – organizate în grădinița noastră sau în alte

instituţii, număr de spectacole, excursii, concursuri şi expoziţii organizate;

c) Activităţi de marketing educaţional performant – analizat prin prisma unor indicatori

operaţionali, cum ar fi: număr de apariţii în mass-media, presa locală, elaborare de produse

pentru popularizarea ofertei de servicii educaţionale – pliantul conţinând oferta educaţională a

grădiniței, site-ul acesteia, revista proprie, organizare de manifestări ştiinţifice şi culturale,

activităţi cu caracter educaţional, religios, socio-cultural şi socio-comunitar.

Conducerea grădiniței evidențiază contribuția activităților extracurriculare asupra

promovării și dezvoltării imaginii instituției de învățământ preșcolar în comunitate, în contextul

descentralizării învățământului preuniversitar. Demersurile realizate, la nivelul grădiniței, în

perioada septembrie 2010 – iunie 2013, demonstrează o ameliorare a stării de fapt pentru toate

cele trei paliere de acţiune, un salt calitativ evident faţă de perioada anterioară. Intervenţiile

verbale ale participanţilor la manifestările organizate de noi, discuţiile şi concluziile workshop-

urilor şi ale meselor rotunde organizate, luările de cuvânt prilejuite de evenimentele care au fost

organizate în grădiniță, consemnările din cartea de onoare a grădiniței, reprezintă elemente cu

Page 110: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

109

valoare de argument pentru succesul pe care l-a înregistrat grădinița noastră în promovarea

imaginii.

.

În concluzie, pot afirma că ipoteza specifică nr. 3, referitoare la faptul că implementarea

unui număr cât mai mare de proiecte educaționale eficiente ar duce la creșterea notorietății

grădiniței în comunitate, se confirmă.

0

5

10

15

20

25

Proiecte educaționale Premii obținute la concursuri

Apariții în presa locală și mass-media

Simpozioane

Promovarea imaginii grădiniței în comunitate

2010-2011 2011-2012 2012-2013

Page 111: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

110

IV. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Un bun conducător de instituţie preşcolară şi o bună echipă de conducere nu vor aştepta să

li se impună schimbarea, ci o vor provoca orientând-o în direcţia progresului, în favoarea fiecărui

individ şi a societăţii în ansamblu. Așa cum rezultă din cercetarea mea, managerul grădiniței se

focalizează mai mult pe organizarea și controlul procesului instructiv-educativ, recunoscând că

mai sunt aspecte de îmbunătățit în domeniul managementului calității:

- O bază de date pentru managementul calității care să integreze alte documente școlare sau

ale comisiei metodice ar reprezenta un prim pas;

- Progresul poate fi susținut prin intermediul proiectării și implementării unor proceduri de

calitate adecvate specificului grădiniței noastre;

- Aspectul cel mai sensibil, ”motorul” acțiunilor cadrelor didactice și a managerului îl

reprezintă problematica valorilor culturale împărtășite de majoritatea colegilor.

Dacă accentul va cădea pe cooperare în interesul copiilor și comunității din care aceștia fac

parte, progresul va fi unul real.

Instituţia grădiniţă ar trebui să asimileze semnificative şi sistematice transformări

rezultate din aplicarea strategiilor şi bunelor practici produse de progresiva descentralizare, a

valorilor responsabilităţii actorilor implicaţi în managementul instituţiei menţionate.

Astfel, în urma celor investigate s-au constatat următoarele:

a) grădiniţa reprezintă un sistem relativ deschis, aflat în conexiune cu mediul exterior;

b) la nivelul grădiniței, în prezent, nu mai există funcţia de director ocupată prin concurs, ceea ce

ne arată gradul relativ de competenţă al acestora ;

c) comunicarea la nivelul grădiniţei este bună, datorită faptului că există un site al acesteia pentru

o informare rapidă şi promovare a imaginii;

d) resursa umană (datorită noilor reglementări) s-a dezvoltat progresiv, unul din scopurile strate-

gice ale directorului fiind formarea și perfecționarea continuă a cadrelor didactice;

e) grădiniţa este în relativă competiţie, este foarte important ca managerul să abordeze competiţia

încă din faza elaborării planului de dezvoltare instituţională şi al ofertei educaţionale, să înţeleagă

că marketingul şi “gândirea în termeni de marketing” au ca obiectiv influenţarea finanţatorilor,

donatorilor, voluntarilor pentru obţinerea de fonduri necesare implementării planului de dezvol-

tare instituţională, influenţarea educatoarelor pentru atragerea acelor cadre didactice care aderă la

valorile şi misiunea instituţiei şi nu în ultimul rând influenţarea părinţilor pentru ca oferta edu-

caţională să constituie unul din importantele criterii evaluate de părinţi în alegerea grădiniţei;

Page 112: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

111

f) directorul grădiniţei ar trebui să aprecieze resursele umane drept principala sursă a calităţii

educaţiei, dar şi pe cele materiale, iar pentru acest lucru este nevoie de un manager capabil să

înţeleagă sensul schimbării, să fie receptiv la nou, să ştie să atragă toţi partenerii din comunitate,

în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse şi a satisfacţiei beneficiarilor care sunt tot mai exi-

genţi;

g) la nivel local există proiecte, programe, contracte de colaborare/ parteneriate cu şcoala,

primăria, poliţia, biserica, instituţii sanitare, asociaţii nonguvernamentale, la nivel naţional şi in-

ternaţional, activitatea managerială ar trebui să-şi centreze atenţia nu numai asupra funcţionării

unităţii şcolare, dar mai ales pe dezvoltarea acesteia;

h) există preocupări de întărire a capacităţii instituţionale de a rezolva la timp problemele profe-

sionale legate de dificultăţile de adaptare a copiilor la intrarea / ieşirea din sistem, de tratare a de-

ficitelor de limbaj, de comunicare, de a identifica şi trata psihopedagogic indiciile agresivităţii, a

îmbunătăţirii / menţinerii stării de sănătate etc;

i) Membrii organizaţiei şcolare consideră valorificarea elementelor culturale ale şcolii foarte

importantă pentru activitatea care se proiectează şi se desfăşoară. Cu toate acestea, realitatea

contrazice afirmaţiile cadrelor didactice: caracteristicile culturale sunt, în mică măsură,

conştientizate şi valorizate.

j) Nu există un set comun de valori ale organizaţiei, unanim acceptate şi promovate.

i) Caracteristicile şi elementele culturale pot fi utilizate în vederea valorificării culturii

organizaționale ca premisă a obțineii calității educației.

Cercetarea ştiinţifică a permis nu numai identificarea acestor aspecte, ci şi a cauzelor

generatoare, care s-au dovedit a fi mult mai importante atunci când vorbim de proiectare

strategică. Acestea pot fi specifice sistemului de învăţământ – centralizarea excesivă a sistemului

de învăţământ preuniversitar, lipsa autonomiei grădiniței, schimbări multiple, uneori nerelevante,

lipsite de continuitate (legislative, administrative, social-economice, politice etc. ).

Page 113: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

112

Sinteza lucrării

Lucrarea „Dimensiunea normativă și culturală a organizației școlare” cuprinde: introdu-

cerea şi patru capitole. Primul capitol este dedicat abordărilor teoretice, dar şi opiniilor şi inter-

pretărilor personale. Următoarele două capitole conţin studiul de caz, concluziile şi propunerile

realizate în baza cercetării. Astfel, lucrarea conţine un număr de 136 de pagini, bibliografia utili-

zată – 29 referinţe – , tabele, figuri şi listă de anexe. De asemenea, ultimul capitol cuprinde in-

strumentele de lucru utilizate în cercetarea ştiinţifică şi graficele aferente.

Această lucrare își propune să ofere o viziune clară asupra organizației școlare în contex-

tul evoluţiilor actuale ale sistemelor moderne şi postmoderne de învăţământ. În această perspec-

tivă abordează problematica asigurării calităţii educaţiei în contextul valorificării pedagogice de-

pline a culturii organizaţionale afirmată în societatea modernă şi postmodernă

Pe fondul problematicii identificate, analizate şi dezvoltate, lucrarea de faţă îşi propune să

demonstreze interdependenţa dintre şcoală ca unitate de bază a sistemului de învăţământ şi cultu-

ra organizaţională care se dovedeşte a fi factor important în generarea şi asigurarea calităţii edu-

caţiei.

Această problematică amplă ne oferă cadrul general pentru analiza situaţiei existente într-

un caz particular, cel al învăţământului preşcolar / preprimar. În cadrul acestui subsistem al si-

stemului de învăţământ, în condiţiile actuale, ale unei societăţi aflate în proces continuu şi rapid

de transformare şi dezvoltare, instituția de învățământ preșcolar este, din punct de vedere organi-

zaţional, într-un moment de răscruce. Miza sa socială şi pedagogică este din ce în ce mai mare în

măsura în care “grădiniţa” este implicată în asigurarea satisfacţiei beneficiarilor săi, părinţi şi

copiii de vîrstă preşcolară.

Pe de altă parte, reorganizarea grădiniţei dintr-o perspectivă managerială, constituie o

provocare şi, în acelaşi timp, o responsabilitate socială. În aceste împrejurări, concepte precum

„cultură organizaţională” sau „calitate” trebuie înţelese şi valorificate la un nivel teoretic, meto-

dologic şi practic superior. Această misiune este necesară în condiţiile în care, în practica mana-

gerială cele două noţiuni mai sunt încă utilizate formal, fără a li se acorda importanţa cuvenită.

În analiza noastră plecăm de la conştiientizarea faptului că şcoala ca organizaţie are o

cultură proprie, plecând de la obiectivele sale generale şi specifice promovate în calitate de unita-

te de bază a sistemului de învăţământ. În acelaşi timp, trebuie să recunoaştem şi să semnalăm fap-

Page 114: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

113

tul ca la nivelul practicii curente nu există o suficientă preocupare pentru cunoaşterea, conştienti-

zarea şi valorificarea resurselor manageriale ale şcolii ca organizaţie, reflectate şi la nivelul

grădiniţei. Se vorbeşte tot mai mult despre calitate, dar ne lovim de aspecte confuze privind cu-

noaşterea, acceptarea şi asigurarea acesteia într-o perspectivă predominant pedagogică, nu biro-

cratică

Scopul cercetării l-a constituit indentificarea unor modalități de eficientizare a

managementului educațional al grădiniței ” Codruța ” Galați.

În conformitate cu acest scop, mi-am propus realizarea următoarelor obiective:

descrierea instituției de învățământ preșcolar Grădinița ”Codruța” Galați, accentuând

dimensiunea normativă, respectiv dimensiunea culturală ;

identificarea aspectelor normative și culturale ale unitații de invățământ studiate pe o pe-

rioadă de 4 ani în urma schimbării managerului, aspecte care au condus la dezvoltarea orga-

nizației preșcolare printr-un management de calitate;

identificarea profilului cultural al organizaţiei educaţionale prin investigarea percepţiilor ca-

drelor didactice și părinților asupra valorilor predominante ale organizaţiei;

conturarea unui model de cultură educațională care să asigure adaptarea la contextul realizării

consorțiilor educaționale.

Pentru realizarea acestor obiective, lucrarea a fost structurată pe trei capitole importante,

în cadrul acestora existând totodată o unitate teoretică, metodologică și practică. Cercetarea ope-

rațională s-a bazat pe acumulările teoretice și metodologice din capitolul I.

Capitolul I, intitulat ” Organizația școlară”, este structurat în trei subcapitole ce tratează

modalitățile de abordare a școlii ca organizație și instituție, ca unitate de bază a sistemului de

învățământ. Nu în ultimul rând, sunt accentuate componentele normativă și culturală ale

organizației școlare. Întreaga parte teoretică a lucrării m-a ajutat să înțeleg anumite etape în

evoluția unei organizații, dar și diversele concepte, cuvinte-cheie precum: organizație care

învață, organizație care produce învățarea, normativitatea organizației școlare, cultură

organizațională, managemet educațional, sănătate organizațională, calitate.

Pentru o mai bună înţelegere a conceptelor menţionate, acestea au fost abordate la scară

generală (organizaţie, cultură organizaţională,), dar şi la nivel particular, într-o perspectivă

specifică domeniului educaţional (organizaţie şcolară, cultură a organizaţiei şcolare, calitatea în

învăţământul preuniversitar). Această abordare a condus la înţelegerea profundă a conceptelor –

prin corelaţiile realizate sau diferenţierile de abordare. Pe acest fond am putut identifica şi

Page 115: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

114

procesul de evoluţie a conceptelor amintite în timp istoric determinat, cu specificitatea acestuia în

domeniul educaţional.

Baza științifică a lucrării a constituit-o abordarea şcolii ca organizaţie. Am valorificat în

acest sens, analizele mai multor specialişti, plecând de la opera clasică a lui Émil Durkheim,

mergând până la analizele contemporane propuse de autori precum Sorin Cristea, Emil Păun,

Mihaela Vlăsceanu. Am evocat doar câteva dintre cele mai importnate contribuţii în ceea ce

priveşte conceptul de organizaţie şcolară.

Abordarea şcolii ca organizaţie a condus la concluzia că aceasta este una educaţională,

socială şi formală, scopul ei fiind educaţia copiilor. Activitatea de formare-dezvoltare a edu-

caţilor pe care o desfăşoară este organizată şi coordonată în mod continuu, sistematic, conform

unor planificări stabilite. Trăsăturile specifice birocraţiei se resimt, cu deosebire, în plan manage-

rial-administrativ (statute şi roluri bine definite, diviziune clară a sarcinilor, existenţa de norme şi

reguli), dar şi în domeniul pedagogico-educaţional (proiectarea didactică), unde aspectele mana-

geriale tribute să devină predominante pe fondul respectării specificul pedagogic al activităţii.

Relaţiile care se stabilesc între oameni sunt nonbirocratice, de colaborare, neexistând o

separare evidentă a puterilor.

Din perspectiva prezentei lucrări, este important a analiza şcoala ca organizaţie nonbirocra-

tică, aceasta având propria personalitate care merită valorificată în vederea construirii calităţii

educaţiei, subiect tratat în capitolul II. Ca organizaţie publică şi nonprofit, grădinița are în cen-

trul atenţiei copilul preșcolar. În această perspectivă managerială, este finanţată de la bugetul de

stat, motiv pentru care autonomia acestei organizaţii este limitată.

Instituția de învățământ preșcolar, privită ca organizaţie, nu poate exista şi funcţiona în

mod izolat în societate. Ea evoluează astfel ca „o organizaţie care învaţă” ceea ce face ca ea să

devină un sistem deschis. Existenţa şi misiunea ei impun permanenta colaborare cu mediul, ceea

ce îi dă posibilitatea de înnoire şi inovare. Subsistemele care acţionează în interior intră în

interacţiune cu exteriorul, acceptând sau respingând influenţele mediului social. Între acestea

există un schimb continuu şi reciproc de informaţii.

Ceea ce face ca şcoala/grădinița să fie diferită de alte organizaţii este faptul că ea

reprezintă „organizaţie care învaţă” sau „learning organization”. Prin urmare, ea facilitează

învăţarea tuturor membrilor şi se transformă ea însăşi în mod permanent. Învăţarea este baza

fundamentală a organizaţiei, care a apărut ca reacţie la transformările rapide din societate.

Învăţarea în şcoală este un fenomen individual, dar şi social, cu caracter de masă, care cuprinde

atât mediul preșcolarilor, cât şi pe cel al cadrelor didactice. Contribuie astfel la oferirea de

Page 116: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

115

servicii educaţionale, pe de o parte, şi la schimbare organizaţională, dezvoltare şi perfecţionare a

personalului, pe de altă parte. Această abordare face ca grădinița să devină o organizaţie specială,

care trebuie să îşi identifice resursele necesare în vederea înfruntării viitorului.

Abordarea şcolii/grădiniței ca organizaţie inovatoare este una relativ nouă, determinată de

evoluţia societăţii care impune conceptul de organizaţie socială în sistemele moderne de

învăţământ, dar şi o nouă perspectiva calitativă asupra instituției de învățământ. În acest sens,

educaţia este condusă managerial după principiul inovaţiei şi al diversificării, conform

„Declaraţiei de principii” a A.R.A.C.I.P. Altfel spus, inovaţia în organizaţia şcolară generează

calitate, iar acolo unde nu există calitate, lucrurile stagnează sau chiar merg în regres.

Din perspectiva temei abordate în această lucrare, cultura organizaţiei şcolare nu reprezintă

doar un concept în sine, fără relevanţă în activitatea practică. El oferă posibilitatea valorificării

eficiente a resurselor sale metodologice astfel încât să se asigure schimbarea şi dezvoltarea la

nivel organizaţional.

Capitolul III analizează cultura organizaţională a grădiniței. Studiind cu atenţie acest

subiect, putem afirma că un rol deosebit de important revine cadrelor didactice care construiesc o

cultură definitorie nu doar pentru grupul de provenienţă profesională, ci pentru întreaga

organizaţie, dat fiind rolul angajat şi asumat în educaţia copiilor. Cadrul didactic acţionează în

sens dublu la nivel organizaţional: asupra preșcolarilor, prin formarea şi educarea lor şi asupra

organizaţiei şi dezvoltării acesteia, prin acţiunea conştientă şi planificată la nivelul grădiniței. Ca

manager inovator la nivelul raporturilor formative cu copii, părinţii, colegii etc, cadrul didactic

este parte activă a grupului care are un scop pedagogic şi social comun.

În descrierea faptelor şi constatarea rezultatelor nu am intervenit decât la capătul unui

proces empiric şi teoretic, ca efect al cercetării realităţii. Cercetarea a fost metodică, bazată pe

teorie, integrală, pentru că realitatea nu putea fi înţeleasă decât în totalitatea sa sistematică şi

analitică, permiţând înregistrarea manifestărilor / comportamentelor individuale şi colective chiar

în momentul desfăşurării lor. Au fost reţinute comportamente relevante, făcându-se o selecţie a

faptelor de observaţie. Observația s-a focalizat și pe culegerea datelor privind caractersticile de

cultură organizaţională vizibilă din instituţia de învăţământ care a făcut obiectul cercetării:

ritualuri, ceremonii, celebrări, rutine, norme de comportament, simboluri, sloganuri etc.

Pentru confirmarea ipotezei generale, analiza valorilor culturale s-a realizat prin raportare

la îndeplinirea principiilor A. R. A. C. I. P. de asigurare a calităţii în învăţământul preuniversitar,

cu privire la aspecte legate de management, personal didactic și părinți.

Page 117: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

116

Aprecierile beneficiarilor direcţi şi indirecţi, dar şi modul în care percep cadrele didactice

calitatea educaţiei, nu au făcut decât să întărească valorile declarate și recunoscute obţinute în

cadrul analizei culturii organizaţionale. Acest fapt a demonstrat că există o deplină dependenţă

între cultura organizaţională şi calitatea educaţiei.

Așa cum rezultă din cercetarea mea, managerul grădiniței se focalizează mai mult pe

organizarea și controlul procesului instructiv-educativ, recunoscând că mai sunt aspecte de

îmbunătățit în domeniul managementului calității:

- o bază de date pentru managementul calității care să integreze alte documente școlare sau

ale comisiei metodice ar reprezenta un prim pas;

- progresul poate fi susținut prin intermediul proiectării și implementării unor proceduri de

calitate adecvate specificului grădiniței noastre;

- aspectul cel mai sensibil, ”motorul” acțiunilor cadrelor didactice și ale managerului îl

reprezintă problematica valorilor culturale împărtășite de majoritatea colegilor. Dacă

accentul va cădea pe cooperare în interesul copiilor și comunității din care aceștia fac

parte, progresul va fi unul real.

Cercetarea ştiinţifică a permis nu numai identificarea elementelor de cultură

organizațională, ci şi a cauzelor generatoare, care s-au dovedit a fi mult mai importante atunci

când vorbim de proiectare strategică. Acestea pot fi specifice sistemului de învăţământ –

centralizarea excesivă a sistemului de învăţământ preuniversitar, lipsa autonomiei grădiniței,

schimbări multiple, uneori nerelevante, lipsite de continuitate (legislative, administrative, social-

economice, politice etc.).

Managementul şi managerul şcolar sunt concepte complexe, generate, în mare măsură, de

particularităţile şcolii ca organizaţie care „învaţă şi produce învăţare”. Este de preferat ca

managementul educaţional să se concentreze pe aspecte precum: cultura organizaţională,

misiunea organizaţiei, claritatea şi calitatea ţintelor strategice şi a obiectivelor, orientarea către

beneficiar, în vederea asigurării satisfacţiei acestuia, valorificarea tuturor resurselor existente, în

special a celor umane, implicarea tuturor factorilor în procesul de adoptare a deciziei.

Lucrarea încearcă să demonstreze că managementul educațional trebuie făcut de

profesioniști, de oameni care stăpânesc metode și tehnici ale artei manageriale, de oameni

echilibrați, buni profesioniști, morali și, nu în ultimul rând, de oameni care să iubească şi să

susţină motivaţional, cu adevărat, copiii și educația.

Contribuțiile personale în elaborarea lucrării au constat în efortul de interiorizare a unor

concepte foarte dificile din zona managementului și de a le transpune la nivelul învățământului

Page 118: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

117

preșcolar, în valorificarea acestora în plan conceptual și metodologic, plecând de la propria

experiență, în cercetarea practic-operațională. De asemenea, mi-a oferit o nouă modalitate de

autoreflecție a statutului cadrului didactic, mi-a creat premise pentru a interveni eficient în

acțiunile de perfecționare a organizației preșcolare, a activităţii din grădiniță, mai ales pe latura

perfecționării culturii profesionale. Nu în ultimul rând, nu trebuie neglijată nici posibilitatea

publicării lucrării în perspectiva unor propuneri şi dezbateri benefice în plan metodologic

Consider că acest demers ştiinţific are un potenţial sporit de interes pentru a putea fi

continuat în viitor, mai ales ţinând cont de faptul că grădiniţa este primul pas în dezvoltarea

personalităţii fiecărui copil. În acest context, calitatea managerială a grădinţei ca organizaţie

preşcolară influenţează un număr semnificativ de actori - educatoare, directori, inspectori, părinţi,

comunitate, societatea de mâine.

Page 119: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

118

BIBLIOGRAFIE

1. Alecu, Simona, Dezvoltarea organizației școlare, Editura Didcatică și Pedagogică, R.A.,

București, 2009

2. Alecu, Simona, Metodologia cercetării educaţionale, Editura Fundaţiei Universitare

,,Dunărea de Jos”, Galaţi, 2005

3. Anghelache,Valerica, Dezvoltarea organizațională- de la metaforă la realitatea timpurilor

moderne, Analele Universității Dunărea de Jos, Galati, 2004

4. Cerghit, Ioan; Vlăsceanu, Lazăr, (coord.), Curs de pedagogie, Tipografia Universității din

București, București, 1992

5. Cosmovici, Andrei; Iacob, Luminița, Psihologie școlară, Editura Polirom, Iași, 1999

6. Cristea, Sorin, Cercetarea pedagogică, în Studii de pedagogie generală, Editura Didactică și

Pedagogică R.A., București, 2004

7. Cristea, Sorin, Dicționar de termeni pedagogici, Editura Didactică și Pedagogică, R.A.,

București, 1998

8. Cristea, Sorin, Managementul organizaţiei şcolare, ediţia a II-a, revăzută şi adăugită, Editura

Diactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 2003

9. Cristea, Sorin, Managementul organizaţiei şcolare, Editura Diactică şi Pedagogică R.A., Bu-

cureşti, 1996

10. Cristea, Sorin, Managementul organizaţiei şcolare, în Tribuna Învăţământului, nr.972 / 20-

26.X.2008 – nr.998 / 4-10.V.2009)

11. Cristea, Sorin; Constantinescu, Cornel, Sociologia educației, Editura Hardiscom, Pitești,1998

12. Curriculum pentru învățământul preșcolar, Editura DPH, București, 2009

13. Drăgan Ion, Nicola Ioan, Cercetarea psihopedagogică, Editura Tipomur, Târgu Mureş, 1993

14. Durkheim Emile, Educație și sociologie, Editura Științifică, Bucuresti, 1974

15. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucuresti,

1996

16. Ilie, Marian, Culturi organizaționale în spațiul universitar românesc - teză de doctorat, Uni-

versitatea din Bucuresti, 2008

17. Ion, Barbu, Daniela, Climatul educaţional şi managementul şcolii, Editura Didactică și Peda-

gogică, R.A. , 2009

18. Iordan, Irina, Socializarea organizațională. Culturi și subculturi la nivelul cadrelor didactice

- teză de doctorat, Universtitatea din Bucuresti, 2009

Page 120: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

119

19. Iosifescu, Serban, Managementul și cultura calității la nivelul unității școlare , Institutul de

Științe ale Educației, București 2005

20. Jinga, Ioan, Manual de management. Conducerea învățământului, Editura Didactică și

Pedagogică, R.A., București, 1993

21. Legea Educaţiei Naţionale nr. 1/ 2011

22. Năstase, Marian, Cultura organizatională și managerială, http://www. ase. ro/

biblioteca/care2

23. Neculau, Adrian, Școala-instituție sau/ și organizație?, în Tribuna învățământului nr. 442-

444, 28 august, 1998

24. Nicolescu, Ovidiu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, 2001

25. Păun, Emil, Școala. Abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iași, 1999

26. Standarde specifice de calitate ( de acreditare și de referință) pentru nivelul preșcolar,

Proiect cofinanțat din Fondul Social European 2007-2013

27. Stoian, Stanciu, Pedagogia socială. Considerații generale, Editura Didactică și Pedagogică,

București, 1993

28. Țoca, Ioan, Management educațional, Editura Didactică și Pedagogică, R.A., București,

2007

29. Vlăsceanu, Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom Iași, 2003

Page 121: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

120

Page 122: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

121

GHID DE ANALIZĂ A DOCUMENTELOR ȘCOLARE

A. Instrucțiuni

1. Ghidul de analiză a documentelor cuprinde 4 capitole. Prin intermediul analizei se vor

urmări toate aspectele / dimensiunile incluse în cele 4 capitole.

2. Analiza va fi efectuată asupra documentelor :

- proiectul instituțional al grădiniței, planuri de activitate (pe domenii, comisii),

planuri ale comisiilor părinților etc;

- rapoarte de activitate, fișe de evaluare / autoevaluare ale grădiniței;

- reviste, monografii, pliante, materiale de promovare a grădiniței, mape

tematice;

- proiecte pentru finanțare;

- contracte, convenții, protocoale;

- documente de înființare, avize de funcționare curentă;

- regulamentul de organizare și funcționare;

- documente de inspecție;

- documente oficiale de la inspectorat, minister, autoritatea locală;

- fișe de bibliotecă;

- documente privind starea de sănătate a copiilor și personalului;

- fișe de observare psihopedagogică;

- documente privind situația profesională a personalului (calificare,

perfecționare);

- proiecte de formare, consiliere și orientare, proiecte internaționale, proiecte

comunitare etc, web, site-ul grădiniței;

- documente privind participarea părinților sau unor reprezentanți ai comunității

locale la diferite ședințe;

- procese verbale în urma hotărârilor luate care să indice că a avut loc

consultarea actorilor relevanți;

3. Accesul va fi selectiv în funcție de fiecare situație în parte.

Page 123: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

122

B. CAPITOLE

CAPITOLUL 1 – Spațiul preșcolar și accesul copiilorla facilități

1. în documentele menționate anterior se vor urmări date referitoare la accesul

preșcolarilor la facilități : calculatoare, internet etc.

2. gradul de acoperire al preșcolarilor cu rechizite, jocuri, mobilier adecvat vârstei;

3. biblioteca grădiniței ( orarul, accesul, număr cărți împrumutate );

CAPITOLUL II – Personalul didactic

Se vor urmări:

1. situația profesionalăa personalului ( studii, calificare, perfecționare );

2. participarea la diferite activități de formare continuă;

3. participarea la elaborarea de proiecte;

4. existența instrumentelor metodologice și tehnologice propuse de reformă în domeniile:

- inter/ trans – disciplinaritate;

- soft-ul educațional;

- lucrul interactiv, diversitatea metodelorutilizate;

- implicarea preșcolarilor și părinților acestora în activități curriculare și

extracurriculare;

CAPITOLUL III – Management

Se vor urmări:

1. existența / conținutul planului de dezvoltare instituțională a grădiniței, a documentelor

de planificare/ programare, a regulamentului de ordine interioară, al codului moral al

grădiniței;

2. seturi de sarcini pe diferite grupuri-țintă;

3. orientarea spre public a activității ( progra, orar de audiențe, orar de funcționare a

secretariatului, anunțuri pentru părinți etc );

4. opinii despre grădiniță reflectate în media;

5. anunțuri privind recrutarea internă pentru activități în diverse proiecte;

6. existența/ conținutul documentelor privind activitățile extracurriculare cu specific

intercultural;

7. existența unor informații despre evenimente care dezvoltă sentimentul de apartenență;

Page 124: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

123

CAPITOLUL IV- Comunitatea

Se vor urmări informații referitoare la:

1. cereri de înscrieri / reînscrieri la grădiniță ( număr solicitanți );

2. proiecte / activități comune grădiniță-comunitate;

3. activități ale grădiniței la care participă comunitatea ( tipuri, număr de participanți din

comunitate, participare la ședințele cu părinții etc.);

4. activități ale comunității la care participă grădinița;

5. convenții, contracte, protocoale ( număr, tipuri etc );

6. resurse puse la dispoziție de către comunitate și investiții făcute de comunitate;

7. relații cu comunitatea;

8. participarea comunității în Consiliul de Administrație, funcționarea Consiliului

Părinților, structuri,forme care asigură informarea, consultarea, participarea la decizii.

Obs. Comunitatea, părinții, autoritățile locale, școlile din vecinătate, agenți economici, ONG-uri,

poliția, biserica, instituții guvernamentale, sindicate, membrii ai comunității ( persoane care dețin

resurse, competențe etc ).

Page 125: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

124

GHID DE OBSERVAȚIE

A. Instrucțiuni

Ghidul de observație cuprinde 4 capitole. În cursul observării vor fi urmărite toate

aspectele / dimensiunile incluse în cele 4 capitole.

Observarea va fi efectuată în toate spațiile școlare (holuri, săli de grupă, cabinet metodic,

bibliotecă, cabinet medical, garderobă, bucătărie, grupuri sanitare, curtea grădiniței etc).

În aceste spații, supuse observării vor fi elementele relevante vizibile:

- clădire, dotare, mobilier;

- aviziere, afișe, panouri, cutii pentru sugestii, broșuri, pliante etc;

- colțuri tematice, produse,expoziții etc;

- facilități de comunicare ( telefon, fax, internet, copiator etc ) ;

B. CAPITOLE

CAPITOLUL 1 – Spațiul preșcolar și accesul copiilorla facilități

1. existența spațiilor menționate, a dotărilor, mobilierului și a facilităților;

2. starea spațiilor menționate, a dotărilor, mobilierul și a facilităților;

3. accesul copiilor la aceste spații, la dotări și la facilități, în special la calculatoare;

4. caracteristici ale spațiului educațional ( clasic / modern, prietenos / neprietenos, static /

evolutiv );

5. existența materialelor didactice moderne în conformitate cu cerințele impuse actual;

6. afișarea regulamentului, a misiunii și viziunii grădiniței, orarul acesteia;

CAPITOLUL II – Personalul didactic

1. existența avizierelor: calitatea și cantitatea informațiilor afișate ( referitoare la cadrele

didactice sau produse ale acestora );

2. relațiile dintre cadrele didactice și preșcolari, părinți, cadre didactice și director;

CAPITOLUL III – Management

Afișarea /prezența:

1. planului de dezvoltare a grădiniței, a documentelor de planificare/ programare, a

regulamentului de ordine interioară, al codului etic al grădiniței;

2. sarcinilor pe diferite grupuri țintă;

3. gestiunii contactelor managementului și secretariatului ( program, orar de audiențe, orar

de funcționare a secretariatului, anunțuri pentru părinți etc );

Page 126: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

125

4. documentelor despre reflectarea grădiniței în media;

5. anunțuri privind recrutarea internă pentru activități în diverse proiecte;

6. documentelor și pliantelor privind activitățile extracurriculare cu specific intercultural;

CAPITOLUL IV- Comunitatea

Afișarea /prezența:

1. informațiilor despre grădiniță destinate comunității și a unor materiale de

promovare a grădiniței în comunitate și în presa locală;

2. feed-back-urilor care exprimă satisfacția comunității;

3. datelor referitoare la proiectele / activitățile comune cu grădinița sau proiecte

comune cu școlile din vecinătate, organizații naționale și internaționale;

4. materialelor privind inițiative ale comunității în dezvoltarea grădiniței;

5. regulamentelor, sloganurilor care invită la colaborarea cu comunitatea;

6. proiecte / activități comune grădiniță-comunitate;

7. activități ale grădiniței la care participă comunitatea ( tipuri, număr de participanți

din comunitate, participare la ședințele cu părinții etc. );

8. activități ale comunității la care participă grădinița;

9. convenții, contracte, protocoale ( număr, tipuri etc );

10. resurse puse la dispoziție de către comunitate și investiții făcute de comunitate;

11. relații cu comunitatea;

12. participarea comunității în Consiliul de Administrație, funcționarea Consiliului

Părinților, structuri,forme care asigură informarea, consultarea, participarea la

decizii.

Obs. Comunitatea, părinții, autoritățile locale, agenți economici, ONG-uri, poliția, biserica,

instituții guvernamentale, sindicate, membrii ai comunității ( persoane care dețin resurse,

competențe etc ).

Page 127: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

126

INTERVIU

Cu directorul Grădiniței ” Codruța ”

1. Ce calități sunt necesare pentru a fi un manager eficient?

- Un bun manager al unei grădinițe trebuie să fie un mediator obiectiv, să soluționeze

diferite probleme care apar, să fie un lider, să fie persoana care ține grupul de cadre

didactice unit. De ce nu, trebuie să stăpânească arta conversației. Un manager trebuie să

inspire încredere.

2. Care sunt realizările dumneavoastră din momentul în care ați fost numită în funcție?

- Grădinița este dotată cu mobilier nou, modern, colorat înculori vii, astfel încât suntem

mândri că la momentul actual este o grădiniță ce oferă un mediu plăcut preșcolarilor.

3. Care este viziunea grădiniței pe care o conduceți?

- Trebuie să punem accent pe educația timpurie, vârstele mici constituind baza

personalității, iar pentru reușita educațională a preșcolarului este necesar să fie implicați

toți ”actorii cu care aceștia interacționează. ”Știm că nu toți copiii sunt la fel. Noi,

împreună cu familia ta te călăuzim spre reușită și împlinire, căci tu ne reprezinți!”

4. Care este misiunea grădiniței?

- Grădinița ” Codruța ” își propune asigurarea unui act educațional de performanță care să

contribuie la formarea unei personalități autonome și creative, asigurarea accesului la o

educație complexă și echilibrată pentru fiecare copil în parte, indiferent de condiția

socială și materială, apartenența etnică sau religioasă, însușirea cunoștințelor specifice, a

valorilor naționale și universale, educarea copiilor în spiritul respectării drepturilor și

libertăților fundamentale ale demnității umane și toleranței, al schimbului liber de opinii,

asigurarea părinților că educația copiilor lor se face într-un mediu sigur, într-o formare

personală permanentă.

Page 128: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

127

5. Cum apreciați relațiile cu comunitatea și cu părinții?

- Colaborăm permanent cu părinții și comunitatea în scopul realizării unui autentic

parteneriat în educație. De altfel, grădinița își propune în fiecare an școlar să întreprindă

diferite activități pe linia colaborării cu familia. Sondarea opiniei părinților a fost

întotdeauna utilă în organizarea activităților comune grădiniță-familie.

6. Asigurați o informare în timp optim a cadrelor didactice în legătură cu programul de

perfecționare și formare continuă?

- Există un dosar cu documente ce prevăd toate informațiile necesare perfecționării și

formării continue, dosar pe care toate cadrele didactice îl consultă în funcție de interesele

proprii.

7. Cum este să fii directorulunei instituții de învățământ?

- În primul rând, responsabil. Responsabilitatea pentru tot ceea ce s-a făcut în această

instituție până la mine, să fie multiplicată și păstrată tradiția instituției. Să fii directorul

unei instituții de învățământ este o mare responsabilitate deoarece părinții îți aduc ceea ce

au ei mai scump. Responsabilitatea este nu doar în fața părinților, ci mai cu seamă în fața

copiilor.

8. Cum încurajați programele și activitățile extracurriculare?

- Noi am fost întotdeauna susținătoarele activităților extracurriculare deoarece am înțeles

rolul pe care îl are acest gen de educație în condițiile în care ele completează educația

permanentă a copiilor. Există o strânsă colaborare cu Teatrul de Păpuși ” Gulliver”,

Biblioteca ” V.A. Urechea”, biserică, poliție, diverse fundații.

9. Cu ce probleme v-ați confruntat de când dețineți funcția de conducere a unității de

învățământ?

- Deoarece clasa pregătitoare va face parte din învățământul primar, ne punem problema

numărului de copii ce se vor înscrie începând cu anul școlar următor. În acest an,

aproximativ 80 de copii vor pleca la școală și aproximativ 40 s-au înscris până în acest

moment. Sperăm să găsim cele mai optime soluții, benefice atât pentru copii, cât și pentru

cadrele didactice.

10. Ce planuri pentru viitor aveți?

- Încercăm să aducem mai multe investiții în grădiniță, reabilitarea termică, finalizarea

reparațiilor de înlocuire a rețelei electrice vechi, realizarea unui proiect pentru extinderea

clădirii prin mansardare, în vederea reorganizării spațiului conform normelor P.S.I.

Page 129: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

128

GHID DE INTERVIU PENTRU PĂRINȚI

Nr. Crt.

Întrebarea Observații

1. Ce înseamnă pentru dumneavoastră

un învățământ de calitate?

Se vor face referiri la ce înseamnă un educator

bun, un copil bun, o grădiniță bună, un director

bun.

2. Cât de buni sunt educatoarele pentru

copiii dumneavoastră?

Se va urmări ce se apreciază la un cadru didactic

cotat bun, care sunt carențele celui cotat slab, cât

știu despre participarea educatoarelor la cursurile

de perfecționare profesională.

3. În ce măsură grădinița îi atrage pe

copii?

Se va urmări dacă sunt ei și copiii lor implicați în

procesul educațional, care este rolul pe care îl au

sau și-l doresc.

4. Ce spun copiii dumneavoastră despre

d-na educatoare, despre ceea ce

învață la grădinița și mediul edu-

cațional din clasă?

Se vor face referiri la relațiile existente între edu-

catoare și preșcolari, dacă educatoarele folosesc

metode moderne, dacă există material didactic

atractiv în sala de grupă etc.

5. Cum pregătește grădinița copiii pen-

tru intrarea în clasa 0?

Se va urmări dacă există progrese de când preșco-

larii frecventează grădinița, dacă sunt mulțumiți de

faptul că clasa 0 va funcționa în cadrul școlii, dacă

există consultații organizate de grădiniță, cursuri

pentru părinți, întâlniri și vizite la școlile din car-

tier.

6. Cum urmăriți progresul copiilor

dumneavoastră?

Se va urmări modul de organizare a consultațiilor

pentru părinți, tematica abordată, modul în care li

se comunică aspecte legate de progresul copiilor.

7. Ce părere aveți despre concursurile

organizate ?

Se va urmări percepția lor legată de utilitatea unor

astfel demanifestări, modul în care grădinița reali-

zează pregătirea, sistemul de premii/ recompense.

8. Cum se constituie grupele de preșco-

lari?

Se va urmări dacă se ține cont de părerea lor în

repartizarea copiilor într-o anumită grupă, la anu-

Page 130: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

129

mite doamne educatoare.

9. Ce știți despre nivelul de cunoaștere a

grădiniței în comunitate?

Se va urmări cine știe, ce știe, cum află, de unde

află?

10. De ce ați ales această grădiniță? Se va urmări cine este mulțumit, de ce sunt

mulțumiți, care este gradul de satisfacție?

11. În ce măsură sunteți solicitați să vă

implicați în viața grădiniței?

Se va urmări ce solicitări are grădinița, participa-

rea la anumite activități, proiecte ale grădiniței și

comunității,cum se implică părinții în propunerea

și organizarea lor, dacă sunt activități comune:

preșcolari, părinți, cadre didactice.

12. Există proiecte comune ale grădiniței

cu comunitatea?

Se vor face referiri la proiectele anterioare și cele

prezente, la categoriile comunitare implicate și la

rezultatele acestor acțiuni.

Comentați următoarele afirmații:

Copiilor le place grădinița, se simt în siguranță, este ordine, curățenie și nu sunt conflicte.

Cred că educatoarele care predau la grupa noastră le pasă de copii.

În grădiniță, preșcolarii învață lucruri interesante care îl pregătesc pentru școală.

Părinții sunt consultați în luarea deciziilor, în stabilirea activităților opționale.

Page 131: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

130

Chestionar pentru cadre didactice

Instrucțiuni de completare:

Chestionarul de mai jos este un instrument pe care îl consider util pentru analiza

dimensiunii normative și culturale a Grădiniței ”Codruța” Galați. Chestionarul este anonim, dar,

pentru a putea face comparație și analize pentru anumite categorii de cadre didactice, vă rog să

completați și caseta de identificare.

Chestionarul cuprinde următoarele tipuri de întrebări:

întrebări deschise, la care răspunsul va fi conceput de către dumneavoastră, având

rugămintea să vă încadrați în spațiul delimitat de liniile punctate;

întrebări cu alegere multiplă, în care dumneavoastră sunteți solicitate să alegeți una sau

mai multe variante de răspuns din cele indicate;

întrebări cu scale de apreciere, în care dumneavoastra sunteți solicitate să indicați măsura

îndeplinirii unui indicator sau criteriu. La aceste întrebări, veți bifa căsuța corespunzătoare

opțiunii dumneavoastră pentru fiecare item al întrebării respective.

Caseta de identificare

1. Ce înseamnă pentru dumneavoastră ?

a. Un educator bun............................................................................................................ ....................................................................................................................................

b. Un coleg bun................................................................................................................ ....................................................................................................................................

c. Un director bun............................................................................................................. ....................................................................................................................................

d. O grădiniță bună............................................................................................................

1. Unitatea de învățământ: 2. Funcția: 3. Vârsta: 4. Sexul: 5. Vechimea în învățământ: 6. Ultimul curs de formare continuă/perfecționare la care ați participat:

Anul școlar: Durata: Conținut:

Page 132: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

131

2. Cât de frecvent aveți următoarele tipuri de interacțiune cu celelalte cadre didactice?

Niciodată sau aproape

niciodată

De 2-3 ori pe lună

De 1-3 ori pe

săptămână

Zilnic Nu este cazul

1.Discutați despre metodica unui anumit concept 2.Activități în cadrul proiectelor grădiniței 3.Participarea la activități extracurriculare

3.Cum apreciați nivelul următoarelor caracteristici ale vieții școlare?

Nivel foarte ridicat

Nivel ridicat

Nivel mediu

Nivel scăzut

Nivel foarte scăzut

1.Satisfacerea profesională a cadrelor didactice 2.Înțelegerea scopurilor curriculare 3.Implicarea părinților în activitățile din grădiniță

4.Cu cine colaborați la elaborarea activităților?

Frecvent Rar Deloc 1.Mă pregătesc singură deoarece eu îmi cunosc preșcolarii 2.Consult colegele deoarece schimbul de experiență este util

3.Consult părinții

5.Cum apreciați importanța următoarelor tipuri de relații? ( ierarhizați itemii de la 1- cel mai important, la 5 – cel mai puțin important)

ITEM POZIȚIE

1.Relații de echipă

2.Relații de colaborare cu părinții

3.Relații de cooperare cu membrii marcanți ai comunității

4.Relații integrate între cadre didactice, director, părinți, copii

6.În ce măsură ați participat la:

F. mică măsură

Mică măsură

Măsură medie

Mare măsură

F. mare măsură

1.Elaborarea regulamentului de ordine interioară sau a deciziilor C.A

2.Discuții asupra proiectelor de acte normative elamorate de MECT

3.Elaborarea proiectelor de dezvoltare instituțională

Page 133: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

132

4.Elaborarea și implementarea proiectelor comune cu alte instituții, organizații naționale și internaționale

4.Activitatea de promovare a ofertei grădiniței în comunitate

7.În formularile de mai jos, vă rog să marcați cu un (x) situația care îl caracterizează cel

mai bine pe directorul dumneavoastră.

Nr. crt. Caracteristici ale directorului dumneavoastră

Se manifestă

În-totdeau-

na

De re-gulă

Uneori Niciodată

1 Este preocupat de evaluarea corectă a performanțelor individuale, recunoaște meritele celorlalți și își sprijină subordonații să progreseze

2 Este apropiat de angajați și comunicativ cu cei din jur

3 Ascultă opiniile celorlalți și se consultă cu specialiștii înainte de luarea deciziilor

4 Este atent la modul de cheltuire a resurselor organizației

5 Are capacitate de rezolvare a conflictelor

6 Știe să motiveze și să obțină sprijinul subordonaților

7 Este caracterizat prin integritate morală, fiind din acest punct de vedere un exemplu pentru întreg colectivul

8 Este orientat spre perfecționare și inovare, contribuind la îmbunatățirea performanțelor celorlalți

9 Este loial față de organizație, punând interesele acesteia mai presus decât cele proprii

10 În adoptarea deciziilor este preocupat de găsirea celor mai bune soluții atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia și beneficiari

8.În ce măsură considerați că este necesară implicarea părinților și altor membri ai comunității în următoarele activități? ( bifați o singură căsuță pe fiecare rând) F. mică

măsură Mică

măsură Măsură medie

Mare măsură

F. mare măsură

1.Repararea mobilierului

Page 134: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

133

2.Conceperea și realizarea revistei grădiniței sau a paginii web a grădiniței

3.Proiectarea activităților didactice, alegerea metodelor, materialelor didactice

4.Proiectarea activităților extracurriculare

9. Folosind lista de mai jos, vă rugăm să selectați maximum 10 cuvinte-cheie pe care le

considerați relevante pentru organizația în care vă desfasurati activitatea și marcați-le în coloana

din dreapta cu un (x). Puteți să mai adăugați altele pe ultimele rânduri ale tabelului.

Angajament / implicare Disciplină Performanță Autonomie Eficiență Perseverență Birocrație Etică Previzionare / viziune Calitate Încredere Profesionalism Climat de muncă plăcut Inovare/creativitate Respect Colectivism Învațare continuă Responsabilitate Competență Legalitate Satisfacție Comunicare Motivare Securitate Comunitate Muncă Spirit de echipă Corectitudine Organizare Tradiție

10. Va rog să selectați cinci dintre valorile de mai jos, pe care le considerați ca fiind cele mai

intens împartașite și frecvent utilizate în cadrul organizației, marcând câte un singur (X), în

fiecare dintre coloanele 1 - 5. Cu (X) în coloana 1, marcați valoarea cea mai evidentă, cu (X) în

coloana 2, marcați valoarea situată pe locul al doilea și așa mai departe. Evaluați atât situația

existentă în prezent, cât și situația ce ați dori să existe peste 2 - 3 ani.

Situația existentă în prezent

Situația dorită peste 2 - 3 ani

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 Comportament etic și integritate (la nivelul fiecarui membru și al organizației în ansamblu)

2 Comunicare deschisă, sinceră, atât între cadrele didactice, cât și între director, părinți și comunitatea locală

3 Executarea întocmai a dispozițiilor directorului 4 Evaluarea corectă a performanțelor individuale și

recunoașterea meritelor

5 Încrederea reciprocă între cadre didactice, personal auxiliar, părinți și director

6 Interesul față de comunitate și implicarea în programe ale comunității locale

Page 135: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

134

7 Orientarea spre inovare continuă, spre îmbunătățirea procedurilor și schimbarea organizațională

8 Respectarea ordinii și a disciplinei 9 Respectarea procedurilor 10 Respectul față de opiniile celorlalți, indiferent de funcția

lor și poziția în ierarhia organizației 11 Stimularea lucrului în echipă și a colaborării între angajați 12 Securitate / siguranță (personală, a postului, copiilor etc.)

11. Cum apreciați relația grădiniței cu diferite instituții și persoane din comunitate?

Conflictuale Neconflictuale De cooperare De parteneriat

a) Consiliul local și Primăria

b) Agenți economici

c) Autorități sanitare

d) Biserica

e) Poliția

f) Alte instituții (anume)

12. Care considerați că sunt principalele schimbări necesare în organizația dumneavoastră?

1. .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2. .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3. .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Vă mulțumesc!

Page 136: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

135

Chestionar pentru părinți

Stimați părinți,

Acest chestionar este folosit în scop de cercetare pedagogică. Acesta este anonim, dar pentru

a putea face comparație și analize pentru anumite categorii de părinți, vă rog să completați și ca-

seta de identificare aflată la sfârșit.

1 . Care a fost motivul pentru care ați optat pentru această grădiniță ?

Informații pozitive despre grădiniță

Locație apropiatăde domiciliu

Unica grădiniță în zonă

Asigură activități variate

Antecedente pozitive cu aceeși educatoare

2.Îi place fiului/ fiicei dumneavoastră această grădiniță? Care sunt motivațiile copilului dvs. privind grădiniță?

Da

Nu

copilul vine la grădiniță cu plăcere

copilul este încurajat și motivat pozitiv

copilul este bine primit de către educatoare

copilul este bine primit de colegii de grupă

copilul vine acasă bucuros

3. Ce înseamnă pentru dvs.?

O grădiniță bună.........................................................................................................................

O educatoare bună......................................................................................................................

4 . Sunteți multumiți de calitatea procesului de instruire și standardul pe care îl ating copiii

dumneavoastră?

nemulțumiți foarte mulțumiți

relativ mulțumiți abțineri

Page 137: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

5. În ce măsură consideraţi că grădinița a contribuit la afirmarea şi valorificarea aptitudinilor,

potențialului creativ al copilului dumneavoastră?

deloc

puțin

mult

foarte mult

6.Considerați eficientă comunicarea grădiniței cu părinții ?

Da Nu 7. Prin ce tipuri de activități este asigurată o comunicare eficientă cu grădinița?

Prin organizarea întâlnirilor/ ședințelor cu părinții

Prin participarea familiei la activitățile din grădiniță

Prin discuții cu cadrele didactice

Prin solicitări în rezolvarea problemelor

8.S-a fixat de către educatoare un program de consultație cu părinții?

da nu 9.Sunteți informați de către educatoare de rezultatele și comportamentul copilului dvs. în

grădiniță ?

Da Ocazional Nu

10. Colaborarea cu conducerea unității este :

foarte bună bună satisfăcătoare 11.Cunoașteți regulamentul de ordine interioară al grădiniței ? 12.Este asigurată securitatea copiilor pe perioada desfășurării activității în grădiniță ?

13.În ce măsură considerați nivelul de curățenie și îngrijire a localului?

Page 138: Dimensiunea normativa si culturala a organizatiei scolare

1

14.Aveți propuneri pentru problemele generale ale grădiniței și pentru bunul ei mers pe care

aveți să le împărtășiți conducerii grădiniței ?

Da . Care sunt acestea ? Nu

15. Din ce motive ați schimba actuala grădiniță?

Schimbarea actualei conduceri Violența asupra propriului copil Schimbarea domiciliului Reducerea programului prelungit Nu am niciun motiv să o schimb

Vă mulțumim!

Caseta de identificare Vârsta: Sexul: Nivel de studii:

Fără studii Școală generală Gimnaziu Liceu Studii superioare

Profesia:


Top Related