ASPECTE ALE COMUNICĂRII LA LOCUL DE MUNCĂ

“În management, lipsa de comunicare este sursa greşelilor”1. Conţinutul şi semnificaţia comunicării managerialeComunicarea este un proces de transfer de informaţii între emiţător şi receptor printr-un

anumit canal. Ea poate fi privită din perspectiva relaţiilor de comunicare dintre indivizi – comunicare interpersonală –, dar şi a relaţiilor din cadrul structurilor organizatorice – comunicare organizaţională – care, desigur, include comunicarea dintre persoane.

Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacţiune reciprocă bazat pe feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaţilor cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceştia. Ea influenţează şi modifică percepţii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor şi ale grupurilor şi de aceea constituie o cale prin care oamenii îşi corelează în mod sinergic eforturile.

În acest proces complex şi continuu de comunicare, atât managerii, cât şi subordonaţii ,,se descoperă şi conversează, se calmează şi se incită, se contrazic şi cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât şi în cele curente ale organizaţiei“.

Comunicarea managerială este o componentă esenţială a comunicării, în general datorită impactului imediat, direct şi indirect pe care îl are asupra evoluţiei colectivităţii umane. Ea se află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizaţia, este prezentă în toate activităţile acesteia şi îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute, determinând atât succesul, cât şi insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a strategiilor, având implicaţii majore asupra calităţii şi eficienţei managementului.

Ca stare de spirit şi instrument al conducerii, comunicarea managerială este prezentă în toate aspectele muncii managerilor, asigurând operaţionalizarea funcţiilor managementului, sporirea performanţelor individuale şi colective, statornicirea unor relaţii corecte şi eficiente între angajaţi atât pe orizontală, cât şi pe verticală. Ea este esenţială pentru raporturile managerului cu mediul

ambiant, pentru accesul acestuia la sursele informaţionale. Specialiştii apreciază că, în activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri, în funcţie de modul în care comunică, şi anume:

– roluri interpersonale, ce se exprimă în relaţiile lui cu angajaţii. Managerul poate juca rolul de: lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare;

– roluri informaţionale, ce se concretizează în acţiunile de creare şi dezvoltare a reţelei informaţionale. Managerul poate îndeplini rolul de: monitor, diseminator de informaţii sau purtător de cuvânt;

– roluri decizionale, ce se manifestă în momentele alegerii variantei optime. Managerul va fi: întreprinzător, rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator.

Indiferent de sistemul social, într-o organizaţie comunicarea îndeplineste opt funcţii: informarea, socializarea, motivaţia, dialogul, educaţia, promovarea culturii, distracţia, integrarea.

2. Funcţiile comunicarii manageriale sunt:1. Informarea:• asigurarea accesului la infomaţii• furnizarea informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea

obiectivelor• furnizarea informaţiilor necesare implementării deciziilor2. Transmiterea deciziilor:• comunicarea operativă a deciziilor• crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea deciziei3. Influenţarea receptorului:• organizarea de dialoguri cu angajaţii asigurându-se feedback-ul• stimularea comunicării dintre angajaţi• impulsionarea iniţiativei şi creativităţii4. Instruirea angajaţilor:• transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii profesionale, dezvoltării

spirituale• dobândirea aptitudinilor şi competenţelor necesare exercitării profesiei• amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi soluţiona

eficient problemele5. Crearea de imagine:• asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională• formarea unei conştiinţe de apartenenţă la organizaţie6. Motivarea angajaţilor:• furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la

realizarea sarcinilor• recunoaşterea realizărilor performante• evaluarea corectă a angajaţilor• întreţinerea unui climat favorabil de muncă• stimularea încrederii în sine• creşterea răspunderii personale7. Promovarea culturii organizaţionale:• transmiterea elementelor culturii organizaţionale (sloganuri, norme, sisteme de valori)• lărgirea orizontului cultural al angajaţilor• dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii• stimularea nevoilor etice şi esteticeFuncţia de bază a comunicării manageriale este informarea.Conducerea organizaţiei primeşte şi selectează informaţiile primite de la surse numeroase, pe

care le interpretează şi le transformă în îndrumări sau decizii şi le transmite mai departe.

Managerii trebuie să controleze calitatea căilor de comunicare şi să verifice răspunsurile şi reacţiile la mesajele trimise.

Maniera de aplicare a acestor funcţiuni ale comunicării în activitatea concretă a fiecărui manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de abilitatea lui de a fi bun comunicator, de a valorifica eficient informaţiile de care dispune la un moment dat.

Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: să întrebe, să răspundă, să-şi spună punctul de vedere, să se informeze şi să informeze la rândul lui, să asculte, să consulte, să se documenteze, să înţeleagă şi să asigure cele mai eficiente relaţii cu subordonaţii, superiorii şi egalii (colegii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de transmisie şi de procedee de comunicare pe care le poate pune în acţiune, le poate dirija, fructifica şi controla în vederea atingerii obiectivelor asumate.

De calitatea comunicării depinde: înţelegerea problemelor cu care se confruntă colectivitatea, relaţia managerului cu ceilalţi (şefi, subalterni, colegi), capacitatea lui de a motiva şi a conduce subordonaţii, de a preveni, controla şi rezolva conflictele ce apar în organizaţie, precum şi puterea lui de convingere.

Studiile efectuate în organizaţii din ţările performante arată că, pentru un manager de succes, ponderea activităţilor de comunicare este foarte mare, ele acaparând între 55% şi 95% din timpul lui. În medie, un manager foloseşte peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie şi a citi, deci pentru a comunica. Această pondere diferă în funcţie de poziţia ierarhică a managerului şi este cu atât mai mare, cu cât el se află pe un nivel ierarhic mai înalt.

O caracteristică importantă a comunicării manageriale o reprezintă pronunţata ei semnificaţie psiho-socio-economică.

Principalele semnificaţii ale comunicării manageriale se reflectă în faptul că ea: – creează o coeziune de comportare şi interese care facilitează înţelegerea obiectivelor

organizaţiei şi impulsionează integrarea angajaţilor; – conferă managerului contribuţie participativă; – constituie un dinamizator al activităţii manageriale; – devine element integrator şi un mecanism de coordonare şi control ce asigură un climat

generator de eficienţă economică şi socială. Pentru toate acestea, în societatea modernă, cunoaşterea, înţelegerea şi acceptarea comunicării

devine foarte importantă. Ea trebuie tratată atât ca ştiinţă, cât şi ca artă.

3. Relaţia emiţător-receptor în comunicarea managerialăComunicarea managerială implică doi parteneri: managerul şi subordonatul sau colaboratorul

acestuia. Ambii parteneri pot fi emiţători sau receptori şi urmăresc în egală măsură ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhibă în multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important să se determine ce rol joacă fiecare în procesul de comunicare şi care sunt obligaţiile ce le revin.

Managerul, prin poziţia pe care o are, exercită o putere şi o influenţă considerabilă asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajaţi conducătorul este primul reprezentant al autorităţii, o persoană înţeleaptă care îndrumă, protejează, susţine, dă sfaturi. Acest “transfer de sentimente”, de obicei inconştient, explică de ce conducătorul constituie un “model” căruia i se atribuie imaginea de “tată” pe care nu o are întotdeauna cu adevărat. Comunicarea managerială este puternic influenţată de relaţia manager-subordonat şi generează adesea la cel din urmă o atitudine “ambivalentă” –atât pozitivă, cât şi negativă. Managerul, în calitate de emiţător, trebuie să-şi dea seama că influenţa pe care o exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică şi că exersând această influenţă ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.

Un specific aparte îl prezintă relaţia emiţător-receptor în cadrul comunicării dintre conducători. Dificultatea transmiterii mesajelor şi informaţiilor este cunoscută în practică de către cadrele de conducere, de pe nivel mediu şi inferior, care constituie veriga de legatură dintre cei care

răspund de activitatea organizaţiei şi executanţi. Poziţia managerilor de mijloc ar trebui considerată ca un fel de braţ prelungit al directorului, nu este comodă: ei sunt confruntaţi cu numeroase greutăţi care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonaţi, nici de şefii direcţi. După concepţia conducerii de vârf, cadrul mediu de conducere face parte din rândul subordonaţilor, iar după opinia executanţilor este deţinătorul puterii de comandă.

În aceste trepte ierarhice nevoia de informare şi comunicare este deosebit de puternică. Pentru a satisface această nevoie conducerea de vârf trebuie să includă în procesul de comunicare şi informare şi managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigură un sentiment de siguranţă şi autoîncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă a recunoaşterii realizărilor lor.

OBIECTIVELE COMUNICĂRII MANAGERIALE sunt :1. receptarea corectă a mesajului2. înţelegerea corectă a mesajului3. acceptarea mesajului4. provocarea unei reacţii (o schimbare de comportament sau de atitudine).Psihologii au observat de-a lungul timpului, în urma multor experimente sociale, tiparele

comportamentului unui şef în majoritatea mediilor sociale. Astfel, au dedus 7 cele mai frecvente replici adresate şefului, pe care subordonatul nu trebuie să le folosească.

Orice persoană care lucrează în orice domeniu are un şef, chiar dacă lucrează pe cont propriu, clientul îi ţine locul. Principiul de bază este că şeful nu trebuie să creadă că angajatului nu îi place munca respectivă, că este incapabil, sau, în cel mai rău caz, să creadă că treaba respectivă este mult sub nivelul angajatului. Unii oameni consideră aceste reguli banale, dar tocmai aceştia le încalcă cel mai des fără să realizeze.

1. "Nu e problema mea" - Când oamenii spun asta, de obicei, ascultătorul tinde să creadă că este de fapt o lipsă de interes. În cazul în care nimic constructiv nu poate fi zis, se recomandă tăcerea şi amânarea.

2. "Nu e treaba mea" - Mulţi superiori consideră că problema angajatului este ceea ce i se cere să facă, iar cazurile în care "problema" respectivă are o mare importanţă pentru el, se recomandă ca angajatul să încerce să explice de ce nu, şi cum ar fi mai bine.

3. "Nu este vina mea" - De multe ori, subordonatul, susţinând că nu are nici o vina, ţine să devină suspectat. Atenţia şefului trebuie concentrată asupra rezolvării problemei, nu a vinovatului. 4. "Nu pot să fac mai multe deodată" -  Plângerea cu privirea muncii în exces, nu o sa îl facă pe şef să fie mai indulgent. Uneori, sarcasmul este mult mai bine primit, fiind un truc pe care mulţi îl folosesc pentru a calma atmosfera.

5. "Sunt mult mai presus decât treaba asta" - Această replică este tradusă în mintea supervizorului de cele mai multe ori ca un regret faţă de slujbă, dar lui nu-i pasă din moment ce angajatul a acceptat jobul.

6. "Slujba asta e prea simplă, oricine poate s-o facă" - De cele mai multe ori, superiorii se simt ofensaţi de această frază, interpretând-o ca pe un "munca asta e stupidă".

7. "Nu se poate" - Această replică îl face pe angajat să pară incapabil. Se recomandă căutarea scopului pentru care şeful dă o astfel de sarcină imposibilă.

Respectarea acestor mici reguli, poate schimba drastic relaţia şef - angajat, făcând slujba mai uşoară, şi reducând stresul acumulat, spun psihologii de la Institutul de cercetări psihologice din California...

Jurnaliştii de la US News au alcătuit o listă cu 7 lucruri pe care şeful nu ar trebui să le spună nicioadată unui subaltern, acestea sunt:

1. Eu îţi plătesc salariul, aşa că trebuie să faci ce îţi zic eu! Totuşi, managerul este liderul, iar liderii conduc prin inspirarea, învăţarea, încurajarea şi servirea angajaţilor. Liderii competenţi nu au nevoie de ameninţări. Aşa că mai bine dă-le un exemplu bun angajaţilor, lauda în public, critica în

privat, apreciază calităţile angajaţilor, învaţă să împarţi sarcini şi când ţi se cere feedback, nu uita să-l acorzi.

2. Nu vreau să-ţi ascult nemulţumirile! A asculta nemulţumirile unui angajat face parte din slujba unui şef. Aşa că ar trebui să ceri în mod activ feedback de la angajaţi, chiar dacă e negativ. Poate fi enervant, chiar şi dureros, dar de aceea eşti plătit. Plângerile te pot ajuta să-ţi îmbunătăţeşti metodele. Şi chiar dacă o problemă semnalată de un angajat nu poate fi rezolvată, măcar acesta poate spune ce gandeşte.

3. Am fost aici sâmbătă după-amiază. Tu unde erai? Genul acesta de presiune subtilă este o modalitate eficientă de a-i demoraliza pe angajaţi. Productivitatea lor nu va creşte, iar moralul lor va fi la pământ. Dacă vrei să lucrezi 7 zile pe săptămână, e problema ta. Angajaţii nu trebuie să facă acelaşi lucru. Şi dacă observi că ei lucrează peste program, poate ca îi încarci cu prea multe sarcini. Caută modalităţi de a rezolva această problemă.

4. Nu-i aşa că se apropie perioada de evaluare a rezultatelor tale? Poate că aşa crezi că-l vei motiva pe angajat să facă o treabă mai bună. O astfel de declaraţie nu are însă efecte. Dacă într-adevăr vrei să-l motivezi, dă-i o parte din câştigurile companiei. Arată-i că îi apreciezi munca şi cât are de câştigat dacă face o treabă bună. Rezultatele te-ar putea surprinde.

5. Întotdeauna am procedat aşa! Vrei să distrugi spiritul de iniţiativă al angajatului? Angajaţii ar putea să aibă o idee foarte bună despre cum să-şi facă treaba. Poate că ştiu chiar mai multe decât tine. Treaba ta ca şef e să-i încurajezi să aibă energia şi motivaţia pentru a fi inovatori. De fapt, angajaţii care vin cu idei despre cum ar trebui să-şi facă treaba mai bine ar trebui să fie rasplătiţi. (Un sfat: cu bani ar fi bine).

6. Trebuie să reducem din costuri (în timp ce îţi redecorezi biroul). Nimic nu produce mai multe resentimente în rândul angajaţilor decât să le spui să-şi strângă cureaua în timp ce tu traieşti în stil mare. Chiar dacă redecorarea biroului poate fi justificată în termeni de business, sau un unchi ţi-a dat banii pentru acest lucru, tot dă senzaţia de ipocrizie şi demoralizează angajaţii.

7. Ar trebui să-ţi faci treaba mai bine! Managerii trebuie să-şi exprime clar aşteptările, să le dea angajaţilor termene-limită rezonabile şi să ofere ajutor dacă este nevoie. Când dau instrucţiuni, să verifice dacă au fost bine înţelese. Dacă angajaţii fac greşeli sau nu se ridică la performanţele cerute, o cauză poate fi faptul că şeful le-a dat instrucţiuni vagi cum ar fi "ar trebui să-ţi faci treaba mai bine".

Concluzia este că la locul de muncă, ambele părţi, atât şefii cât şi angajaţii, ar trebui să dea dovadă de respect, puţină diplomaţie şi atitudine pozitivă.

4. Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar între

membrii organizaţiei, presupune cunoaşterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea şi armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenţială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente şi precise, ce rezultă din gândirea strategică a organizaţiei, care trebuie să ţină seama de o serie de condiţii:

– formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral; – transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului; – asigurarea fluenţei şi a reversibilităţii comunicării; – utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor; – simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicaţie; – asigurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat

în orice situaţie. În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depăşite cu

abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le aşază în calea comunicării sau al factorilor specifici procesului de management.

Cele mai frecvente obstacole sunt de natură: – personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moştenirea genetică, de

mediu şi de experienţă, care îi conferă o manieră proprie de comunicare; – fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar şi mediul în care are loc

comunicarea; – socială – referitoare la obiceiuri, tradiţii, model social (rural, urban), religie, statut social

(mesajul unui manager de rang înalt este considerat real, corect, chiar dacă uneori este incomplet, fals);

– culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul şi vocabularul; – semantică – apariţia unor neînţelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite

sau a unor cuvinte diferite în acelaşi mod, a neologismelor, a jargonului şi a expresiilor strict tehnice;

– cognitivă – apariţia conflictelor interne datorate unor informaţii incompatibile cu sistemul de valori al individului şi cu deciziile anterioare;

– psihologică – legate de particularităţi ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate şi afectivitate. Percepţia proprie a fiecărui individ este considerată cea mai importantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile repere şi concepte în judecarea altora;

– ambientală – contextul în care are loc comunicarea; – managerială – obstacolele sunt generate atât de manageri, cât şi de

subordonaţi. ,,Problemele“ de comunicare între şefi şi subordonaţi sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere a informaţiilor şi de ascultare a managerilor, rezerva subordonaţilor de exprimare a părerilor, neobişnuinţa în comunicare, neconcordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor, frecvenţa modificărilor în sistemul de comunicare;

– organizatorică – provoacă deficienţe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală, filtrarea (tendinţa de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat în curs de transmitere) şi lipsa timpului conduc la apariţia canalelor de comunicare în afara celor rezultate din ordinea ierarhică.

Toate aceste obstacole provoacă perturbaţii în cadrul procesului de comunicare, din momentul emiterii mesajului şi până la receptarea acestuia.

Atât perturbaţiile externe, care ţin de mediul de comunicare, distanţă, timp, structura reţelelor de comunicare etc., cât şi perturbaţiile interne legate de natura umană, percepţia mesajelor, tendinţa de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate, analizate şi diminuate prin măsurile adoptate în organizaţie, ceea ce va contribui la îmbunătăţirea comunicării.

Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare permanentă care trebuie să vizeze toate etapele şi elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza în sporirea consistenţei mesajelor, a expresivităţii comunicării şi a inteligibilităţii celor comunicate. Experienţa evidenţiază ca principalele direcţii de acţiune a îmbunătăţirii comunicării: ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi scrisă (citit şi scris), creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea în considerare a particularităţilor psihice ale partenerilor de comunicare în funcţie de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă etc.

Perfecţionarea comunicării presupune şi utilizarea unor metode şi tehnici de perfecţionare a comunicării. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateţei recepţionării unei informaţii printr-o atenţie completă acordată interlocutorului şi şedinţa – reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informaţional şi decizional.

Asociaţia Americană de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru comunicarea eficientă:

1. emitentul să-şi clarifice ideile înainte de a le comunica; 2. pentru planificarea comunicării este necesară consultarea celor din jur;

3. iniţiatorii comunicării să examineze adevăratul scop al comunicării şi să nu se piardă în detalii.

4. emiţătorul să ia în considerare ansamblul elementelor fizice şi psihice ale contextului; 5. expeditorul să fie atent la nuanţe şi la înţelesul de bază al mesajului; 6. emitentul să-şi dezvolte capacitatea de empatie (să privească din punctul de vedere al

celorlalţi); 7. emitentul să urmărească primirea feedbackului; 8. emitentul şi receptorul să comunice în perspectivă cel puţin la fel de bine; 9. cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării; 10. emitentul şi receptorul trebuie să încerce nu numai să înţeleagă, dar să se şi facă înţeleşi. Desigur, respectarea şi aplicarea principiilor şi a regulilor comunicării eficiente ţin de

personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar şi de tipul de strategie de comunicare adoptată.

Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare: – strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă, când managerul

îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe. Managerul dirijează toate acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificări.

– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă şi de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi a disciplinei prin informare, dirijare şi convingere;

– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este orientată spre activităţi imediate. Impune comunicare directă şi la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare;

– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informaţii cu influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluţii. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori incompetenţi, fără iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă;

– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de consultanţă, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;

– strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în furnizarea informaţiilor.

Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluţiei organizaţiei şi aplicarea ei în funcţie de condiţiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu maximă eficienţă în atingerea scopurilor propuse.

„Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi practicile comunicării se datorează nereuşitei în stabilirea diferenţelor conceptuale între informaţie şi comunicare“

5. Concluzii În concluzie, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce oferă posibilitatea

cunoaşterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspect psihosocial, asigurând funcţionarea normală a colectivului, indiferent de mărimea şi natura sa.

A citi şi a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea şi ascultarea. De fapt, acestea sunt cele patru modalităţi de comunicare. Dacă doriţi să vă însusiţi cu succes comunicarea interpersonală trebuie să vă cultivaţi aptitudinea unei ascultări empatice, întemeiate pe un caracter care să inspire încredere, să trezească dorinţa în celălalt de a se deschide.

Pentru fiecare manager, cunoaşterea şi analiza factorilor de influenţă ai comunicării manageriale au o mare importanţă, deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acţiune al subalternilor.

Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar între membrii organizaţiei, presupune cunoaşterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea şi armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenţială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente şi precise, ce rezultă din gândirea strategică a organizaţiei.

Bibliografie[1] Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea organizaţională aplicată, Bucureşti, Editura

Expert, 1998, pp. 46-53. [2] Chirică, Sofia, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj-

Napoca, Casa de Editură şi Consultanţă „Studiul Organizării“, 1996, p. 295.[3] Cândea, Rodica, Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Expert, 1996[4] Dinu, M. : Comunicarea – repere fundamentale, Editura Algos, 2000[5] Paillart, I.: Spaţiul public şi comunicarea, Bucureşti, Editura Polirom, 2003[6] Rogojinaru, A.: Teme de Relaţii Publice, Bucureşti, Editura Ars Docemdi, 2000[7] Vera, B. : Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege, Gemma Pres, 1998[8] Cândea, R. M., Cândea D. 1996. Comunicare managerială, Editura Expert, Bucureşti[9] Pâinişoară, I.O. 2003. Comunicare eficientă, Editura Polirom, Iaşi[10] Prutianu, Şt. 2000. Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi[11] Voicu, M., Rusu, C. 1998. ABC-ul comunicării manageriale, Editura „Danubius”, Brăila