dissertacao andre ramos carrara
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Implantação de sistemas BPM para gestão por processos.TRANSCRIPT
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ANDR RAMOS CARRARA
IMPLANTAO DE SISTEMA BPMS PARA A GESTO POR PROCESSOS: UMA ANLISE CRTICA
So Paulo 2011
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ANDR RAMOS CARRARA
IMPLANTAO DE SISTEMA BPMS PARA A GESTO POR PROCESSOS: UMA ANLISE CRTICA
Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia.
So Paulo 2011
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ANDR RAMOS CARRARA
IMPLANTAO DE SISTEMA BPMS PARA A GESTO POR PROCESSOS: UMA ANLISE CRTICA
Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia. rea de Concentrao: Engenharia de Produo
Orientador: Professor Livre Docente Marcelo Schneck de Paula Pessa
So Paulo 2011
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Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador. So Paulo, de junho de 2011. Assinatura do autor________________________________ Assinatura do orientador____________________________
FICHA CATALOGRFICA
Carrara, Andr Ramos
Implantao de sistema BPMS para a gesto por processos: uma anlise crtica / A.R. Carrara. -- ed.rev. -- So Paulo, 2011.
182 p.
Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1.Gesto por processos 2.Tecnologia da informao 3. Con-
trole de processos 4.Qualidade do processo 5. Administrao de servios I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.
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AGRADECIMENTOS
CAPES, pelo apoio financeiro e operacional para o desenvolvimento do trabalho.
Ao meu orientador e amigo Professor Livre Docente Marcelo Schneck de Paula
Pessa, pelo apoio, orientao e pacincia, sempre presentes e extremamente teis
para a elaborao do trabalho.
Aos professores do Departamento de Engenharia de Produo, responsveis pelas
disciplinas por mim cursadas, e aos funcionrios da Escola Politcnica relacionados
a estas.
Cris, ao Osni, e aos seus funcionrios pelo suporte e excelncia no trabalho por
estes executados, alm da amizade construda ao longo do tempo.
Ldia, secretria da ps-graduao e s secretrias da Fundao Carlos Alberto
Vanzolini.
Aos orientados de iniciao cientfica que participaram do projeto e muito
contriburam para a execuo dos estudos de campo.
A minha famlia, especialmente meus pais, Wilson e Helena, pelo carinho e
educao, corresponsveis pelas minhas conquistas e com os quais as compartilho.
A minha irm, Renata, pelo apoio e diverso em momentos de reviso do texto.
A meus cunhados pelos diversos momentos de descontrao.
Bruna, pelo apoio, auxlio em diversas revises de texto, amor e companhia. Que
seja assim em nossa jornada.
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Seus clientes menos satisfeitos so sua maior fonte de aprendizado.
(Bill Gates)
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RESUMO
Sistemas BPMS surgiram com o objetivo de suportar o modus operandi da gesto
por processos nas organizaes. Tais sistemas possuem diversas premissas que
envolvem a grande interao de usurios de negcio na sua implantao e
operao, amparadas por evolues tecnolgicas que permitem a reduo drstica
de programao e integrao com sistemas legados, alm do fcil desenvolvimento
de indicadores e alterao de regras de negcio. Existem poucos estudos que focam
na implantao de sistemas BPMS e avaliao de tais fatores. Esta dissertao
buscou atravs da realizao de levantamento bibliogrfico e da conduo de
pesquisa de campo ampliar o conhecimento acerca do tema. A implantao de um
sistema BPMS foi realizada atravs da aplicao de uma pesquisa-ao, o que
permitiu a interao e avaliao do tema frente a pontos considerados pela
literatura, assim como a descoberta de possveis fatores a serem considerados. Os
resultados obtidos revelam que as proposies no se confirmaram totalmente, o
que aponta para um possvel distanciamento entre a teoria e a prtica. Da mesma
forma aponta uma tendncia da reduo de programao e maior envolvimento de
usurios de negcio na implantao e operao de tais sistemas.
Palavras-Chave: BPMS. Gesto por Processos. Implantao de Sistemas. Software.
Engenharia de Software.
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ABSTRACT
BPMS systems have emerged with the goal of supporting the modus operandi of
business process management in organizations. Such systems have many
assumptions that involve higher interaction of business in its deployment and
operation, supported by technological evolutions that allow drastic reduction of
programming and integration with legacy systems, beyond the easy development of
indicators and changing business rules. There are few studies that focus on BPMS
deployment and evaluation of these factors. This dissertation searched through
bibliography and the conduction of a field research to extend the knowledge about
the subject. The deployment of a BPMS system was carried out by applying
research-action method, allowing interaction and evaluation of the theme according
to points considered by literature, as well as the discovery of potential factors to
consider. The results obtained reveal that the propositions were not fully confirmed,
which points to a possible rift between theory and practice. Similarly, it points to a
trend of programming reduction and greater involvement of business users in
deployment and operation of such systems.
Keywords: BPMS. Business Process Management. Systems Implementation.
Software. Software Engineering.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Previso da expanso mundial de sistemas BPMS em $ bilhes
(fonte: IDC, 2007). ...................................................................................................21
Figura 2. Evoluo dos conceitos at o surgimento do BPMS. ...............................25
Figura 3. Processos de Negcio do ponto de vista sistmico (adaptado de:
Baldam et al., 2007). ...............................................................................................34
Figura 4. Viso departamental x viso por processos (adaptado de:
MALAMUT, 2005). ...................................................................................................38
Figura 5 - Hierarquia de Processos em uma Organizao (Adaptado de:
SCHMIDT, 2003). ....................................................................................................42
Figura 6. Ciclo de BPM (fonte: BALDAM et al, 2007). .............................................47
Figura 7. Estrutura genrica para implantao de BPM (fonte: CRUZ, 2008). ........48
Figura 8. Ciclo de vida BPM (fonte: CRUZ, 2008). ..................................................49
Figura 9. Ciclo PDCA x ciclo BPM (fonte: Oliveira e OLIVEIRA; NETO, 2009). ......49
Figura 10 - Variveis para construo de indicadores (adaptado de: Greaver,
1999). ......................................................................................................................55
Figura 11. Exemplo de processo privado (interno). .................................................61
Figura 12. Exemplo de processo abstrato (pblico). ...............................................62
Figura 13. Exemplo de processo colaborativo (global). ...........................................62
Figura 14. Integrao de Pessoas e Sistemas Atravs de Sistemas BPMS
(Adaptado de: CHANG, 2006). ................................................................................70
Figura 15. Corretor de Mensagens Com Adaptadores Centralizados e
Distribudos (Adaptado de: CHANG, 2006). ............................................................73
Figura 16. Arquitetura ESB Simplificada (Adaptado de: CHANG, 2006). ................74
Figura 17. Componentes de um Desenhador de Processos de Negcios
Centrado em Processos (Adaptado de: CHANG, 2006). ........................................74
Figura 18. Classificao de solues BPM (adaptado de: CRUZ, 2008). ...............76
Figura 19. Modelo genrico de software BPMS (Fonte: CRUZ, 2008). ...................76
Figura 20. Modelo genrico de arquitetura de BPMS (Fonte: Cruz, 2008). .............77
Figura 21. Tecnologias existentes em um BPMS (Fonte: CRUZ, 2008). ................78
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Figura 22. Framework de deciso sobre automao de processos (fonte:
KHAN, 2004). ..........................................................................................................85
Figura 23. Modelo genrico de implantao BPM (fonte: CRUZ, 2008). .................85
Figura 24. Mtodo de Implantao de BPMS (fonte: CHANG, 2006). .....................87
Figura 25. Ciclo de vida de um sistema BPMS (fonte: CRUZ, 2008). .....................88
Figura 26. Fases da pesquisa ao (adaptado de COUGHLAN e COGHLAN,
2002). ......................................................................................................................97
Figura 27. Justificativas da escolha da pesquisa-ao ...........................................98
Figura 28. Modelo conceitual adotado para a organizao de proposies e
pontos de anlise ....................................................................................................100
Figura 29. Modelo de Pesquisa (Macrofluxo). .........................................................101
Figura 30. Interao entre as equipes no projeto estudado no estudo de caso. .....119
Figura 31. Macro atividades executadas. ................................................................120
Figura 32. Organograma da Instituio Escolhida. ..................................................130
Figura 33. Enquadramento do processo de plugues no framework de deciso
de automao. .........................................................................................................134
Figura 34. Enquadramento do processo de ensaio de equipamento
eletromdico no framework de deciso de automao. ..........................................142
Figura 35. Exemplo: Processo de Alvar de Funcionamento. .................................171
Figura 36. Exemplo: Processo principal implantado no sistema BPMS. .................173
Figura 37. Exemplo: Processo implantado como servio no sistema BPMS. ........174
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Mudanas implantadas pelas empresas no Brasil (continua). .................18
Tabela 2. Tempos mdios dos processos antes e depois da execuo do
projeto. ....................................................................................................................123
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Comparao das iniciativas base da gesto por processos. ..................35
Quadro 2. Caractersticas das organizaes por funes e por processos. ...........39
Quadro 3. Caractersticas de organizaes centradas x no centradas em
processos. ...............................................................................................................40
Quadro 4. Classificao de Processos (continua). ..................................................42
Quadro 5. Sute de mtodos IDEF. .........................................................................58
Quadro 6. Padres atrelados a sistemas BPMS (continua). ...................................81
Quadro 7. Proposies de pesquisa (continua). ......................................................103
Quadro 8. Padronizao da apresentao dos pontos de anlise. .........................108
Quadro 9. Pontos de anlise da pesquisa (continua). .............................................109
Quadro 10. Avaliao do ponto de anlise PA 01 no estudo de caso. ....................115
Quadro 11. Avaliao do ponto de anlise PA 02 no estudo de caso. ....................116
Quadro 12. Avaliao do ponto de anlise PA 03 no estudo de caso. ....................116
Quadro 13. Avaliao do ponto de anlise PA 04 no estudo de caso. ....................117
Quadro 14. Avaliao do ponto de anlise PA 05 no estudo de caso. ....................118
Quadro 15. Avaliao do ponto de anlise PA 06 no estudo de caso. ....................120
Quadro 16. Avaliao do ponto de anlise PA 07 no estudo de caso. ....................121
Quadro 17. Avaliao do atendimento s proposies ...........................................124
Quadro 18. Pontos de anlise adicionados para conduo da pesquisa-ao. ......125
Quadro 19. Aes Propostas para o primeiro ciclo de pesquisa-ao. ...................128
Quadro 20. Perfis e papis dos atores diretamente envolvidos na implantao. ....131
Quadro 21. Seleo de sistema BPMS para o projeto (continua). ..........................132
Quadro 22. Aes Propostas para o segundo ciclo de pesquisa-ao. ..................141
Quadro 23. Reviso das proposies de pesquisa .................................................149
Quadro 24. Reviso dos objetivos da pesquisa ......................................................158
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
API Application Program Interface
APQC American Productivity and Quality Control
B2B Business to Business
BAM Business Activity Monitoring
BPEL Business Process Execution Language
BPEL4WS Business Process Execution Language for Web Services
BPM Business Process Management
BPMI Business Process Management Initiative
BPMN Business Process Modeling Notation
BPMS Business Process Management System
BPR Business Process Reengineering
CMMI Capability Maturity Model Integration
CRM Customer Relationship Management
CSCW Computer-Supported Cooperative Work
EAI Enterprise Application Integration
ECM Enterprise Content Management
EDI Electronic Data Interchange
EPC Event-Driven Process Chain
ERP Enterprise Resource Planning
ESB Enterprise Service Bus
GED Gerenciamento Eletrnico de Documentos
ICOM Input, Control, Output, Mechanism
IDEF Integration DEFinition
ISO International Organization for Standardization
NWG Notation Working Group
O&M Organizao e Mtodos
OMG Object Management Group
PCF Process Classification Framework
PCP Planejamento e Controle de Produo
PDCA Plan Do Check Act
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RH Recursos Humanos
SAAS Software as a Service
SCM Supply Chain Management
SOA Services Oriented Architecture
SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
SOAP Simple Object Access Protocol
SRML Simulation Reference Markup Language
UML Unified Modeling Language
UDDI Universal Description, Discovery, and Integration
WSDL Web Services Description Language
XML eXtensible Markup Language
XPDL XML Process Definition Language
TI Tecnologia da Informao
TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
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SUMRIO
CAPTULO 1 O PROBLEMA DE PESQUISA ......................................17
1.1 INTRODUO ................................................................................................. 17
1.2 MOTIVAO ................................................................................................... 19
1.3 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................... 22
1.4 QUESTO BSICA E OBJETIVOS ................................................................. 22
1.5 ORGANIZAO DO DOCUMENTO ................................................................ 23
2. REVISO DA LITERATURA ..............................................................25
2.1 GESTO POR PROCESSOS ......................................................................... 25
2.1.1 Primrdios ............................................................................................... 25
2.1.2 Conceitos ................................................................................................. 31
2.1.3 Modelos de Implantao e Ciclo de Vida do BPM ................................ 43
2.1.4 Indicadores .............................................................................................. 53
2.1.5 Gesto de mudana ................................................................................ 54
2.2 NOTAES PARA A GESTO POR PROCESSOS ...................................... 57
2.2.1 UML .......................................................................................................... 57
2.2.2 IDEF .......................................................................................................... 58
2.2.3 EPC ........................................................................................................... 59
2.2.4 BPMN ........................................................................................................ 60
2.3 SISTEMAS BPMS ............................................................................................ 63
2.3.1 Finalidade do BPMS ................................................................................ 63
2.3.2 Definio e Caractersticas do BPMS .................................................... 64
2.3.3 Origem e Evoluo do BPMS ................................................................. 68
2.3.4 Tipos de BPMS ........................................................................................ 71
2.3.5 Composio e Elementos de um BPMS ................................................ 72
2.3.6 SOA e Integrao de Servios a Processos ......................................... 77
2.3.7 Padres que envolvem BPMS ................................................................ 81
2.3.8 Seleo de BPMS .................................................................................... 82
2.3.9 Modelos de Implantao e Ciclo de Vida para BPMS .......................... 83
2.4 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 89
3. METODOLOGIA E ESTRUTURAO DA PESQUISA ......................90
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3.1 INTRODUO ................................................................................................. 90
3.2 CARACTERIZAO DA PESQUISA ............................................................... 93
3.3 REVISO SOBRE OS MTODOS DE PESQUISA ADOTADOS .................... 94
3.4 MODELO DE PESQUISA ................................................................................ 99
3.4.1 Fase 1 Posicionamento Terico........................................................ 103
3.4.2 Fase 2 Estruturao da Pesquisa ..................................................... 107
3.4.3 Fases subsequentes ............................................................................. 111
4. APLICAO DA PESQUISA ............................................................ 112
4.1 ESTUDO DE CASO DE UMA IMPLANTAO ............................................. 112
4.1.1 Introduo ao estudo de caso ............................................................. 112
4.1.2 Tempo dedicado ao estudo de caso .................................................... 113
4.1.3 Descrio dos pontos de anlise do estudo de caso ........................ 114
4.1.4 Avaliao do caso aps um ano de uso ............................................. 122
4.1.5 Avaliao do atendimento s proposies ......................................... 124
4.2 EXECUO DA PESQUISA-AO .............................................................. 125
4.2.1 Instituio Selecionada ........................................................................ 126
4.1.2 Tempo dedicado pesquisa-ao ....................................................... 127
4.2.2 Planejamento das Aes para o Primeiro Ciclo ................................. 128
4.2.3 Aplicao da Ao A 01: Identificao dos atores do projeto ....... 129
4.2.4 Aplicao da Ao A 02: Seleo do sistema ................................. 132
4.2.5 Aplicao da Ao A 03: Seleo do processo ............................... 133
4.2.6 Aplicao da Ao A 04: Mapeamento do processo ....................... 135
4.2.7 Aplicao da Ao A 05: Implantao do processo no sistema .... 137
4.2.8 Aplicao da Ao A 06: Realizao de integraes ...................... 138
4.2.9 Aplicao da Ao A 07: Validao do prottipo ............................ 140
4.2.10 Planejamento das Aes para o Segundo Ciclo .............................. 140
4.2.11 Aplicao da Ao A 08: Seleo do processo ............................. 141
4.2.12 Aplicao da Ao A 09: Mapeamento e implantao do processo
no sistema ...................................................................................................... 143
4.2.13 Aplicao da Ao A 10: Realizao de integraes .................... 144
4.2.14 Aplicao da Ao A 11: Apresentao do processo ................... 146
5. DISCUSSO E CONCLUSES ....................................................... 148
5.1 REVISO DAS PROPOSIES DE PESQUISA .......................................... 148
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5.2 LIMITAES DO TRABALHO DE PESQUISA E EXTENSO DOS
RESULTADOS .................................................................................................... 157
5.3 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................... 158
5.4 TRABALHOS FUTUROS ............................................................................... 159
REFERNCIAS .................................................................................... 161
APNDICE A EXEMPLO DE PROCESSO DE NEGCIO MAPEADO
UTILIZANDO A NOTAO BPMN PROCESSO DE ALVAR DE
FUNCIONAMENTO .............................................................................. 171
APNDICE B EXEMPLO DE PROCESSO DE NEGCIO
IMPLANTADO NO SISTEMA BPMS - ENSAIO LABORATORIAL ....... 173
ANEXO A ELEMENTOS QUE COMPEM A NOTAO DE
MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPMN) ................... 176
ANEXO B REGRAS DE USO DA NOTAO DE MODELAGEM DE
PROCESSOS DE NEGCIO (BPMN) ................................................. 182
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17
CAPTULO 1 O PROBLEMA DE PESQUISA
Este captulo tem o objetivo de introduzir o tema ou problema de pesquisa abordado
no trabalho, apresentando as motivaes e justificativas que levaram a realizao do
mesmo, assim como o escopo do que se pretende apresentar no restante do
documento.
A questo bsica de pesquisa e o objetivo geral so apresentados seguidos de
questes adicionais e objetivos especficos. Por fim apresentada a estrutura
adotada para este documento.
1.1 INTRODUO
O interesse e a adoo da gesto por processos pelas empresas tm crescido nos
ltimos anos. Parte desse interesse se explica por uma tendncia de orientao das
empresas, iniciada nos anos 50, a no manter produtos ou servios inalterados por
muito tempo. Tendncia esta reforada por volta da dcada de 80 (BURLTON,
2001). Estabelece-se ento um cenrio competitivo e em constante mudana a fim
de prover produtos e servios diferenciados e que atendam s crescentes
expectativas dos clientes das organizaes. Em tal cenrio competitivo os casos de
fuses e aquisies se tornam mais frequentes, onde a matriz tem necessidade em
garantir governabilidade, alinhamento dos processos das empresas adquiridas, e
enfim harmonizar todas as empresas em uma organizao nica (BALDAM et al.,
2007).
A gesto por processos permite a quebra do paradigma de estruturao funcional de
uma organizao, onde cada departamento se limita a resolver os desafios e
problemas empresariais dentro de suas fronteiras, faltando uma viso sistmica da
empresa. A viso departamental limita a atuao dos departamentos de uma
organizao e impede que os diversos departamentos trabalhem em conjunto para
atingir objetivos e metas globais da organizao como um todo. A gesto por
processos enfatiza a sequencia de atividades que so realizadas, cruzando
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18
departamentos e nveis hierrquicos, at a sada dos servios e/ou bens para
atender o cliente final (solicitante) ou clientes internos (BIAZZI, 2007). Trata-se,
portanto, de uma quebra do paradigma da gesto funcional.
Atualmente um novo patamar da gesto por processos foi estabelecido atravs da
automao dos processos, o que se tornou possvel graas aos avanos realizados
na rea de tecnologia da informao. A implantao de solues e ferramentas de
workflow foram as primeiras a serem desenvolvidas para este fim e, posteriormente,
ferramentas chamadas BPMS (Business Process Management System) surgiram
com novas funcionalidades como simulao e monitoramento do processo
gerenciado, alm do simples acompanhamento da trajetria de um processo.
O objeto de estudo desta pesquisa a implantao de sistemas BPMS, os quais
segundo Baldam et al. (2007) alavancam, ou viabilizam, a adoo da gesto por
processos nas organizaes.
Os grandes ganhos de desempenho relacionado quebra de paradigmas proposta
pela reengenharia de processos estavam tambm associados a grandes riscos de
insucesso dos projetos, o que frustrou os seguidores da reengenharia, tornando
necessria a busca por uma forma menos abrupta de mudana. O incio do BPM (a
gesto por processos no seu formato mais atual) ocorreu por volta das dcadas de
70 e 80 devido constante busca de aperfeioamentos na qualidade de produtos,
atravs de tcnicas relacionadas ao TQC (BALDAM et al. 2007).
Monteiro (2004) analisa o cenrio brasileiro e identifica que a partir da dcada de 90
as empresas aqui instaladas passaram por diversas transformaes que visaram
melhoria da qualidade e ao aumento de sua competitividade. Segundo o autor, a
principal causa para a busca por melhorias no pas somente a partir desta poca se
deve abertura econmica, o que causou uma acirrada competio. O quadro
abaixo apresenta as mudanas realizadas por empresas brasileiras no perodo aps
a abertura econmica.
Tabela 1. Mudanas implantadas pelas empresas no Brasil (continua).
Mudanas Implantadas Indstria (%) Bancos (%)
Reduo de nveis hierrquicos 81,69 54,55
Organizao em unidades de negcios 60,56 54,55
Programas de qualidade (ISO 9000, TQM) 78,87 27,27
Implantao de clulas / times de trabalho 52,11 27,27
Maior poder de deciso dos nveis operacionais 66,20 50,00
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19
Tabela 1 Mudanas implantadas pelas empresas no Brasil (concluso).
Mudanas Implantadas Indstria (%) Bancos (%)
Automao / informatizao dos processos 80,28 90,91
Reengenharia / melhoria de processos 66,20 45,45
Outros 11,27 18,18
Fonte: Gazeta Mercantil, 1994 apud Monteiro, 2003.
As empresas brasileiras a partir de ento comearam a implantar mudanas
significativas para aumentar sua produtividade principalmente pela eliminao de
atividades que no agregam valor ao negcio, buscando a melhoria contnua dos
seus processos (OLIVEIRA, 2006).
1.2 MOTIVAO
As organizaes possuem uma dinmica muito grande com relao a mudanas por
processos de trabalho e estruturas organizacionais. Tal fato cria para a rea de TI
um problema de fazer com que os sistemas de apoio operao consigam
acompanhar essas mudanas na velocidade necessria. comum encontrar
organizaes onde os usurios possuem sistemas paralelos para suprir
necessidades especficas. Os sistemas BPMS tm como abordagem fazer com que
o prprio usurio, atravs de uma notao compreensvel ao negcio, represente
seus processos de trabalho e fluxos de informao. As ferramentas mais modernas
permitem que tais representaes sejam padronizadas e concisas o suficiente para
que, a partir dessa representao, seja gerado automaticamente um cdigo que
implemente os processos. Dessa forma h uma agilidade muito maior no
acompanhamento das mudanas na organizao, minimizando os problemas
apresentados. No entanto, comum encontrar nos fornecedores de ferramentas de
TI a divulgao de que estas solucionam os problemas sem, no entanto, evidenciar
muitas dificuldades escondidas e no divulgadas. Esse descompasso entre o que
ocorre na realidade e as reais possibilidades instigaram o desenvolvimento desta
pesquisa.
A motivao para este trabalho comeou em 2007, ano em que o autor participou de
um projeto de melhoria de processos e implantao de um sistema BPMS em uma
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20
Prefeitura. Foi realizado um trabalho de cunho acadmico de maneira a relatar
melhorias nos processos de atendimento ao cidado em uma praa de atendimento
de uma prefeitura (CARRARA, 2007). O projeto tcnico teve como resultados os
mapas de processos sob a notao BPMN e documentos descritivos dos processos
para implantao de sistema BPMS na referida prefeitura. Tais artefatos foram
utilizados em conjunto com a equipe da organizao para realizao de
treinamentos e desenvolvimento dos funcionrios para atuao sob a viso
sistmica promovida pela gesto por processos.
Considerando que tais implantaes ainda apresentam muitos problemas, tanto do
ponto de vista tecnolgico como organizacional e de gesto, existe um interesse
acadmico sobre esse tema, em especial para a Engenharia de Produo. Esse
assunto envolve diversas reas como Qualidade, Tecnologia da Informao,
Operaes e Logstica.
O fato dos trabalhos terem sido desenvolvidos em instituies pblicas d maior
relevncia aos mesmos, uma vez que de acordo com Monteiro (2004) a intensidade
de trabalho em uma administrao pblica para a satisfao de um cliente alta.
Desse modo a simplificao de processos permite uma execuo de servios
pblicos com menores custos e maior agilidade, e mais, leva a uma melhora da
qualidade percebida. Com base em tais argumentos, Monteiro (2004) diz existir uma
urgncia em melhorar processos da administrao pblica e considera o uso de
mtodos e sistemas BPMS como uma abordagem importante para superar tais
desafios.
Esta pesquisa pretende contribuir para:
1. Conhecer melhor as motivaes que envolvem a adoo de sistemas BPMS;
2. Identificar os fatores crticos que envolvem as atividades de implantao de
sistemas BPMS;
3. O conhecimento na rea de BPMS e BPM (Business Process Management)
que tem despertado maior interesse tanto acadmico a partir de meados da
dcada de 90, como na indstria de software, conforme relatado pelo IDC
(2007).
Segundo o IDC (2007) o mercado mundial de sistemas BPMS cresceu 80% em
2006, atingindo a cifra de U$890 milhes, e prev um crescimento de 44% ao ano,
nos prximos cinco anos, atingindo a cifra de U$5,5 bilhes em 2011. A Figura 1
exibe a projeo da expanso.
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21
Figura 1. Previso da expanso mundial de sistemas BPMS em $ bilhes (fonte: IDC, 2007).
O prprio IDC (2007) cita que ferramentas de BPMS sero as plataformas
escolhidas para desenvolvimento de aplicaes feitas sob medida, e indica alguns
fatores responsveis pelo aquecimento deste mercado:
1. A penetrao de sistemas BPMS ainda pequena e sua adoo por grandes
corporaes encoraja novos compradores;
2. Muitas implantaes de BPMS so feitas com escopo reduzido, geralmente
um nico projeto, possibilitando uma expanso para incluir processos
adicionais em ferramentas j instaladas;
3. Os fornecedores de BPMS esto enriquecendo suas ferramentas,
transformando-as em grandes sutes;
4. O modelo de software como servio (SaaS Software as a Service) est
apenas emergindo como um modelo de negcios no mercado e sua
disseminao ajudar na adoo de sistemas BPMS no midmarket, pequenos
negcios e arenas de B2B.
Poucas pesquisas abordam uma anlise crtica das implantaes de sistemas
BPMS. Existem trabalhos desenvolvidos quanto aos critrios de escolha de sistemas
BPMS, mas poucos estudos abordam a implantao, seus fatores crticos de
sucesso, a facilidade ou dificuldade do processo de implantao e como so
auferidos os resultados e os impactos do uso da ferramenta.
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22
1.3 ESCOPO DO TRABALHO
A gesto por processos e a implantao de sistemas de informao (software) so
temas muito abrangentes. Por essa razo, o trabalho limita-se fase de
levantamento e modelagem de processos de negcio e sua implantao em um
sistema BPMS.
O trabalho possui grande foco no estudo da implantao de um sistema BPMS, e
por essa razo a fase de seleo no ser abordada em profundidade.
A pesquisa foi desenvolvida utilizando o mtodo estudo de caso, utilizado para o
levantamento de algumas questes de pesquisa, e o mtodo pesquisa-ao onde foi
conduzida a implantao de um sistema BPMS, ambos aplicados em instituies
pblicas de mdio porte.
1.4 QUESTO BSICA E OBJETIVOS
O objeto de estudo ser a implantao de sistemas BPMS. Trata-se de um tema
relativamente novo. Apesar de a reengenharia de processos e a gesto por
processos serem temas mais antigos, a utilizao de ferramentas de TI para a
gesto por processos algo relativamente novo, tendo incio com ferramentas de
workflow. Atualmente a crescente adoo de sistemas BPMS s se tornou vivel
pelo conjunto de tecnologias emergentes, sob a arquitetura orientada a servios
(SOA Service Oriented Architecture), permitindo que as mesmas possuam
caractersticas atraentes a sua adoo. Tal arquitetura permite a manuteno de
sistemas existentes, que tero seus servios disponibilizados para consumo pelos
processos implantados no sistema BPMS. Desse modo verifica-se a necessidade
deste trabalho abordar os dois temas em conjunto: sistemas de informao para o
suporte gesto por processos, e a gesto por processos propriamente dita.
A questo bsica de pesquisa ficou definida da seguinte maneira: como realizada
a implantao de um sistema BPMS?
A crescente adoo de BPMS nas organizaes como constata a previso do IDC
(2007), levanta pontos crticos da implantao de tais ferramentas, principalmente no
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que concerne dificuldade de desenvolvimento e integrao com sistemas legados,
uma vez que a fcil integrao com os mesmos e a ausncia de programao
(elaborao de cdigo) para as adaptaes necessrias fazem parte dos
argumentos apresentados pelos fornecedores de tais sistemas. O trabalho prope-
se a analisar como so feitas tais implantaes.
Tal anlise realizada de acordo com os objetivos delineados para este trabalho,
listados abaixo:
Objetivo Geral:
o Analisar a implantao e o uso de sistema de gesto por processos em
uma organizao.
Objetivos Especficos:
o Avaliar a facilidade de implantao, integrao e alterao de
processos de negcio em um BPMS;
o Analisar e avaliar o ciclo de implantao de um sistema BPMS;
o Analisar e avaliar o envolvimento, papel e influncia dos participantes,
tanto de negcio como de TI;
o Avaliar e analisar o papel e comprometimento da alta administrao
quanto aos motivos para adoo, alinhamento estratgico, apoio e
recursos alocados.
1.5 ORGANIZAO DO DOCUMENTO
Este documento foi organizado da seguinte forma:
O captulo 1 apresenta uma breve introduo ao tema e a motivao para realizao
do trabalho de pesquisa, assim como seu escopo.
O captulo 2 trata da reviso bibliogrfica. Este captulo contempla uma reviso da
literatura nos seguintes temas: gesto por processos (abordando seus primrdios e
conceitos com base nos autores mais relevantes); Uma seo dedicada s
notaes, onde a notao BPMN o cerne da discusso; e sistemas BPMS (com
apresentao de uma base tecnolgica para demonstrar como novas tecnologias
atuam facilitando a implantao de sistemas BPMS, assim como os prprios
sistemas BPMS).
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O captulo 3 apresenta os conceitos metodolgicos utilizados neste trabalho,
estrutura e modelo do mtodo de pesquisa.
O captulo 4 trata da aplicao da pesquisa e coleta de resultados.
O captulo 5 apresenta a discusso dos resultados, concluses e trabalhos futuros.
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2. REVISO DA LITERATURA
Neste captulo so apresentados os conceitos e temas pesquisados na literatura. O
objetivo deste captulo embasar teoricamente o trabalho. O captulo est
subdividido em trs partes: gesto por processos, notaes e sistemas BPMS.
2.1 GESTO POR PROCESSOS
Este sub-captulo apresenta a literatura pesquisada referente gesto por
processos. So apresentados os primrdios e conceitos anteriores gesto por
processos, com o intuito de inseri-la em uma linha do tempo. Em seguida so
apresentados seus conceitos mais relevantes encontrados na literatura. Por fim so
apresentados os modelos de ciclo de vida da gesto por processos.
2.1.1 Primrdios
A gesto por processos tem tomado grande importncia h algum tempo e base
de muitas ferramentas gerenciais e da qualidade (normas ISO e o modelo CMMI so
baseados em processos). possvel afirmar que a gesto por processos tomou o
corpo que possui hoje atravs de sucessivas transformaes, conforme ilustrado na
Figura 2.
Figura 2. Evoluo dos conceitos at o surgimento do BPMS.
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O interesse e a adoo da gesto por processos pelas empresas tm crescido nos
ltimos anos. Parte do crescimento de seu interesse e sua adoo pelas
organizaes se explica por uma tendncia de orientao a no manter produtos ou
servios inalterados por muito tempo. Esse crescimento teve incio nos anos 50 e a
tendncia foi reforada por volta da dcada de 80 (BURLTON, 2001), podendo ser
embasada historicamente.
A partir da crise do petrleo nos anos 70 e da queda do muro de Berlim, acentuou-se um cenrio de complexidade e instabilidade crescentes. Novos desafios competitivos pediam abordagens que superassem a orientao prescritiva dos modelos gerenciais anteriores e que explicassem e compreendessem o comportamento das variveis organizacionais. A Flexibilidade passou a ser um imperativo para lidar com a realidade contempornea nas organizaes. (VALLE E OLIVEIRA, 2009).
O que move essa orientao rpida atualizao ou mutao das empresas se
deve ao aumento da competitividade no mercado, por sua vez gerado pela
crescente presso exercida pelos clientes (BALDAM et al., 2007). Nadler (1993)
ressalta ainda outros fatores que contribuem busca de melhorias por parte das
organizaes:
Competio acirrada;
Inovao tecnolgica acirrada;
Excesso de ofertas em bases mundiais;
Crescentes expectativas dos clientes.
Monteiro (2004) analisa o cenrio brasileiro e identifica que a partir da dcada de 90
as empresas aqui instaladas passaram por diversas transformaes que visaram
melhoria da qualidade e ao aumento de sua competitividade. Segundo o autor, a
principal causa para a busca por melhorias no pas somente a partir desta poca se
deve abertura econmica, o que causou uma acirrada competio.
As empresas brasileiras a partir de ento comearam a implantar mudanas
significativas para aumentar sua produtividade, principalmente pela eliminao de
atividades que no agregam valor, que no so essenciais organizao, e tambm
pela melhoria contnua dos seus processos (OLIVEIRA, 2006).
Estabelece-se ento um cenrio competitivo e em constante mudana a fim de
prover produtos e servios diferenciados e que atendam s crescentes expectativas
dos clientes das organizaes. Em tal cenrio competitivo os casos de fuses e
aquisies se tornam mais frequentes. Nesses casos a matriz tem necessidade em
garantir governabilidade, alinhamento dos processos das empresas adquiridas, e
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harmonizar o conglomerado em uma organizao nica, o que suportado pela
gesto por processos (BALDAM et al., 2007).
Outra explicao para o interesse na gesto por processos o fato destes, de certa
forma, armazenarem conhecimento a respeito da conduo (roteiro) dos trabalhos
de uma organizao, o que seria o conhecimento explcito proposto por Nonaka e
Toyama (2003) aplicado ao modus operandi da organizao. A gesto por
processos possibilita ento uma forma eficiente de se ver como o trabalho
realizado e possibilita a reestruturao deste, atravs de ciclos de melhoria contnua
de processos, com vistas otimizao e incremento da eficincia e eficcia.
O consenso na literatura que a gesto por processos, como tratada neste trabalho,
possui suas razes na teoria sistmica (MONTEIRO, 2004; CHANG, 2006; BALDAM
et al., 2007). Chang (2006) prope a evoluo a partir dos trabalhos de Adam Smith,
com a proposta de diviso do trabalho, passando pelos trabalhos de Taylor, Fayol,
Ford, Weber e nos diversos trabalhos de estudos de tempos e mtodos.
Baldam et al. (2007) identificam quatro geraes de racionalizao do trabalho:
1) Administrao cientfica e Teoria clssica da administrao, cujos principais
autores so Taylor, Ford e Fayol;
2) Escola de Relaes Humanas, cujo principal autor Elton Mayo. Os autores
julgam ser esta uma segunda gerao de racionalizao do trabalho,
complementar primeira;
3) Modelo japons da qualidade, componente principal de uma gerao de
racionalizaes embasadas por mtodos de base estatstica;
4) Nova concepo do trabalho e de sua diviso. Esta nova gerao caracteriza-
se pela subcontratao, informatizao e reduo do tamanho dos lotes.
na quarta gerao de racionalizao do trabalho que se insere o tema da gesto
por processos. A seguir sero apresentados brevemente os conceitos inerentes a
algumas das geraes de racionalizao do trabalho apontadas.
Taylor (1990) props quatro princpios da administrao cientfica:
1) Trocar mtodos de trabalho dos operrios por mtodos baseados em estudos
cientficos das tarefas;
2) Cientificamente selecionar, treinar e desenvolver cada empregado, ao invs
de deix-los treinarem a si mesmos;
3) Cooperar com os trabalhadores para assegurar que os mtodos
cientificamente desenvolvidos esto sendo seguidos;
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4) Dividir o trabalho igualmente entre gerentes e trabalhadores, para que
gerentes apliquem princpios da administrao cientfica no planejamento do
trabalho e os operrios realmente executem as tarefas.
Percebe-se forte enfoque em tirar do funcionrio a especializao das tarefas e na
segmentao do trabalho em pequenas partes. Os conceitos apresentados por
Taylor reforam a ideia de manuteno do conhecimento do modus operandi na
organizao, mas pode tambm esbarrar em problemas de envolvimento ou
identificao dos funcionrios.
Ford aplicou os conceitos de Taylor com sucesso na fabricao do Ford T. Muitas
crticas surgiram a respeito da falta de identificao do operrio com o produto
fabricado por ele, e da repetio de tarefas curtas. No entanto, h benefcios da
aplicao destes princpios, como a no dependncia de especialistas para
determinadas tarefas, o que permite a continuidade do trabalho na organizao, j
que h de certa forma, a guarda do conhecimento na organizao.
Fayol (1989) prope cinco funes primrias de administrao:
1. Planejamento;
2. Organizao;
3. Comando;
4. Coordenao;
5. Controle.
No se pode tratar os princpios de Fayol e Taylor como concorrentes, uma vez que
Taylor foca nas atividades executadas pelos operrios, e Fayol tem um escopo
maior, o da organizao. Pode-se dizer que Taylor trata das cinco funes primrias
de Fayol em um escopo reduzido, a fim de obter produtividade mxima dos
operrios e dependncia mnima dos mesmos.
Fayol (1989) tambm props 14 princpios da administrao:
1. Especializao;
2. Autoridade;
3. Disciplina;
4. Unidade de comando;
5. Unidade de direo;
6. Subordinao de interesses individuais;
7. Remunerao;
8. Centralizao;
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9. Linha de autoridade;
10. Ordem;
11. Equidade;
12. Estabilidade pessoal;
13. Iniciativa;
14. Harmonia.
possvel concluir, desse modo, que os princpios apresentados por Taylor so
focados nos aspectos produtivos e da otimizao da produo, enquanto os de
Fayol focam mais em aspectos da organizao e na ordem na produo. O prprio
escopo mais abrangente de Fayol se traduz pela quantidade maior de princpios
apresentados em relao Taylor, visto que para este alguns princpios de Fayol
no eram relevantes ao estudo de tempos e mtodos.
Weber (1966) ficou conhecido como o pai da burocracia, conceito este que tem
conotao distorcida atualmente. No entanto, os princpios propostos por Weber
embasam fortemente a presena atual da gesto por processos. Os sete princpios
governantes de uma organizao burocrtica, conforme proposto por Weber (1966)
so:
1) Negcio oficial conduzido de forma contnua;
2) Negcio oficial conduzido com estrita concordncia das seguintes regras:
a. O papel de cada oficial para certos tipos de servio delimitado em
termos de critrios impessoais;
b. O oficial tem autoridade necessria para executar suas funes
designadas;
c. Os meios de coero a seu dispor so estritamente limitadas e
condies de seu uso estritamente definidas.
3) Responsabilidades e autoridades de cada oficial parte de uma hierarquia
vertical de autoridade, com direitos de superviso;
4) Oficiais no possuem os recursos necessrios para execuo de seu
trabalho, mas so responsveis pelos mesmos;
5) Oficial e negcios e rendas privadas so estritamente separadas;
6) Escritrios no podem ser apropriados por seus encarregados;
7) Negcios oficiais so conduzidos por documentos escritos.
Dessa forma possvel verificar a mutao, ou fuso, dos conceitos at a formao
do que entendido pela gesto por processos como concebida atualmente.
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Mudanas em rotinas de trabalho e transformaes em atividades, formulrios ou
sistemas de informao so caractersticas da disciplina de organizao e mtodos
que nas dcadas de 70 e 80 atingiu seu auge nas empresas, atravs dos
departamentos prprios de Organizaes e Mtodos (O&M). No entanto, tais
departamentos acabaram por se extinguir nas organizaes (CALDAS, 1999a;
CALDAS, 1999b).
Caldas (1999a; 1999b) analisou fatores possveis para a extino da rea de O&M e
props trs hipteses:
1) A criao de novos programas abrangentes de mudana (como a
reengenharia);
2) A terceirizao de atividades de O&M pelo uso de consultorias externas;
3) O desenvolvimento da TI, que ou incorpora em software os processos de
trabalho, ou automatiza grande parte do trabalho, ou, por fim, o aparecimento
de novas ferramentas para gesto dos processos (BPMS).
A evoluo passa por abordagens como o Just in time e TQM, na dcada de 80, e
por fim, iniciativas de Downsizing, Smartsizing e Rightsizing nos incios de 90. Estes
modelos foram os precursores da reengenharia de processos de negcio, cujo incio
se deu em 1990 (MONTEIRO, 2004; CHANG, 2006).
No final da dcada de 90 e incio do sculo XXI, a reengenharia de processos de
negcio sofre diversas mudanas para surgir a gesto por processos de negcio, ou
BPM.
O incio do BPM ocorreu por volta das dcadas de 70 e 80 devido a constante busca
de aperfeioamentos na qualidade de produtos, atravs de tcnicas relacionadas ao
TQC (BALDAM et al. 2007).
Normas de sistemas de gesto da qualidade tambm sofreram influncia da gesto
por processos. Na primeira verso da ISO 9001, de 1987, existia a obrigatoriedade
de elaborao de procedimentos, indicadores e demais itens que compem o
sistema de gesto da qualidade. Entretanto, a verso 2000 foi a primeira a
incorporar em sua estrutura o conceito de gesto por processos.
Seguem algumas ferramentas relacionadas viso de processos que comearam a
ser disseminadas na poca (BALDAM et al., 2007):
Brainstorming;
Diagramas de Pareto;
Envolvimento do trabalhador para resoluo de problemas;
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Declarao da misso da qualidade;
Diagramas de causa e efeito;
Controle Estatstico de Processos;
Just in time.
Chang (2006), em uma anlise do cenrio mais recente, indica a reengenharia de
processos (BPR) impulsionada pelos sistemas ERP como os geradores dos
conceitos da gesto por processos (BPM). Apesar de sistemas ERP conseguirem
suprir os preceitos da reengenharia, estabelecendo novos processos que rompam os
cenrios de gesto da empresa, os mesmos engessam os processos de forma que a
mudana, ou ajuste, dos processos de negcio fique muito desgastante para a
organizao, dada a necessidade de esforos de customizao.
Atualmente o cenrio tal que a tecnologia existente e as demandas do negcio
foram a diminuio da lacuna existente entre atores de tecnologia (ou TI) e de
negcios. Os sistemas BPMS, impulsionando a adoo da gesto por processos,
so propostos como ferramentas tecnolgicas para suprir tal demanda.
Burlton (2001) um dos principais autores da nova abordagem que visa a alterao
de processos de maneira mais gradual, evitando a mudana radical proposta pela
reengenharia e, consequentemente, mitigando riscos de insucesso devido a
resistncias ao projeto.
O conceito chave do BPM (gesto dos processos de negcio), do ponto de vista da
tecnologia da informao, a convergncia de tecnologias com as teorias da gesto
por processos. Esta convergncia permite a organizao da empresa por processos
chave definidos, mensurveis e que atravessam departamentos. (HAMMER,
CHAMPY, 1995; CHANG, 2006).
2.1.2 Conceitos
Sero apresentados, nesta seo, os conceitos de Processo, Gesto por Processos
e Aspectos Organizacionais relacionados.
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2.1.2.1 Processo
A definio de processo, de forma simples, a transformao, atravs de um
conjunto de atividades, de entradas em sadas (produtos finais). Esta viso sempre
foi facilmente demonstrada pela indstria manufatureira. Com a evoluo e
fortalecimento do setor de servios, o mesmo conceito pode ser utilizado, com seu
enfoque voltado para o cliente.
Para Humphrey (2007), um processo um conjunto definido de passos para
completar uma tarefa. Um processo definido deve ser escrito em detalhes suficientes
para seu uso consistente e estes, por sua vez, auxiliam no planejamento e execuo
de um trabalho.
A norma ISO 9001 (ABNT, 2000) define processo como um conjunto de atividades
inter-relacionadas ou interativas, que transformam entradas em sadas. J a OMG
(2009) define um processo como um encadeamento de atividades executadas
dentro de uma organizao com o objetivo de transformar entradas em sadas.
Oliveira (2006) considera um processo como um conjunto de aes ordenadas e
integradas para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos
e ou servios e ou informaes. Esta definio uma transio para aquela de
processos de negcio, j que comea a tratar servios, e no somente produtos.
A incluso de fatores relacionados a resultados tambm pode ser vista como uma
transio da viso de processos para a indstria de servios. Assim, processo pode
ser definido como um grupo de atividades realizadas em uma sequencia lgica com
o objetivo de produzir um bem ou servio que tenha valor para um grupo especfico
de clientes (HAMMER; CHAMPY, 1995). Verifica-se que esta definio incorpora os
conceitos de valor e cliente.
Os processos, como definidos com a viso da manufatura, evoluram agregando
novas caractersticas, e passaram a ser chamados de processos de negcio.
De uma perspectiva de negcios, um processo pode ser definido como um fluxo de
atividades coordenadas e padronizadas, executadas por pessoas ou mquinas, e
que pode atravessar, e muitas vezes o faz, fronteiras funcionais ou departamentais,
com o intuito de atingir um objetivo de negcio que crie valor para clientes externos
ou internos (CHANG, 2006).
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No entanto, verifica-se que pela definio de Chang (2006) todo processo de
negcio deve possuir etapas muito bem definidas. A definio de Burlton (2001)
prefervel ao assumir que as etapas que compem um processo de negcio podem
ser lgicas ou ilgicas. Entretanto, a vantagem de processos bem padronizados,
segundo Chang (2006), a possibilidade de mensurao de seus atributos e
resultados, possibilitando assim o clculo do valor que criam.
Processos de Negcio possuem cinco elementos bsicos (LIN et al., 2002):
1) Clientes;
2) Conjunto de atividades;
3) Valor criado aos clientes;
4) Atores (humanos ou mquinas) que executam o conjunto de atividades;
5) Uma ou mais unidades organizacionais envolvidas e que so responsveis
por todo o processo.
Smith e Fingar (2003) definem processo de negcio como o conjunto completo de
atividades transacionais colaborativas e dinamicamente coordenadas que entregam
valor para os clientes. Caracterizam tais processos como:
Complexos e longos (tamanho e/ou durao);
Dinmicos;
Distribudos amplamente (executam, geralmente, mltiplas aplicaes em
plataformas tecnolgicas diversas);
Automatizveis: quando em busca de velocidade e confiabilidade;
Dependentes da tecnologia;
Dependentes de julgamento e apoio da inteligncia humana;
Difceis de tornarem-se visveis: geralmente no so conscientes nem
explcitos, necessitam de coordenao.
A Figura 3 representa o conceito dos processos de negcios do ponto de vista
sistmico.
Agregando as caractersticas apresentadas at ento, neste trabalho ser adotado,
como processo de negcio: um conjunto de atividades, que possui clientes, focadas
na criao de valor e operadas por atores humanos ou no. So usualmente longos
e complexos, com etapas que atravessam as unidades organizacionais responsveis
pelo processo. Alm disso, dependem do julgamento e suporte da inteligncia
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humana, mesmo que automatizveis (LIN et al., 2002; BURLTON, 2001, SMITH;
FINGAR, 2003).
Figura 3. Processos de Negcio do ponto de vista sistmico (adaptado de: Baldam et al., 2007).
2.1.2.2 Gesto por Processos
A gesto por processos pode ser considerada como uma evoluo de diversas
iniciativas que em busca da qualidade trabalham os processos organizacionais.
Dessa forma a gesto por processos torna-se uma abordagem gerencial (CHANG,
2006).
Algumas iniciativas que embasam a concepo da gesto por processos so TQM
(gesto total da qualidade), seis sigma e BPR (reengenharia de processos). A
gesto por processos herda caractersticas de cada, mas possui forte apelo s
melhorias incrementais e voltadas s pessoas, propostas pelas iniciativas TQM e
seis sigma. Na verdade, a reengenharia em si possui como forte crtica a melhoria
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35
liderada por sistemas, alm de buscar melhorias radicais, o que impactou
negativamente diversos projetos que adotaram esta iniciativa (CHANG, 2006).
O Quadro 1 exibe comparativos entre as iniciativas base da gesto por processos e
evidencia o alto risco associado s iniciativas da reengenharia. A gesto por
processo possui risco menos elevado, justamente por adotar um nvel de mudana
incremental, definir o papel da TI como habilitadora chave, e se focar no
envolvimento das pessoas para a conduo do trabalho.
Para Netto (2006), gesto por processos pode ser definida como:
... o enfoque sistmico de projetar e melhorar continuamente os processos organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando capacidades tecnolgicas emergentes e sob uma postura filosfica para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao cliente.
A definio dada por Schmidt (2003) para a gesto por processos :
enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca a otimizao e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acerto.
Quadro 1. Comparao das iniciativas base da gesto por processos.
Reengenharia radical
Reengenharia revisionista
TQM Seis Sigma
Nvel de mudana
Radical Pequenos passos Incremental Incremental
Escopo Organizao Processos Processos Processo nico
Foco Comear do zero Redesenho de processo atual
Redesenho de processo atual
Melhoria de processo atual
Participao Top-down Top-down / Bottom-up
Bottom-up Bottom-up
Papel da TI Habilitador essencial
Habilitador primrio
Habilitador chave
Habilitador chave
Outros habilitadores
Donos de processos
Donos de processos
Ferramentas estatsticas
Ferramentas estatsticas
Risco Alto Moderado Moderado Moderado
Objetivo primrio
Reduo de custos
Reduo de custos
Melhoria da qualidade
Melhoria da qualidade
Fonte: CHANG, 2006.
Para Chang (2006) a gesto por processos uma abordagem sistmica e
estruturada para anlise, melhoria, controle e gesto dos processos com o foco de
melhorar a qualidade de suas sadas, produtos e servios. Dessa forma, a gesto
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36
por processos pode ser definida como o mtodo pelo qual a organizao executa
seu programa de qualidade.
Cruz (2008) apresenta a seguinte definio para a gesto por processos:
... conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo possibilitar que processos de negcio integrem, lgica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionrios e todo e qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando organizao viso completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operaes e das atuaes de cada participante em todos os processos de negcio.
Os objetivos da gesto por processos, segundo Netto (2006) so:
Aumentar valor do produto ou do servio na percepo do cliente;
Melhorar a competitividade;
Atuar segundo a estratgia competitiva mais relevante para a organizao;
Aumentar a produtividade com eficincia e eficcia;
Simplificar processos, removendo tarefas que no agregam valor ao cliente.
Quando da adoo da gesto por processos deve-se considerar o atendimento a
alguns princpios importantes (NETTO, 2006):
Organizar processos em funo das sadas e no das tarefas;
Permitir que o usurio das sadas execute o processo;
Processar a informao juntamente com sua produo;
Recursos dispersos geograficamente devem ser tratados como centralizados;
Atividades paralelas devem ser interligadas, ao invs de apenas integrar os
resultados destas;
Obter informao uma nica vez;
Dar o enfoque sistmico aos processos;
Criar responsveis pelos processos.
Apesar de existirem muitos pontos positivos em relao gesto por processos,
no se pode deixar de citar os pontos negativos e riscos de sua adoo (NETTO,
2006).
So pontos negativos:
Aumento de conflitos internos j que praticamente todas as estruturas por
processos implicam em estruturas matriciais;
Maiores esforos de coordenao em organizaes matriciais podem
acarretar em maiores custos de gerenciamento;
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Gestores tentam limitar a necessidade de adotar uma abordagem ampla por
processos ao:
o Acreditar que fator custo seja nico critrio competitivo relevante;
o Reduzir gesto por processos aos mais operacionais;
o Reduzir a abordagem aos processos chave;
o Confinar a abordagem a grandes reas para que poucos participantes
tenham viso do todo.
Os riscos inerentes adoo so:
No haver mudana na gesto (apenas a identificao de processos no
suficiente para melhoria);
Problemas de integrao;
Falta de trabalhadores capacitados;
Aumento da insegurana dos trabalhadores. Portanto devem ocorrer
alteraes em polticas e prticas de RH, paralelamente adoo de gesto
por processos;
Trabalhar em processos que deveriam ser eliminados acarretando em
desperdcio de esforos e recursos;
Falta de direcionamento como consequncia da no obteno do apoio da
alta administrao.
Neste trabalho ser adotada a definio de Cruz (2008) para a gesto por
processos:
... conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo possibilitar que processos de negcio integrem, lgica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionrios e todo e qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando organizao viso completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operaes e das atuaes de cada participante em todos os processos de negcio.
2.1.2.3 Aspectos Organizacionais
Verifica-se que processos de negcio possuem como caracterstica marcante a
travessia por toda a organizao, promovendo assim uma viso sistmica do
trabalho. Existe na literatura extensa discusso sobre a estrutura organizacional
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adotada, uma vez que a adoo da gesto por processos fora uma transformao
da estrutura, tornando-se, de certa forma, matricial.
Hammer e Champy (1995) chegam ao extremo de afirmar que a estrutura funcional
, na verdade, uma barreira ao aperfeioamento do desempenho dos processos de
negcio, isso porque os sistemas de informao pertencem s unidades
organizacionais e no organizao como um todo, o que pode gerar retrabalho.
Valle e Costa (2009) iniciam esta discusso com a ideia da macro viso
organizacional atravs da cadeia de valor. A proposta visualizar a organizao
como uma rede, o que permite diminuir a nitidez dos limites organizacionais e
aumentar a permeabilidade do conceito de estratgia em toda a organizao. Ou
seja, a viso atravs da cadeia de valor permite que sejam enfraquecidas as
barreiras interdepartamentais, possibilitando assim a relao integrada de processos
que podem levar a organizao a uma posio competitiva superior.
A visualizao da organizao a partir de seus processos significa focar mais na
ao (atividade de trabalho) do que na estrutura (VALLE; COSTA, 2009).
Chang (2006) faz um paralelo entre a organizao estruturada funcionalmente e
aquela estruturada por processos, e chega concluso de que a soluo ideal a
adoo da estrutura matricial, formada pela interposio das duas estruturas. O
Quadro 2 apresenta uma comparao entre as estruturas funcional e por processos.
A Figura 4 representa graficamente a divergncia entre as vises funcional e por
processos.
Pela figura fica clara a afirmao de Baldam et al. (2007) de que a viso por
processo procura entender o que precisa ser feito e como faz-lo.
Figura 4. Viso departamental x viso por processos (adaptado de: MALAMUT, 2005).
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Quadro 2. Caractersticas das organizaes por funes e por processos.
Organizao por funes Organizao por
processos
Unidade de trabalho Departamento Time
Principal papel Executivo funcional Dono do processo
Benefcios Excelncia funcional
Facilidade no balano de trabalho
pela similaridade das habilidades
dos funcionrios
Clareza no direcionamento de como
o trabalho deve ser executado
Alto grau de resposta aos
requisitos do mercado
Comunicao e colaborao
reforadas entre diferentes
tarefas
Mensurao de desempenho
alinhada aos objetivos do
processo
Pontos fracos Barreiras comunicao entre
diferentes funes
Fraca cooperao entre funes
afeta o cliente final
Falta de foco ponta a ponta para
aperfeioar o desempenho
organizacional
Duplicao de expertise
funcional
Inconsistncia de
desempenho funcional entre
processos
Maior complexidade
operacional
Valor estratgico Suporta a estratgia de liderana
em custos
Suporta a estratgia de
liderana em diferenciao
Fonte: CHANG, 2006
Textualmente o Quadro 2 e a Figura 4 podem ser descritas, de acordo com
Gonalves (2000), da seguinte maneira:
... Os processos de negcio esto relacionados com o funcionamento da organizao e geralmente no respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas. ... No se trata de uma estrutura matricial, embora existam relaes de dupla subordinao nas organizaes por processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vrios processos simultaneamente. Na prtica, as reas funcionais e suas chefias no desaparecem quando a organizao se estrutura por processos. medida que os process owners (donos do processo) vo assumindo responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturao e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das reas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitao do seu pessoal.
Fica evidente a no defesa da ideia de mudana radical, de uma estrutura para
outra. A viso por processos pode sim levar a reestruturaes, mas no extino
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da estrutura departamental e hierrquica que estamos habituados. Elas so vistas,
portanto, como complementares. O que passa a ocorrer uma orientao da
organizao aos seus processos. Baldam et al. (2007) ainda reforam esta ideia de
no ruptura ao acreditarem que uma organizao gerida exclusivamente por
processos no passa de uma ideia utpica e invivel. Valle e Costa (2009) ratificam
a ideia ao afirmar que a gesto das empresas sempre ser matricial. O Quadro 3
apresenta algumas das caractersticas de organizaes centradas e no centradas
em processos, tais caractersticas podem ser interpretadas como a situao em que
se encontra a organizao.
Quadro 3. Caractersticas de organizaes centradas x no centradas em processos.
Organizao centrada em processos Organizao no centrada em processos
Entende que processos agregam significativo valor para a organizao e facilitam organizao atingir seus objetivos estratgicos.
No est completamente convencida da contribuio que a viso e estudos de processos podem trazer para a organizao e para a estratgia.
Incorpora o BPM como parte da prtica gerencial.
Gerenciamento de processos no foco primrio.
Envolve o BPM na estratgia. Apoia vrias iniciativas isoladas de BPM.
Os executivos seniores possuem foco em processos, especialmente o presidente, pois os demais tendem a seguir o lder.
Entende que processo importante pelos problemas que causa (qualidade, lista de reclamaes, etc.).
Possui clara viso de seus processos e como se relacionam.
Pode possuir cadeia de valor bem definida, lista de processos e subprocessos. Talvez at possua alguns processos modelados.
A estrutura da organizao reflete seus processos.
A estrutura da organizao reflete seus departamentos.
Entende que podem surgir tenses entre os processos e departamentos e possui meios de sanar tais situaes.
Pode tornar uma tenso em frustrao e criar mentalidade de punio.
Possui um executivo snior destacado para rea de processos e integrao deles dentro da organizao.
Funcionalidades baseadas em responsabilidade que no cruzam departamentos.
Recompensas e prmios baseados em metas de processos.
Recompensas e prmios baseados em metas de departamentos.
Fonte: Jeston & Nelis, 2006 (adaptao nossa).
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Processos devem possuir classificaes e priorizaes quando trabalhados sob a
tica da gesto por processos. Iniciativas de gesto por processos podem focar
inicialmente em determinados processos da organizao, seja por sua relevncia ao
negcio, ou por possuir maior potencial de melhoria. Dessa forma uma empresa
pode, num instante inicial, focar naqueles processos que tenham maior impacto ao
cliente final como forma de incorporar a abordagem por processos em sua gesto.
Schmidt (2003), na Figura 5, prope uma hierarquia de processos dentro da
organizao, de acordo com a granularidade dos mesmos. Esta classificao
permite determinar o grau de detalhe que se deseja ter do processo.
J Scheer (2006) divide os diferentes processos das organizaes em trs
categorias:
1) Processos de governana: seriam aqueles localizados no alto nvel, ou seja,
no nvel estratgico, tais como: conformidades, riscos, planejamento
estratgico, modelagem de negcios, arquitetura empresarial;
2) Processos de Gerenciamento (suporte e controle): so os processos
pertencentes ao nvel ttico, cujas atividades so dirias e comuns de
gerenciamento da organizao, como: financeiro, controladoria, informao,
BPM, qualidade, RH, ativos. Para este tipo de processos que esto focadas
as solues corporativas (ERP);
3) Processos Operacionais: pertencem ao nvel operacional, so as atividades
fim, tais como: CRM, logstica, desenvolvimento de produto, PCP,
suprimentos, estoques.
ainda possvel qualificar os processos. Oliveira (2009) prope trs qualificaes
para estes:
1) Processos primrios: tm relao com o cliente e impactam-no diretamente;
2) Processos chave: apresentam alto custo para a organizao e alto impacto
para clientes externos;
3) Processos crticos: so os processos chave que esto diretamente alinhados
com a estratgia.
Koch (2001) classifica processos em quatro tipos:
1. Ad-Hoc: etapas seguintes no definidas e ocorrem cada vez de um modo
(exemplo: emergncias em hospitais);
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2. Administrativo: repetitivo com etapas com baixo valor (exemplo: reembolso de
despesas);
3. Produo: operaes repetitivas com alto valor (exemplo: transaes
financeiras que exigem controle rigoroso);
4. Colaborativo: Pouca repetitividade e alto valor (exemplo: projetos em geral).
Figura 5 - Hierarquia de Processos em uma Organizao (Adaptado de: SCHMIDT, 2003).
A classificao pode ser compreendida tambm de acordo com as caractersticas
dos processos, segundo o Quadro 4.
Quadro 4. Classificao de Processos (continua).
Caractersticas
do Processo Exemplo Requisitos
Intensivo em
Sistema
Pedidos
Processamentos
automatizados
Ferramentas de integrao
Gesto da transao
Gesto do perfil de parceiros
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Quadro 4. Classificao de Processos (concluso).
Caractersticas
do Processo Exemplo Requisitos
Intensivo em
Pessoas
Processamento de
reclamaes
Employee on-boarding
Portal com lista de tarefas / fluxos
Interface Homem-Mquina
Gesto organizacional
Gesto de formulrios
Intensivo em
Deciso
Underwriting
Solicitao de emprstimos
Engine com regras de negcio
Intensivo em
Documento
Gesto de contratos
Contas a pagar
Resoluo de conflitos de
reclamaes
Gesto integrada de documentos
Fonte: Koch, 2001.
Os processos tambm podem ser classificados por rea e finalidade. Este tipo de
classificao, ou organizao, permite que as organizaes faam benchmarking
entre si. Para tanto devem ser utilizados padres de referencia, como o PCF
(process classification framework) da APQC (American Productivity and Quality
Control) (OLIVEIRA, 2009).
Fica evidente, portanto, que a literatura sugere e prope formas de organizar
processos. Esta organizao permite a priorizao dos processos, passo
fundamental para obteno de foco em trabalhos de melhorias de processos.
2.1.3 Modelos de Implantao e Ciclo de Vida do BPM
A gesto por processos , na verdade, um amadurecimento das diversas iniciativas
lanadas com o objetivo de alcanar melhorias operacionais nas organizaes. O
estudo conduzido por Palmer (2007) com 72 empresas que investiram em BPM
indica resultados financeiros positivos. Todas as empresas obtiveram taxas de
retorno sobre investimento que excederam os 10%, sendo que a taxa mdia foi 30%.
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No continuum da evoluo do BPM Smith e Fingar (2003) afirmam que a habilidade
da organizao em mudar o processo torna-se mais importante do que aquela para
cri-lo, visto que a mudana gera condies para que toda a cadeia de valor seja
monitorada, melhorada e otimizada de maneira contnua. Esta habilidade da
organizao o que a leva a moldar seus processos para o atendimento a
demandas internas ou externas e que corroboram para uma melhor eficincia e/ou
diferenciao.
No entanto esta habilidade organizacional deve ser suportada com um mtodo. Cruz
(2008) indica essa necessidade ao sugerir a adoo de qualquer mtodo que seja
para a conduo de projetos de BPM e BPMS. Tais mtodos so traduzidos em
modelos de implantao que sero explorados mais a frente neste tpico.
O uso dos princpios da gesto por processos (BPM) est em linha com os conceitos
de processos de negcios e ainda arrasta a transparncia de execuo e
gerenciamento (MONTEIRO, 2004). Sua implantao deve ser conduzida
disciplinadamente e seguir os princpios a seguir (LEE; DALE, 1998; CHANG, 2006):
Cobertura: deve compreender todos os princpios do BPM;
Responsabilidade: A propriedade do processo (a quem pertence) deve ser
clara e o dono deste deve ser o responsvel pelo monitoramento de seu
desempenho e melhoria contnua;
Documentao: documentao de processos deve ser padronizada para dar
suporte aos participantes;
Mensurao: indicadores bsicos so custo, qualidade e tempo. A
mensurao de indicadores permite atuar preventivamente na reduo de
erros e variaes e no aumento da produtividade;
Inspeo: o dono do processo deve inspecion-lo para buscar a reduo de
variaes;
Melhoria contnua: processos de negcio devem ser melhorados
continuadamente;
TI como habilitadora: a tecnologia da informao um habilitador essencial
para o BPM.
So exigncias para a transformao organizacional por meio do BPM (SMITH e
FINGAR, 2003; HARRINGTON, ESSELING e NIMWEGEN, 1997; DAVENPORT,
1994; CHANG, 2006):
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Adotar uma estrutura orientada a processos, mesmo que matricial;
Alocar donos de processos;
Obter comprometimento da alta gesto para direcionar o projeto;
Adotar uma abordagem bottom-up para adquirir pontos de melhoria de
processos;
Alocar tecnologia da informao para monitorar, controlar, analisar e melhorar
processos;
Trabalhar todos os departamentos colaborativamente;
Treinar continuamente os funcionrios para manter a melhoria continua dos
processos;
Alinhar remunerao a desempenho dos processos;
Desenvolver meios de colocar os processos concebidos em prtica;
Adotar mtodo sistemtico e confivel de anlise do impacto do processo de
negcio e de introduo de inovaes;
Adotar Modelos de execuo de processos que sejam alinhados estratgia
organizacional, e que reflitam a complexidade das atividades dirias da
organizao, facilitando a anlise, transformao e mobilizao de equipes;
Gerenciar o portflio de processos de negcios voltados sempre para as
necessidades atuais dos clientes;
Ter habilidade para responder a alteraes no mercado e para combinar e
customizar processos.
Oliveira e Neto (2009) identificam uma convergncia da literatura em apontar o apoio
da alta administrao e a considerao do BPM como um dos propsitos
estratgicos, sob pena do comprometimento do sucesso e continuidade da iniciativa.
Alm disso, Cruz (2008) identifica a dependncia do sucesso de um projeto de BPM
na abordagem de fazer a organizao conhecer a si mesma por meio dos seus
processos.
Baldam (2009) identifica alguns dos modelos de gerenciamento de BPM:
Modelo de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997);
Modelo de Burlton (2001);
Modelo de Jost & Scheer (2002);
Modelo de Smith & Fingar (2003);
Modelo de Khan (2004);
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Modelo de Muehlen & Ho (2005);
Modelo de Havey (2006);
Modelo de Schurter (2006);
Modelo de Kirchmer (2006);
Modelo de Jeston & Nelis (2006).
A aplicao da gesto por processos prev dois momentos distintos (informao
verbal) 1:
1) Identificao, avaliao e seleo dos processos prioritrios;
2) Aperfeioamento atravs de gerenciamento e melhoria contnua dos
processos prioritrios.
Para Burlton (2001), a renovao de processos deve ser baseada na aquisio de
informaes, no entendimento destas para com o processo e na concepo de
modelos inovadores de mudana de processos.
Burlton (2001) ainda prope um modo de renovao de processos onde primeiro
necessrio focar nos aspectos chave dos processos, aprendendo sobre os mesmos
gradativamente, para posteriormente criar algo novo para o processo e revisar o
trabalho feito para manter um ciclo de renovao.
Burlton (2001) indica ser comum no incio a equipe chegar a uma proposta
divergente daquela da organizao, pela falta de detalhes, mas com o tempo refin-
la, este mtodo gradual essencial para que se chegue a resultados satisfatrios.
Durante a modelagem de processos comum a descoberta de contradies sobre o
modo de execuo destes. Tais contradies, chamadas conflitos de interface
evidenciam a necessidade de se obter um consenso sobre o processo que ser
implantado (OLIVEIRA e OLIVEIRA; NETO, 2009). Fica evidente, portanto, o papel
dos atores do processo em tais trabalhos.
A dependncia das pessoas em tais iniciativas evidenciada no trecho a seguir
(BALDAM, 2009):
difcil prever, simplesmente vendo um modelo esquematizado, se ele funcionar perfeitamente ou no. Isso porque as pessoas que o implantam ou o usam podem fazer toda a diferena.
Baldam et al (2007) propem um ciclo de implantao de BPM composto por quatro
macro-etapas:
1 Notas de aula da disciplina Gesto da Qualidade de Produtos e Processos ministrada por Gregrio Bouer, So
Paulo, 2006.
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1) Planejamento do BPM;
2) Modelagem e otimizao de processos;
3) Execuo de processos;
4) Controle e anlise de dados.
A Figura 6 exibe graficamente o ciclo proposto pelos autores.
Oliveira (2006) prope um mtodo simples para anlise e modelagem de processos,
composto pelos seguintes passos:
Identificar processos chave;
Definir objetivos e metas a serem alcanados;
Desenvolver plano de trabalho com objetivos, atividades, resultados de cada
fase, prazos de entrega, equipe de trabalho;
Obter aprovao, apoio e recursos da alta direo;
Fazer anlises crticas periodicamente e dar feedback aos responsveis.
Figura 6. Ciclo de BPM (fonte: BALDAM et al, 2007).
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Em tal mtodo devem ser observados os seguintes pontos:
No h necessidade de mapear todos os processos, nem todos os nveis de
processos. Ou seja, deve-se organizar e priorizar os processos para manter
um foco e obter resultados palpveis;
Trabalhar um processo por vez.
Cruz (2008) apresenta, na Figura 7, uma estrutura genrica para nortear o mtodo a
ser utilizado em uma implantao BPM.
Figura 7. Estrutura genrica para implantao de BPM (fonte: CRUZ, 2008).
As quatro primeiras etapas deste mtodo genrico so regidas sob o ciclo de vida
proposto na Figura 8, para a gesto do projeto como um todo o ciclo PDCA
proposto.
Percebe-se na literatura uma tendncia em associar o ciclo PDCA com o ciclo de
vida da gesto do projeto de implantao, ou mesmo da gesto dos processos.
Fazem parte da fase de aperfeioamento as seguintes etapas1:
Atribuio da responsabilidade pelo processo;
Enquadramento do processo;
Identificao das necessidades dos clientes e definio dos indicadores de
desempenho;
Registro do fluxo do processo;
Avaliao dos subprocessos;
1 Notas de aula da disciplina Gesto da Qualidade de Produtos e Processos ministrada por Gregrio Bouer, So
Paulo, 2006.
Pessoas que executam papis funcionais
Analistas de Processo
Anlise inicial das
necessidades (ou do
problema)
Documentao desenho e anlise do
processo atual
(as is)
Anlise, redesenho,
modelagem e criao do
novo processo
(to be)
Implantao do
novo processo
Gerenciamento
do Processo
Ponto de controle
Ponto de controle
Ponto de controle
Ponto de controle
Tempo varivel Tempo cclico
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Seleo dos subprocessos crticos e tipos de melhoria a perseguir;
Desdobramento dos subprocessos crticos;
Estabelecimento dos requisitos da qualidade e indicadores de desempenhos
internos;
Atuao para alcanar as melhorias;
Comprovao das melhorias, padronizao e indicao de novas prioridades.
Figura 8. Ciclo de vida BPM (fonte: CRUZ, 2008).
Oliveira e Neto (2009) explicitam esta tendncia ao relacionarem o ciclo PDCA com
o ciclo do processo de mapeamento conforme a Figura 9.
Figura 9. Ciclo PDCA x ciclo BPM (fonte: Oliveira e OLIVEIRA; NETO, 2009).
Documentao,
desenho e anlise do
processo atual:
- Entrevistas
- Reunies
- Documentao
Implantao do novo
processo:
- Treinamento
- Implantao
- Acompanhamento
- Coleta de dados
Anlise inicial das
necessidades (ou do
problema):
- Anlise
- Proposta
- Palestras
Anlise, redesenho,
modelagem e criao
do novo processo:
- Entrevistas
- Reunies
- Criao
Entendimento
Aprendizado
Documentao
Melhoria
Ciclo do Processo de Mapeamento
Plan Do Check Act
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Burlton (2001) define um framework para gesto por processos, organizado em
fases.
Contexto de negcios: estabelece um scorecard de medies para monitorar
indicadores de desempenho de negcios;
Arquitetura e alinhamento: processos de negcios so mapeados como uma
arquitetura de processos, na qual ento feita uma referncia cruzada com
outras arquiteturas mais amplas da organizao para outros ativos como
infraestrutura, tecnologia e recursos humanos;
Viso: os stakeholders do processo escolhido so identificados e sua
necessidade deste processo documentada para definir os critrios de
avaliao para posteriormente selecionar e desenvolver solues de melhor
encaixe;
Entendimento: descoberta de pontos fortes e fracos dos mtodos atuais de
trabalho;
Renovao: juntamente com a fase de entendimento so feitas pesquisas em
outras organizaes que tiveram sucesso com mudanas de processo
similares s vistas na organizao em questo;
Desenvolvimento e Implantao: organizao constri ou adquire a
capacidade reutilizvel necessria para funcionar no novo mundo de
processos. Direcionamento necessrio relacionado ao processo, incluindo
regras e procedimentos, criado;
Melhoria Contnua e Educao: a organizao continua a executar a maioria
das atividades que fez no projeto de renovao, mas em escala reduzida.
Avalia regularmente o desempenho utilizando feedback de stakeholder e
mtricas mais formais que agora fazem parte do scorecard.
Rotondaro (2006) prope a seleo, anlise e melhoria do processo em trs etapas:
Etapa 1:
o Seleo de objetivos estratgicos de referncia (responsveis pelo
estabelecimento dos resultados desejados para o negcio, como por
exemplo: melhorar capacitao de RH, reduzir custos);
o Seleo de fatores chave (variveis crticas de sucesso que permitem
perseguir e realizar os objetivos estratgicos de referncia, como por
exemplo: satisfao de clientes, logstica integrada);
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o Seleo de processos relacionados aos fatores chave (Pelo uso de
ferramentas de correlao, como a matriz de fatores-chave versus
processos);
o Seleo de processos prioritrios (com base na matriz anterior verifica-
se o impacto no negcio, a qualidade e o desempenho).
Etapa 2:
o Atribuio de responsabilidade pelo processo (o coordenador ou dono
do processo deve definir o escopo do processo, reas e setores
envolvidos, principais produtos gerados e principais clientes);
o Enquadramento do processo (identificar misso do processo e
indicadores de desempenho);
o Identificao de necessidades de clientes e definir indicadores de
desempenho;
o Registro do fluxo do processo (construo do fluxograma do processo).
Etapa 3:
o Mapeamento dos processos (o modelo proposto sugere a utilizao do
SIPOC, fazendo os passos de determinao do propsito, anlise de
sadas, dados de clientes, anlise de entradas e fornecedores, passos
do processo);
o Entendimento do processo (fluxograma);
o Melhoria (verificando possibilidade de suprimir, comprimir ou executar
paralelamente algumas atividades, dependendo da melhoria que se
busca).
Hedge (2007) indica que para a criao de uma soluo baseada em processos de
negcios necessrio primeiro fazer o modelo do processo de negcio, para tanto
sugere trs fases:
1) Preparao: definir escopo e cliente do processo e identificar participantes;
a. Definir o mais abrangente possvel para somente depois detalhar;
b. Listar previamente os participantes para se ter certeza de quem
entrevistar.
2) Modelagem: definir evento de incio e sadas do processo, desenvolver
diagramas e identificar excees;
a. Inicialmente ignorar