disrupsjon og kreativitet

disrupsjon og kreativitetl04102016

Ellen & Martin

Design disruptorsTHE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION

https://www.designdisruptors.com/

https://www.designdisruptors.com/

”Great design is transparent; design you’re not thinking about. The best design is

completely invisible”

DESIGN

THE FUTURE IS DESIGNED - A DOCUMENTARY BY INVISION

First Tuesday / 04-10-2016 / SIDE 3

”It’s not that good design is completely invisible - it makes you feel a certain way”

DESIGN



”Subtractions are the most valuable addition to your product”

DESIGN



”Great designers have always known they have to find different people to be with.

To be uncomfortable. Diversity is vital!”

DESIGN



”Disruption is the biproduct of improvisation”

DISRUPTION



”It’s about creating a wave”

DISRUPTION



”It’s creating something no one thought could exist”

DISRUPTION



”We like to invest in companies that are bringing design to underserved areas”

FUTURE



”5 years ago designers were always worried they were left out of the table. That they didn’t have a voice. This is not the case anymore. If you are a designer thinking you don’t have a

seat at the table you’re not listening”

FUTURE



”There has never been a time in history were design and entrepreneurship has

been more interconnected”

FUTURE



”Looking outwards is the best thing designers can do - and understand that

the world is changing”

FUTURE



”Do not get too comfortable with perceived success in any area - because it will change

tomorrow. There will be another better version of whatever you thought you

successfully did”

FUTURE



Disruption ABCDISRUPTIVE INNOVATION THEORY & BIG-BANG DISRUPTION

Foto: Platon, The New Yorker 2012


Clayton M. Christensen

”Disruptive innovation theory”


Too many people who speak of ”disruption” have not read a serious book

or article on the subject



1995: Disruptive Technologies Catching the Wave

1997: The Innovators Dilemma When new technologies cause great firms to fail

2003: The Innovators Solution Creating and sustaining successful growth


“Disruption describes a process whereby a smaller company with fewer resources is able to

successfully challenge established incumbent businesses. Specifically, as incumbents focus on

improving their products and services for their most demanding (and usually most profitable)

customers, they exceed needs of some segments and ignore the needs of others. Entrants that

prove disruptive begin by successfully targeting those overlooked segments, gaining a foothold

by delivering more-suitable functionality - frequently at a lower price. Incumbents chasing

higher profitability in more-demanding segments, tend to not respond vigorously. Entrants then

move upmarket, delivering the performance that incumbents’ mainstream customers require,

while preserving the advantage that drove their early success. When mainstream customers

start adopting the entrants’ offerings in volume, disruption has occurred.”


Disrupsjon 1-2-3:

1. Et mindre selskap med færre ressurser utfordrer suksessfulle etablerte aktører

2. Henvender seg til oversette segmenter

3. Får fotfeste ved å tilby disse gode nok produkter til lavere priser

4. De beveger seg så oppover i markedet, og levere et produkt som tilfredstiller kravene til den etablerte kjernemassen

5. Når disse kundene i volum tar til seg utfordrerens produkt har disrupsjon oppstått


Disrupsjon oppstår på to måter (pkt 2):

”Low-end foothold” eller ”new market foothold”

Dette markedet eksisterer fordi incumbentene fokuserer på de mest krevende og profitable kundene.

Skaper et marked der det ikke var et før. Gjør ikke-konsumenter om til konsumenter.


Examples of companies and products whose roots were in disruption



The disruptive innovation model



Prinsipper man må forstå for å lykkes når man står ovenfor disruptiv revolusjon

1. Bedrifter er avhengige av kunder og investorer for resssurserKunder og investorer kontrollerer mønsteret for ressursallokering, fordi selskaper som ikke tilfredsstiller kunder og investorer ikke vil overleve.

Dilemmaet er at man dermed utvikler systemer som avfeier ideer kundene dine ikke vil ha. Dette kan fører til at det blir vanskelig å investere ressurser i disruptive teknologier - før kundene faktisk vil ha dem. Men venter man til kunden vil ha dem, kan det være for sent.

Ved å etablere en ny avdeling eller organisasjon med en egen kostnadsstruktur som er tilpasset inntjening med lave marginer, kan man derimot lykkes. Lave marginer er det som kjennetegner forstyrrende innovasjoner, og gjør det nødvendig å skille det ut fra en kostnadsstruktur som er tilpasset et ”high-end” marked.


Prinsipper man må forstå for å lykkes når man står ovenfor en disruptiv revolusjon

2. Små markeder løser ikke vekstbehovet for store selskaperDisruptiv teknologi fører ofte til at nye markeder oppstår. Selskaper som går inn i et marked først, har signifikant “first mover effect” over selskaper som kommer inn senere.

Dilemmaet oppstår etterhvert som disse selskapene vokser seg større, og det blir en utfordring å gå inn i små og enda nyere markeder som kommer frem i ettertid. Selskaper som har gjort suksess i så måte gir ansvaret for å kommersialisere disruptiv teknologi til en annen organisasjon som matcher størrelsen på det nye markedet.


Prinsipper man må forstå for å lykkes når man står ovenfor en disruptiv revolusjon

3. Markeder som ikke eksisterer kan ikke bli analysertI utvikling av “sustaining innovations” er markedundersøkelser uvurderlige, og teknologiske ledere og “followers” stiller ofte like sterkt. Men i et marked preget av disruptiv innovasjon hvor vi vet lite om markedet, stiller de som kommer først sterkt.

Dilemmaet er at det ofte kreves estimater om markedsstørrelse og finansiell avkastning før man investerer, men for et marked som ikke eksisterer enda kan ikke dette vites.


Big-Bang Disruption

Larry Downes & Paul Nunes (2013)


Utfordrer Christensens strategiske modell - ”dødvinkel”Christensens modell legger til grunn at “disrupters” starter med et lavere priset og underordnet alternativ, som spiser seg inn i bunnen av segmentet. Dette gir incumbenten mulighet til å se de komme, og starte utviklingen av sine egne neste-generasjons produkter. Dette mener Downes og Nunes ikke alltid stemmer!

Feks TomTom, Garmin og Magellan ble utfordret av gratis navigasjonsapper (feks Google Maps)ferdig nedlastet på smarttelefoner:

• Billigere og bedre. De robuste plattformene som tilbys gjennom operativsystemene iOS og Android fører også til at appene kan forbedres kontinuerlig, med nye versjoner som distribueres automatisk.

• Entret ikke bunnen av markedet for så å følge en nøye planlagt rute til større markedsandeler. Brukerne forsvant i løpet av uker, og det var ikke bare de minst lønnsomme og ignorerte kundene som flyttet på seg. Det gjaldt alle kundesegmentene.


1. Uhemmet utvikling

Twitter startet på en hackaton i 2006, lansert på South by Southwest i 2007. Umiddelbar suksess med minimal investering. I dag: mer enn 200 millioner aktive brukere.

Teknologi tillater eksperimentering til lave kostnader, entrepenører kan lansere og teste ideer for å se hva som skjer. Liten risiko.

Big-Bang disruption karakteristikk


2. Ubegrenset vekst


Tradisjonelt: Fokus på å komme seg fra early adaptors til early majority

Big-Bang disruptions kan markedsføres til alle segmenter samtidig, helt fra begynnelsen

Den nye produktsyklusen kan simplifiseres til tre stadier: utvikle, distribuere, erstatte


3. Udisiplinert strategi

Tradisjonell konkurransestrategi:Fokus på én av tre verdidisipliner: Lavkost (”operational excellence”, produktlederskap (”product leadership”) eller kundeintimitet (”customized offerings”)

Big-Bang disruption:Starter med bedre ytelse til lavere pris og bedre kundeintimitet. De konkurrerer i alle tre verdidisipliner helt fra starten (Feks Google Maps vs GPS enheter).

Kunder forventer at produkter skal bli både billigere og yte bedre fra hver dag som går!



“May not even see you as competition. Usually, they’re

just tossing something shiny in the direction of your

customers, hoping to attract them to a business that’s

completely different from yours”

BIG-BANG DISRUPTORS


HUSK

1.Feil 2.Feil 3.Feil 4. Feil 5.RIKTIGTenk: Napster, Betamax og de første elektriske bilene

Eksperimenter som virker tilsynelatende tilfeldige og ”crash and burn” flopper kan faktisk være den beste advarselen på at det haster med et strategisk skifte.

Identifisere tidligere enn konkurrentene at radikal forandring er på veiDet innbærer å tolke konsekvensene av tilsynelatende meningsløse og tilfeldige eksperimenter. Man må ansette mennesker som er visjonære, og som kan spå fremtiden.


Hvordan skape en følelse av ”urgency”?

“Hvorfor forandre det jeg gjør nå? Pengene ruller jo inn.”

når kunden tenker:

DIALOG


d

Kreativitet>intelligens?

KreativitetI psykologisk forskning defineres kreativitet gjerne som en kapasitet til å komme med nye ideer som kan være anvendelige for et formål.

Kreativitet er evnen til å skape nye og nyttige resultater (Sander, 2014)

Kreativt sinnelagEn forsker ved navn Michal Csikszentmihalyi har studert kreative mennesker, og funnet ut at de fleste har noe han referer til som Janus-personlighet. Janus-personligheter har da et sett med fellesnevnere, som er beskrivende for personen. Ifølge Csikszentmihalyi kjennetegnes disse høykreative av at de har svært komplekse personligheter preget av store kontraster. De kan tidvis være intenst på for deretter å gå inn i hvilemodus.:

Rolig og urolig Smart og naiv Sosial og ensom Fantast og realist Maskulin og feminin Opprørsk og tradisjonell Lidenskapelig og objektiv Trist og glad

https://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/2398977/SigrunGiljeHindal.pdf?sequence=1

https://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/2398977/SigrunGiljeHindal.pdf?sequence=1

Kreativitet under angrep“PERHAPS IT GOES WITHOUT SAYING THAT TIMES HAVE CHANGED IN THE MEDIA, BRAND AND COMMUNICATIONS LANDSCAPE.

YET THERE IS A DEBATE RAGING. WE ARE WITNESS TO AN INCREASINGLY UNCOMFORTABLE TENSION BETWEEN CREATIVITY AND DATA (ESPECIALLY DATA SC I E N C E) .

https://www.ipsos-mori.com/Assets/Docs/Publications/Ipsos_Connect_TP_Whos_killing_creativity_now_Dec15.pdf

https://www.ipsos-mori.com/Assets/Docs/Publications/Ipsos_Connect_TP_Whos_killing_creativity_now_Dec15.pdf

Kreativitet under pressVI DELER UTEN FORBEHOLD, VI JOBBER PÅ SAMME PROSJEKT SAMTIDIG, VI BASERER ARBEID PÅ FACTS, VI ENDRER HVERANDRES ARBEID KONSTANT, VI JOB-BER SVÆRT RASKT OG FORMULAISK. PUBLIKUM ER KREVENDE. JOBBER VI FOR PUBLIKUM ELLER MOT PUBLIKUM??

HVORDAN ENDRER MÅTEN VI JOBBER PÅ KREATIVITETEN? HVORDAN ENDRER DEN IDESTRØMMER, INKUBASJON, IDEPROSESSER, PROVOKASJONER? HVA MÅ VI TILPASSE?

http://www.slideshare.net/edwardboches/creativity-for-the-digital-age-in-six-minutes/24-IBM_wants_the_tech_community

“Svårigheten ligger inte i att komma på nya ideèr –utan att komma ifrån de gamla“. – John M. Keynes

ER DET TID NOK TILGJENGELIG TIL Å KOMME VEKK FRA GAMLE IDEER?

http://www.slideshare.net/edwardboches/creativity-for-the-digital-age-in-six-minutes/24-IBM_wants_the_tech_community

Kreativ INTELLIGENS

Design Thinking Is A Failed Experiment. So What’s Next?Bruce Nussbaum

https://www.fastcodesign.com/1663558/design-thinking-is-a-failed-experiment-so-whats-next


Kreativ INTELLIGENS

Design Thinking Is A Failed Experiment (sic). So What’s Next?Bruce Nussbaum


“At this point, I am defining Creative Intelligence as the ability to frame problems in new ways and to make original solutions. You can have a low or high ability to frame and solve problems, but these two capacities are key and they can be learned.”

ALTSÅ FRA MYTISK EGENSKAP LINKET TIL EN KOMPLEKS PERSONLIGHET, TIL NOE SOM KAN LÆRES?


KreativitetI våre nye samfunnsformer får vi som individermer og mer ansvar for vår egen situasjon.

Kreativitet blir essensielt for å komme seg gjennom livet. Så hvis alle rundt oss blir mer kreative, hva gjør vi med vår kreativitet som vi lever av?

“creativity now is as important as literacy, and we should treat it with the same status.” (sir Ken Robinson)

http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity?language=en

Sir Kenneth Robinson (born 4 March 1950) is a British author, speaker and international advisor on education in the arts to government, non-profits, education and arts bodies. He was Director of the Arts in Schools Project (1985–89) and Professor of Arts Education at the University of Warwick (1989–2001), and is now Professor Emeritus at the same institution.[1] In 2003 he was knighted for services to art.[2]

http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity?language=en

“creativity is contagious, pass it on” albert einstein