diesel spa
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U niv ers id ad d e N av arra
DG-1497
0-306-053
D iese l SpA: c rea tiv idad y
de la moda (8)
en e l se cto r
El 14 de septiembre de 2005, Renzo Rosso se encontraba
villa del siglo XVI cerca de Molvena, ciudad de la sede central
siguiente curnplia 50 afios y presentaba su nuevo libro. Al cumplir los 40
habia decidido compartir su vision del mundo (de la modal en una publicacion
para amigos y socios de la empresa que saldria cada decada. Este seria su
segundo libro. Sabia que tendria que hacer frente a la prensa y responder a
una de las preguntas favoritas de los periodistas: lcual es el secreto del exito
de Diesel en los ultimos cinco an os y hacia donde pretende avanzar?
D iese l SpA en 2005
Desde 1999, las vent as de Diesel habian crecido a un ritmo vertiginoso y su
rentabilidad habia alcanzado niveles extraordinarios, superando con creces
la media del sector (veanse Anexos 1 y 2). EI fenomeno de los vaqueros de
gama alta, del que Diesel fue pionera a mediados de la dec ada de los
noventa y que algunos observadores habian ignorado por considerarlo una
moda pasajera, subio como la espuma a partir del afio 2000, y la empresa
aprovecho el tiron y aumento sistematicamente el nivel de los precios,
moviendose hacia el segmento de prendas de disefio. Despues del afio 2000,
C as o p re pa ra do p or A nd re a B ald o (D ie se l S pA ), L uca D e A go stin i (M BA 2006) Y e l P ro fe so r F ab riz io
Ferraro , com o base de dlscusion en clase y no com o ilustracion de la qestion, adecuada 0
in ad ecu ad a, d e u na s itu acio n d ete rm in ad a. J ulio d e 2006.
Copyr ight © 2006, lE SE . P ara p ed ir o tra s ca pia s d e e ste d ocu me nto , 0 un docum ento o rig ina l para
< [e p rodu ci rl o, d ir li ase a lESE PUBL ISH INGa tr ave s de www.iesep.com. 0 b ie n lIa me a l +34 932 534 200,
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N o e sta p erm itid a la r ep ro d uc cio n to ta l 0 p arc ia l d e e ste d oc um e nto , n i s u tra ta m ie nto in fo rm a tic o, n i la
tr an sr nis ip n d e n in gu na f orm a 0 p or c ua lq uie r m e dio , y a s ea e le ctro nic o, m e ca nic o, p or fo to co pia , p or
r eg is tr o o ip o ro tr o s med io s .
U l tima ~d i ci on;13 /3 /d~
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DG-1497 el sector de 13moda (B)
el sector empezo a reconocetestetenomeno de Ia ropa informal de gama alta creando
un nuevo segmento, llamadf s~~#Iento «puente», para dar sentido al posicionamiento
de ernpresas como Diesel (Anexos 3
Organ izacion , o rocesos y cultura
A mediados de los afios noventa, Rosso,? ~ontratar a varios directives
profesionales para que le ayudaran a gestionar la~'tompiejidades de la empresa, que
iban en aumento. En 1997 se incorporo a Dies~l"com~iresponsable del mercado
italiano, el actual vicepresidente de 1a division internadona] y de vent as al por menor,
que habia pasado los diez ultimos afios en multinacioih~l~$Ydedit'adas a bienes de
consumo de rapida rotacion. En el afio 2000, el exvicepresidente ..4ew.~rke~ing de Levi's
Europa se unio a la empresa como vicepresidente de marketing yventas yi;tontribuya ala creacion de un proceso de desarrollo de linea. Actualmente el pro(.'~soya estaba
mucho mejor estructurado y ayudaba a la compafiia a crear coleEtiones que se
ajustaran a la evolucion del mercado mas que antes, cuando una parte slgniflcativa de
las ventas era de prendas con cambios introducidos despues del cierre de la linea. Eso
creaba un posicionamiento y una identidad de marca incoherentes.
Uno de los altos directivos de Diesel compare la llegada de los nuevos profesionales
con la cocina: «Es como tener los ingredientes adecuados para cocinar: si eres un
cocinero autodidacta en una «trattoria» italiana, haras un plato sen cillo pero generoso,
mientras que si has estudiado en una escuela de cocina haras tres platos mas pequefios
pero mas especiales».
Gestionar cinco line as de producto con 1a misma organizacion central resulto ser mas
complicado y exigente de 10 esperado. Las lineas mas pequefias no recibian tanta
atencion como la linea principal, 10 que se traducia en una perdida del potencial de
desarrollo. Diesel Kids, nacido con el nombre de «Dieselito» a principios de los noventa,
era una replica perfecta de la linea de adultos en tallas pequefias. No obstante, no tuvo
en cuenta las necesidades diferentes del grupo al que se dirigia, por 10 que estaba
predestinado a tener un exito limitado. En palabras de un exdirectivo de Diesel Kids:
«Cuando comentabarnos las nuevas colecciones, Rosso solo nos dedicaba tres minutos
de 1a reunion y pasaba a hablar de Diesel. Necesitabamos mucho mas tiempo y
atencion, pero a el no le interesaba».
En 1999, Diesel Kids y la linea de ropa deportiva 55DSL tenian dificultades para crecer
y, '..despues de considerar diferentes opciones, Rosso decidio segregar las dos line as y
ptganizarlas como empresas independientes (Anexo 6). En enero de 2000, las dos
' ~ ~ n s a sse..reorganizaron en empresas distintas propiedad de Diesel SpA. Solo el disefio
de pr3 ..~~cto y la comunicacion estaban centralizados en la sede de Molvena, Tener el
dise~o centralizado era fundamental para garantizar la imagen de marca, pero las
demas-fundones, especialmente el marketing y las ventas, se beneficiaron de dicha
separacion en te~flliJ?;os de motivacion y libertad de accion. La directora general de
Diesel KidsdeciCn,o{por ejemplo, comercializar su producto a traves de diferentes
distribuidores ind:ependi~nt~s y no de las fillales de Diesel, y las ventas de Diesel Kidscrecieron de los 3,s/mill(:dies de euros en 1999 a los 50 millones en 2005. En sus
lESE Business School-Universidad de
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Diesel SpA: creatividad y crecimiento en el sector de la mod a (8) DG-1497
propias palabras, la segregaciontalI1:~i~hib~nefici6 a la sede central: «Al final, la
separacion de los productos resulto s~~~~nefidosa no solo para las line as pequefias,
sino tambien para la organizacion central depiesel, que gano en tiempo libre y
recurs os y redujo la complejidad de gestionarlosdlvers9s pasos de la cadena de valor».
,': -"
En 2004, StyleLab, la linea lanzada en 1998 paraampliar la gama de productos de
Diesel, paso a formar parte de la linea principal de Diesel.
Distribucion~. -" . ' ;
Normalmente, las empresas del sector de los productos de lujo abren1'~~~8g!is~~!lpensar
ni siquiera en su rentabilidad 0 en su planiflcacion a largo plazo. Las na~~~?~t~endas
principales» se consideraban un gasto de puro marketing, dirigidas a promocio~ar
la marca y no se les exige cubrir gastos, ni siquiera a largo plazo. Este era:.'.t::l'
razonamiento subyacente tras la apertura de las primeras tiendas Diesel en NuevaYork,
Londres (1996) y Roma (1997).
No obstante, cuando los directivos externos llegaron a Molvena, empezaron a tomarse
mas en serio el sector minorista, creando en primer lugar un departamento central de
ventas al por menor, que no existia hasta 1999. En el afio 2000, Diesel empezo a abrir
nuevas tiendas al por menor a un ritmo mucho mayor, y en 2003 ya habia abierto 105
tiendas. En 2006, la empresa contaba con su propio departamento intemo de disefio de
arquitectura para disefiar las tiendas, todas diferentes entre S 1 . A finales de 2005, tenia
mas de 300 tiendas, 195 en propiedad y 110 franquiciadas a terceros (Anexo 1). Su
propio canal minorista representaba el 23% de las ventas, y el 77% restante procedia
de las vent as al por mayor y de las franquicias (Anexo 8).
La distribucion al por mayor habia ido disminuyendo de forma activa y natural. Por
una parte, Diesel habia reducido activamente el numero de tiendas multimarca donde
podian comercializarse sus productos. Por otra, diversas tiendas dejaron de comprar a
Diesel porque sus productos se salian de su gama de precios y de su base de dientela.
En Estados Unidos, por ejemplo, Diesel redujo a 150 el numero de establecimientos
donde podian adquirirse sus productos (reduccion de un 40%), y abandono a alguna de
las principales cadenas de centros comerciales como Mary's.
Eice f1c ias
'.Dies~lhabiapasado de ser una simple empresa de ropa y vaqueros a ser una de las
pririCi~~I.~$m:acrcas de moda, y ofrecia el maximo de creatividad e inn ova cion.
Las licencias.,~ran .. una forma natural de ampliar la oferta al consumidor final,
incluyendo reIoj¢s,g;3Jas de sol, calzado y otros accesorios, La empresa concedia
Iicencias de la1:i1atca Diesel a Global Brand Marketing para zapatos [un negocio que en
2004 tenia un valor de 100 rnillones de euros], a Safilo para gafas de sol y a Fossil para
relojes y joyas, y estabae'?{plprando nuevas oportunidades para ceder licencias en
cosmetica y perfumeria.
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Adquisic ioncs
Empezando en el afio ....~~guiri6 Staff International. Con sede cerca de
Vicenza, a1 noreste italiano, StafLtl"tli(;l:las rrarcas New York Industrie y Gym, y tenia
licencias para hacer lineas de las ·rij.arc~KMartin Margiela, Vivienne Westwood y
Atsuro Tayama. Tambien fabricaba bajo-lfcencia 1a linea de ropa deportiva de Diesel
que marcaba tendencias (DtesetStylel.abf Renzo Rosso explico: «Queriamos
diversificarnos y, para nosotros, Staff 10 es to do sop.f~id:nuevo lujo para veinteafieros
y treintafieros». Ademas, afiadio que Diesel tenia Pt~~isto'a~~~i: y elimlnar nombres de
la actual gama de marcas de Staff para que la empresa ..¢stuvi~ra mas centralizada y
aumentar su rentabilidad, as! como «para garantizar qU~I8~~'s lineas tengan el
mismo cliente final». Rosso explico que cualquier lncorporaclon se haria por
medio de adquisiciones.
S 610 p ara valientes: D iesel m as alia de 2005
Teniendo en cuenta los resultados conseguidos y la evolucion de su empresa, Rosso
tenia que hacer frente a un nuevo reto: crecer mas alla de los 1.000 mill ones de euros,
Se preguntaba si 1a ventaja competitiva de Diesel podia mantenerse y potenciarse para
hacer frente a los nuevos retos: LPodia crecer organicamente hasta situarse mas alla de
los 1.000 millones de euros? ;_Deberia proseguir con las adquisiciones? "Que podia
hacer Diesel para potenciar aun mas sus competencias dave?
~ lESE Business School-Universldad de
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Diesel SpA: creativldad y crecirniento en el sector de la moda (S) DG-1497
Anexo 1
Ventas y rentab ilidad de D iese l, 1
Creclmlento de las ventas y rentabll tdad de Diesel
1.000 ,---------------------------,- 30%
900800 25%
r o o ~%600
500 15%
400300 10%
200
100
° +-"""-t---l-'--t-"""-t-
5%
0%
I i I \ I i i I I ! i l I i I Ventas netas (mi llones de euros) --+-- Beneficios de explolaci6n (porcenlaje de ventas)
v~
~
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~ceno:l
"g
.~ Anexo 2o
g D atos se leccionados de l ba lance de resu ltados de D iese l (excluvendo Sta ff y
Marqielal, 1996-2004 (millones d e e uro s)
Fuente: Diesel SpA.
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Ventas netas 241 255,6 272,6 300,2 374,8 521,4 633,6 710,5 908
CIlCrecimiento 6% 7% 10% 25% 39% 22% 12% 28%
~ . ) : < > '; : : : I
> : f J G$~t6§de venta, generalesI)
0 . . y ~dmini.?trativos 61,0 70,3 73,6 84,1 103,4 138,7 173,0 191,1 251,51 :1<I) (porcElptaje de las ventas) 25,3% 27,5% 27,0% 28,0% 27,6% 26,6% 27,3% 26,9% 27,7%
§o
Amortizapion ....••.•.. 6,5 8,4 9,5 9,0 10,9 16,2 22,8 24,9 28,1'"0<I) (porcentaje.delai3 ventas) 2,7% 3,3% 3,5% 3,0% 2,9% 3,1% 3,6% 3,5% 3,1%+-'I/)
~Beneficios de e x p ! o t 8 ' ¢ i 6 n 30,1 25,8 33,5 36,6 57,7 105,8 135,6 149,9 227
(porcentaje de las ventas) 12,5% 10,1% 12,3% 12,2% 15,4% 20,3% 21,4% 21,1% 25,0%
Fuente: Diesel SpA. ..
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1 1 1 1 0Q I I I '
DG-1497 el sector de la moda (B)
Anexo 3
Media de precio de los nco bolsillos de Diesel, 2000-2003
H iD
15 0
14 0
13 0
120
110
10 0
90
80
10
60
50
40
30
20
10
0
2000 2001
Fu en te : D ie s el S pA.
2002 2003
Anexo 4Posicionamiento de la rnarca, 2005
Prado de los vaqueros
(d6Iares)
De dlseno
Puente
De buena
calidad
0.(3
~0..
Moderado Ii
+ 1 .< > •
• GIt):~M~a::at
.CWN;;wy zt. " 0 " "
. . GUCC. "1St . . Marglela
+Armani .P~bC~dk:t'io
De mesas
I .Clltlr~~e
i~ . ". d ( > '' '1 + \ \ I ' M g I . > ,
I
+OC!lG
• O~ne S u ; : : h m l t : A
Contenldo de dlsefic
Muy basico
F ue nte : v alo ra cio ne s d el a uto r la ln ve stiq ac lo n d e G o ld m an S ac hs .
lE S E B u sin es s S ch oo l-U niv er sid ad d e
G ra n c on te ni do d el d is eA o
2 ( ) O +
0#' -- ....
" 100-200 '"
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30-50
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Diesel SpA: creatividad y crecimiento en el sector de la moda (8)
Anexo 6
Cornpetencia e n e l s e gme n t o de l o sv~q l l e ro s~k gam a alta , 2005
Marea
Brand Salt Works
Earnest Sewn
Bebe
Chip & Pepper
James Jeans
Yanuk
Sacred Blue
True Religion
Citizens of Humanity
Habitual
Joe's Jeans
Joie
AG Adriano Goldschmied
Seven for all Mankind
Blue Cult
Paper Denim & Cloth
Earl
Miss Sixty
Diesel
Gap
Notify
Rock & Repubblic
2004
2004
2004
2003
2003
2003
2003
2002
2002
2002
2001
2001
2001
2000
1999
1999
1996
1989
1978
1969
No disponible
No disponible
Fuente: autor del caso, bas andos e en el informe analista de True Religion,
Anexo 6E structura de la o rqan izacio n, 2004
Producci6n Logistica Licencias
Fuente: Diesel SpA.
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Anexo 7
Evo luc ion de las tiendas D iese l en todo e l m undo , 1995-2004
200
150
100
503
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
I I I I ! ! i I l I I I i Aperturas de tiendas al ana -+- Numero total de tiendas Diesel
Fu en te : D ie se l S pA.
Anexo 8E vo luc i6 n de l o s c ana les d e d ls tr ibu cio n de D ie se l, 1 995-2004
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
I I i ! I I Volumen a mayoristas 0 Volumen a minoristas
Fu en te : D ie se l
~ lESE Business School-Univers idad de
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Anexo 9
Articulo periodlstico sobre Diesel,
(Extracto del articulo de Scout Malone Women's Wear Daily, 10 de
febrero de 2005)
NUEVA YORK - Tiene el pelo como Harpo, habla y, juzgando el
crecimiento mundial de su marca, es tan lnteligente como ~efoctlando Renzo
Rosso, propietario de Diesel, habla sobre el futuro de la empresa, est~1'-Tl1,~ltlaroque no
tiene en mente una comedia de los hermanos Marx. Se ha fijado un ()Bj~tiv;gi"~~4efinir
el negocio de los productos de lujo.
Para empezar, no es un entusiasta de la palabra «lujo», Durante una
tienda de la empresa en SoHo, Rosso afirmo: «No me gusta decir lujo. Decir que
de gama alta es mas moderno, mas actual».
A medida que el sector de vaqueros superiores ha despegado en los ultimos afios, el
termino «de gam a alta» ha pasado a aplicarse a los vaqueros que cuestan de 100
dolares para arriba, algunos induso mas de 150, que se han ganado el apodo de «gama
super alta». Los precios de Diesel van mas alla, Los vaqueros de la marca con sede en
Molvena (Italia) empiezan en 99 dolares, aunque «en realidad, nadie los compra»,
explico Giorgio Presca, vicepresidente de marketing y ventas. Los vaqueros mas caros
alcanzan los 380 dolares, y el precio medio ha subido a 179 dolares, de los 129 de hace
tres an os, explico Rosso. Sus precios al por mayor rondan la mitad del precio de venta
al publico, La empresa presentara est a noche en un c1amoroso espectaculo en el
Hammerstein Ballroom de Manhattan el nuevo posicionamiento de la marca, de gama
incluso mas alta.
A medida que la empresa se reposiciona en Estados Unidos, ha reducido drasticamente
su distribucion al por menor. El afio pasado, la compafiia redujo el numero de puntos
de venta de Diesel a 150 [reduccion de un 400 /0). Dejaron por completo a algunas de las
principales cadenas como Macy's, pero la empresa sigue siendo un proveedor clave de
la herman a de Macy's, Bloomingdale's. Este movimiento fue parte del reconocimiento
de: que, en Estados Unidos, hay un numero de establecimientos limitado donde los
'cqnsllmidores esten dispuestos a pagar 180 dolares 0 mas por unos vaqueros.
Ros~?/reco~<.lci6 que reducir la base de clientes en Estados Unidos, que se traducia en
la phd~~a: de)20 millones de dolares en ventas, le hizo sentir como si tuviera un
infarto. P~mtam~~.~r explico que este cambio permitio a la marca hacer mas negocios
con los cliente~qu~\conservaron, 10 que supuso un aumento de los ingresos de un
26,1%, ascendiel1do a los 145 millones de dolares, Este afio, el objetivo es conseguir
un volumen de 165 rnilloneJ. «Hemos reducido el 40% [de los clientes], pero no hemos
descendido en ventas»,explic.q Rosso. «Simplemente, hemos establecido un rnejor
volumen con nuestrosso~i9S:'»~s~sca afiadio: «No queremos ser mas grandes, sino
tener mas importancia, loque(:'s mu,)' diferente, No queremos vender un menton del
mismo producto a todo el mundo, s i I l _ 6 surtido diferente en cada tienda si se puede»,
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Anexo 9 [contiriu
~ido todavia mas drasticos, Los precios de
algunos productos se han ppptlos, mientras la distribucion se reducia a la
mitad. Las gafas de sol de la marca, f<lbpcadas por Safilo, podian llegar a costar
280 dolares. Los relojes, fabricados por Fossil, se co~ercializaban en Europa por 2.000
euros, mas de 2.500 dolares al tipo de cambio actUal. Elcalzado, fabricado por Global
Brand Marketing, alcanzaba los 350 dolares. El auinento.ge Pl"~cios ha equiparado el
posicionamiento de Diesel en Estados Unidos con su segm;~nt~\~e mercado en Europa y
Asia. Rosso comento: «Hace dos afios, podias tener una diferen£iti'J~portante en el
nivel de precios medio de cada pais, pero ahora es exactamente.el mismo.~n todos los
pa i s e s» , Los precios altos de Diesel impulsaron a Rosso a finales de1afior,asado a
acabar con DieselStyleLab, que se habia posicion ado como la hermaIla>ae Diesel de
gama mas alta. Despues del reposicionamiento de Diesel, «ambas se parecian
demasiado», cornento Rosso.
Para destacar el mensaje de los cambios producidos, la empresa aumento su
presupuesto en publici dad a 12 millones de dolares, que Presca describio solo como un
aumento sustancial, Diesel pretende empezar a anunciarse en las mejores revistas de
moda, como Harpers, Elle y Vogue (Vogue, como WWD, es propiedad de Advance
Publications, Inc.). «Antes solo apareciamos en revistas alternativas y de nuestro
segmento, pero ahora vamos a entrar en las revistas de distribucion masiva», afirmo
Presca,
Diesel continua con su reduccion minorista en Estados Unidos. El establecimiento de
SoRo, una tienda de dos plantas y 400 nr' en Spring Street, presenta un disefio mas
abierto que las otras 33 que la empresa tiene en Estados Unidos. Otra caracteristica es
la existencia de pequefias habitaciones para las compras privadas que pretende atraer a
los famosos. Anteriormente, la marca habia tratado con los clientes VIP en la tienda de
Lexington Avenue, que la semana pasada se cerro para remodelarla, ya que, sin zona
privada, la aparicion de clientes conocidos atraia a comprar a otros clientes hasta el
punta de que la tienda se llenaba de gente a la caza de un autografo, Este afio, la
compafiia pretende abrir tres establecimientos «outlet» en Estados Unidos. Como una
apuesta para conseguir un mayor control de su distribucion, Diesel quiere deshacerse
de sus prendas en stock y de fuera de temporada para evitar que est as se desvien a
minoristas e intermediaries que ofrecen productos a precios mucho menores.
afirmo que Diesel esta list a para entrar en el mercado chino. En su debut en
'>'-::~9,.,a, e!)ta utilizando la misma estrategia usada en la irrupcion en Corea del Sur. En
Chi~~h~ ..~bierto una oficina totalmente de su propiedad y, tras varios afios de estudlos
de mercado, piensa abrir dos tiendas en Shanghai, una en Beijing y, posiblemente, otra
en Shenzhen enseptiembre. Durante los tres proximos afios, Diesel pretende abrir un
total de catoJ;ceiesta:blecimientos en nueve ciudades chinas. Presca comento que el
ritmo de crecimiehtb calculado. «No solo se trata de entrar en este mercado por
el negocio, sino p ; o r
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