den innovative ingeniør

Den Innovative

INGENIØR - om Praksis, Problemer og Potentiale

Astrid Heidemann Lassen & Bjørge Timenes Laugen

2 DEN INNOVATIVE INGENIØR

ISBN nr.: 978-87-91831-36-2

Udgivet af:Center for Industriel Produktion

Aalborg Universitet

Publiceret med støtte fra Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udviklings Tips/Lottomidler

1. udgave

© Astrid Heidemann Lassen, 2011


Fra forfatteren…

Verden over har virksomhedsledere efterhånden lært at mestre veletablerede produktions-processer i en sådan grad, at disse ikke længere udgør en betydelig konkurrencemæssige fordel. For at skille sig ud fra mængden er den nye udfordring at håndtere innovationspro-cessen – at forstå at udnytte evnen til forandring, at skabe nye konkurrencemæssige fordele ved at tilbyde nye og bedre produkter og services, at se muligheder i at anvende nye proces-ser og at spotte muligheder i nye markeder.

Innovation er vigtig på flere planer. For den enkelte virksomhed handler det ikke kun om at skabe nye afsætningsmuligheder, men også om at styrke den interne videnbase, som kan danne grundlag for fremtidige innovationer. For samfundet som helhed er innovation med til at øge det generelle produktivitetsniveau i virksomhederne, og dermed samfundet som helhed.

Innovation regnes således i dag blandt en af de vigtigste drivkræfter bag vækst og velstand i den globale såvel som nationale økonomi, og enhver virksomhed er tvunget til at gøre sig overvejelser herom for at sikre den fortsatte overlevelse. Et eksempel på den nye innovati-onsstrategiske konkurrence er Procter & Gamble i USA, en af verdens største forbrugsvare-koncerner. Procter & Gamble har sat det som et mål, at 20 pct. af virksomhedens omsætning om to år skal komme fra produkter, der ikke eksisterer i dag.

Men til trods for den store interesse for innovationsprocessen har vi endnu ikke lært at me-stre denne proces.

Undersøgelsen ”Den Innovative Ingeniør” blev til ud fra et ønsket om bedre at forstå den danske ingeniørs rolle for virksomheders innovationsevne. Dette er ud fra den overbevis-ning, at ingeniøren og dennes kompetencer indenfor f.eks. teknologi, produktion og ledelse, i dag spiller en central rolle for udvikling af det danske erhvervsliv, og dermed også for den innovationsevne, der skal sikre fortsat vækst i Danmark.

I denne forbindelse har Ingeniør Foreningen i Danmark (IDA) været en værdifuld samar-bejdspartner, ligesom støtte fra Forsknings- og Innovationsstyrelsens Tips- og Lottomidler muliggjorde udgivelsen af undersøgelsen.

En tak skal dog især rettes til de individer, der har brugt tid på at udfylde de udsendte spørge-skemaer, som danner grundlag for rapporten. Uden deres indsats havde det ikke været mu-


ligt, at danne et nuanceret billede af de erfaringer ingeniører på tværs af ansættelsesforhold har med at arbejde innovativt, hvilke forhold de finder fremmende og hæmmende herfor, og dermed mulige indsatsområder for fremtidig styrkelse.

Astrid Heidemann LassenLektor i Innovation ManagementCenter for Industriel Produktion, Aalborg Universitet


Uddrag af bogens konklusioner

5 pct. af danske ingeniører har erfaring med store og meget komplekse innovationsprojekter

Innovation ikke opstår ud af det blå, ved tilfældighed eller ved blot at have frihed til at ”boble”, men derimod at det baseres på meget bevidste valg foretaget af virksomheden

En dybere involvering af salg/marketing og service kunne bibringe vigtig information fra marke-det, der kunne medføre, at nye produkter og teknologi nemmere positioneres rigtigt i markedet

Et af vores stærkeste kort i Danmark er at samarbejde

Virksomhedsledere understreger at åbenhed og nærhed til markedet er særdeles vigtige i for-hold til innovationsevnen. Men praksis i danske ingeniørvirksomheder peger på at dette kun finder sted i begrænset omfang

Danske ingeniørvirksomheder tænker meget traditionelt på hvilke parter der trækkes med ind i innovationsprocesserne, og at innovation fremdeles anses som en intern proces, eventuelt inspi-reret af forholdet til kunder

Danske ingeniører viser en bevidsthed om at et mere langsigtet fokus er nødvendigt for at kunne være innovativ

Det er vanskelig at skabe en erkendelse for behovet for radikal innovation i organisationen

Der bør sættes ekstra fokus på evnen til at lede og implementere radikal innovation i danske ingeniørvirksomheder for at kunne skabe optimalt udbytte af de innovationsevner ingeniørerne har til at skabe idé- og konceptgrundlaget

En vigtig rolle for top-ledelsen er, at give plads til at den gruppe-baserede ledelse kan foregå, ved at fungere som overordnede vejledere snarere end at fokusere på detaljeret ledelse


Indholdsfortegnelse

Fra forfatteren… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Uddrag af bogens konklusioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. Undersøgelsen ”Den Innovative Ingeniør” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1. Begrebet ’Innovation’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.1.1. Differentieret forståelse af innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2. Metode og datagrundlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1. Spørgeskemaet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.2. Svarprocent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.3. Kvalitative interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3. Karakteristik af innovation i danske ingeniør-virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.1. Ingeniørernes erfaring med innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.2. Produktinnovation er hyppigst forekommende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.3. Virksomhedsstørrelse og -alder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.4. Læringspunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4. Den innovative virksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4.1. Innovation opstår ikke ud af det blå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4.2. Samarbejde i innovative projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4.2.1. Internt samarbejde i innovationsprojekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4.2.2. Eksternt samarbejde i innovationsprojekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.3. Kombination af interne og eksterne ressourcer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4.4. Læringspunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

5. Betydningsfulde faktorer for innovationsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

5.1. Ledelse og teamwork driver innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 5.2. Læringspunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37


6. Hvad hæmmer og fremmer ingeniørers muligheder for innovation . . . . . . . . . . . . . . 39

6.1. Innovative virksomheder må tænke langsigtet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 6.2. Innovation kræver villighed til at eksperimentere, tid og internt samarbejde . . . 41 6.3. Ny tilgang nødvendigt for radikal innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 6.4. Læringspunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

7. Ingeniørers innovative kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

7.1. Ingeniørens ønsker og evner til innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 7.2. Kommunikationsmønstre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 7.3. Læringspunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

8. Konklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

8.1. Fremtiden for innovation blandt danske ingeniører . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 8.1.1. Ingeniørens evne som innovatør . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 8.1.2. Ledelse af innovative projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 8.1.3. Innovationsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 8.1.4. Samarbejde om innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 8.1.5. Virkemidler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 8.1.6. Samlede anbefalinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Referencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Appendix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Yderligere information om metode og datagrundlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Karakteristik af respondentsammensætningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Validitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Reliabilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69


Figurliste

Figur 1: Inkrementel og radikal innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12Figur 2: Likert skala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14Figur 3: Erfaring med innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17Figur 4: Antal ansatte i adspurgte virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19Figur 5: Alder på adspurgte virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20Figur 6: Drivkræfter bag opstart af innovationsprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24Figur 7: Intern deltagelse i innovationsprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27Figur 8: Ekstern deltagelse i innovationsprojekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28Figur 9: Interne vs. eksterne innovationspartnere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31Figur 10: Faktorer af betydning for innovationsprojekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34Figur 11: Faktorer der hæmmer nytænkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40Figur 12: Faktorer der fremmer nytænkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42Figur 13: Sværest ved radikalt innovative tiltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45Figur 14: Ingeniørers evner og ønsker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48Figur 15: Selvkarakteristik af ingeniører . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49Figur 16: Kommunikation af idéer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51Figur 17: Anbefalinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61Figur 18: Uddannelsesniveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68Figur 19: Uddannelsesretning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68


KAPITEL 1.

Undersøgelsen

’DEN Innovative INGENIØR’

Ønsket med bogen Den Innovative Ingeniør er at praktikere og akademikere, med interesse for at fremme danske ingeniørers muligheder for at skabe innovation, her kan finde inspiration og brugbare resultater til deres fortsatte arbejde.

I hvert kapitel uddrages en række læringspunkter, der hjælper med at specificerer, hvilke områ-der, der med fordel vil kunne fokuserer på i fremtiden for at støtte innovative ingeniører. Disse læringspunkter fører til en række anbefalinger til konkrete handlinger på virksomheds-, ud-dannelses- og politisk niveau med fokus på såvel individet, det organisatoriske niveau og de rammevilkår der bør etableres for at styrke innovation i danske ingeniørvirksomheder.

I de følgende kapitler vil resultaterne af undersøgelsen Den Innovative Ingeniør blive præsen-teret og analyseret. Der vil her være særligt fokus på at karakterisere ingeniørens erfaringer med innovation, hvilke forhold der karakteriserer en innovativ proces, hvilke forhold ingeniø-ren finder fremmende og hæmmende for innovation, og hvordan ingeniøren føler sig klædt på til at være innovativ. Resultaterne præsenteres under følgende tre hovedtemaer:

1. Hvor innovative er danske ingeniørvirksomheder?

2. Hvad karakteriserer den innovative ingeniørvirksomhed?

3. Hvilke forhold støtter og hæmmer ingeniørernes arbejde med innovation?


1.1. Begrebet ’Innovation’

Begrebet ”innovation” dækker over forståelsen af, hvordan muligheder opstår, formes og ud-nyttes. Innovation er dog et meget vidt begreb, og en indledende diskussion heraf er nød-vendig for at danne en forståelsesramme for resultaterne af undersøgelsen Den Innovative Ingeniør.

Åbnes der op for begrebet innovation viser det sig, at innovation praktiseres, undersøges og overvejes i en mangfoldighed af sammenhænge. Generelt er der dog enighed om, at inno-vation er vejen frem for virksomheder i en stadig mere globaliseret og konkurrencepræget verden.

Et helt centralt omdrejningspunkt er derfor også forståelsen af, hvorledes innovation udvik-les, ledes og implementeres bedst muligt i virksomheder.

En konkret og praktisk anvendelig definition af innovation er dog ikke nem at finde, hvilket utallige eksempler i litteraturen bevidner (Garcia og Calantone, 2002). Når man ønsker at undersøge og måle erfaringer med innovation, er det derfor essentielt at være opmærksom på, at innovation kan komme til udtryk på flere forskellige måder.

I denne undersøgelse tages der udgangspunkt i Schumpeters antagelser om creative de-struction, der definerer innovation som indførelsen af nye elementer eller en helt ny kom-bination af gamle elementer i virksomheder (Schumpeter, 1934). Selve den nye idé eller opfindelsen af nye elementer, er således ikke det centrale fokus, men det er derimod det at føre den nye idé ud i livet eller at udvikle nye elementer til kommercielt brug.

Denne praksis-orienterede definition er også central i Roger’s (1983) ofte anvendte definition af innovation som: “any idea, practice or material artefact perceived to be new or different by the relevant unit of adoption”. Dette involverer typisk generering, udvikling og implementering af en idé (f.eks. Amabile, 1988; Dougherty og Hardy, 1996; Kanter, 1988; Klein og Sorra, 1996).

Baseret på en lignende forståelse af innovation konkluderede O’Reilly og Flatt (1989) at in-novation er resultatet af integrationen af to komponenter: (a) kreativitet og (b) implemen-tering af den faktiske forandring. Dette betyder, at for at styrke innovation i virksomheder må der udvikles mekanismer til såvel idégenerering og metoder til at omsætte disse idéer til praksis. Innovation er således det observerbare resultat af samspillet mellem disse me-kanismer.


Grundlæggende for opfattelsen af innovation er således, at innovation vurderes ud fra ny-hedsgrad i forhold til der, hvor innovationen implementeres. Samtidig lægger ovenstående definitioner op til, at innovation f.eks. kan finde sted både i kraft af introduktion af nye pro-dukter og/eller kvalitet af produkter, nye produktionsprocesser, udnyttelse af nye markeder, nye forsyningskilder, introduktion af nye service systemer og organisatorisk og/eller indu-striel forandring (West og Farr, 1990). Med denne brede definition er innovation noget, der trænger sig på for enhver konkurrenceudsat virksomhed.

I de fleste brancher vil det være nødvendigt at udvikle nye produkter og/eller services, ind-føre ny procesteknik og nye organisationsformer, samt at opsøge nye markeder blot for at overleve. I den forbindelse bør man også holde sig in mente, at flere aspekter af virksomhe-den oftest skal fornyes på samme tid i forbindelse med en enkelt konkret innovation.

Innovationsprocessen må derfor indtænke og omfatte fornyelse på flere områder for at dan-ne et sammenhængende grundlag.

1.1.1. Differentieret forståelse af innovation

I jagten på en brugbar forståelse af innovation viser omfattende forskning tydeligt, at der bør differentieres mellem en forståelse af de sjældne radikale innovationer og de mere alminde-lige inkrementelle innovationer (Henderson og Clark, 2000). Disse to perspektiver indebærer grundlæggende forskellige fokus på henholdsvis løbende forbedringer og fundamental ny-tænkning og forandring.

Inkrementel innovation bygger i overvejene grad på udnyttelse af eksisterende viden (Bessant, 2003). Der introduceres herigennem relativt små forandringer af eksisterende produkter, po-tentialet i eksisterende designs udnyttes og virksomhedens dominans på et marked forstær-kes (Baden-Fuller og Pitt, 1996). I et langsigtet perspektiv kan disse inkrementelle innovatio-ner medføre en mere grundlæggende forandring i virksomheden, men som udgangspunkt fokuseres der på en kortsigtet forbedring, der involverer, at virksomheden gør, hvad den allerede kan, blot bedre. Processen bag disse innovationer er derfor ofte velstruktureret og lineær, hvilket giver god mulighed for kontrolleret ledelse, og strategisk planlægning.

Radikal innovation derimod er baseret på udforskning af ny viden og nye muligheder. Disse innovationer åbner ofte op for helt nye markeder og potentielle implementeringsmulighe-der (Hamel, 2000). På grund af sin foranderlige natur involverer radikale innovationer per se


en langt højere grad af risiko og usikkerhed på en lang række parametre, så som udviklings- og tidshorisont, finansieringsbehov, markedspotentiale etc. Processen bag udviklingen er derfor ofte diskontinuerlig og non-lineær (Damanpour, 1996; Carrero et al. 2000), hvilket be-tyder, at forretningsmodellen må udvikles i takt med selve innovationen og dermed ikke kan være en prædefineret plan (Leifer et al., 2000). På trods af, eller måske i kraft af, nødvendig-heden af en mere ukontrollabel udviklingsproces rummer denne form for innovation samti-dig også potentialet for tydelig differentiering fra konkurrerende virksomheder, first-mover fordele og dermed betydelige konkurrencemæssig fordele.

Om end der bør skelnes mellem disse to forskellige perspektiver, skal det dog ikke forstås på den måde, at virksomheder bør fokusere på enten inkrementel innovation eller radikal innovation. Teorier om innovationsdynamikker foreslår snarere, at virksomheder med ret-tidig omhu bør forstå at variere mellem de to former, da der f.eks. efter introduktionen af en radikal innovation følger en lang periode med forbedring og forfinelse, hvor ydelsesevnen strækkes, unødvendigheder fjernes og innovationen optimeres. På denne måde kan virk-somheder høste fordele af både evnen til at forbedre og evnen til at nytænke.

En skalering mellem inkrementel og radikal innovation, som ofte benyttes er: ”nyt for verden, nyt for markedet, nyt for virksomheden, nyt for individet” (Garcia og Calantone, 2002), hvor de to førstnævnte kategorier dækker over radikal innovation i Schumpeter’s forstand og de to sidste over mere ”almindelige” innovationer, evt. inkrementel innovation eller forandringer i virksomheden. Den anvendte kategorisering i undersøgelsen ser derfor således ud:

Nyt for verdenRadikal innovation

Nyt for markedet

Nyt for virksomhedenInkrementel innovation

Nyt for individet

Figur 1: Inkrementel og radikal innovation

I de følgende kapitler vil der blive sat fokus på såvel radikal som inkrementel innovation, og overstående skala vil blive anvendt til at skelne mellem de to typer.


KAPITEL 2.

Metode

og DATAGRUNDLAG

Resultatet af spørgeskemaundersøgelsen er funderet på et internetbaseret spørgeskema, der er blevet sendt ud til 3000 medlemmer af Ingeniør Foreningen i Danmark (IDA). I dette afsnit beskrives metode og datagrundlag bag undersøgelsen. I appendix findes der yderligere information om respondentsammensætning og validitet og reliabilitet i undersøgelsen.

2.1. Spørgeskemaet

Spørgeskemaet er udarbejdet på baggrund af en række kvalitative interviews foretaget med individer i danske ingeniørvirksomheder. Resultatet af disse interviews gav anledning til en lang række spørgsmål, hvoraf de mest fremtrædende er sammenfattet i spørgeskemaet.

Spørgeskemaet består af 24 hovedspørgsmål, hvor der bliver bedt om adskillige svar, samt 8 spørgsmål til respondentens baggrund. De 24 hovedspørgsmål er bygget op over 3 overord-nede temaer: 1) ”Karakteristik af et udviklingsprojekt”, 2) ”Organisationen - vilkår og rammer”, og 3) ”Dine erfaringer med kreativt arbejde.” Ved at dele skemaet op i disse 3 temaer søges der viden, om den form for innovation respondenterne har erfaring med, hvorledes den or-ganisatoriske arena har indflydelse på innovationsevnen, samt den individuelle ingeniørs evner, ønsker og muligheder i forhold til innovation.

Størstedelen af spørgsmålene i undersøgelsen er lukkede spørgsmål med mulighed for kva-litativ uddybning. Der blev benyttet en likert-skala fra 1-5, med mulighed for ved markering af 6 at svare ”ved ikke”. Et eksempel på denne skalering ses nedenstående.


Slet ikke Mindre grad Nogen grad Høj grad Meget høj grad Ved ikke

�� Figur 2: Likert skala

En lang række af respondenterne benyttede sig desuden af muligheden for at uddybe de-res svar kvalitativt. Dette har givet undersøgelsen en mere nuanceret dybde, da personlige kommentarer og observationer på denne måde er blevet medtaget som grundlag for for-tolkningerne af resultaterne.

2.2. Svarprocent

I alt blev der opnået 803 anvendelige svar ud af de 3000 adspurgte. 15 personer heraf indgav svar kvalitativt på, hvorfor de ikke havde erfaring med innovation, og disse reg-nes derfor også med til hovedsegmentet. Yderligere svarede 90 individer, at de enten ikke havde mulighed for eller ønskede at deltage i undersøgelsen. Den reelle svarpro-cent beregnes derfor til 27 pct. Dette må anses som værende en anselig svarprocent ta-get i betragtning, at undersøgelsen var internetbaseret, hvilket ofte medfører en lavere svarprocent, pga. af den manglende personlige forpligtelse dette medium medfører. En årsag til at den høje svarprocent alligevel er opnået, kan være netop den store generelle interesse for innovation, som ses i samfundet i dag. En anden årsag kunne være, at den mu-lighed for at reflektere over eget arbejde set i lyset af innovation, som udfyldelsen af skemaet medfører, har været et tiltrængt afbræk fra hverdagen for mange ingeniører.

2.3. Kvalitative interviews

Efter gennemførsel af den kvantitative undersøgelse og analyse af resultaterne, gennem-førte vi yderligere et antal kvalitative interviews med ledere i det danske erhvervsliv. Dette var især vigtigt for at integrerer de ændringer virksomhederne havde stået overfor under den økonomiske krise. Under interviewene fremlagde vi resultaterne af undersøgelsen og diskuterede relevans, generaliserbarhed og betydning af resultaterne. Samtalerne viste en-tydigt relevansen af undersøgelsen og gav mange input til fortolkninger af sammenhænge mellem og konsekvenser af resultaterne.

Kommentarer fra disse interviews er indsat løbende i bogen.


KAPITEL 3.

Karakteristik af

INNOVATION i danske

ingeniør-VIRKSOMHEDER

I denne første del af analysen tages der udgangspunkt i at skabe en indledende forståelse af, hvor meget erfaring har danske ingeniører med innovation. Følgende spørgsmål bliver anvendt til at belyse dette:

� Hvilken type innovation er ingeniører involveret i?

� Hvilken størrelse og alder har virksomheder som er involveret i innovationsarbejde?

3.1. Ingeniørernes erfaring med innovation

Indledningsvis undersøges det bredt, hvor mange ingeniører, der har erfaring med innova-tion. I alt returnerede 803 respondenter spørgeskemaet.

Af de 803 respondenterne siger 64 pct. (511 respondenter), at de har erfaring med innova-tion, mens 36 pct. (291 respondenter) svarer, at de ikke har erfaring hermed. Disse resultater ligger over resultaterne af Christensen et al.’s (2006) undersøgelse af det generelle niveau for erfaring med innovation i dansk erhvervsliv, hvilket peger på ingeniørvirksomheders særlige rolle som innovatorer i dansk erhvervsliv.

Analysen der præsenteres i denne bog baseres således på erfaringerne fra de 511 respondenter.


3.2. Produktinnovation er hyppigst forekommende

For at forstå de dans ke ingeniørers erfaring med innovation nøjere, og for at få et mere nøj-agtigt billede af, hvad der ligger bag ovenstående fordeling, må vi lave en vurdering af hvil-ken typer innovation respondenterne er involveret i. Derfor spørges der om karakteristika ved det sidste innovative projekt som respondenterne var involveret i.

Som nævnt indledningsvist anvendes kategorierne ”nyt for mig”, ”nyt for virk-somheden”, nyt for markedet” og ”nyt for verden”, som udtryk for henholdsvist inkre-mentel innovation og radikal innovation.

Ud fra respondenternes egen vurdering af nyhedsgraden i de innovationer, som de har været involveret i, fremkommer der et mere nuanceret billede af ingeniørernes erfaring med de forskellige typer innova-tion.

Af de 511 respondenter, der svarede positivt på at have erfaring med innovation, svarer 80 pct. at de har vært involveret i et produktudviklingsprojekt. 61 pct. svarer at de har været involveret i et produktionsproces-udviklingsprojekt, og 69 pct. i et teknologi-udviklingsprojekt.

Produktudvikling er således den langt mest dominerende form for innovation blandt danske ingeniører.

Til sammenligning viser undersøgelser af Christensen et al. (2006) at 43 pct. af alle danske virksomheder med mindst 20 ansatte udviklede nye produkter i perioden 1998-2000 kontra 46 pct. i perioden 1995-1997. Dette indikerer at ingeniører er involveret i innovation oftere end gennemsnittet.

Det er i denne analyse vigtigt at holde sig for øje, at de tre typer innovation i undersøgelsen ikke er gensidigt udelukkende. Dvs. at nogle af projekterne kan indebære innovation i både produkt, proces og/eller teknologi. I nogle tilfælde vil et innovationsprojekt derfor ikke være begrænset til udvikling af enten produkt, proces eller teknologi, men indebære innovation af to eller alle tre komponenterne i samme projekt.

På produktsiden opererer vi i kraftig grad ift. nyt for marke-det. Men nyt for markedet er også nyt for verden, da vi kun har de globale kunder. Vi har en beslutningsproces omkring pro-dukter – de skal være exceptio-nel nye på brugerniveau.. altså tilføre noget exceptionelt enten funktionelt eller emotionelt.

CEO, Gabriel A/S


Hvis vi ser mere detaljeret på de forskellige typer af innovationer, så har i alt 34 pct. deltaget i et radikalt nyt produktudviklingsprojekt, der har været nyt for markedet, og 14 pct. i et produktudviklingsprojekt der har været nyt for verden. Bemærk endnu en gang at disse to kategorier ikke udelukker hinanden, dvs. de kan ikke umiddelbart lægges sammen til en samlet konklusion om hvor mange der har deltaget i radikale produktinnovationsprojekter.

Figur 3: Erfaring med innovation

Resultaterne viser dog, at de danske ingeniører har særdeles god erfaring med at arbejde med produkter der skaber helt nye markedsmuligheder, samt at de har en betydelig indsigt i arbejdet med produkter der er radikalt nye for verden.

Sammenholdt med Nielsen og Lundvall’s (2004), resultater om, at kun ca. 6 pct. af danske produktinnovationer generelt er nye for verden, og 13 pct. nye for markedet ligger resulta-terne af undersøgelsen Den Innovative Ingeniør betydeligt højere (henholdsvis 14 pct. og 34 pct.). Vi mener at denne forskel kan forklares ved, at ingeniører generelt tegner sig for en betydelig andel af deltagere i produktinnovationsprojekter.

Resultaterne viser herudover at 24 pct. af respondenterne svarer, at de har deltaget i udvik-lingen af radikal ny teknologi for markedet, og 7 pct. har været med til at udvikle teknologi der er ny for verden.

3

2934

147

39

1235

3324

7

0

20

40

60

80

100

Nyt for mig Nyt for virksomheden

Nyt for markedet

Nyt for verden

Erfaring med innovation

Produkt

Process

Teknologi


Umiddelbart kan det synes en anelse overrasksende at ingeniører har større erfaring med at arbejde med radikalt nye produkter end radikalt nye teknologier, da vi ofte anser ingeniører som de primære drivkræfter bag teknologiske fremskridt. Dette resultat fortolkes dog som et udtryk for at danske ingeniører har forståelse for at udvikling af én teknologisk platform kan lede til udvikling af en lang række forskellige produkter. Ergo er der knap så ofte brug for at udvikle radikalt nye teknologier.

Endvidere svarer 12 pct., at de har været involveret i et projekt som har ført til radikalt nye produktionsprocesser for markedet generelt, og 3 pct. svarer at de har deltaget i procesin-novationsprojekter, der har været nyt for verden.

At ingeniører primært er involveret i produkt- og teknologiudviklings-projekter er som så-dan ikke overraskende, idet danske virksomheder generelt forventer, at nye produkter vil udgøre en større andel af omsætningen i fremtiden end i dag (DI’s Innovationsundersøgelse, 2006). Endvidere fremgår det at procesinnovationer hovedsageligt er inkrementelle af natur, mens teknologi- og særligt produktinnovationsprojekter er mere radikale. Resultaterne viser således, at udvalget i undersøgelsen bør være rimelig repræsentativt for danske ingeniørers beskæftigelse med hensyn til innovationsarbejde.

De mest nyskabende projekter omfatter både radikal innovation af produkt, proces og tekno-logi. 5 respondenter (1 pct.) har svaret at have været involveret i denne meget komplekse type radikal innovation, der involverer alle tre typer innovation. 22 respondenter (4 pct.) svarer at de har været involveret i den type radikal innovation, der er radikal/nyt for markedet.

Lægges disse to kategorier samme udgør det i alt 27 respondenter der har været involveret i denne meget komplekse form for radikal innovation. Dette tal viser således, at i alt 5 pct. af de adspurgte danske ingeniører har erfaring med store og meget komplekse innovations-projekter, der har særligt stort potentiale fo r at skabe konkurrencemæssige fordele.

3.3. Virksomhedsstørrelse og -alder

Hernæst har vi undersøgt størrelse og alder på de virksomheder hvor respondenterne er ansat. En ofte nævnt antagelse om virksomheders innovationsevne er nemlig, at store virk-somheder har ressourcer til at være innovative, men begrænses af rigide og bureaukratiske organisatoriske rammer, og derfor kan finde det svært. Nystartede virksomheder derimod antages at have fordelagtige fleksible strukturer, men manglende ressourcer.


Figur 4 og 5 viser, at de fleste respondenter arbejder i store og etablerede virksomheder. I alt 59 pct. af respondenterne arbejder i virksomheder som er mere end 30 år gamle, og 55 pct. arbejder i virksomheder med mere end 300 ansatte. De øvrige respondenter er forholds-mæssig ens fordelt over de andre kategorier af alder og størrelse.

Figur 4: Antal ansatte i adspurgte virksomheder

Fordelingen af ansatte viser et forventeligt billede af størrelsen af virksomheder, hvor inge-niører typisk ansættes, med hovedvægten på større virksomheder.

Virksomhedernes alder følger samme kurve, med størstedelen af virksomhederne som mod-ne, veletablerede virksomheder.

0 %

20 %

40 %

60 %

0-10 11-50 51-100 101-300

Antal ansatte

301-

Radikal Inkrementel


Figur 5: Alder på adspurgte virksomheder

Der er umiddelbart ingen usædvanlig sammenhæng mellem typen af innovation og stør-relse/alder på virksomheden. Som det også fremgår af figur 4 og 5 er der normale mønstre i fordelingen mellem radikale og inkrementelle projekter på tværs af de forskellige katego-rier for virksomhedernes alder og størrelse. Ser man på det generelle billede af fordelingen, fremgår det at især meget små/nystartede virksomheder og meget store/veletablerede virk-somheder formår at arbejde med radikal innovation.

Dette giver stof til eftertanke ifht. de mellemstore virksomheder, der er nået ud over op-startsfasen. Her viser resultatet at der hovedsageligt fokuseres på inkrementelle innovatio-ner. Eftersom langt størstedelen af danske erhvervsvirksomheder er mellemstore virksomhe-der, bør det overvejes, hvorledes denne type virksomheder kan støttes ydereligere i arbejdet med radikal innovation, for at skabe en mere balanceret innovationsproces.

0 %

20 %

40 %

60 %

0-5 år 6-10 år 11-15 år 16-30 år 31 år –

Virksomhedens alder

Radikal Inkrementel


3.4. Læringspunkter

Undersøgelsen ’Den Innovative Ingeniør’ har gennem dette kapitel vist os følgende punkter om de danske ingeniørers innovationsevner:

� Danske ingeniører er i høj grad involveret i innovationsprojekter der skaber og imple-menterer processer der er nye for de virksomheder de arbejder i.

� Danske ingeniører er i høj grad involveret i innovationsprojekter der skaber produkter der er nye for de markeder de introduceres på.

� 5 pct. af danske ingeniører har erfaring med meget store og komplekse projekter der in-volverer innovation af flere forskellige typer, der har særligt stort potentiale for at skabe konkurrencemæssige fordele.

� Størrelsen og alderen på de virksomheder danske ingeniører arbejde i synes ikke afgø-rende for evnen og mulighederne for at arbejde innovativt. Dog bør især mellemstore virksomheder støttes i deres arbejde med radikal innovation.

Disse punkter giver os en forståelse af at den danske ingeniør er særdeles vigtig som kilde til innovation i Danmark. Der bør således stilles skarpt på, hvorledes de bedst mulige rammer skabes for at udnytte de kompetencer ingeniørerne besidder.


KAPITEL 4.

Den

INNOVATIVE

virksomhed

I forrige kapitel blev det vist, at innovationsevne ikke begrænser sig til virksomheder af en vis størrelse eller alder. Men hvorledes kan man så karakterisere den innovative virksomhed? Det bliver der set nærmere på i dette kapitel, hvor følgende spørgsmål belyses:

� Hvad karakteriserer den innovative virksomhed?

� Hvad karakteriserer innovationsprocessen i ingeniørvirksomheder?

Herigennem vil vi se nærmere på hvilke rammer der pt. eksisterer for ingeniørernes arbejde med innovation.

4.1. Innovation ops tår ikke ud af det blå

Faktorer der oftest fremhæves som fordelagtige for innovation er f.eks. frihed, uformalitet og lav kontrol (Burns og Stalker; 1961, Hage og Aiken, 1970; Zaltman et al. 1973). Heraf kunne man måske udlede, at innovation bedst opstår i uforstyrrede omgivelser og derved kan være svært at integrere i virksomhedens strategiske tænkning. De innovative virksomheder i den-ne undersøgelse viser dog med al tydelighed, at det ikke udelukkende forholder sig således i danske ingeniørvirksomheder.

En af de meget iøjnefaldende faktorer for udviklingen af innovation, er nemlig betydningen af en overordnet strategi for udvikling i virksomheden. Dette peger klart på at innovation ikke opstår ud af det blå, ved tilfældighed eller ved blot at have frihed til at ”boble”, men derimod at det baseres på meget bevidste valg foretaget af virksomheden.


Figur 6: Drivkræfter bag opstart af innovationsprojekt

Som det fremgår af ovenstående figur er drivkraften bag opstart af innovative projekter of-test baseret på en bevidst strategi om udvikling. Dette peger, i overensstemmelse med f.eks. West og Anderson (1996) og West (2002), på, at en effektiv ledelse af innovative projekter kræver, at virksomheden har gjort sig klare overvejelser om, hvorledes disse kan gribes an.

Kvalitative interviews med ledere i danske ingeniørvirksomheder viser, at et centralt forhold ved innovationsstrategien er, at ledelsen har det rette beredskab til at ændre strategi un-dervejs i innovationsprocessen i takt med øget indsigt; et beredskab som både bygger på kompetencer samt tids- og energimæssige ressourcer. En åbenlys problemstilling i denne ændring af kurs, ligger selvfølgelig i det at finde den rette balance mellem at være vedhol-dende og satse på allerede trufne beslutninger eller at beslutte sig for at ændre retning. Et centralt tema identificeret i forskning i innovationsledelse er de besværligheder forbundet med at designe formelle kontrolsystemer der styrker arbejdet med innovation. Især to om-råder gør dette problematisk. Først, innovation er per se uforudsigeligt og kræver fleksibili-tet og omstillingsparathed. Det faktum at innovation kræver kreative ikke-rutinemæssige løsninger besværliggør derfor designet af a priori programmerede handlinger og systemer der skal lede til innovativ output. Hernæst har brugen af formelle kontrolmekanismer i flere studier vist sig at minimere kreativitet og handlinger der er nødvendige for udviklingen af innovation (f.eks. Amabile, Hennessey og Grossman, 1986).

0

1

2

3

4

5

strategi ide markedsmulighed

Drivkræfter bag projektets opstart


Den strategiske ledelse af innovationsprojekter må derfor omfatte f.eks.:

� Fokus på flere scenarier, snarere end fastlagt strategi baseret på én løsning fra start

� Ændret strategi i takt med øget viden

� Kompetencemæssigt og tidsmæssigt beredskab

� Klare overordnede målsætninger, men frihed i opnåelse heraf

� Positiv opmærksomhed

� Fokus på kvalitet

Det anses således som vitalt at arbejde med strategisk ledelse snarere end strategisk plan-lægning, når der skal arbejdes med at spotte fremtidige muligheder.

Resultaterne af undersøgelsen peger desuden på, at selve den innovative idé selvfølgelig også spiller en betydelig rolle. Men det at spotte en mulighed i markedet viser sig at spille en mere sekundær rolle.

Som det indledningsvist blev defineret er innovation kun værdiskabende i det omfang der ska-bes en effekt igennem implementering. Markedsmuligheder er derfor en grundlæggende for-udsætning for at skabe succesfuld innovation. Det interessante i ovenstående resultat er derfor, at virksomhederne synes at have så stor tiltro til strategi og egne evner til at tænke nyt, at markedsmuligheden ikke nødvendigvist be-høver at være til stede fra projektets opstart, men derimod kan skabes i løbet af udviklin-gen af innovationen.

I det følgende vil der blive set nærmere på hvilke elementer der indgår i den form for strategiske overvejelser der er karak-teristiske for innovative virksomheder.

Det havde jo været langt bedre, hvis markedsmulighederne drev alle projekterne. Men sådan er det ikke altid i ingeniørvirksom-heder. Jeg tror måske, at strate-gien er en formulering af en tek-nologisk idé, som man ønsker at føre ud i livet, og at markedet bliver undersøgt herefter.

Technology Manager, RTX Telecom


4.2. Samarbejde i innovative projekter

For at forstå nærmere hvordan innovation opstår i danske ingeniørvirksomheder, har vi un-dersøgt sammensætningen af deltagere i sådanne projekter. Sammensætningen vil give os et mere præcist billede af hvilke drivkræfter der er bag innovative projekter.

Med samarbejde forstås både internt samarbejder imellem afdelinger i den individuelle virk-somhed, og de eksterne samarbejder som virksomheder involverer i innovationsprojekter.

4.2.1. Internt samarbejde i innovationsprojekter

Som det fremgår af figur 7 nedenstående, viser undersøgelsen, at der generelt er en stor tværfaglig spredning på intern deltagelse i innovationsprojekter.

R&D afdelingen er oftest mest involveret i innovationsprojekter, mens servicefunktionen i la-vest grad er involveret. Produktion og salg/marketing er i en mindre udpræget grad involveret. Betydningen af R&D afdelingen i innovationsprojekter er indiskutabel og ikke overraskende.

Den noget lavere involveringen af salg/marketing, og servicefunktionerne kan tyde på, at mange af ingeniørvirksomhederne baserer deres innovationsaktiviteter på teknologi-push snarere end markeds-pull. Dette resultat underbygger således også, at innovationsprojekter kun i mindre omfang opstår ud fra identificerede markedsmuligheder. Dette kan være en anelse bekymrende i lyset af vores viden om behovet for bruger- og markedsinput for at skabe relevante innovationer, der bli-ver kommercielle succeser.

Vi har meget god erfaring med at inddrage så mange tvær-faglige discipliner som muligt – også tidligt i projektforløbet. Nok ikke så meget pga. innova-tionen, men mere for at sikre sig en smertefri gennemførelse af projektet.



Figur 7: Intern deltagelse i innovationsprojekt

Der er således grund til at tro, at en dybere involvering af salg/marketing og service kunne bibringe vigtig information fra markedet, der kunne medføre, at nye produkter og teknologi nemmere positioneres rigtigt i markedet og dermed træffer potentielle kunder på en bedre måde. Ved for stort fokus på teknologi-push risikeres der at udvikle gode produkter eller tek-nologier, men som har et begrænset marked eller overstiger de behov kunderne har.

4.2.2. Eksternt samarbejde i innovationsprojekter

Dog kan man ikke vurdere nærheden til markedet og evnen til succesfuldt at implemen-tere innovationer blot ud fra en analyse af de internt deltagende parter. I en stor del af in-novationsprojekter deltager også eksterne parter af forskellig slags, og vi har derfor også undersøgt dette aspekt i danske ingeniørvirksomheder, med fokus på leverandører, kunder, konkurrenter, partnere, og forskningsinstitutioner.

Som det fremgår af figur 8 er valget af samarbejdspartnere først og fremmest orienteret mod kunder og leverandører, der også er virksomhedens primære eksterne kilder til nye idéer og in-novation. Betydningen af kunder og leverandører i innovationsarbejdet er velkendt og disse eks-terne samarbejder, kan være vigtige formidlere af viden om markedet og tekniske løsninger.

0

1

2

3

4

5

r&d produktion salg/marketing service

Intern deltagelse i projektet


Figur 8: Ekstern deltagelse i innovationsprojekt

Konkurrenter og forskningscentre/ universiteter involveres generelt kun i lav grad i innovati-onsarbejdet i virksomheder, om end adskillige respondenter giver udtryk for et ønske om at øge især samarbejdet med universiteter.

Samarbejde med universiteter og forsk-ningscentre kan især have stor betydning for de teknologisk avancerede og radikale innovationsprojekter. Lettere adgang til ny teknologi er en af forudsætningerne for at styrke virksomhedernes innovation i frem-tiden, men også bedre adgang til forskere og forskningsprojekter er en nødvendig-hed. Adgang til dygtige medarbejdere og kobling mellem teknologi og innovation er afgørende for, at virksomhederne får bedre adgang til ny teknologi. Denne vur-

Et af vores stærkeste kort i Dan-mark er at samarbejde – nok ikke med direkte konkurrenter, men der kan jo være mange facetter af konkurrenter. Men dette med at samarbejde tror jeg er meget vigtigt for vores konkurrenceevne.


0

1

2

3

4

5

Ekstern deltagelse i projektet


dering ligger også i tråd med resultater fra andre undersøgelser af innovation i Dan-mark som f.eks. Drejer et a. (2004).

Dog antyder resultaterne af den Innovative Ingeniør, at universiteter og forskningscen-tre kun i meget lav grad deltager direkte i innovationsprojekter. Skabelse af ny viden og nye metoder i de forskellige led af inno-vationsprocessen er afhængigt af virksomhedernes adgang til ekstern viden og kompetencer. Samarbejde med videninstitutioner kan især være en adgang til læring for virksomheder, der ikke betragter sig som store nok til at bedrive egen forskning. Her er det dog værd at bemærke, at der i flere af interviewene i undersøgelsen peges på, at det kan være svært at finde ud af, hvordan man får kontakt til relevante forskere på f.eks. et universitSå hvis fremtidens innovati-onsudfordringer skal imødekommes er det oplagt at stille spørgsmålet om, hvorledes virksom-hederne får større nytte af samarbejde med forskningscentre for at fremme yderligere radikale innovationer end virksomhederne gør i dag.

Ud fra førviste figurer 7 og 8 ses det også, at eksterne aktører deltager i langt mindre grad i innovationsprojekter end interne aktører. Dette kan tyde på, at mange virksomheder opfat-ter innovation i højere grad som værende et internt anliggende end en proces i samarbejde med en række eksterne aktører.

Gennem kvalitative interviews med virksomhedsledere understreges åbenhed og nærhed til markedet også som særdeles vigtige i forhold til innovationsevnen.

Men resultaterne af vores undersøgelse peger på, at til trods for denne erkendelse, eksisterer denne åbenhed og nærhed til markedet kun i begrænset omfang i forbindelse med innovation. Dette er således et oplagt område at fokusere på at forbedre i danske ingeniørvirksomheder.

Der er således behov for øget samarbejde mellem virksomheder og aktører eller institutio-ner, der kan give adgang til ny viden og teknologi på innovationsområdet.

Gennem samarbejde med uni-versitetet får du en meget mere frugtbar dialog, og derigennem også en større grobund for in-novation



4.3. Kombination af interne og eksterne ressourcer

Internt og eksternt samarbejde udelukker på ingen måde hinanden. Men ofte kan forskellige typer af samarbejde trække på samme ressourcer, og derfor blive et spørgsmål om prioritering. Vi har derfor også undersøgt relationen mellem internt og eksternt samarbejde, og hvorledes dis-se prioriteres i danske ingeniørvirksomhe-der.

Som det fremgår af figur 9 viser undersø-gelsen, at respondenterne anser egne og kollegaers kompetencer som det mest af-gørende for virksomheders innovationsev-ne. Dette er som sådan ikke overraskende taget i betragtning, at ingeniører besidder en betydelig grad af udviklingskompeten-ce og har centrale roller i udviklingsprojek-ter af forskellig karakter.

Det eksterne pres er tit rigtig godt at komme videre på. Vi oplevede et vist eksternt pres fra markedet her for nogle år siden, da der skete et eller andet med markedet. Det gav os en fanta-stisk evne til at lave kostreduk-tioner meget hurtigt. Sådan er det også i forhold til produkt- og procesinnovation.

CEO, Gabriel A/S

Vi ingeniører opfatter tit vores egne kompetencer som værende ekstremt vigtige for en virksom-heds innovationsevne. Det kan nok ikke komme bag på nogen.



Figur 9: Interne vs. eksterne innovationspartnere

Af mindst betydning regnes relationen til eksterne netværk. Egen udvikling og forskning, forholdet til kunder og konkurrence på markedet vurderes til at have stor betydning, og for-skellen mellem disse tre faktorer er ubetydelig.

Som tidligere fremhævet er et relevant spørgsmål imidlertid, om virksomhederne og de an-satte i høj nok grad udnytter kompetencer og ressourcer som befinder sig i virksomhedernes eksterne netværk.

Senere års forskning har fokuseret meget på ’open innovation’, der peger på at betydningen af at kunne trække på kundskab eksternt er afgørende for virksomheders innovationsevne (Lassen et al., 2008; Laugen et al. 2009). Svarene fra vores undersøgelse antyder, at danske ingeniørvirksomheder tænker meget traditionelt på hvilke parter, der trækkes med ind i innovationsprocesserne, og at innovation i overvejende grad anses som en intern proces, eventuelt inspireret af forholdet til kunder.

0

1

2

3

4

5

egen udvikling eksternt netværk forhold til kundermedarbejdereskompetencer

konkurrence påmarkedet

Faktorer som påvirker virksomheders innovationsevne



Igennem dette kapitel har vi set på en række karakteristika ved innovative ingeniørvirksom-heder og identificeret såvel styrker og svagheder ved den måde der ageres på i forhold til innovation. Vi har således set at:

� Danske ingeniører formår at arbejde meget bevidst med innovation og har en udbredt forståelse for vigtigheden af en innovationsstrategi.

� Innovationsstrategien involverer bevidst prioritering af nyudvikling. Bevidst prioritering kan være såvel ressourcer afsat specifikt til nyudvikling, som positiv opbakning og tyde-liggørelse af nye tiltag.

� Ledelse af innovative tiltag i danske ingeniørvirksomheder består af et strategisk bered-skab snarere end en konkret plan.

� Interne idéer og den interne innovationsstratgi er drivende for innovative tiltag i ingeni-ørvirksomheder snarere end det at spotte en uudnyttet mulighed i markedet. Dette kan muligvis udgøre et problem, idet et manglende markedskendskab og/eller manglende respons på reelle markedsmuligheder reducerer muligheden for at udnytte innovation mest muligt effektivt.

� Internt samarbejde i innovationsprojekter drives i særdeleshed af R&D og Produktions afdelinger, hvorimod Salg, Service og Marketing involveres i lavere grad. Denne tendens vurderes også som et oplagt område at fokusere på i fremtiden for at forbedre virksom-hedernes evne til at integrere markedsviden i innovationsprojekter.

� Eksternt samarbejde i forbindelse med innovationsprojekter (open innovation) priorite-res højt af ledere i danske ingeniørvirksomheder, men udføres i noget lavere grad. Dette signalerer en bevidsthed om vigtigheden af at åbne op for innovationsarbejdet, men at evnerne til at praktisere dette endnu ikke er helt på plads.

� Samarbejdet med forskningsinstitutioner anses som værdifuldt, men finder kun sted i et begrænset omfang.


KAPITEL 5.

BETYDNINGSFULDE

faktorer for

INNOVATIONSPROCESSEN

Næste del af undersøgelsen ser nærmere på selve innovationsprocessen og identifi-cere hvilke faktorer der er afgørende for opstart, gennemførsel og udfald af innovative pro-jekter.

5.1. Ledelse og teamwork driver innovation

For at undersøge selve innovationsprocessen i danske ingeniørvirksomheder, måles der på fem faktorer af betydning for henholdsvis opstart, gennemførsel og implementering af inno-vationsprojekter. Disse faktorer er ledelsesengagement, tid, penge, projektteams, og fysiske rammer.


Figur 10: Faktorer af betydning for innovationsprojekter

Som det fremgår af figur 10, anses ledelsens engagement i opstartfasen som den mest be-tydningsfulde faktor, mens de fysiske rammer vurderes at være af mindst betydning. Adgang til tid, penge og projekt teams har også en vis betydning.

I gennemførselsfasen antyder responden-terne at projektteams er af den største be-tydning for projektets udvikling. Imidlertid er forskellene til faktorer som tilgang til tid, penge, og ledelsens engagement ganske lille. Fysiske rammer anses også i gennem-førselsfasen at være af mindst betydning af de undersøgte faktorer.

For det endelige udfald af projektet anses projektteamet også at være af størst betydning, men igen kun en anelse mere end faktorerne ledelsens engagement, tid og penge. Fysiske rammer anses også her at være af mindst betydning for det endelige udfald af det aktuelle projekt.

Hvis man som ledelse forstår at sætte en form for momentum i gang i starten, så tror jeg godt at man kan dæmpe den ledel-sesmæssige opbakning en del undervejs.

CEO, Gabriel A/S

0

1

2

3

4

5

Opstart Gennemførsel Løsning

Betydningsfulde faktorer

ledelse tid penge fysiske rammer projekt teams


Betydningen af adgang til tid, penge, og de fysiske rammer for projektet holder sig forholdsmæssigt konstant gennem alle de forskellige faser. Den største variation findes indenfor punkterne ledelse og pro-jekt-teams. Derfor ser vi her lidt nærmere på disse to faktorer.

For at sikre et succesfuldt udfald af en in-novationsproces betones synlig commitment fra top ledelsens side ofte som en afgørende faktor (Kanter, 1983; Caffyn, 1999; Simon et al., 2003; Mikkelsen, 2005). Denne commitment kan bl.a. være styring, prioritering, beskyttelse, ressourceallokering, aktiv involvering etc.

Hvis man ser nærmere på resultaterne af undersøgelsen, fremgår det at ledelsens involve-ring er vigtig i opstartsfasen, men bliver mindre vigtig i de senere faser af projektet. Samtaler med virksomhedsledere bekræfter denne observation, og peger på en klar sammenhæng mellem denne kurve og tillid til medarbejderes kompetencer og uddelegering af ansvar til projekt-teams. Især prioritering og ressourceallokering er i de kvalitative undersøgelser ty-delige tegn på ledelsens commitment. De vigtigste former for commitment der fremhæves er dog:

� Positiv opmærksomhed

� Frihed til selvstændighed snarere end detaljeret ledelse.

Det fremgår samtidig af undersøgelsen, at projektteams overtager den betydning ledel-sesopbakning har fra start, og dermed måske også en del af de roller, som ledelsen har i de indledende faser af projektet.

Dette tyder på at den faktiske ledelse af innovationsprojekter således bedst foregår i projekt-teams. Dette betyder, at en vigtig rolle for topledelsen er, at give plads til at den gruppe-baserede ledelse kan foregå. Derved fungerer topledelse som overordnede vejledere. Dvs. at en positiv opmærksomhed fra topledelsen virkede fremmende for dannelsen af innova-tioner.

De suverænt bedste projekter vi afvikler, dem håndterer vi ved at vi trækker folk ud af deres ram-mer og planter dem i det samme rum. Det er noget vi forsøger at praktisere så vidt muligt.



Betydningen af teams for gennemførsel af innovationsprojekter er også veldebat-teret i litteraturen (f.eks. Burningham og West, 1995; Drach-Zahavy og Somech, 2001). Særlig de radikalt innovative pro-jekter ledes og gennemføres med fordel af et selvstyrende team, som selv har tilgang til og ansvar for ressourcer.

En grund til at virksomheder med fordel kan anvende projektteams er, at denne arbejdsform giver den høje grad af fleksibilitet, som er nødvendig for at kunne reagere hurtigt og effektivt på ændringer i markedet, teknologien eller kundebehov (Zaccaro, Rittman, og Marks, 2001).

Dog ved man til stadighed ikke nok om, hvordan ledere skaber og styrer effektive innovati-onsteams (Cohen og Bailey, 1997; Zaccaro et al., 2001) og hvordan ledere skaber og vedlige-holder favorable omstændigheder for høj performance i innovationsteams (Hackman, 1990, 2002).

Undersøgelsen peger på, at der gennem disse innovationsteams skabes en dynamik og et ejerskab, som betyder, at individerne i gruppen er kontinuerligt orienteret mod innovation, at der skabes en bred tværgående forståelse i organisationen for innovation, og at der op-står en fælles ansvarsfølelse for arbejdet. Gennem denne arbejdsproces i selvdrevne grupper bliver der samtidig lagt op til parallelle og fleksible udviklingsprocesser. Konkrete tiltag, for understøttelse af selvdrevne grupper, kan være:

� Uddelegering af ansvar på gruppeniveau

� Belønning i form af tid til fokusering tildelt gruppen snarere end finansiel belønning tildelt individet

� Bred forankring i organisationen

Vores undersøgelse tyder på at danske ingeniørvirksomheder i stor grad benytter teams for gennemførelse af innovationsprojekter, og er således godt i tråd med det litteraturen foreslår som best practise.

Daglig drift er ret hæmmende på innovationen, fordi hvis man skal ekspedere 5 ordre, så når man ikke at tænke særlig mange nye tanker. Det er meget udfor-drende for en dynamisk organi-sation.

CEO, GomSpace



Gennem dette kapitel har vi skabt en for-ståelse af vigtigheden af en række faktorer i forbindelse med opstart, gennemførsel og implementering af innovative projek-ter. Vi har således kunnet konkludere at:

� I opstartsfasen af innovationsprojek-ter er ledelsens engagement og op-mærksomhed den mest afgørende faktor for at give projektet en god start. Dette kan forklares ved at der gennem ledelsesprioritering skabes en legitimitet af projektet i organisa-tionen samt synlige og positive ram-mer for projektmedarbejderne.

� I gennemførselsfasen har det vel-fungerende projektteam den største betydning for projektets udvikling. Projektteams overtager den betydning ledelsesop-bakning har fra start, og dermed måske også en del af de roller, som ledelsen har i de indledende faser af projektet.

� For det endelige udfald af projektet anses projektteamet også at være af størst betyd-ning.

� Den generelt høje betydning af projektteams for udfaldet af innovationsprojekter, indi-kerer at der med fordel kan fokuseres på at udvikle projektledelse som kompetence hos de danske ingeniører, for derigennem at øge sandsynligheden for et positivt udfald af innovationsprojekter.

Vi er ekstremt pressede mht. bare at have ingeniører nok til de projekter vi har der genere-rer omsætning pt. En af de ting, der efter min mening, har været meget hæmmende for vores in-novationskultur de sidste 3 år, er at vi blev instrueret om at vi skulle fokusere 100 pct. på drif-ten. Det er meget hæmmende for en innovationskultur, at du simpelthen ikke har tid til noget som helst andet end at effektu-ere dit projekt.



KAPITEL 6.

HVAD hæmmer og FREMMER ingeniørers MULIGHEDER for innovation

Dette kapitel fokuserer på de omstændigheder der påvirker innovative tiltag i en en-ten positiv eller negativ retning. Herudaf kan det udledes dels under hvilke vilkår de danske ingeniørers bedst trives og har mulighed for at udfolde deres innovative evner, og dels hvilke områder der skal fokuseres på for at fremme sådanne evner.

6.1. Innovative virksomheder må tænke langsigtet

Indledningsvist har vi undersøgt en lang række forhold for deres mulige hæmmende effekt på ny-tænkning. Disse forhold dækker over økonomiske, teknologiske, og markedsmæssige forhold.

Jeg kan godt genkende fordelin-gen, men jeg synes ikke vi er så gode til at eksperimentere. Altså hvis det er den der probe-and-learn tankegang med hele tiden at sætte noget i gang - det gør vi ikke. Det kan godt være at det ville fremme os, men det er ikke sådan at det er pt.

CEO, Gabriel A/S


Figur 11: Faktorer der hæmmer nytænkning

Som det fremgår af figur 11 ovenstående peger respondenterne især på at forhold relate-ret til ressourcer er hæmmende, herunder omkostninger forbundet med selve udviklingen af innovationen, udsigten til lange pay-off perioder, og de risici der løbes ved at in-vestere i innovation. Også kravene fra den daglige drift fremhæves som hæmmende for det at tænke og skabe nyt.

En fortolkning heraf kan være, at respon-denterne føler, at presset for at præstere på det korte sigt hæmmer udviklingen af innovation med mere langsigtet fokus. Dette viser en bevidsthed blandt danske ingeniører om, at et mere langsigtet fokus er nødvendigt for at de kan være innova-tive.

Vi har reelt ikke nogle incita-mentsprogrammer til sådan noget. Vi har forsøgt det på et tidspunkt. Vi havde sådan en idékonkurrence, hvor man kunne blive belønnet, hvis man havde nogle gode idéer. Men erfaringsmæssigt, så er det ikke noget, som er blevet særlig suc-cesfuldt.


0

1

2

3

4

5

Faktorer hæmmende for idéudvikling


Gennem kvalitative interviews er denne bevidsthed blevet yderligere valideret. Herigen-nem fremhæves det også at kontinuerligt pres fra daglig drift igennem længere tid har mere grundlæggende konsekvenser for kulturen i virksomheden. Der skabes gradvist en kultur der ikke værdsætter innovation og derfor heller ikke dyrker evner til at arbejde effektivt hermed.

Dette vil i det lange løb have omfattende konsekvenser for virksomhedens evne til at skabe og udnytte innovation.

De faktorer der fremhæves som mindst hæmmende for innovation er respondenternes tek-nologiske indsigt, de vækstambitioner respondenterne har for deres virksomheder og det ud-bytte de får gennem netværk. Dette er særdeles positivt, idet det peger på stort potentiale både i form af viden, ambitioner om vækst og evner til at udnytte og lære af viden på tværs af netværk. Disse elementer er afgørende for Danmarks samlede evne til fortsat at udvikle sig.

Det er desuden ganske interessant, at der peges på at styring af omkostninger ikke har en betydelig hæmmende effekt på innovation. Med andre ord oplever respondenterne at hvis de har ressourcer til rådighed til at arbejde innovativt, så har de også evnerne til at styre disse ressourcer fornuftigt.

6.2. Innovation kræver villighed til at eksperimentere, tid og internt samarbejde

Hernæst har vi undersøgt indflydelsen af 10 forskellige faktorer som kan være frem-mende for innovationsarbejdet og vigtige for at skabe et kreativt og inspirerende miljø i en organisation. Resultaterne viser en generel enighed om at samtlige under-søgte faktorer har en positiv indflydelse på nytænkning og idéudvikling. Dog peges der på at især kreative medarbejdere og støtte fra ledelsen er de mest fremmende faktorer, efterfulgt af villighed til at ekspe-rimentere, tid til at arbejde på nye ideer og internt samarbejde.

Organisatorisk er virksomheden strikket sådan sammen at man altid kan komme af med en god idé, hvis man har én. Der er ikke nogen her i virksomheden, som ikke ved hvor de skal gå hen hvis de har en god idé. Vi har haft nogle enkelte produkter, som er kommet som et resultat af en medarbejder-idé.

CEO, GomSpace


Figur 12: Faktorer der fremmer nytænkning

Det er ikke overraskende at faktorer som kreative medarbejdere, eksperimentering og in-ternt samarbejde er repræsenteret blandt de vigtigste faktorer for innovationsarbejde. Disse resultater viser at de danske ingeniører har ønsker om yderligere muligheder for at få lov til at sætte deres evner i spil i forhold til innovation.

Vi har tidligere konkluderet, at støtte fra ledelsen er særligt vigtigt i opstartsfasen af innovative projekter, og at vigtigheden heraf daler i løbet af projektet i takt med at projektteams overtager prioriteringer og beslutninger.

Også i denne analyse fremhæves ledelse som en afgørende og fremmende faktor for innovation. I litteraturen argumente-res der for, at innovationer skal have for-ankring og tilslutning i ledelsen, men at ledelsen ikke bør spille en alt for aktiv rolle i innovationsprojekter. En centralisering af beslutninger og aktiviteter vil kunne for-

Mange radikale innovationer giver return-on-investment må-ske 1 ud af 10 gange … Altså du skal fejle måske 9 gange før du kan tjene penge på den sidste. Det er meget svært for en ledelse at godkende det faktum at man skyder forkert 9 gange, hvis man skal tjene penge på den 10…også selvom man sandsynligvist tjener rigtig mange penge på den 10.


0

1

2

3

4

5

Fremmende faktorer for nytænkning


sinke en udviklingsproces og medføre at faglige argumenter bliver sat til side til fordel for andre rationaler. Vi antager således, at respondenterne også her peger på, at vigtigheden af ledelsesmæssig accept og prioritering er høj.

Sammenholdes dette med konklusionen om at ingeniører har svært ved at finde tid i den daglige drift til at fokusere på nytænkning bliver ledelsens rolle særligt tydelig. I den forbin-delse bliver kontinuerlig ledelsesmæssig prioritering nemlig særdeles vigtig. Dette betyder grundlæggende, at lederne skal forstå innovationsprocesserne bedre; synliggøre innovati-onsstrategien, konkretisere idéer og indsats, samt prioritere ressourcer hertil. Med andre ord, en stærk og kompetent ledelsesindsats fokuseret på innovationsindsatsen er en af de mest fremmende faktorer for succesfuld innovation.

Materiel belønning anses som noget mindre vigtigt. Denne relativt lave betydning af be-lønning er i tråd med mange observationer i kvalitative innovationsprojekter. Belønninger i form af penge og andre materielle goder, anses ofte som basale fornødenheder, der kun har en begrænset evne til at motivere medarbejdere, og i så fald kun i begrænsede tidsperioder.

Derudover viser også O’Reilly (1989) og O’Reilly og Chatman (1996) at denne type beløn-ninger rent faktisk nedsætter kreativiteten i teamet, hvorimod frihed og ansvar øger krea-tiviteten. Hvad dette resultat peger på er, at der eksisterer en stærk direkte relation mellem visse former for teamledelse, så som deltagelse, medansvar, og frihed, og hvor kreativt disse teams formår at arbejde.

Trivsel og varig motivation skabes således af muligheden for at deltage i spændende pro-jekter, have ansvar for vigtige opgaver og selvrealisering gennem sit arbejde. Vores analyser tyder på, at de danske ingeniører finder stor tilfredsstillelse i arbejdet de udfører og at yderli-gere belønning er af mindre vigtighed i forhold til deres innovationsevner.

Løn og fysisk arbejdsmiljø, skal dog selvfølgelig være på et acceptabelt niveau for ikke at virke demotiverende. Hvis dette havde været utilstrækkelig i danske ingeniørvirksomheder kunne vi have forventet at ønsket om belønning ville have været højere på listen over frem-mende faktorer. Derfor tyder dette på, at lønniveauet blandt vores respondenter i gennem-snit kan anses som vel tilpasset de opgaver og forventningerne ingeniørerne har.


6.3. Ny tilgang nødvendigt for radikal innovation

Vi har yderligere ønsket, at uddybe hvad danske ingeniører finder mest vanskeligt ved at udvikle de mere komplekse radikale innovationer. Radikal innovation er typisk sværere end inkrementelle innovation på alle fronter, men har samtidig potentiale for at sikre betydelige konkurrencemæs-sige fordele (Christensen, 1997).

Der er som nævnt kun lavet ganske få undersøgelser af radikal innovation i Danmark, og disse begrænses ofte til at fokusere på spørgsmålet om hvor meget radikal innovation vi kan sige at danske virksomheder generelt set bedriver. Resul-taterne fra undersøgelsen ’Den Innovative Ingeniør” viser at 14 pct. af ingeniører har været involveret i udviklingen af radikal produktin-novation.

Vi har derfor fundet det vigtigt at uddybe dette status-billede af omfanget af radikal innova-tion med en forståelse af, hvad ingeniører oplever som mest vanskeligt ved at udføre denne type innovation.

Respondenterne oplever flere faktorer som vanskelige med hensyn til arbejdet med radikal innovation. Som det fremgår af nedenstående figur 13 opfattes det som mest vanskelig at skabe en erkendelse for behovet for radikal innovation i organisationen, efterfulgt af det faktisk at gennemføre radikale tiltag. Det at få radikalt nye ideer anses som mindst vanskeligt af de fire undersøgte faktorer.

De udfordringer vi kæmper med lige nu ligger i mellem udvik-lingen og gennemførelsen af de radikale tiltag vi har gang i. Idéerne er der, vi har masser af dem. Vi har også set at der er be-hov for det. Så man kan sige at det er imple-menteringen og det at ’høste’ af vores radikale innovationer, der er det vanskelige.

CEO, Gabriel A/S


Figur 13: Sværest ved radikalt innovative tiltag

Dette kan tyde på at de danske ingeniører forholdsvist nemt udvikler ideer og forslag til radikale innovationsprojekter.

Hovedudfordringerne opstår i stedet i interaktionen mellem den enkelte udvikler og organi-sationen, både med hensyn på at etablere en forståelse for behovet for de nye ideer, og med hensyn til gennemførsel og implementering af det radikale tiltag.

Uanset hvordan man prøver at reducere risici, vil gennemførsel og implementering af radikal innovation altid være mere risikobetonet end inkrementel innovation, idet radikale innovati-oner er forbundet med et behov for udvikling af ny viden, ukendt markedsefterspørgsel etc.

Indledningsvist definerede vi innovation i forhold til den effekt der skabes gennem imple-mentering snarere end i forhold til selve idéhøjden. Derfor fortæller dette resultat os noget meget vigtigt, nemlig at der bør sættes ekstra fokus på evnen til at lede og implementere

0

1

2

3

4

5

skabe erkendelseaf behov for

radikal innovation

få radikalt nyeideer

udvikle radikaltinnovativeprojekter

gennemføreradikale tiltag

Vanskeligt med udviklingstiltag


radikal innovation i danske ingeniørvirksomheder for at kunne skabe optimalt udbytte af de innovationsevner ingeniørerne har til at skabe idé- og konceptgrundlaget til radikale in-novationer.


Igennem dette kapital har vi set nærmere på de forhold danske ingeniører finder henholds-vis fremmende og hæmmende for innovation, og vi har desuden kastet et blik på hvorledes specielt radikalt innovation projekter kræver en tilgang der adskiller sig fra inkrementelle innovationsprojekter. I særdeleshed har vi kunnet konkludere at:

� Danske ingeniører oplever at især forhold relaterede til ressourcer er hæmmende for hvor innovative de får lov til at være. Økonomiske faktorer (for stor økonomisk risiko, for høje omkostninger og manglende finansieringsmuligheder) er de vigtigste hindringer for innovation. Herunder peges der både på omkostninger forbundet med selve udvik-lingen af innovationen, udsigten til lange pay-off perioder, og de risici der løbes ved at investere i innovation.

� Kravene fra den daglige drift fremhæves både gennem den kvantitative og kvalitative undersøgelse som særligt hæmmende for det at tænke og skabe nyt. De danske inge-niører føler sig med andre ord at presset til at præstere på kort sigt har negative konse-kvenser for udviklingen af innovation med mere langsigtet fokus. På baggrund af denne konklusion bliver vigtigheden af ledelsens rolle for innovation særligt tydelig. En konti-nuerlig ledelsesmæssig prioritering af mere langsigtede projekter er således en nødven-dighed for at udnytte de innovative kompetencer blandt danske ingeniører.

� Blandt de mest fremmende forhold for innovation blandt danske ingeniører fremhæ-ves kreative medarbejdere, evnen til og mulighederne for at eksperimentere og at det interne samarbejde er velfungerende på tværs af hele organisationen.

� Når vi ser på de specifikke omstændigheder i forbindelse med udviklingen af radikal innovation viser det sig, at de danske ingeniører finder det mest vanskelig at skabe en erkendelse for behovet for radikal innovation i organisationen. Dette peger tilbage på vigtigheden af ledelsesmæssig prioritering, og udviklingen af ledelsesværktøjer, som muliggør at planlægge og evaluerer udviklingsprocesser som både tids- og ressource-mæssigt følger anderledes kurver end velkendte udviklingsprojekter.


KAPITEL 7.

INGENIØRERS innovative kompetencer

Indtil nu har vi set på de forhold, som respondenterne mener, har indflydelse på udviklin-gen af innovative projekter og virksomheder. Så lad os nu vende fokus og se på responden-ternes vurderinger af sig selv og ingeniørers evner som innovatører generelt. I dette kapitel stilles der således skarpt på ingeniøren som individ, og de omstændigheder der støtter og hæmmer de enkelte ingeniørers arbejde med innovation. Dette gøres ved at belyse:

� Hvilke innovationskompetencer har ingeniøren?

� Hvilke ønsker har ingeniøren til innovativt arbejde?

� Hvorledes understøttes ingeniøren bedst muligt

7.1. Ingeniørens ønsker og evner til innovation

Den første analyse der foretages fokuserer på respondenternes vurdering af, hvor vigtig det er, at have mulighed for at arbejde innovativt sammenholdt med, hvorledes egne evner her-til vurderes.

Som det fremgår af nedenstående figur 14, angiver respondenterne, at det er særdeles vig-tigt for dem at have mulighed for at arbejde innovativt, og at evnerne til at gøre således også er veludviklede.


0

1

2

3

4

5

mulighed for at arbejde innovativt egne evner til innovation

Ingeniørens ønsker og evner

Figur 14: Ingeniørers evner og ønsker

Dette skaber et positivt udgangspunkt for at øge innovationsevnen i danske ingeniørvirk-somheder, da både lysten og evnerne til at være innovative er til stede. Samtidig peger resul-tatet derfor også på, at det er særdeles vigtigt at fokusere på at løse de forhold, som ovenfor blev identificeret som hæmmende for innovation for bedst muligt at kunne sætte disse ev-ner/ønsker i spil.

En vurdering af egne evner til at være innovativ er selvfølgelig altid forbundet med en mulig-hed for bias, da mange vil være tilbøjelige til at vurdere egne evner højt. Så vi har derfor valgt at undersøge nærmere, hvilke karakteristika respondenterne forbinder med disse evner til at være innovativ.

Som det fremgår af nedenstående figur 15 karakteriserer respondenterne primært sig selv som mål-orienterede, initiativrige, kreative og gode til at kommunikerer. Disse egenskaber ligger alle til grund for evnen til at være innovativ.


0

1

2

3

4

5

Egne karakteristika

Du skal jo have en vis portion risikovillighed for at være rigtig innovativ, så det er vel en del af tankesættet når man arbejder på innovative projekter. Man går jo ikke rundt og tænker på projektet som risikabelt hele ti-den – det er bare én af de mange forudsætninger der er for pro-jektet.


Figur 15: Selvkarakteristik af ingeniører

Ser vi nærmere på de enkelte resultater, fremgår det, at de laveste scorer er karakteristika som det at være styrende og risikovillig.

Som det er præsenteret i denne bog, er styring af innovative processer oftest meget van-skeligt, idet idéen udvikler sig i takt med den øgede viden der skabes i projektet. I den for-bindelse er evner så som overordnet mål-orientering og samarbejdsevner således af større betydning end det at være skarp på detail-styring.

At respondenterne ikke anser sig selv som risikovillige kan evt. opfattes som værende problematisk, idet manglende risikovillig-hed også fremhæves i undersøgelsen som en af de faktorer, som respondenterne an-ser som hæmmende for innovation. Dog giver de kvalitative interviews med ledere i danske ingeniørvirksomheder en mu-lig alternativ forklaring på den lave score.


Vi har vist en meget pragmatisk tilgang til risici. Ja, hvis man skal have nye produkter på mar-kedet og spændende strategier, så er man nødt til at have en hel masse ting, der hænger i van-det… Man kan ikke lade risici styre det hele.

CEO, GomSpace

Jeg kan godt se hvordan man udefra set måske kan synes at vi er risikovillige. Men, faktisk så bryder vi os ikke ret meget om at tage risici. For at undgå at tage store risici, har vi i stedet forsøgt at lære hvordan vi kan tage en lille smule risiko hele tiden, og på den måde føles det ikke ret risikabelt i hverdagen at arbejde innovativt.

Program Manager, TC Electronic

Det fremhæves her, at de risici der er ved innovationsprojekter indledningsvist dis-kuteres grundigt, og at de derefter accep-teres som en del af projektets forudsæt-ninger.

Med andre ord, det opfattes som en nød-vendighed at løbe en vis grad af risiko, og fokus er herefter på, hvorledes procedurer, arbejdsgange og afrapporteringer kan sta-biliseres mest muligt for at minimere risici.

En anden forklaring fremhæver, at innova-tivt arbejde måske kan forekomme risika-belt, men at ved at fokusere på at skabe ru-tine i processen, kan man begrænse både den faktiske økonomiske og det oplevede arbejdsmæssige risiko.


0

1

2

3

4

5

nærmeste kollegaer

hele afdelingen

den der kan bringe idéen

videre

tværfaglige grupper

Diskussion af ideer

7.2. Kommunikationsmønstre

De adspurgte ingeniører peger i ovenstående analyse på deres kommunikationsevner som én af deres centrale kompetencer. Evnen til at interagere og kommunikere med andre frem-hæves også i litteraturen som ét af de vigtige karakteristika forbundet med evnen til at være innovativ. Vi har derfor valgt at undersøge dette delresultat yderligere, for at se med hvem der kommunikeres om nye idéer.

Figur 16: Kommunikation af idéer

Som det fremgår af ovenstående figur 16 diskuteres nye idéer i vid udstrækning med de nærmeste kollegaer. Dette resultat er ganske forventeligt, og peger på at innovative idéer ofte opstår med base i én faglighed, og derfor indledningsvist bedst diskuteres med andre med samme faglighed. Den særlige danske tradition er, at den enkelte medarbejder selv har ansvar for sin arbejdsfunktion. Det giver ham unik viden og mulighed for at stille de rigtige spørgsmål.

Særligt vigtigt er det dog, at respondenterne også fremhæver, at de i meget høj grad disku-terer nye idéer med de personer, som kan bringe idéen videre i udviklingen. Dette betyder at respondenterne anerkender, at innovation ikke udvikles bedst i isolation, men skal bringes videre i organisationen og kombineres med andre fagligheder.



I dette kapitel har vi set nærmere på ingeniørernes egne ønsker og evner til at arbejde in-novativt. Resultaterne har vist at:

� Danske ingeniører har stor lyst til at arbejde med innovation, og anser også egne ev-ner som værende de rette til at udføre denne type arbejde. Dette tegner et særdeles positivt billede af mulighederne for at imødekomme fremtidige krav og kontinuerlig udvikling og forandring.

� Den danske ingeniører fremhæver især kreativitet, målorientering og kommunikations-evner som centrale karakteristika ved deres kompetencer til at være innovative. Disse karakteristika ligger i god tråd med de kompetencer det kræver at arbejde med både inkrementel og radikal innovation.

� Ses der specifikt på ingeniørernes kommunikationsevner, viser resultaterne at idéer diskuteres bredt. Indledningsvist diskuteres idéer internt i afdelingen, og derefter med personer der kan bringe idéen videre. I begge tilfælde peger dette resultat på vigtighe-den af at projekt- og afdelingsledere forstår at opsamle idéer og bringe disse effektivt videre. Dette kræver at der i høj grad fokuseres på at jobbeskrivelsen for projekt- og afdelingsledere ikke blot fokuserer på planlægning, styring og kontrol af eksisterende projekter, men også på udvikling, diskussion og nytænkning.

� Villighed til at løbe risici er generelt et negativt ladet udtryk for ingeniører og vurderes derfor lavt. Derimod mener danske ingeniører at deres evner til at håndtere risici, og dermed undgå at skulle løbe store risici, er høj. Dette er en helt essentiel kompetence især i forbindelse med udviklingen af radikal innovation.


KAPITEL 8.

KONKLUSION

Der er generel enighed om, at innovation er særdeles vigtigt i en stadigt mere globa-liseret og konkurrencepræget verden. Viden om innovation er vigtig af flere grunde. Forsk-ningsmæssigt er det vigtigt både, at kunne tegne generelle billeder af virksomheders ud-vikling og innovationspraksis, samt at kunne omsætte disse resultater til brugbar indsigt for erhvervslivet og politikere. For virksomheder er det vigtigt at få viden om fremmende og hæmmende praksis for innovation, samt at kunne hente inspiration til forandringsprocesser og organisatoriske ændringer. Politisk er det afgørende at have et retvisende, bredt billede af, hvad der sker i virksomhederne, hvilke problemer og barrierer virksomhederne møder og hvilke betingelser, der stimulerer udviklingsaktiviteter, for at kunne etablere en målrettet og effektiv erhvervspolitik. Et helt centralt omdrejningspunkt er derfor også forståelsen af, hvorledes innovation udvikles, ledes og implementeres bedst muligt i virksomheder.

Igennem de foregående kapitler har vi set på en række forhold, der påvirker de danske inge-niører i både positiv og negativ retning i forhold til at udnytte deres potentiale til at arbejde innovativt. Vi har løbende uddraget en lang række læringspunkter, der hjælper os til at speci-ficerer, hvilke områder virksomheder og uddannelsesinstitutioner med fordel vil kunne foku-serer på i fremtiden, i henholdsvis anvendelsen og udviklingen af ingeniørers kompetencer.

8.1. Fremtiden for innovation blandt danske ingeniører

Vi har gennem analysen identificeret en række emner, der fremhæves som særligt interes-sante at beskæftige sig yderligere med for at øge de danske ingeniørers muligheder for at arbejde effektivt med innovation.


8.1.1. Ingeniørens evne som innovatør

Vi har konkluderet, at danske ingeniører i høj grad er involveret i innovationsprojekter, der skaber og implementerer nye og innovative produkter/processer, og at deres kompetencer således er centrale for den fortsatte udvikling i Danmark. Undersøgelsen har desuden vist at 5 pct. af danske ingeniører har erfaring med meget store og komplekse projekter, der involverer innovation af flere forskellige typer samtidig. Denne type projekter har særligt stort potentiale for at skabe konkurrencemæssige fordele. Der bør derfor stilles ekstra skarpt på, hvorledes de bedst mulige rammer skabes for at udnytte de kompetencer ingeniørerne besidder.

Undersøgelsen viste også, at de danske ingeniører generelt har stor lyst til at arbejde med innovation, og også anser egne evner som værende de rette til at udføre denne type arbejde. Særligt fremhæves kreativitet, målorientering og kommunikationsevner som centrale karak-teristika ved deres kompetencer til at være innovative. Disse karakteristika ligger i god tråd med de kompetencer det kræver at arbejde med både inkrementel og radikal innovation. Særligt viser undersøgelsen at de danske ingeniører vurderer deres kommunikationsevner som både afgørende og udfordrende i forbindelse med innovation. De mener at være gode til at kommunikere internt i afdelingen, og til at identificere nøglepersoner, der kan bringe idéen videre i organisationen. Men samtidig fremhæver de netop det at skabe erkendelse for behov for innovation i organisationen som særligt svært.

I begge tilfælde peger dette resultat på vigtigheden af at projekt- og afdelingsledere forstår at opsamle idéer og bringe disse effektivt videre. Dette kræver, at der i høj grad fokuseres på at jobbeskrivelsen for projekt- og afdelingsledere ikke blot fokuserer på planlægning, sty-ring og kontrol af eksisterende projekter, men også på udvikling, diskussion og nytænkning. Dette er ét af de områder undersøgelsen viser, bør prioriteres højt for at øge ingeniørens arbejde med innovation.

Det er oplagt at dette resultat også peger på nødvendigheden af at se på, hvorledes uddan-nelsesinstitutioner kan forberede ingeniørstuderende bedre på at skulle varetage sådanne projektlederroller. Dette kræver, at der i traditionelle ingeniørfag også integreres undervis-ning i teknologiledelse, innovation og forandring.

Udover at overveje, hvorledes ingeniørstuderende bedst uddannes til at varetage innova-tionsopgaver, bør der også etableres flere initiativer der efter/videreuddanner nuværende ingeniører. Resultaterne af undersøgelsen peger på, at det er indenfor kommunikation, in-novationsledelse, og forandring at ingeniørerne behøver udvidelse af deres kompetencer.


8.1.2. Ledelse af innovative projekter

Ovenstående erkendelse lægger også op til et behov for at fokusere ydereligere på, hvorle-des ledelse af innovative tiltag i danske ingeniørvirksomheder bør organiseres.

Undersøgelsen har i særligt grad peget på vigtigheden af en konstant ledelsesindsats, om end denne bør skifte natur i løbet af et innovationsprojekt. I opstartsfasen af innovationspro-jekter er ledelsens engagement og opmærksomhed den mest afgørende faktor for at give projektet en god start. Dette kan forklares ved, at der gennem ledelsesprioritering skabes en legitimitet af projektet i organisationen samt synlige og positive rammer for projektmed-arbejderne.

Herefter overtager projektledelse den betydning ledelsesopbakning har fra start. Den ge-nerelt høje betydning af projektteams for udfaldet af innovationsprojekter indikerer, at der med fordel kan fokuseres på at udvikle projektledelse som kompetence hos de danske inge-niører, for derigennem at øge sandsynligheden for et positivt udfald af innovationsprojekter. De kompetencer projektledelsen bør kunne omfavne er bl.a.:

� Synlig ledelse som garant for frirum og råderum

� Eksperimenterende holdning

� Fleksibilitet

� Tryghed og tillid

� Risikohåndtering

Den danske tradition for selvstyrende teams udgør et særligt plus i forhold til at arbejde innovativt. Denne styrke er imidlertid i dag ikke tilstrækkeligt erkendt og operationaliseret i innovative praksis, og fungerer derfor primært som en slags ”skjult innovationskraft” eller er baseret på intuitive kompetencer. Særligt ved udvikling af radikale innovationer bør der derfor sættes ekstra fokus på at skabe og udstyre projektledere med ledelsesværktøjer der muliggør at kunne arbejde ud fra sådanne præmisser, samt at planlægge og evaluerer udvik-lingsprocesser som både tids- og ressourcemæssigt følger anderledes kurver end velkendte udviklingsprojekter.


8.1.3. Innovationsstrategi

Både inkrementelle og radikale innovationer repræsenterer reelle muligheder for danske virksomheder og organisationer. Hvorvidt den radikale innovationsstrategi er mere suc-cesrig end den inkrementelle, beror på kravet om forandring i markedet, altså rammevilkå-rene. Hvis for eksempel en organisation betjener konservative kunder, bygger sine ydelser på stabile teknologier og opererer i markeder uden reel (international) konkurrence, så kan moderate forbedringer af ydelserne være en succesfuld innovationsstrategi. Men de fleste danske ingeniørvirksomheder står over for nye og skærpede vilkår som; stadig mere kræ-vende kunder og brugere, hurtig teknologisk forandring og udvikling, og skarp international konkurrence med konkurrenter og udbydere, som kan fremvise dramatiske fordele især på omkostningssiden.

Derfor vil inkrementel innovation stadig oftere være et utilstrækkeligt svar for at sikre og bygge en vedvarende konkurrencefordel. Der er et støt stigende behov for stadig mere in-novative produkter og ydelser, som møder kundernes og brugernes behov bedre. Det forud-sætter en bevidst og vedvarende innovationsindsats, hvor fornyelsen ikke er overladt til held og enkeltpersoner. Med andre ord en dygtigt ledet innovationsindsats. Således bør innovati-onsindsatsen være en del af den kontinuerlige overordnede strategiske prioritering, og ikke forveksles med blot at være gode idéer der opstår lidt tilfældigt i organisationen.

Resultaterne af undersøgelsen viser at danske ingeniører forstår vigtigheden af den bevid-ste prioritering af innovation. De peger på, at innovative projekter opstår på baggrund af bevidste strategier. Vores analyser antyder også, at de projekter som er startet baseret på en strategisk beslutning er betydeligt mere radikale end de der opstår spontant. De projekter der er startet baseret på en enkelt medarbejders gode ide har derimod en mere inkrementel natur. Resultaterne fra vores analyser viser, at de danske ingeniørvirksomheder generelt er meget strategiske i beslutningen omkring innovative projekter.

De radikale projekter medfører større påvirkning af virksomhedens konkurrencekraft og po-sitionering i markedet end de mindre og inkrementelle projekter. Radikale projekter med-fører en styrkelse både af de eksisterende forretningsområder, samt udviklingen af nye. Det at radikale projekter skaber nye forretningsområder er som sådan ikke overraskende, da det i stor grad ligger i de radikale projekters natur at adskille sig fra det sædvanlige. Imidlertid viser en stærk statistisk sammenhæng mellem radikale projekter og styrkelse af eksisterende forretningsområder, at radikale innovationer i større grad end tidligere er nødvendige for at sikre virksomhedens eksisterende forretning, og at inkrementelle projekter ikke er tilstræk-


kelig for at sikre virksomhedens position. Dette viser vigtigheden af at initiere og gennem-føre radikale projekter både for at styrke eksisterende, og etablere nye forretningsområder.

Bevidst prioritering af denne type innovative projekter kan være såvel ressourcer afsat spe-cifikt til nyudvikling, som positiv opbakning og tydeliggørelse af nye tiltag. Desuden kan innovationsstrategien omfatte strukturelle bestemmelser og job design der faciliterer inno-vation. Som allerede fremhævet kræver innovation en høj grad af fleksibilitet, og et struktu-relt svar på dette krav er f.eks. at organisere sig i mindre, kooperative enheder, snarere end store afdelinger.

8.1.4. Samarbejde om innovation

Øget fokus på at skabe fleksibilitet og plads til innovation gennem den strukturelle organise-ring betyder også, at der må fokuseres på at forstå, hvordan mindre enheder kan samarbejde på tværs af organisationen såvel som med eksterne parter.

På dette punkt identificerer undersøgelsen en særlig udfordring for danske virksomheder. De danske ingeniører peger på, at interne idéer og den interne innovationsstratgi er dri-vende for innovative tiltag i langt højere grad end det at spotte muligheder i markedet. Dette kan muligvis udgøre et problem, idet et manglende markedskendskab og/eller manglende respons på reelle markedsmuligheder reducerer muligheden for at udnytte innovation mest muligt effektivt.

Denne problematik ses også i forhold til eksternt samarbejde. Denne type samarbejde i for-bindelse med innovationsprojekter prioriteres højt af ledere i danske ingeniørvirksomheder, men udføres i noget lavere grad i praksis. Dette signalerer en bevidsthed om vigtigheden af at åbne op for innovationsarbejdet, men at evnerne til at praktisere dette endnu ikke er helt på plads. Den samme tendens er gældende for samarbejdet med forskningsinstitutioner, som anses som meget værdifuldt, men i praksis kun finder sted i et ganske begrænset om-fang.

Dette giver stof til eftertanke i forhold til moderne principper indenfor innovationsledelse så som ’open innovation’ (Chesbrough, 2003) og ’collaborative innovation’ (Baldwin og von Hip-pel, 2009). Disse principper understreger vigtigheden af åbenhed og samarbejder på tværs af organisatoriske grænser. Begrebet ’open innovation har de senere år bredt sig meget i erhvervslivet. Gennem open innovation lægges der op til at innovationer ikke skal skabes in-


denfor begrænsede rammer i den enkelte virksomhed, men hellere i aktivt samarbejde med leverandører, kunder, og endog konkurrenter. Selv om kunder, brugere og leverandører har vært involveret i udviklingsprocesserne i lang tid, har Chesbrough’s (2003) open innovation sat et yderligere fokus på ekstern og intern involvering i innovationsarbejdet, og bidraget med viden om og en systematisering af hvordan man arbejder med og trækker ind forskel-lige aktører. Alligevel er der foreløbig for lidt viden om hvordan involvering af interne og eksterne aktører i innovationsarbejdet påvirker graden af radikalitet af innovationerne.

Undersøgelsen viser, at graden af involvering af forskellige interne og eksterne aktører varie-rer, og at de også har markant forskellig påvirkning på resultatet af projekterne. R&D har den højeste involveringen i projekterne, som ikke er overraskende, og samtidig viser analyserne at de projekter hvor R&D deltager i høj grad, også har et langt større radikalt resultat end de projekter hvor R&D deltager mindre aktivt.

Hvis man studerer deltagelsen af eksterne aktører, finder vi at aktiv involvering af leveran-dører medfører lavere grad af radikalt resultat (Laugen et al. 2009). Dette kan evt. skyldes at leverandører hovedsageligt bidrager med viden relateret til eksisterende produkter, kompo-nenter og teknologi. Dette medfører at projekterne vil have en større grad af inkrementelt indhold. Derimod finder, vi at hvor universiteter og forskningscentre involveres aktivt, har projekterne en høj grad af radikalt resultat.

Implikationerne af dette resultat står i skarp kontrast til den lave grad af involvering af uni-versiteter og forskningscentre, som pt. involveres i erhvervslivets innovationsprojekter. De virksomheder som faktisk involverer sådanne aktører har meget stort udbytte heraf i betyd-ningen øget radikalitet i projekterne. Dette resultat bekræfter, at der til stadighed eksisterer en udfordring i at omsætte forskningsbaseret viden på en sådan måde, at det kan bidrage med ideer om radikale projekter som vil kunne give betydelige konkurrencemæssige fordele for danske virksomheder.

8.1.5. Virkemidler

Danske ingeniører oplever at især forhold relaterede til ressourcer er hæmmende for hvor in-novative de er. Herunder peges der både på omkostninger forbundet med selve udviklingen af innovationen, udsigten til lange pay-off perioder, og de risici der løbes ved at investere i innovation.


Kravene fra den daglige drift fremhæves både gennem den kvantitative og kvalitative un-dersøgelse som særligt hæmmende for det at tænke og skabe nyt. De danske ingeniører føler sig med andre ord at presset til at præstere på det korte sigt har negative konsekvenser for udviklingen af innovation med mere langsigtet fokus.

To forhold som i særdeleshed er med til at øge risikoen for fiasko ved radikale innovations-projekter er udviklingsprocessens rytme, og udviklingsprocessens længde.

� Udviklingsprocessens rytme referer til, at innovationsprojekter, hvor der benyttes en sekventielt opdelt udviklingsmodel, har større sandsynlighed for fiasko end projekter udviklet gennem iterative udviklingsmetoder (f.eks. Larman, 2004). En iterativ udvik-lingsmetode bygger på anvendelsen af adskillige gentagelser, som hver for sig er et mi-niprojekt bestående af aktiviteter som analyse, opstilling af kravspecifikationer, design, udvikling og test. Hver iteration foregår over forholdsvis kort tid, og formålet er at sikre projektets kvalitetsniveau og overholdelse af deadline.

� Det er karakteristik for radikale innovationsprojekter, at de er non-lineære i udviklings-processen og at de ofte er lang tid undervejs fra idé til implementering på markedet. En god måde at håndtere den uregerlige og svært definerbare proces er derfor, at projek-tet bliver brudt ned i mindre, mere håndterbare, del-projekter, som parallelt og løbende blev defineret, efterhånden som behovene opstod. Projekters længde bør således be-grænses mest muligt, idet jo længere tid projektet strækker sig over, desto flere usik-kerhedsmomenter skal man forholde sig til, idet markedskrav og udviklinger fra kon-kurrenter i mellemtiden har flyttet sig fra de forhold der var gældende ved projektets begyndelse og definering (Lassen, 2007).

Det udledes heraf, at en praksis fremmende for ledelse af radikal innovation er, at langvarige projekter splittes op i mindre enheder. Det overordnede projekt kan således opfattes som et program, der er en ramme for delprojekterne. Programmet er åbent, mens del-projekterne opfattes som mere fastlagte. Risikovilje er et fællestræk for de mest innovative virksomheder. Men der er tale om en kalkuleret risikovilje. Den sker ikke på mavefornemmelser. De mest in-novative virksomheder er også de mest omhyggelige med at analysere markedet, kunderne, fremtiden. De dårligste innoverer på mavefornemmelse – som kan være rigtig, typisk hos en visionær virksomhedsstifter, men en farlige metode at skabe skaleret vækst på.


Et godt innovationsklima er således betinget af risikovillighed, opbakning, tillid, frihed og forståelse for, at innovationsprocesser ikke altid udmundes i økonomiske gevinster. En posi-tiv risikokultur er karakteriseret af åbenhed samt nysgerrighed og udgør derved gode ram-mebetingelser for innovationsprocesser. Men for at kunne arbejde med denne risikovillig-hed og åbenhed er det centralt, at få hele organisationen til at deltage og forstå vigtigheden samt at acceptere, at det ikke kan lykkes hver gang.

Virkemidler til støtte af ingeniørens arbejde med innovation må således omfatte øget for-ståelse og planlægning af udviklingsprocesser der også tilgodeser mere radikale typer af innovation; udvikling af redskaber til vurdering af fremdrift i innovationsprojekter, som ikke udelukkende baseres på ROI kalkuler; samt kontinuerlig prioritering af langsigtede udvik-lingsprojekter.

8.1.6. Samlede anbefalinger

I figur 17 opsummerer vi de konklusioner og anbefalinger, som vi nået gennem de foregåen-de resultater og diskussioner. Vi opdeler anbefalingerne i, hvad der kan gøres af virksomhe-der, og forsknings- og uddannelsesinstitutioner, og fra politisk niveau for at fremme mulig-hederne for at danske ingeniører kan arbejde mere innovativt. Disse anbefalinger fokuserer på hvordan individet, organisationen og de generelle rammebetingelser kan understøttes.


Aktør

Aktions-niveau

VirksomhederForsknings- / uddannelses-institutioner

PolitiskIn

div

ide

t

Anerkendelse og bevidst an-vendelse af individuelle innova-tive evner

Integration af fag som teknolo-giledelse, innovation og foran-dring i traditionelle ingeniørud-dannelser, der udruster inge-niører under uddannelse med kompetencer til at gennemfører innovative projekter

Støtte større global mobili-tet af arbejdsstyrke. Danske ingeniører har brug for input udefra både gennem interna-tionale kollegaer, der kommer til Danmark, og ved selv at op-holde sig i udlandet.

Skabe forståelse for processer og strukturer for både inkre-mentel og radikal innovation

Skabe muligheder for tværfag-lighed mellem ingeniør- og an-dre uddannelser.

Dyrke forandringsparathed og innovativ tankegang som ker-nekompetencer i individer

Forbedre kulturforståelse – in-ternt i organisation og ifht glo-balisering. Dette vil øge evnerne til at udnytte kulturel og faglig mangfoldighed ifht. innovation.

Belønning i form af tid til foku-sering tildelt gruppen snarere end finansiel belønning tildelt individet

Org

an

isa

tori

sk

Udvikle forståelse for ledelse af innovation

Fokus på udvikling af målrettede mellemlederuddannelser der specifikt fokuserer på innovation.

Øget fokus på potentialet for innovation i mellemstore virk-somheder.

Udvikling af kortsigtet såvel som langsigtet innovationsstra-tegi

Generel efter/videreuddannelse af ingeniører, der sætter dem I stand til at forstå innovations-processer bedre.

Fokus på mellemledernes rolle som central for innovationspro-cessens udvikling.


Styrke forskning indenfor ra-dikal innovation, der kan ud-vikle processer og redskaber, der er særligt gunstige herfor.

Ra

mm

ev

ilk

år

Samarbejde om innovation mellem forskellige fagligheder

Større gennemsigtighed ifht. samarbejdsmuligheder.

Incitamentspuljer til udvikling af radikal innovation i virk-somheder


Aktiv opsøgning af forsknings-samarbejde med erhvervslivet

Prioritering af forskningsmid-ler ud fra kriterier om innova-tivt erhvervsmæssigt poten-tiale

Aktiv opsøgning af samarbejde om studenterprojekter med er-hvervslivet.

Iværksætterstøtte til udvikling af innovation i mellemstore virksomheder – ikke blot til nystart af små virksomheder

Figur 17: Anbefalinger


Vores anbefalinger bygger på såvel styrkerne ved den danske ledelsestradition, som de dan-ske ingeniørers evner. Den unikke danske arbejdsorganisering kommer til udtryk ved, at de danske ingeniører har mere ansvar og selvstændighed, end nogen andre steder i verden. De ekstremt selvstændige danske ingeniører betyder, at de enkelte arbejdsopgaver kan omstil-les lynhurtigt til nye og skiftende behov.

Denne kombination af ledelse og evner skaber en helt særlig dansk styrkeposition, der bør dyrkes ikke blot lokalt eller nationalt, men også i en global kontekst for at kunne bibeholde og øge udviklingen af dansk erhvervsliv.

Det er vores håb, at resultaterne og diskussionerne i denne bog har givet læseren inspiration til, hvorledes der kan arbejdes videre med innovation på flere forskellige måder.


Referencer

Amabile, T. (1988). “A model of creativity and innovation in organizations”. Research in Orga-nizational Behavior, 10, 123-167.

Amabile, T., Hennessey, B., og Grossman, B. (1986). “Social influences on creativity: The effects of contracted-for reward”. Journal of Personality and Social Psychology, 50, 14- 23.

Andersen, Heine (red), 1990, “Videnskabsteori og metodelære, bind 1 – Introduktion”, Køben-havn, Samfundslitteratur, p.75

Baden-Fuller, C. og Pitt, M (1996). “Strategic Innovation”, Routledge, London

Baldwin og von Hippel, (2009). “Modeling a Paradigm Shift: From Producer Innovation to User and Open Collaborative Innovation”, MIT Sloan School of Management Working Paper # 4764-09

Bessant, J. (2003). “Challenges in Innovation Management: The International Handbook on In-novation” Elsevier Science Ltd, pp. 761-774.

Burningham, C., og West, M. A. (1995). “Individual, climate and group interaction processes as predictors of work team innovation”. Small Group Research, 26, 106–117.

Burns, T. og Stalker, G.M. (1961). “The Management of Innovation”, Tavistock, London.

Caffyn, S. (1999). “Development of a continuous improvement self-assessment tool”, Interna-tional Journal of Operations and Production Management, vol. 19, no. 11, pp. 1138-1153

Carrero, V. og Peiró, J.M. (2000). “Studying radical organizational innovation through groun-ded theory” European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 9, No. 4, pp. 489–514.

Chesbrough, H. (2003) “Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology”, Harvard Business School Press: Boston, Mass.


Christensen, C.M. (1997). “The Innovators Dilemma: when technologies cause great firms to fail”, Harvard Business School Press: Boston, Mass.

Christensen, J.L., Lund, R., Reichstein, T. og Vinding, A.L., (2006) ”Produktinnovation i Danmark - omfang, forløb, læring og økonomiske resultater”, Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Univer-sitet

Cohen, S. G., og Bailey, D. E. (1997). ”What makes teams work? Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite”. Journal of Management, 23 (3), 239–290.

Damanpour, F. (1996). ”Organizational Complexity and innovation: Developing and testing multiple contingency models” Management Studies, Vol. 42, nr. 5

Dansk Industris innovationsundersøgelse 2006

Dougherty, D., og Hardy, C. (1996). ”Sustained product innovation in large mature organiza-tions: Overcoming innovation-to-organization problems”. Academy of Management Journal, 39, 1120-1153.

Drach-Zahavy, A., og Somech, E. (2001). “Understanding team innovation: The role of team processes and structure”. Group Dynamics, 5, 111-123.

Drejer, I, Vinding, A.L. og Christensen, J. L. (2004) ”Produktudvikling i dansk fremstillingsindu-stri”. ACE paper, Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet

Garcia, R. og Calantone, R. (2002). “A critical look at the technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review” The Journal of Product Innovation Ma-nagement, Vol. 19, pp. 110-132.

Hackman, J. R. (1990). “Groups that work (and those that don’t)”. San Francisco: Jossey Bass.

Hackman, J. R. (2002). “Leading teams: Setting the stage for great performances”. Harvard, MA: Harvard Business School.

Hage, J. og M. Aiken (1970). “Social change in complex organizations” Random House, New York.

Hamel, G. (2000). “Leading the Revolution” Boston, Harvard Business School Press


Henderson R.M og Clark, K.B. (2000) “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Products technologies and the Failure of Established Firms”. I Mazzucato, Strategy for Business. Sage Publishing, pp. 229-259

Kanter, R. (1988). “When a thousand flowers bloom: Structural, collective, and social conditi-ons for innovation in organizations”. Research in Organizational Behavior, 10, 169-211.

Kanter, R. M. (1983). “The change masters: Corporate entrepreneurs at work”. New York: Simon & Schuster

Klein, K., og Sorra, J. (1996). ”The challenge of innovation implementation”. Academy of Ma-nagement Review, 21, 1055-1080.

Larman, C. (2004) “Agile and Iterative Development: a manager’s guide” Pearsons

Lassen, A H (2007), “Corporate Entrepreneurship: Towards an Understanding of the Importance of Radical Innovation in Knowledge Intensive Firms”, PhD dissertation, Center for Industriel Pro-duktion, Aalborg Universitet.

Lassen, A.H., Laugen, B. og Middel, R., (2008) “Collaborative Corporate Entrepreneurship: On the Influence of Internal and External collaboration on Corporate Entrepreneurial Innova-tion” In: Proceedings of the 9th International CINet Conference: Radical Challenges in Innovation Management, p. 530-543

Laugen, B.T., Lassen, A.H., Middel, R. og Boer, H. (2009) “Internal and external collaboration in new product development: the effects of innovation strategy” 10th International CINet Confe-rence: Enhancing the Innovation Environment, pp. 576-587

Leifer R., McDermott, C.M., O’Connor, G.C., Peters, L.S., Rice, M.P., Veryzer, R. W. og Rice, M. (2000). “Radical Innovation. How mature companies can outsmart upstarts” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts

Mikkelsen, H. et al. (2005) ’Ledelse af projektmylderet’, Børsens Forlag

Nielsen, P. og Lundvall, B. Å. (2004), ”Innovation, organisatorisk læring og jobskabelse I dan-ske virksomheder”, i Fremtidens produktion i Danmark, DI/Center for Industriel Produktion, John Johansen og Jens O Riis (red.).


O’Reilly, C. (1989). ”Corporations, culture and commitment: Motivation and social control in organizations”. California Management Review, 31, 1-23.

O’Reilly, C., og Chatman, J. (1996). ”Culture as social control: Corporations, cults, and com-mitment”. Research in Organizational Behavior, 17, 157-200.

O’Reilly, C., og Flatt, S. (1989). ”Executive team demography, organizational innovation, and firm performance”. Paper presented at the 49th annual meeting of the Academy of Manage-ment, Washington, DC.

Rogers, E.M. (1983). “Diffusion of innovations” The Free Press, New York.

Schumpeter, Joseph A. (1934). “The Theory of Economic Development”, Cambridge, MA: Har-vard University Press

Simon, E. et al. (2003). “How do you best organize for radical innovation?”, Managers at work, Sep-Oct, pp. 17-20

West, M. A. (2002). “Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creati-vity and innovation implementation in work groups”. Applied Psychology: An International Review, 51, 355–387.

West, M. A., og Anderson, N. R. (1996). ”Innovation in top management teams”. Journal of Ap-plied Psychology, 81, 680–693.

West, M. A., og Farr, J. L. (1990). ”Innovation at work”. I M. A. West, og J. L. Farr (Eds.), Innova-tion and creativity at work: Psychological and organizational strategies ( pp. 3–13). Chichester: Wiley.

Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., og Marks, M. A. (2001). “Team leadership”. Leadership Quarterly, 12, 451–483

Zaltman, G. Duncan, R. og Holbeck, J. (1973) “Innovations and Organizations.” New York Wiley


Appendix

Yderligere information om metode og datagrundlag

I de følgende afsnit findes en uddybning af metoden der ligger til grund for undersøgelsen den innovative ingeniør.

Karakteristik af respondentsammensætningen

Udvælgelsen af data var præget af et ønske om, at undersøge ingeniørens erfaring med in-novation på tværs af ansættelsesforhold og geografi. Derved vil resultatet af undersøgelsen kunne anvendes som udgangspunkt for en debat om øget fokus på innovation i en lang række virksomheder, der har ingeniører ansat.

Kønsmæssigt fordelte det oprindelige segment på 3000 individer sig med 2643 mænd og 357 kvinder. Fordelingen på 7,4/1 er ifølge IDA en repræsentativ kønsfordeling af deres medlem-mer. Heraf har 717 mænd og 86 kvinder svaret på undersøgelsen, hvilket giver en tilnærmelses-vis repræsentativ fordeling på 8,3/1.

Den uddannelsesmæssige baggrund for de adspurgte fordeler sig på følgende uddannelser; Bygge/anlæg, Data/Informatik, Eksport, Elektro svag-/stærkstrøm, Energi, Industri, Kemi, Lev-nedsmiddel, Maskin, Miljø og Produktion. Det er bevidst valgt, at fokusere på et tværsnit af ingeniører frem for en specifik uddannelsesgren, for dermed også at danne et billede af inno-vation i flere brancher.


Uddannelsesniveau Antal

Ph.d. grad 4

Kandidatgrad 310

Bachelor/Akademi/Diplom/Teknikum 469

Udenlandsk/ anden uddannelse 12

Ikke oplyst 7

Figur 18: Uddannelsesniveau

Uddannelsesretning Antal

Anlæg, Bygge-anlæg, Bygning, Bygning Anlæg, Byggeri, husbygning, Skibsbygning

141

Data, Data/Informatik, Elektro Data/Informatik 33

Eksport 13

Elektro Stærkstrøm, Elektro Svagstrøm 216

Energi 3

Industri, Produktion 45

Kemi 82

Maskine 173

Miljø 8

Ingen/Anden/Ikke oplyst 88

Figur 19: Uddannelsesretning


Validitet

Validiteten eller gyldigheden af undersøgelsens resultater er selvfølgelig en væsentlig fak-tor at overveje. Som Heine Andersen (1990) udtrykker det: ”Man siger, at der er gyldighed tilstede, når man måler det fænomen som man ønsker at måle, hverken mere eller mindre.

Ser man på den interne validitet af denne undersøgelse, vurderes denne at være opnået gennem et omhyggeligt planlagt spørgeskema, der er opbygget på baggrund af kvalitative interviews, relateret til eksisterende litteratur på feltet, samt testet i en pilotundersøgelse for afklaring af mulige faldgruber.

Den eksterne validitet af undersøgelsen henviser til i hvor høj en grad resultatet er genera-lisérbart. Der postuleres ikke umiddelbart, at resultatet af denne undersøgelse er gældende for alle ingeniører i Danmark. Dog menes der, at kunne vises nogle klarer generaliserbare tendenser i kraft af det tværsnit af respondenter, der indgår i undersøgelsen.

Reliabilitet

”Der er pålidelighed tilstede, når der er overensstemmelse mellem resultaterne ved forskel-lige målinger af samme fænomen” (Andersen, 1990). Reliabiliteten eller pålideligheden af undersøgelsen bør også nævnes. I første omgang er undersøgelsens omfang og svarprocent en indikator for, hvor pålidelig undersøgelsen er. Her vurderes det, at undersøgelsens om-fang på 3000 adspurgte og svarprocent på 27 pct. giver et pålideligt billede af den danske ingeniør.

Derudover er selve undersøgelsesdesignet også signifikant i forhold til pålideligheden af un-dersøgelsen. I denne forbindelse er ordvalget og formuleringen af spørgsmålene centralt. Her har vi valgt, at undgå brugen af abstrakte begreber som ”intrapreneurship” og ”radikal innovation”, og disse er i stedet udskiftet med ord som ”udvikling”, ”kreativitet” og ”nytænk-ning”. Det vurderes, at disse ord er mindre værdiladede for den enkelte person, og at der derfor sikres en mere ensformig opfattelse af spørgsmålene.

Innovation regnes i dag blandt en af de vigtigste drivkræfter bag vækst og velstand

i den globale såvel som nationale økonomi, og enhver virksomhed er tvunget til at

gøre sig overvejelser herom for at sikre den fortsatte overlevelse. For at skille sig ud

fra mængden er udfordringen for erhvervsledere, at kunne håndtere innovations-

processen – at forstå at udnytte evnen til forandring, at skabe nye konkurrencemæs-

sige fordele ved at tilbyde nye og bedre produkter og services, at se muligheder i at

anvende nye processer og at spotte muligheder i nye markeder.

Men til trods for den store interesse for innovationsprocessen har vi endnu ikke lært

at mestre denne proces til fulde, og mangler viden om hvorledes evnen til at være

innovativ bedst dyrkes i danske virksomheder.

Bogen ”Den Innovative Ingeniør: Om Praksis, Problemer og Potentiale” stiller skarpt

på at forstå specielt den danske ingeniørs rolle for virksomheders innovationsevne.

Dette er ud fra en overbevisning om, at ingeniøren, og dennes kompetencer inden-

for f.eks. teknologi, produktion og ledelse, i dag spiller en central rolle for udvikling

af det danske erhvervsliv, og dermed også for den innovationsevne, der skal sikre

fortsat vækst i Danmark.

God læselyst!

den innovative ingeniør

Documents

nye proces

innovative ingenirligt

innovative ingenirisbn

nye udfordring

nye afstningsmuligheder

nye markeder

nye konkurrencemssige

udgave astrid heidemann