PowerPoint-presentatie

De opkomst van cyane organisatiesmusic for the jilted generation- the prodigy

WelkomDuur: 15 minutenOnderwerp: De opkomst van cyane organisatiesDoel: Informeren over de geschiedenis van organisaties en een vooruitblik te geven naar de toekomst. Uitleggen wat een organisatie cyaan maakt.Aangeven welke doorbraken daarbij een rol spelen.

Vragen:Gezien de korte tijd, graag vragen aan het einde van de presentatie.Afbeelding (Music for the jilted generation The Prodigy): Links een weergave van Orwelliaanse praktijken: waarmee een situatie wordt bedoeld die is ontstaan die tegen de principes van een vrije samenleving ingaat. Orwelliaans is afgeleid van de naam van de Engelse schrijve George Orwell, die schreef over dit soort zaken in zijn boek 1984.Rechts een open samenleving waarin geen eeuwige waarheden worden aangehangen en zo tegenideen kunnen ontstaan.Metafoor: De metafoor van olietankers (links) en speedboten (rechts) van Menno Lanting is ondertussen een bekende aan het worden. Het verwijst naar de wendbaarheid van speedboten en de logheid van olietankers (grote organisaties) om in te spelen op maatschappelijke en technische veranderingen.1

AgendaPeople dont buy what you doThey buy why you do it- Simon SinekWaarom

Hoe

Wat

Intro: Deze presentatie is opgebouwd volgens het principe van de gouden cirkel van Simon Sinek. Hoe werkt het principe van de gouden cirkel? Van nature denken mensen vanuit de vragen wat en hoe. Wat doen we en hoe doen we dat? Misschien logisch, maar op deze manier vertel je een vrij technisch, inhoudelijk en afstandelijk verhaal. De gouden cirkel gaat uit van het omgekeerde principe. Het redeneert vanuit het waarom naar het hoe en het wat.Waarom (doel): De opkomst van cyane organisaties?Hoe (proces): Is de opkomst van cyane organisaties ontstaan?Wat (product of dienst): Maakt de opkomst van cyane organisatie mogelijk?

2

WaaromLumbergh is a great example of who your managers shouldnt be- office spaceDe wereld om ons heen verandert voortdurend en ook de manier waarop wij ons werk inrichten ontwikkelt mee met de tijd. In de praktijk zien we veel hirarchische organisaties waar politiek en informele invloeden bepalen wie invloed heeft en wie niet.

Afbeelding: Lumbergh - Een karikatuur van corporate management, is een divisie vice-president van het softwarebedrijf Initech. Lumbergh is een micromanager die is gericht op zinloos papierwerk. Lumbergh is het voorbeeld van wat een manager niet moet zijn.Aanleiding: Loop ieder willekeurig bedrijf binnen en vraag naar hoe ziet jullie organisatiestructuur eruit en dan krijg je een schema in de vorm van een hark. Er is een grote bovenbaas met daaronder allemaal afdelingen. Stel je je bevindt je op n van deze afdelingen en wil worden overgeplaatst naar een andere afdeling. Dan moet je te biecht want dan moet er natuurlijk van alles veranderen. Dan moet je naar de afdeling P&O, naar de afdeling ICT et cetera om alles in orde te krijgen zodat je dat ook kan doen. Want ieder groot bedrijf is verkokert. Dan ga je vervolgens bij de manager van die andere afdeling zijn kantoor naar binnen om te zeggen dat je wat anders wil gaan doen en of deze je hierbij kan helpen. Dan zegt die manager: Weet je wel hoe druk het hier is?. Ik bedoel, je bent niet de enige die hier met een aanvraag binnenkomt en trouwens als jij je niet helemaal gedraagt, kom je onder op de stapel met je verzoek. Die managers hebben het druk, die hebben het vreselijk druk met elkaar. Kortom, het organisatieschema ziet er in werkelijkheid heel anders uit dan op papier. En als je zo naar dat schema kijkt, kun jij je afvragen of er nog wel iemand met de klant bezig is. Boven zijn wel allemaal met elkaar bezig om uit te zoeken hoe het allemaal zit en wie er prioriteit krijgt. Hoe worden die prioriteiten nu allemaal bepaald? Dus daar hebben we wat op gevonden en dat noemen we meestal de stuurgroep. In andere woorden, als het allemaal te ingewikkeld wordt, roepen we daar een stuurgroep voor in het leven want dan krijgen we het wel voor elkaar (denken we). De meeste mensen die daar zitten overigens zijn mensen die je niet niet kunt uitnodigen want als je een beetje belangrijk bent dan moet je worden uitgenodigd. Niet dat echt iemand het interesseert, nee, je moet bij de stuurgroep anders ben je niet belangrijk. Deze stuurgroepen hebben het uitstellen van beslissingen tot ware kunst verheven. Wie verbaast het dan ook niet dat er nooit iets zinnigs uit deze stuurgroepen komt, want deze mensen zijn de hele dag met dergelijke vergaderingen bezig want ze zijn belangrijk. Dit schiet dus niet echt op. Er is daarom dan ook een veel effectievere methode, en die wordt ook veel vaker toegepast en dat is het inlikken bij de juiste personen en dan krijg jij misschien voor elkaar wat je zou willen.Kortom, we moeten af van deze politieke en informele invloeden. Nu de veranderingen elkaar in onze chaotische wereldeconomie in steeds hoger tempo opvolgen, zien bedrijven zich genoodzaakt zich in steeds sneller tempo aan te passen. De turbulentie in de wereld neemt in hoger tempo toe dan het aanpassingsvermogen van organisaties. Bedrijven zijn niet voor dergelijke veranderingen toegerust. Daarom de opkomst van de cyane organisatie die wel voor dergelijke veranderingen is toegerust.3

Chaos Reigns at Zappos as Company Moves Toward Self-Organization. Muuuwwaahaahaa :)- zappos

Film: Het nieuwe paradigma houdt onder andere het loslaten van autoriteit in. Gekscherend heeft Zappos hier een korte film over gemaakt, genaamd: Chaos reings as Zappos as company moves towards self-organization want zonder managers wordt het toch een grote bende?4

Maak organisaties als de natuur, daar is ook niemand de baas- frederic lalouxHoe

Afbeelding: Geen ontwerper is zo intelligent als de evolutie / natuur. De sleutel tot een betere aanpak is dat je de evolutie naar binnen haalt en binnen de vier muren van het bedrijf stappen blijft zetten op het gebied van differentiatie, selectie en verbreding. Elke spanning die mensen waarnemen, is een signaal dat ons vertelt hoe de organisatie kan ontwikkelen om haar doelstellingen gerichter na te streven. Als die spanningen snel en effectief kunnen worden verwerkt, plukt de organisatie de vruchten van een toegenomen vermogen om voortdurend en dynamisch te evolueren.5

je verandert dingen nooit door de bestaande werkelijkheid aan te vechtenOm iets te veranderen, bouw je een nieuw model dat het bestaande model overbodig maakt- richard buckminster fuller

Afbeelding: Het blijkt dat de typen organisaties die we door de geschiedenis heen hebben uitgevonden, verbonden waren met het heersende wereldbeeld en bewustzijn.Elke keer dat we als mens de manier waarop we over de wereld denken, hebben veranderd, zijn we voor de dag gekomen met krachtiger typen van organisaties.Rode organisaties: constante machtsuitoefening door baas om troepen in gareel te houden, angst houdt de organisatie bij elkaar, zeer reactieve korte termijn focus en gedijt in chaotische omstandigheden.Amber organisaties: zeer formele rollen binnen een hirarchische piramide, top-downgezag en -controle, stabiliteit gaat vr alles d.m.v. rigoureuze maatregelen en de toekomst is een herhaling van het verleden.Oranje organisaties: het doel is het verslaan van de concurrentie, innovatie is de sleutel om voorsprong te bewaren en management volgens doelstelling.Groene organisaties: binnen de klassieke piramide structuur, focus op cultuur en empowerment met oog op buitengewone motivatie bij werknemers. Groene organisaties behouden de meritocratische hirarchische structuur van oranje, maar verplaatsen de meeste beslissingen naar de werknemers 'op de vloer', die verstrekkende besluiten kunnen nemen zonder dat toestemming van het management nodig is.Cyane organisaties: zelfmanagement vervangt de hirarchische piramide. Organisaties worden gezien als levende entiteiten, gericht op het verwezenlijken van hun potentieel.Vraag: wat voor type organisatie is Raet?6

WatIt is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survivesit is the one that is most adaptable to change- charles darwin

Afbeelding: Ken je die nog? Barbapapa heeft voor elke situatie een creatieve oplossing. Hij doet precies wat hij moet doen, waar hij ook is, in welke situatie dan ook. Hij is flexibel en veerkrachtig, en hij past zich met speels gemak aan zijn omgeving aan.Gelukkig is hij niet alleen. Samen met Barbamama zorgt hij voor een hele familie: kinderen met eveneens unieke eigenschappen, die waar nodig bijspringen. Samen vormen ze een volwaardig team.

Vraag: wat is er nodig voor een organisatie om te worden als Barbapapa (cyaan)?

Doorbraak 1: Zelfsturing cyane organisaties hebben de sleutel ontdekt om, zelfs grootschalig, effectief te opereren met een systeem dat uitgaat van gelijkwaardige relaties, zonder behoefte aan hirarchie of consensus.

Doorbraak 2: Heelheid Organisaties zijn altijd plekken geweest die mensen aanmoedigen op hun werk te komen met een beperkt 'professioneel' ik en om andere delen van zichzelf bij de voordeur achter te laten. Cyane organisaties hebben praktijken ontwikkeld die ons uitnodigen onze innerlijke heelheid weer te omarmen en het geheel van wie wij zijn mee te nemen naar ons werk.

Doorbraak 3: Evolutief (geleidelijk) doel - Van Cyane organisaties wordt gezegd dat ze een eigen leven en richtingsgevoel hebben. In plaats van dat de toekomst wordt voorspeld en onder controle gebracht, worden de leden van de organisatie uitgenodigd te luisteren naar en te begrijpen wat de organisatie wil worden, welk doel zij wil dienen.

7

Tabel: Oranje- en cyane prakrijken voor wat betreft:

Organisatiestructuur piramide vs cirkels, cellen of kringen Staffuncties veelheid aan staffuncties vs weinig staffunctiesCordinatie vergaderitis vs ad hoc als behoefte opkomt (rol- en werkoverleggen)Projecten Zwaar materieel vs versimpeld projectmanagementFunctietitels en taakomschrijvingen Veel functietitels vs geen functietitels (rollen)Besluitvorming Hoog in de piramide vs op de werkvloer8

Anglo-AmerikaansRijnlandsWie de baas is, mag het zeggenWie het weet, mag het zeggenMensbeeld: individualismeMensbeeld: solidariteitDoelstelling als vertrekpunt (soll)Hier en nu als vertrekpunt (ist)Organisatie als geldmachineOrganisatie als werkgemeenschapZelf willen schitterenSamen schitteren: teamplayRegel gedrevenPrincipe gedrevenRegels zijn regelsContextgevoeligFunctiesplitsing als norm (generalisatie, routine)Vakmanschap als basis (specialisatie, improvisatie)Cordinatie van bovenafCordinatie vanaf de werkvloerStaf (aan)gestuurd)Primair proces staat centraalVoorspelbaarheid als norm (standaardisering)Emergente strategie als norm (maatwerk)Weten is meten (alleen wat we kunnen meten is waar)Meten is weten (als je iets kunt meten, weet je meer)

Tabel: Anglo-Amerikaans vs Rijnlands

Bijvoorbeeld:

Zelf willen schitteren = nederlands elftal individueel zijn een aantal stervoetballer, maar als team hebben ze de vooronders van het EK niet eens gehaald

Contextgevoelig = vliegtuig dat land in de Hudsonrivier in New York dat stond nergens in een handboek

Wie het weet, mag het zeggen = niet hirarchie of senioriteit bepaald of je een voorstel mag inbrengen

Emergent (spontaan) = houd niet krampachtig vast aan een vooropgezet plan, maar maak toevallige gebeurtenissen in een onzekere omgeving tot een hefboom van nieuwe kansen.

9

in search of new insights- ministry of vision

Blogs: Holacracy cirkels, rollen en grondwetEckarts Notes cellen en standaardenBuurtzorg teams en ondernemerschapThe Connected Company PodsWerknemers coperatie voorbeeld: Mondragon (dorp in Spanje)

Sociocracy10

Ministry of Vision

@ministryvision

/ministryvision

visueelhr.wordpress.com

11