dansk coaching institut - lean coaching

Strategi & Ledelse

Børsen Forum A/SMøntergade 19, DK – 1140 København K

Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller

dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset

hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her

et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver

dig overblik og indsigt.

Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig,

der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område

– selvom du har en travl hverdag.

© Børsen Forum A/S, 2009

8.3.Lean-Coaching

5/November 2009 Strategi & Ledelse 8.3. 1© B

ørse

n Fo

rum

A/S

, Bør

sen

Lede

lses

hånd

bøge

r

8.3.

Lean-CoachingLedelsesadfærd der sikrer udvikling,

momentum og engagement

af Peter Böwadt, Ekspert Partner og Christian Dinesen,CEO, Dansk Coaching Institut A/S,

[email protected] – www.danskcoachinginstitut.dk

En ledelsesadfærd

Lean-Coaching har som formål at inspirere ledere til atudøve Lean gennem coachende adfærd og få succes.

Over de sidste fem år er der opstået et nyt område i forbin-delse med, at “Lean” er blevet en accepteret tilgang tiludvikling af virksomheden, og at “Coaching” er blevet enaccepteret del til udvikling af organisationen.

Titlen “Lean-Coaching” er nu en realitet i forbindelse med atsikre succesfuld implementering af Lean-processer og Lean-kultur. Lean-Coaching er forankret i ledelsen (direktionen).Fokus er på ansvar og ejerskab fra alle i virksomheden for atløfte en ofte krævende omstillingsproces fra det vi “plejer”til at arbejde “Lean-baseret”. Lean-Coaching er lederensprincipper for i større grad at følge, sikre og optimere Lean-processen.

8.3. Lean-Coaching

2 8.3. Strategi & Ledelse 5/November 2009

© Børsen Forum

A/S, Børsen Ledelseshåndbøger

Lean er en medarbejderdrevet proces. Formår ledelsen ikkeat inspirere og motivere organisationen til at tage ansvar ogejerskab for denne nye tankegang og måde at arbejde på, gårideen med initiativet i stå.

Coaching er en ligeværdig adfærd og metode til at udvikledet fulde potentiale i ledere og medarbejdere, gennem at:Lytte til alle stakeholdere i organsationen, kunder og medar-bejdere, være interesseret i organisationens bidrag ved atvære interesseret og nærværende og skabe indsigt ogbevidsthed gennem spørgsmål.

Styrker kontinuitet og vedholdenhed

Vores erfaring viser, at en Lean-Coaching på direktionsni-veau medvirker til en optimering af Lean-processerne ogkoblingen mellem strategi, drift og resultat.

Så for at få succes med Lean må vi have vores organisationmed på ideen. Toyota udtrykker det på følgende måde:

”We Build People Before We Build Cars”

Hvorfor Lean-Coaching?

Lean-Coaching har til hensigt at give ledelsen succes med atimplementere og skabe effektfuld Lean. Derfor er det vigtigtat have fokus på fire kritiske faktorer:

Lean-Coaching 1. At tilføre organisationen viden gennem uddannelse, så degriber begrebet Lean, og dets egenskaber, fordele og ud-bytte for individ, team, organisation og kunder.

2. At sikre organisationens forståelse for hvad Lean er gennemøvelser, eksempler, demonstrationer og oplæg, som med-arbejderne alle indgår i.

3. At øge selvindsigt og bevidsthed hos den enkelte medarbej-der ved at anvende Lean-kulturen i deres opgaveløsningog derved gennem erfaringsbaseret læring træne en nyog accepteret adfærd, rutine og vane.

4. At vokse gennem erfaring med udvikling og omstillings-parathed

8.3.Lean-Coaching


ørse

n Fo

rum

A/S

, Bør

sen

Lede

lses

hånd

bøge

r

Figur 1.

Erfaringsbaseret læring og udvikling

For at citere Taiichi Ohno, fra hans upublicerede bog: “TheEvolution of the Toyota Production System”, hvor han siger:”At forstå Lean-teorien i hovedet er IKKE problemet. Problemet erat huske det i sin krop, for at Lean bliver instinktivt”.

Derfor er Lean som enhver anden del af os mennesker, enmuskel, der skal trænes og vedligeholdes for at kunnelevere den ønskede effekt.

Så for at udvikle en Lean-tankegang og -adfærd, vil en for-udsætning være at skabe erfaringsbaseret læring og udvik-ling, for derved at holde momentum (løbende fokus) i hen-hold til figur 1.

Et Lean-projekt stiller omfattende krav til ledelsens indsats,som naturligt supplerer det allerede eksisterende ledelses-ansvar for virksomhedens daglige drift, udvikling og vedli-geholdelse.

Derfor er det vigtigt at have simple og effektfulde princip-per, værdier og standarder for at udøve i Lean-tanke og -værdisættet. Coaching tilgangen rummer netop filosofienom mennesket i centrum for vækst og succes. Se figur 2:

Fra problem-orienteret til løsningsorienteret

Lean-Coaching understøtter filosofien bag ”The Toyata-waymed de 4 P’er”

8.3. Lean-Coaching


© Børsen Forum


Figur 2. Lean er karakteriseret ved at være problemorienteretfrem for løsningsorienteret.

Ledelsens forudsætning for Lean-Coaching

1. Problem løsning som vi kender det er i denne 4P-modelfokuseret omkring løbende udvikling og læring, understøt-tes perfekt af coaching filosofien om at være måloriente-ret frem for problemorienteret.

2. People og Partners har fokus på, at vi udvikler hinanden,er respektfulde, og er indstillet på at vokse i vores rolle ogmed vores opgave.

3. Processen handler om at eliminere spild* og gøre tingenemed vilje. Synliggøre hvad der virker frem for hvad derikke virker og derved handle efter det. *Spild defineres som unødigt forbrug af tid (ressourcer) tilhandlinger, der ikke tilfører værdi til kundens produkt.

4. Filosofien i the Toyata Way er langsigtet tænkning, hvil-ket coaching adfærden understøtter i sin form af at væretålmodig, ydmyg, handlingsorienteret og værdibaseret.

Lean-Coaching er en løsningsfokuseret metode og adfærd, dergennem den vigtige kommunikation med Lean-processensansvarlige og medarbejderne. Hele tiden fokuserer energienpå at fjerne hindringer for flow* og finde løsninger, som denenkelte leder og medarbejder selv løbende definerer ogimplementerer på for et optimalt arbejds- og kvalitets flow.*flow er fejlfri, uhindret strømning af varer og informationer i heleorganisationen.

8.3.Lean-Coaching


ørse

n Fo

rum

A/S

, Bør

sen

Lede

lses

hånd

bøge

r

Alle i organisationen ved, at dagligdagen er dynamisk ogkræver handling, også hvis denne ikke foreligger formelt,for ellers, ja ellers får vi ikke det fra hånden, som er nødven-digt, set ud fra hver enkeltes placering i virksomheden.

Hver enkelt beskæftiger sig med mange detaljer. Vi må stolepå os selv og agere på den øjeblikkelige situations præmis-ser. Og det gør vi så, for det er vi vandt til.

Kobler vi denne dagligdag sammen med Lean-filosofien viafokus fra direktionens side, skabes en glidende implemente-ring, så Lean-processerne hele tiden understøtter virksom-hedens strategi på forretningskritiske nøgleområder.

Denne indsats skal ydes indenfor en ny filosofi, med nyefokuspunkter, hvor succeskriterierne er kontinuitet og ved-holdenhed for derved at sikre driftsledere og medarbejderesengagement, momentum og gejst.

Disse fokuspunkter vil gennem Lean-ledelse sikre uddele-gering, ansvar og ejerskab hos mellemledere og medarbej-dere, der i den daglige drift skal arbejde på de nye Lean vil-kår. Fokuspunkterne vil være:

• Rammer for kommunikation• Opgaveløsning• Beslutningskompetence• Økonomi• Ressourcer/Kompetencer• Teknologi

Lean-ledelse på en ny måde

Coaching styrker lederen til at få succes med Lean-projek-tets start, videreførelse og forankring, således at denne sup-plerende opgave kan få den nødvendige og optimaleopmærksomhed, så Lean går fra at være et projekt til at bliveen kultur. En Lean-kultur hvor tankesæt og adfærd forenesog styrker organisationens konkurrenceevne, og hvorenhver handling har en konsekvens.

For at videreudvikle produktiviteten i organisationen,handler det om:

1. at inddrage medarbejderne 2. at skabe løbende forandringer i organisationen der mat-

cher strategien3. at ændre holdninger/overbevisninger og udfordre det be-

stående ved at synliggøre værditilvæksten på den “hår-de” og den “bløde” bundlinje.

Derfor er det en forudsætning for direktionen at:

8.3. Lean-Coaching


© Børsen Forum


1. stole på ledernes og medarbejdernes kompetencer og er-faring i forhold til at løse opgaven.

2. aflevere mandat og bemyndigelse, så alle kan træffe selv-stændige beslutninger med løsninger, der tjener virk-somheden bedst.

3. definere klare rammer for Lean-projektet og den Lean-kultur der ønskes etableret og opbygget.

Lean-Coaching ledelse

For at direktionen kan udøve Lean-Coaching, skal følgendeforudsætninger være opfyldt:

1. har viden og forståelse af hvad Lean er og gør for virk-somheden

2. har viden og forståelse om coaching 3. kan anvende coaching i samarbejdet med ledere og med-

arbejdere på det strategiske, taktiske og operationelle ni-veau.

Og så handler det primært om holdninger og indstilling tilat lede sin organisation. Bedst sagt kan det siges med dettecitat:

”You must become the change you want to see.”Gandhi

Ønsker du at skabe forandringer i måden at drive virksom-hed på, så starter forandringerne med dig som menneske ogsom leder.

Transformationen fra NU-situation til fremtidsscenariet:”Lean-kultur” starter og slutter med direktionen.

Organisationen vil hele tiden spejle deres adfærd i det, somledelsen gør eller ikke gør. Er du som leder ikke tro modLean-principperne og de forandringer der kræves på alleniveauer i organisationen, så er den gode intention på for-hånd dømt ”ude”

Derfor kan du overveje følgende anbefalinger.

Konkret handler det om:

Ligeværdig ledelse

1. Mennesker – At kunne lede dem og deres persontype,ved at kunne rumme forskellighed og adfærd.

I Lean-aktiviteten betyder det, at direktionen ser deres med-arbejderes ressourcer som et ligeværdigt aktiv i virksomhe-den.

8.3.Lean-Coaching


ørse

n Fo

rum

A/S

, Bør

sen

Lede

lses

hånd

bøge

r

Hvor direktionen er kaptajn og styrmand på broen, erledere, teamansvarlige og medarbejdere dem, der sikrer atskib og maskinrum fungerer optimalt for at alle kommersikkert i havn. Akkurat som et mekanikerteams andel af sej-ren i et Le Mans racerløb.

Direktionen som ”Mester (Sensei)”

Direktionen er ledelsen der fungerer som ”Mester” og ska-ber rum, rammer og muligheder for at medarbejderne heletiden inspireres til at løse opgaverne bedre, ved at optimereprocesserne og udvikle procedurerne.

Coaching tilgangen vil synliggøre og dermed medføre noglevigtige ledelsesmæssige handlinger for at opnå succes:

Roller og værditilvækst

1. Gør det klart overfor medarbejderne, at de spiller en vig-tig rolle, der sikrer og eksekverer organisationens eksi-stensgrundlag.

Fortæl dem:

• Hvordan værdibegrebet hænger sammen med ind-satsen – samlet såvel individuelt.

• Hvordan de kan tilføre yderligere værdi til virksom-heden og dennes kunder.

• Hvornår de tilfører værdi – konkret og specifikt.

2. Gør klart hvad hensigten er med at implementere Lean oghvilken konsekvens det har for den enkelte og organisa-tionen som samlet hele. Hvor spørgsmålet ofte vil være:“Hvad betyder det for mig?”

3. Beskriv nutidsbilledet af organisationen med ledelsensbriller og fortæl, hvilken fremtid der ønskes skabt gen-nem inddragelse af medarbejdernes forbedringsideer.

Betydning af interesse og spørgsmål fra ledelsen

Coachingen er her helt essentiel for at komme frem til deforretningskritiske fokuspunkter. Når ledelsen inddragerorganisation ved at stille spørgsmål til, hvad de mener omorganisationens nutidige tilstand, kommer der ærlige, vig-tige og presserende meldinger tilbage.

Spørgsmålene leder til:

• Øget selvrefleksion hos den enkelte leder og medarbej-der om hvor de er, hvad de gør og hvilken rolle de vare-tager. I Lean-kulturen er det helt essentielt, at hver med-arbejder kender sin rolle, sit mandat og værdi for helhe-den. Derved giver de en værditilvækst i hver en time de

8.3. Lean-Coaching


© Børsen Forum


er på arbejde og et muligt plus er, at de reflekterer i friti-den og kommer med spændende og afgørende løsnings-forslag til optimering af arbejdsmetoder og praksis.

• Øget selvindsigt, der giver mulighed for at videreudvik-le medarbejdere, rammer og strukturer og dermed skabeen succesfuld Lean-kultur. Når vi mennesker har et øgetkendskab til os selv, vil vi i højere grad øge vores person-lige gennemslagskraft gennem en synlig og konkretkommunikation og være i stand til at stå fast på løsnings-modeller, der ikke før er set eller er prøvet.

Lederadfærd der understøtter Lean-kulturen

Når du som leder skal udøve ledelse i en Lean-kultur, er deren adfærd, der vil understøtte dine succesfaktorer for resul-tatet med og effekten af Lean-processerne i hele organisatio-nen. Vi skitserer her den type af lederstil og -adfærd, som dumed fordel vil have størst udbytte af.

1. Være tålmodig.2. Være ydmyg.3. Gå i dybden med læring og udvikling af organisationen,

gå horisontalt, og selv vokse gradvist med processen, såalle er med.

4. Udvikling af dine ressourcer – ledere og medarbejdere.5. Tag tid for virkelig at forstå problemer og baggrunde før

der besluttes endelig handling.6. Gør en stor indsats for at forstå Lean-processen og med-

arbejdernes del i den.

Du kan sige:

1. At Lean er en produktions/arbejdskultur2. Understøttet af en coachende ledelses adfærd.3. Den rigtige proces vil lede til de rigtige resultater

Coachende spørgsmål fra dig som leder kan være:

1. ”Hvad ønsker vi at opnå?”(Virksomhed – Afdeling – Team)

2. ”Hvordan skal vi gøre det?”(Processen)

3. ”Hvordan går det?”(Resultater)

Lean-Coaching struktur for optimal eksekvering

For at konkretisere Lean-Coaching for dig, bygger vi enstruktur op, der tager udgangspunkt i Lean-strukturen og ien Coaching-struktur. Formålet er at synliggøre de simple

8.3.Lean-Coaching


ørse

n Fo

rum

A/S

, Bør

sen

Lede

lses

hånd

bøge

r

og samtidigt krævende elementer i ledelse udfra Lean-Coa-ching-kulturen:

• Konsekvens• Centrale fokusområder• Vedholdenhed• Tværorganisatorisk teamwork• Fremgangsmåder med ansvar

der uddybes i det følgende.

1. KonsekvensI Lean-projektet træffer Lean-teamet og grupperne en langrække beslutninger, der skal videreudvikle virksomheden.F.eks.:

1. Er medarbejderne klare i forhold til deres egen proces ogfølger de deres egen standard?

2. Fokuserer medarbejderne på de rigtige problemområdersamt fastsætter og hele tiden definerer nye mål og løsnin-ger?

3. Løser medarbejderne problemerne med de rigtige be-slutninger ud fra organisationens værdier og standar-der?

Disse beslutninger skal gennemføres, som det er besluttet,selv om de ydre omstændigheder efterfølgende tilsynela-dende åbner for ”nødvendige tilpasninger” af beslutnin-gerne.

Øget bevidsthed og handling

Et Lean-projekt og dermed den kommende forretningsgangi virksomheden kan kun blive en succes, når vi gennemførerdet, vi har besluttet, og eliminerer sidespring og over-springshandlinger.

Derfor tager Lean-Coaching udgangspunkt i at sikre:

Synlige, faste og realistiske rammer og strukturer forarbejdsprocesserne.

1. Løsningen skal være klar og fremadrettet give resultater:• Hvad er målet?• Hvilket resultat ønsker vi at se tilbage på?

2. Beslutningerne skal give værdi på alle tre niveauer:

8.3. Lean-Coaching


© Børsen Forum


• Strategisk• Taktisk• Operationelt

3. Forhindringer* skal synliggøres, årsagsforklares og for-muleres til gennemførlige løsninger og handlinger.

*“Hvad hindrer os i at gøre det rigtige?”

4. Hvad er opgaven som skal løses?, hvem gør det?, hvor-når?

5. Og hvad er beviset for det ønskede resultat?

Tæt dialog med Lean-teamledere og Lean-koordina-torer

Det er vigtigt, at den øverste ledelse er i tæt dialog med deLean-teamledere og Lean-agenter, der medvirker til at alleprocesser og medarbejdere er i flow.

Lean-beslutningerne, og den måde de træffes på, indgår iopbygningen af Lean-kulturen, og har dermed et dobbeltsigte:

• Skabe de ønskede forbedringer (og succes)

• Opbygge den nye Lean-kultur (der fastholder succesen)

Beslutningen om etablering af et Lean-projekt og at havesucces med dette, stiller særlige krav til ledelsen, krav somer anderledes end de normale daglige krav fra virksomhe-dens drift og virksomhedens udvikling på produkt- og mar-kedssiden.

Ledelsesfokus:

Kravene koncentrerer sig om:

• Ledelse af teams• Fastholdelse af trufne beslutninger • Holde momentum • Fokus på procestider – tiden er den centrale ressource, • Konsekvensovervejelser i relation til Lean-kulturen af

nye udviklingsinitiativer f.eks. indkøb af ny teknologiog/eller ansættelser/afskedigelser, ændring af proces-gange m.m.

Ekstern coach for at optimere handlinger og ressourcer

Dette kan kræve en coachingsparring, med en ekstern Lean-Coach som kan tilsikre, at lederens ressourcer, bevidste somubevidste, nyttiggøres optimalt i samklang med Lean-kultu-ren.

8.3.Lean-Coaching


ørse

n Fo

rum

A/S

, Bør

sen

Lede

lses

hånd

bøge

r

2. Centrale fokusområderFokusområderne er overordnede og indgår som målsætnin-ger, der skal være opfyldt i alle forbedringsbeslutninger.

Agerer vi rigtigt? Ved vi helt nøje, hvad der er rigtigt i dengivne situation? Eller rettere: Er virksomheden, kollegerne,forretningen styrket positivt på baggrund af alle handlingerhele tiden hver dag?

Gennem coaching at finde optimerings-gabet

Som øverst ansvarlige leder kan du udvælge områder, derer forretningskritiske, og som du gerne vil monitorere i sam-arbejde med dine ledere og medarbejdere. Du kan opstille etsuccesbarometer, der ved at se på nutid og ønsket fremtid(resultat) viser gabet mellem det vi har og det vi ønsker.

Et eksempel kan være ”Lean-forståelse” som fokusområde.Hvad er vores situation/tilstand lige nu på en skala fra 0-10lige nu?

Figur 3. Hvad er vores nuværende situation/tilstand for “Lean-forståelse” på en skal fra 0-10.

Tallene i den nuværende og ønskede situation/tilstandgiver automatisk et optimeringsgab, et fokusområde.

Ud fra dette fokusområde kan du og dine medarbejdere her-efter definere nogle konkrete målsætninger i forhold til,hvad I ønsker at optimere.

Eksempler på centrale fokusområder er ubrudt flow (afinformationer, ydelser, varer), 0-FEJL (i data, varer, ydelser),ressourceoptimering (den anvendte tid, faglig kompetence),

8.3. Lean-Coaching


© Børsen Forum


”det rigtige” (teamet beslutter, hvad der er rigtigt og dettefastholdes indtil andet besluttes af teamet) og alle ydelser iproceskæderne skal have værdi for kunden.

Fokusområderne har den fordel, at vi nu i vores Lean-procesbliver:

1. konkrete2. fokuserede og detaljeorienterede3. handlingsorienterede4. et fælles fokus5. målbare.

Detaljens betydning for en succesfuld helhed

Centralt heri står respekten for detaljens betydning for atopnå succes med helheden. Helheden består som bekendt afdetaljer.

Konsekvensen må logisk være, at vi skal dele vor individu-elle “virksomhedsverden” med hinanden, så der kan opstil-les enkle spilleregler, således at vi kan definere fælles mål-og fokuspunkter baseret på detaljen.

Detaljens betydning står stærkt i Lean som en afgørendesuccesfaktor: Er detaljerne ikke i orden, bryder helhedensammen. Derfor er det vigtigt at have et systemisk perspek-tiv, hvor der er nøje fokus på relationerne mellem menne-sker og handlinger.

Fokusområderne skal sikre et værdigivende Lean-projekt ogen konstant opmærksomhed på de ”rigtige” forretnings-gange i alle led i hele organisationen.

På den baggrund er den oprindelige forskellige viden ogoplevelse af virksomheden afløst af en fælles viden og enfælles indsigt i de betydelige og ikke mindst tilgængeligevidenressourcer i organisationen.

Formelt skulle vi gøre dette helt automatisk i dag, og dogstiller dagligdagen krav, der kan bringe os i tvivl. Hvad gørvi så? Vi gør det, vi finder rigtigt på trods, for der er ikkeandre muligheder. Vi arbejder med den information vi har,selv om den er mangelfuld, materialer som er forkerte, for-udgående arbejde som er udført forkert, it der svigter, tids-pres, udstyr der trænger til vedligeholdelse, salgsinformati-oner som er mangelfulde, afsnuppede møder uden for-nødne konklusioner osv.

Fælles indsigt om betydningen af den enkeltes indsats

Har vi derimod en fælles indsigt omkring “det rigtige”, har viogså behov for en uformel struktur, der bygger på den

8.3.Lean-Coaching


ørse

n Fo

rum

A/S

, Bør

sen

Lede

lses

hånd

bøge

r

enkeltes både faglige indsigt og viden om, hvad der er rig-tigt at beslutte og så udføre det, der er besluttet.

Og det skal læres. Og det skal opleves, så betydningen plud-selig går voldsomt op for alle: Pludselig er den enkeltesbetingelser for at kunne yde en virkelig god indsats i dendaglige drift blevet fokuspunktet

Eller er der andre muligheder? Kan vi ikke klare det unor-male med vore allerede besluttede værktøjer og rutiner?Nej, for de forudsætter, at verden er kendt på forhånd, og deer et produkt af fortiden, som er afsluttet. Kontrasten er, at vinu arbejder i nutiden med forventninger til fremtiden.

Lytte for at forstå Derfor er det vigtigt, at ledelsen i sin Lean-Coach rolle lyttertil ledere og medarbejdere (deres eksperter) for at indsamleviden til det, som skal udgøre grundlaget for organisatio-nens videre strategi.

For at sikre forståelse af det, der foregår på taktisk og opera-tionelt niveau, er spørgsmål den helt simple og essentiellemetode til at øge egen indsigt og bevidsthed om hvad derforegår i den daglige drift for derved bedre at kunne tagenogle effektfulde ledelsesbeslutninger.

Her vil mange umiddelbart protestere og i nogle tilfældemed rette, for det er en anden måde at drive organisation på.Men: ”Kan du gå fra en rolle som interessant til en rolle sominteresseret?”

Du behøver ikke at svare, for du ved, at det svar der kom-mer op, er afgørende for din fremtid som succesfuld virk-somhedsleder.

Kulturen der kan rumme…

Det afhænger af, om organisationen er blevet gearet til athåndtere den dynamiske hverdag, med dens konstante kravtil tilpasninger til nye situationer eller rettere har en struk-tur, hvor alle i organisationen har frihed til handle i relationtil en fælles indsigt i, hvad der tjener virksomheden bedst.

Et fælles defineret spillerum

Det er her, at synlig Lean-Coaching er vigtig. Hele tidenfølge op på:

• Rammer• Fokus• Opgaver• Handlinger

8.3. Lean-Coaching


© Børsen Forum


• Måling af effekt.

Husk du har spørgsmålene og dine ligeværdige ledere ogmedarbejdere har svarene. De er eksperterne, som du har tilat udføre operationen, den igen bærer eksistensgrundlaget.

3. VedholdenhedEt Lean-projekt kan virke overvældende for ledelsen pga. demange forbedringer og ikke mindst administrationen afdem i den daglige drift.

Hertil kommer projektets videreførelse og implementerin-ger, hvor virksomheden bliver Lean i det daglige driftsliv.

Kravene til vedholdenhed stimuleres gennem coaching, dervil perspektivere det ansvar og de opgaver, som ledelsen vilstå overfor i hele projektforløbet og ikke mindst i den dag-lige Lean-driftssituation.

Stimulere til ansvar og ejerskab

”Hvordan stimulerer du så medarbejderne til at tage ansvarog ejerskab for deres del af opgaven?”

Sæt rammen

Først sættes rammen for værdien af at arbejde og tænkeanderledes end hidtil. Som leder og som direktion er detjeres vigtigste argument at kunne vise et billede og fortælleen vision, som giver ”mening” for alle involverede. GiverLean ikke mening for den enkelte, teamet og organisationensom helhed, så glem det.

Tænk her ”Storytelling” – ”Vision” – ”Værdi – Rummelig-hed.”

Organisationen skal klædes på med Lean

Sørg for at teamledere, Lean-koordinatorer og medarbejderehar grundforudsætningerne for at bygge og udvikle enLean-kultur.

a. Sørg for rettidig og grundig uddannelse og erfaringsba-seret træning.

b. Medarbejderne skal lære og have Lean-værktøjerne forat kunne starte den planlagte proces og udvikling.

8.3.Lean-Coaching


ørse

n Fo

rum

A/S

, Bør

sen

Lede

lses

hånd

bøge

r

c. Teamledere og Lean-koordinatorer skal trænes i coa-ching for at kunne understøtte den erfaringsbaserede læ-ring og udvikling i organisationen som skal lede til enLean-kultur. Hvordan skal vi ellers kunne udvikle andre,hvis vi ikke selv har gennemgået en ligende udvikling?

Så det drejer sig om en solid blanding af faglighed og coa-chende ledelsesadfærd.

4. Tværorganisatorisk teamwork Et Lean-projekt kræver en organisation i organisationen.

Lean i hele virksomheden

Lean arbejder over hele virksomheden, og opgaverne kanog skal løses på baggrund af overordnede vedtagelser – reg-ler og målsætninger – som alle i organisationen kan forholdesig konstruktivt til. Hermed åbnes for forbedringsinitiativerog beslutninger, hvor behovene er.

Lean-teamet, som er tværfagligt sammensat og som dækkerhele organisationen, styrer projektets fremdrift gennem coa-ching og Lean-værktøjerne der understøtter aktiviteterne.

Det er ledelsens ansvar dagligt at understøtte projektet i ordog handling, således at projektets kurs og fremdrift er udenfor diskussion. Her er coachingen perfekt, da den har tilhensigt at støtte og tilsikre fremdrift frem for at kontrollereog finde fejl.

Løbende dialog og kommunikation

Ledelsen skal sammen med den interne Lean-projektkoordi-nator fastlægge omfang og fremdrift, således at organisatio-nen konstant er på ret kurs og ikke overhales indenom afprojektet, men tværtimod har tillid til projektet og de foran-dringer, det medfører for den enkelte.

Ledelsen skal kunne sikre implementeringstempoet, så alletrygt kan skifte holdninger og arbejde efter de nye metoderuden at tabe ansigt, men tværtimod taler for projektet pga.de gode resultater.

Dette skal ikke mindst ses i lyset af, at det ikke er muligt atvende tilbage til tiden og vanerne før Lean-projektet.

5. Fremgangsmåde med ansvarGrundspørgsmålet – hvor og hvordan tager vi fat på Lean-projektet? – besvares her.

8.3. Lean-Coaching


© Børsen Forum


De fem punkter, dette inklusive, fremlægges for ledelsen,hvorefter ledelsen coaches på deres oplevelser med henblikpå, at Lean-projektet tilrettelægges efter ønsker og behov.

Fremgangsmåden omfatter to fokuspunkter, som i den kon-krete situation skal detailbeskrives operationelt mht. organi-sering og praktisk projektarbejde, herunder anvendelse afforskellige grundtanker og værktøjer.

1. Fokuspunkt er afdækning af virksomhedens nu-situati-on = organisationen skal lære virksomheden at kende udfra en Lean-synsvinkel – den skal lære at se virksomhe-den med Lean-briller.

Når virksomheden efter læring om Lean-kulturen ses afledelsen og nøglemedarbejdere med Lean-briller, opleves deskjulte ressourcer og potentialer som effekt af Lean-forbed-ringer i alle processer i værdikæden.

a. Lean-Coach spørgsmål: ”Hvordan opfylder vi alle betingel-ser i hvert procesled (opfyldt for at kunne præstere detypperste), som er ”rigtigt første gang”? (defineret kvali-tet til rette tid)

b. Lean-Coach spørgsmål: ”Hvordan leverer vi altid ”det rig-tige” til næste procesled = det procesledet har behov for,når det har behov for det”?

c. Lean-Coach spørgsmål: ”Hvad skal vi have fokus på for atdette sker”?

d. Lean-Coach spørgsmål: ”Hvad er forudsætningen for at vihusker det og gør det”?

Værdikæden for den ideelle nu-situation beskrives, og dergennemføres ved hjælp af Lean-værktøjerne analyser og for-bedringsbeslutninger på baggrund af de to Lean-spørgsmål."Hvad er den nuværende grad af tilfredshed med situatio-nen/tilstanden?" og "Hvad er den ønskede grad af tilfreds-hed med situationen/tilstanden?" Herunder afdækkes ogbesluttes ledelsens opgaver og ansvar for at opnå succesmed forbedringerne.

Forbedringsbeslutninger omfatter således værdikædens ele-menter indenfor Lean-ledelse, organisering, dokumenta-tion, informationer og forretningsgange. Der er nu skabt enindsigt og de forbedringer, som danner platform for detvidere udviklingsarbejde.

8.3.Lean-Coaching


ørse

n Fo

rum

A/S

, Bør

sen

Lede

lses

hånd

bøge

r

2. Fokuspunkt er videreudvikling af virksomhedens sam-lede forretningsgang repræsenteret ved udvikling/opti-mering af værdikæden på baggrund af den nye indsigt ivirksomhedens ressource-potentiale som skal koordine-res med virksomhedens strategi og sikre virksomhedensfortsatte overlevelse.

Ledelsen skal gennem en coachende adfærd stimuleredenne proces og derigennem skabe succeser for hele organi-sationen og dermed virksomheden gennem Lean/Coa-ching.

6. Lean-Coaching som ledelsesmetode Scenarier for brug af Lean i coaching-projektet

I det følgende opstilles tre korte scenarier for påbegyndelseog løbende videreførelse af et Lean-coach-projekt med assi-stance fra Lean-konsulent og coach, idet lederens forudsæt-ninger (holdninger) varierer mht. baggrund for at varetageden overordnede ledelse og ansvaret for succes med projek-tet.

Hvert scenarium er taget ud fra praksis, hvor lederen harbesluttet fremgangsmåden. Scenariet vil anskueliggøre suc-cesmuligheder i de enkelte fremgangsmåder vist i vores treeksempler. De er formuleret på baggrunde af de behov, somvores praktiske konsulenterfaring med Lean-projekter harmedført.

1. Lederen coaches løbende af ekstern coach under pro-jektets gennemførelse

Formål: Lederen ønsker selv at drive processen og eksterncoach og Lean-konsulent holder lederen på sporet.

Gennemførelse: Lederen deltager så vidt muligt i Lean-pro-jektet som medlem af projektteamet og erhverver indsigt iLean-filosofier og -værktøjer.

Forventning: Lederen oplever både at “drive sin virksom-hed”, som han ønsker det, og samtidig gennemføre Lean-projektet.

Ulempe: Svingende ledelsesengagement med risiko fornedprioritering af Lean-projektet pga. manglende Lean-ledelse. Stor risiko for at “tabe” medarbejderne. Succesmeget vanskeligt at opnå. Konflikter mellem “plejer at gøre”og Lean-tankegang.

8.3. Lean-Coaching


© Børsen Forum


Udbytte:

• Er lig nul – (ingen) eller meget lidt sandsynlig

2. Som 1. scenarie + lederen uddannes samtidig til coach,og kan udøve coachende adfærd samt uddanne internecoaches.

Formål: Lederen ønsker selv at drive Lean-processen og eks-tern coach og Lean-konsulent holder lederen “på sporet”.

Gennemførelse: Lederen deltager så vidt muligt i Lean-pro-jektet som medlem af projekt-teamet og erhverver indsigt iLean-filosofien og -værktøjer og den coachende adfærd.

Forventning: Lederen oplever både at drive sin virksom-hed, som han ønsker det, og samtidig gennemføre Lean-pro-jektet.

Ulempe: Vanskeligt for ledelse at holde fuldt engagementmed risiko for nedprioritering af Lean-projektet pga. mang-lende konsekvent Lean-ledelse og momentum. Vanskeligt atfastholde medarbejderengagement. Risiko for manglendesucces.

Udbytte:

• Reelt lig nul

3. Lederen uddannes til coach før Lean-projektet påbe-gyndes, og støttes under Lean-projektets begyndelseog videreførelse af Lean-konsulent og coach.

Formål: Lederen ønsker at være uddannet som Lean-coachfor at kunne påbegynde og varetage gennemførelsen af etløbende Lean-projekt gennem coachende adfærd.

Gennemførelse: Lederen deltager I Lean-projektet sommedlem af det ansvarlige projektteam, og er overordnetsupervisor på Lean-projektet.

Forventning: Lederen driver sin virksomhed og skaber for-retningssucces via løbende forbedringer i virksomhedenssamlede værdikæde.

Ulempe: Ingen. Dog skal lederen sikre sit engagement gen-nem både drifts- og projektorganisering, så organisationenbliver selvstyrende i Lean-aktiviteter. Medarbejderengage-ment fastholdes.

8.3.Lean-Coaching


ørse

n Fo

rum

A/S

, Bør

sen

Lede

lses

hånd

bøge

r

Udbytte:

• Ledelsen har greb om projektet• Bidrager med en proaktiv tankegang• En øget målrettethed med fokus på delegering• Øget lønsomhed i at hver medarbejder bruger deres

faglighed, talent og motivation i en stigende grad.• En kultur der har fokus på at udvikle og forbedre,

hvilket leder til forbedret konkurrenceevne.

7. Succes og fiasko med LeanKonklusion Et Lean-projekt skal lykkes første gang. Normalt engageres

medarbejderne i Lean-projektes indledende faser kraftigt.Mærker de ikke undervejs en tydelig opbakning og et tyde-ligt engagement fra ledelsen, bliver de usikre på deres egenposition og kan forledes til at falde tilbage i den “sikre” rolle,de havde før Lean-projektet. Ledelsen mister “grebet”. Prak-sis viser, at dette kan ske indenfor få uger, og Lean-projektetmå opgives.

Modsat vil en engageret ledelse, der bogstavelig talt gårforan og hele tiden giver projektet opmærksomhed, over-vinde skepsis i organisationen og åbne for de skjulte res-sourcer i et omfang, der vil forbavse alle.

Det skyldes bl.a., at Lean-kulturen er selvforstærkende gennemde resultater, den skaber.

Lederens coachende adfærd i projektsamarbejdet med orga-nisationen bekræfter løbende, at Lean-projektet skaberværdi for både virksomheden og kunderne:

Lean-projektet er en succes.

Coaching og Lean har den fælles styrke, at de begge foku-serer på:

• Mennesker• Ressourcer• Gøre det rigtige der virker første gang• Bruge feedback og målløsning til at finde nye og bedre

løsninger for at optimere organisation, forretningsgangeog produktion for en øget konkurrence evne

• Præstation• Klar kommunikation, rammer, mål og værdier• Kvalitet.

8.3. Lean-Coaching


© Børsen Forum


som nogle af de mange fællesnævnere de har.

Vi anbefaler:

At direktionen sætter sig ind i Lean, og hvad de vil medLean, og hvad det skal føre med sig.

Lære om Lean af eksperter, der har en såvel faglig som enpraktisk erfaring for derved at sikre en optimal udrulnings-proces og bygge det bedste fundament for en kommendeLean-kultur.

At direktionen sætter sig ind i hvad coaching er, ogsåselvom de tror de ved hvad dette er.

Lære at coache af eksperter der har en såvel faglig som enpraktisk viden om coaching af ledere i private såvel offent-lige virksomheder.

Derved er der et solidt fundament for en senere succes.

Vi henviser også til brugen af professionelle netværk hvorder kan være værdifulde erfaringer og læring at hente fraligesindede. Netværk Danmark, kunne være sådan et ellernetværk under Dansk Erhverv, DA, LO, Dansk Metal ogTeknologisk Institut.

Lean-Coaching vil være metoden der sikrer, at Lean-ledelsebliver en succes og alle i virksomheden oplever at bidrage tilegen og fælles udvikling og fremgang.

8. Om forfatterneChristian Dinesen, adm. direktør og ejer, Dansk CoachingInstitut A/S.

Christian Dinesen, 40 år er certificeret ICC Coach 2002, Cer-tificeret ICC Coaching træner 2003 og har en Postgraduate-grad i Coaching praksis fra Oxford Brookes University siden2005. Christian Dinesen etablerede i 2002 Dansk CoachingInstitut og som siden har placeret sig blandt de fem førendeudbydere i Danmark.

Christian Dinesen som har 20 års international erhvervserfa-ring som leder og direktør, har arbejdet fokuseret på atuddanne ledere i coaching. Christian Dinesen sidder i besty-relsen for EMCC Danmark og er en del af den eksklusivetrænergruppe i Coaching organisationen ICC. ChristianDinesen har skrevet artikler til Børsens Ledelseshåndbøger

8.3.Lean-Coaching


ørse

n Fo

rum

A/S

, Bør

sen

Lede

lses

hånd

bøge

r

og er flittigt brugt som ekspert i artikler om coaching ogledelse samt taler på internationale coachingkonferencer,senest i Mexico City 2008. Christian Dinesen har siden 2005arbejdet med at udvikle og etablere en Lean-Coach uddan-nelse med eksperter fra førende internationale virksomhe-der. Dette er nu en realitet primo 2010.

www.danskcoachinginstitut.dk

Peter T. Böwadt, Ekspert Partner, Dansk Coaching Institut.

Peter T. Böwadt, 66 år har gennem 19 år samarbejdet medforeløbig 80 danske virksomheder om produktionsoptime-ring på grundlag af Lean-filosofierne, som har rod i Kaizen,der er det bærende udgangspunkt for Lean. Peter Böwadt ermedlem af AdvisorNet, et betydeligt netværk af Lean-eks-perter med stor praktisk erfaring og ekspertise og medlemaf Lean/Q-Gruppen som i mange år har udviklet nye meto-der og systemer, der bygger på Lean og Kaizen. Den senestemetode er udviklingen af Lean-Coaching i samarbejde medDansk Coaching Institut. Peter Böwadt har igennem tidenløst opgaver for bl.a. HMF, Linco Foods, Electrolux, ElopakDanmark, Coloplast (4 virksomheder) og Nordisk Wavin,Færch Plast, Novo Nordisk, Otikon, Danfoss, Danapak,Radiometer, Nilpeter, Wittenborg.

www.bowadtimprovement.dk

dansk coaching institut - lean coaching

Business