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1. por Michael E. Porter y Mark R. Kramer Enero 2011 Reimpresin R1101C-E Lacreacin devalorcompartido

2. Copyright 2011 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. El capitalismo est bajo asedio La prdida de la confianza en las empresas est haciendo que los lderes polticos tomen medidas que socavan el crecimiento econmico Las empresas estn atrapadas en un crculo vicioso El propsito de una corporacin debe ser redefinido en torno a La creacin de valor compartido por Michael E. Porter y Mark R. Kramer Cmo reinventar el capitalismo y liberar una oleada de innovacin y crecimiento Elsistemacapitalistaestbajoasedio.En los ltimos aos, las empresas han sido vistas cada vez ms como una causa importante de los problemas sociales, ambientales y econmicos. Hay una percepcin muy amplia de que las compaas prosperan a costa del resto de la comunidad. Peor aun, mientras ms las empresas han comenzado a adoptar la responsabilidad corporativa, ms se las ha culpado por las fallas delasociedad.Lalegitimidaddelasempresas ha cado a niveles inditos en la historia re- ciente. Esta prdida de confianza en las compaas lleva a que los lderes polticos tomen medidas que socavan la competitividad y mi- nan el crecimiento econmico. Las empresas estn atrapadas en un crculo vicioso. Buena parte del problema se halla en las mismas compaas, las que siguen entrampa- dasenunenfoqueanticuadodelacreacinde valor que ha surgido a lo largo de las dcadas pasadas. Siguen teniendo una visin estrecha delacreacindevalor,optimizandoeldesem- peo financiero de corto plazo dentro de una burbuja mientras pasan por alto las necesidades ms importantes de los clientes e ignoran las influencias ms amplias que determinan su xito en el largo plazo. Cmo explicar, si no, que pasaran por alto el bienestar de sus clientes, la depredacin de los recursos natu- ralesvitalesparasusnegocios,laviabilidadde sus proveedores clave o las penurias econmicas de las comunidades donde producen y venden? Cmo explicar, si no, que las empresas creyeran que limitarse a cambiar ciertas actividades a pases con sueldos cada vez ms bajos era una solucin sustentable para los desafos competitivos? Los gobiernos y la sociedad civil a menudo han exacerbado el problema al tratar de abordar las debilidades sociales a costa de las empresas. Los presun- tos trade-offs entre la eficiencia econmica y elprogresosocialhansidoinstitucionalizados por dcadas de polticas pblicas. Las empresas deben asumir el liderazgo para volver a unir los negocios con la sociedad. Ya hay empresas ms avanzadas y pensadores lderes que reconocen esta necesidad, y ya estn emergiendo elementos promisorios de un nuevo modelo. Pero todava falta un marco general para guiar estos esfuerzos y la mayora de las empresas sigue pegada en la mentalidad de la responsabilidad social donde los problemas sociales estn en la periferia, no en el centro. La solucin est en el principio del valor compartido, que involucra crear valor econmico de una manera que tambin cree valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafos. Las empresas deben reconectar su xitodenegociosconelprogresosocial.Elva- lorcompartidonoesresponsabilidadsocialni filantropa y ni siquiera sustentabilidad, sino una nueva forma de xito econmico. No est en el margen de lo que hacen las empresas, sino en el centro. Creemos que puede iniciar la prxima gran transformacin en el pensamiento de negocios. Un creciente nmero de empresas conocidas por ser muy rigurosas en sus negocios 3. una limitacin a una empresa que ya est maximi- zando sus utilidades, dice la teora, inevitablemente suben los costos y se reducen esas utilidades. Un concepto relacionado, y con la misma conclu- sin, es la nocin de externalidad. Las externalida- dessurgencuandolasfirmascreancostossocialesde los que no se hacen cargo, como la contaminacin. Entonces, la sociedad debe imponer impuestos, regulaciones y sanciones para que las firmas interna- licen estas externalidades, una creencia que influye en muchas polticas gubernamentales. Esta perspectiva tambin ha moldeado las estrategias de las propias empresas, las que por mucho tiempo han excluido las consideraciones sociales y ambientales de sus razonamientos econmicos. Las empresas han tomado el contexto mayor en el que operan como algo dado y se han resistido a los estndares regulatorios por considerarlos siempre contra- rios a sus intereses. La resolucin de los problemas sociales ha sido cedida a los gobiernos y las ONG. Los programas de responsabilidad social corporativa una reaccin a la presin externa han surgido principalmente para mejorar las reputaciones de las firmas y son tratados como un gasto necesario. Cualquier paso ms all es considerado por muchos como un uso irresponsable del dinero de los accionistas. Por su parte, muchas veces los gobiernos han regulado de una manera que dificulta el valor compartido. Implcitamente, ambos lados han asumido que la contraparte es un obstculo en la bsqueda de sus objetivos y han actuado en consecuencia. En cambio, el concepto de valor compartido reconoce que las necesidades sociales, y no slo las necesidades econmicas convencionales, son las que definen los mercados. Tambin reconoce que los males o las debilidades de la sociedad suelen crear costos internos para las empresas, como energa o materias primas despilfarradas, accidentes costosos y la necesidad de capacitacin paliativa que compense las insuficiencias en educacin. Y el abordar los daos y limitaciones de la sociedad no eleva necesariamente los costos para las empresas, porque pueden innovar mediante el uso de tecnologas, mtodos operacionales y enfoques de gestin novedosos, con lo que, comoresultado,elevaransuproductividadyexpan- diran sus mercados. Entonces, el valor compartido no se ancla en va- lores personales. No consiste en compartir el valor yacreadoporlasfirmasmediantealgunaformadere- distribucin. Ms bien, consiste en expandir la torta como GE, Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestl, Unilever y Wal-Mart ya se ha embarcado en importantes esfuerzos por crear valor compartido al reconcebir la interseccin entre la sociedad y el desempeo corporativo. Pero recin estamos empezando a reconocer el poder transformador del valor compartido. Para un reconocimiento pleno se requiere que los lderes y ejecutivos desarrollen nuevas habilidades y conocimientos, con una mirada mucho ms profunda de las necesidades de la sociedad, una mejor comprensin de las verdaderas bases de la productividad de la compaa y la capacidad de colaborar entre los entes con y sin fines de lucro. Y el gobierno debe aprender a regular de maneras que permitan el valor compartido en vez de impedirlo. El capitalismo es un vehculo inigualable para satisfacer las necesidades humanas, mejorar la eficiencia, crear trabajo y generar riqueza. Pero una concepcin estrecha del capitalismo ha impedido que las empresas exploten todo su potencial para satisfacer las necesidades ms amplias de la sociedad. Las oportunidades han estado siempre all pero no han sido percibidas. Las empresas que actan como empresas, no como donantes caritativos, son la fuerza ms poderosa para abordar los apremiantes problemas que enfrentamos. Lleg el momento de una nueva concepcin del capitalismo; las necesida- desdelasociedadsongrandesycrecientes,mientras que los clientes, empleados y una nueva generacin de jvenes estn pidiendo que las empresas den el primer paso para abordarlas. El propsito de la corporacin debe ser redefinido: es la creacin de valor compartido, no slo las utilidades per se. Esto impulsar una nueva oleada de innovacin y crecimiento de la productividad en la economa global. Tambin le dar una nueva forma al capitalismo y su relacin con la sociedad. Y tal vez, lo ms importante, aprender a crear valor compartido es nuestra mejor oportunidad para volver a legitimar a las empresas. Ir ms all de los trade-offs Lasempresasylasociedadsehanvenidoenfrentando desde hace mucho tiempo. Esto es as en parte porque los economistas han legitimado la idea de que las empresas deben morigerar su xito econmico para entregar beneficios a la sociedad. En el pensamiento neoclsico, todo requerimiento de mejora social como ms seguridad o la contratacin de discapaci- tados impone un lmite a la corporacin. Al agregar idea en grandeLA CREACIN DE VALOR COMPARTIDO 4 Harvard Business Review EneroFebrero 2011 4. La idea en sntesis El concepto del valor compartido que se enfoca en las conexiones entre el progreso econmico y el de la sociedad tiene el poder de detonar la prxima oleada de crecimiento global. Un creciente nmero de empresas conocidas por su rigurosa manera de hacer negocios como Google, IBM, In- tel, Johnson & Johnson, Nestl, Unilever y Wal- Mart se ha lanzado a realizar importantes iniciativas de valor compartido. Pero recin estamos empezando a entender el potencial del valor compartido. Existen tres formas clave en que las empresas pueden tener oportunidades para crear valor compartido: Al reconcebir los productos y mercados Al redefinir la productividad en la cadena de valor Al permitir el desarrollo de un cluster local Todas las empresas deberan mirar sus decisiones y oportunidades desde el prisma del valor compartido. Esto llevar a nuevos enfoques que generarn ms innovacin y crecimiento para las empresas y tambin mayores beneficios para la sociedad. del valor econmico y social. Un buen ejemplo de esta diferencia es el movimiento del comercio justo. El comercio justo busca elevar la proporcin de los ingresos que van a los granjeros pobres pagndoles precios ms altos por los mismos productos. Si bien esto puede inspirarse en un sentimiento noble, el comercio justo es una forma de redistribucin ms que de expansin del valor total creado. En cambio, una perspectiva del valor compartido se enfoca en mejorar las tcnicas para el crecimiento y en fortalecer el cluster local de proveedores y de otras instituciones para mejorar la eficiencia, el rendimiento de los cultivos, la calidad del producto y la sustentabilidad de los granjeros. Esto permite que tanto los granjeros como las empresas que les compran obtengan una porcin mayor de ingresos y utilidades. Los primeros estudios sobre los cultivadores de cacao en Costa de Marfil, por ejemplo, sugieren que mientras el comercio justo puede elevar los ingresos de los agricultores entre10%y20%,lasinversionesdevalorcompartido pueden elevar sus ingresos en ms de 300%. Puede que se requiera ms inversin inicial y tiempo para implementarlasnuevasprcticasdesuministroyde- sarrollar el cluster de apoyo, pero el retorno ser un mayorvaloreconmicoybeneficiosestratgicosms amplios para todos los participantes. Las races del valor compartido Enunnivelmuybsico,lacompetitividaddeunaem- presa y la salud de las comunidades donde opera estn fuertemente entrelazadas. Una empresa necesita una comunidad exitosa, no slo para crear demanda por sus productos, sino tambin para brindar activos pblicos cruciales y un entorno que apoye al negocio. Una comunidad necesita empresas exitosas que ofrezcan empleos y oportunidades de creacin de riqueza para sus ciudadanos. Esta interdependencia significaquelaspolticaspblicasquesocavanlapro- ductividadylacompetitividaddelasempresassede- rrotan a s mismas, especialmente en una economa global donde las instalaciones y los empleos pueden moverse fcilmente de un lado a otro. Las ONG y los gobiernos no siempre han visto esta conexin. En la visin antigua y estrecha del capitalismo, las empresas contribuyen con la sociedad generando utilidades, lo que permite generar empleos, pagar sueldos,hacercompraseinversionesypagarimpues- tos. El funcionamiento normal de una empresa ya supone un beneficio social suficiente. Una empresa es, en buena parte, una entidad autosuficiente y los problemassocialesodelacomunidadsonajenosasu esfera de accin (ste es el argumento planteado persuasivamente por Milton Friedman en su crtica de la nocinmismaderesponsabilidadsocialcorporativa). Esta perspectiva ha permeado el pensamiento de gestin durante las ltimas dos dcadas. Las empresas se enfocaron en atraer consumidores para que compren ms y ms de sus productos. Al enfrentar la creciente competencia y las presiones de desempeo de corto plazo de parte de los accionistas, los Las necesidades de la sociedad, y no slo las necesidades econmicas convencionales, son las que definen los mercados, y los males de la sociedad pueden crear costos internos para las empresas. hbral.com EneroFebrero 2011 Harvard Business Review 5 5. ejecutivosrecurrieronsucesivamenteareestructura- ciones, reducciones de personal y reubicaciones en regiones con costos ms bajos, mientras que aprove- chaban sus balances en azul para devolver capital a los inversionistas. Los resultados frecuentes fueron la commoditizacin, la competencia de precios, poca innovacin real, crecimiento orgnico lento y ninguna ventaja competitiva clara. En este tipo de competencia, las comunidades en donde operan las empresas perciben pocos beneficios incluso cuando aumentan las utilidades. Ms bien, perciben que las utilidades son a costa suya, una impresin que se ha fortalecido durante la actual recuperacin de la economa, donde las crecientes ganancias han hecho poco por paliar el alto desempleo, las penurias de las empresas locales y las severas presiones sobre los servicios comunitarios. No siempre fue as. Las mejores empresas alguna vez asumieron una amplia gama de roles para satisfacer las necesidades de los trabajadores, las comunidades y las empresas de apoyo. Sin embargo, a medida que aparecieron otras instituciones sociales en escena, estos roles fueron abandonados o delega- dos. Los horizontes de tiempo de los inversionistas cada vez ms breves empezaron a estrechar el pensamiento acerca de cules eran las inversiones ms apropiadas. A medida que la empresa verticalmente integrada empez a depender ms y ms de los proveedores externos, de la tercerizacin y de la fabrica- cin en el extranjero, se debilit la conexin entre las firmas y sus comunidades. A medida que las firmas llevaron sus diversas actividades a ms y ms lugares, a menudo perdieron el contacto con todos los lugares. De hecho, muchas empresas ya no reconocen un lugar como su hogar, sino que se ven a s mismas como empresas globales. Estas transformaciones impulsaron un importante progreso en la eficiencia econmica. Sin embargo, algo profundamente importante se perdi en el proceso, pues fueron pasadas por alto oportunidades ms que fundamentales para la creacin de valor. El alcance del pensamiento estratgico se contrajo. La teora estratgica dice que para tener xito, una empresa debe crear una propuesta de valor distintiva que satisfaga las necesidades de un conjunto escogidodeclientes.Laempresaobtieneunaventaja competitiva con la forma en que configura la cadena devaloroelconjuntodeactividadesinvolucradasen la creacin, produccin, venta, entrega y respaldo de sus productos o servicios. Durante dcadas la gente de negocios ha estudiado el posicionamiento y las mejoresmanerasparadisearactividadeseintegrar- las. Sin embargo, las empresas han pasado por alto oportunidades para satisfacer necesidades fundamentales de la sociedad y no han sabido comprender cmo los males y las debilidades de la sociedad afec- tan a las cadenas de valor. Nuestro campo de visin ha sido demasiado estrecho. Al tratar de comprender el entorno de negocios, losejecutivoslehanprestadomsatencinalsectoro alnegocioenparticulardondecompitelafirma.Esas porquelaestructuradelsectortieneunimpactodeci- sivo en la rentabilidad de una firma. Sin embargo, se pas por alto el profundo efecto que tiene la localiza- cin en la productividad y la innovacin. Las empresas no han sabido captar la importancia del entorno mayor que rodea a sus principales operaciones. Cmo se crea valor compartido Lasempresaspuedencrearvaloreconmicocreando valor social. Hay tres formas diferentes de hacerlo: reconcibiendo productos y mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y construyendo clusters de apoyo para el sector en torno a las instalaciones de la empresa. Cada una es parte del QU ES VALOR COMPARTIDO? El concepto de valor compartido puede ser definido como las polticas y las prcticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones econmicas y sociales en las comunidades donde opera. La creacin de valor compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos econmico y social. El concepto descansa en la premisa de que tanto el progreso econmico como el social deben ser abordados usando principios enfocados en el valor. El valor es definido por los beneficios en relacin con los costos, no slo por los beneficios. La creacin de valor es una idea reconocida desde hace tiempo en los negocios, donde las utilidades son los ingresos recibidos de los clientes menos los costos incurridos. Sin embargo, las empresas rara vez han abordado los problemas de la sociedad desde la perspectiva del valor y se han limitado a tratarlos como temas perifricos. Esto ha opacado las conexiones entre las preocupaciones econmicas y sociales. En el sector social es incluso menos comn que se piense en trminos del valor. Las organizaciones sociales y las entidades gubernamentales a menudo slo ven el xito en trminos de los beneficios logrados o del dinero gastado. A medida que los gobiernos y las ONG empiecen a pensar ms en trminos del valor, forzosamente crecer su inters en colaborar con las empresas. LA CREACIN DE VALOR COMPARTIDO 6 Harvard Business Review EneroFebrero 2011 6. crculo virtuoso del valor compartido; al incrementar el valor en un rea aumentan las oportunidades en las otras. El concepto de valor compartido redefine los lmites del capitalismo. Al conectar mejor el xito de las empresas con los avances de la sociedad, se abren muchas formas de atender nuevas necesidades, ganar eficiencia, crear diferenciacin y expandir mercados. La capacidad de crear valor compartido es igual- mente posible en las economas avanzadas y en los pases en desarrollo, aun cuando las oportunidades especficas pueden variar. Las oportunidades tambin diferirn notoriamente entre los diversos sectores y empresas, pero toda empresa las tendr. Y su variedad y alcance son mucho mayores de lo reconocido hasta ahora [La idea del valor compartido fue explorada inicialmente en un artculo de HBR Diciembre 2006 de Michael E. Porter y Mark R. Kra- mer, Estrategia y sociedad: el vnculo entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa]. Reconcebir los productos y mercados Las necesidades de la sociedad son enormes: salud, mejores viviendas, mejor nutricin, ayuda para la tercera edad, mayor seguridad financiera, menos dao ambiental.Sepodradecirquesonlasprincipa- les necesidades insatisfechas en la economa global. Enlasempresashemospasadodcadasaprendiendo a analizar y crear demanda pero sin ver la demanda ms importante de todas. Demasiadas empresas perdieron de vista la ms bsica de las preguntas: es bueno nuestro producto para nuestros clientes? O para los clientes de nuestros clientes? En las economas avanzadas, la demanda por productos y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad crece rpidamente. Las empresas de alimentos que tradicionalmente se concentraron en el sabor y la cantidad para impulsar ms y ms consumo se estn reenfocando en la necesidad fundamental de una mejor nutricin. Tanto Intel como IBM estn diseando maneras de ayudar a las empresas de servicios bsicos a aprovechar la inteli- gencia digital para que ahorren energa. Wells Fargo desarroll una lnea de productos y herramientas que ayudan a los clientes a elaborar presupuestos, gestionar crditos y pagar deudas. Las ventas de los productos Ecomagination de GE llegaron a los US$ 18.000 millones en 2009, el tamao de una empresa Fortune 150. GE predice que en los prximos cinco aos los ingresos de los productos Ecomagination crecern el doble en comparacin con el total de los productos de la empresa. Destasymuchasotrasformas,seestnabriendo caminos de innovacin completamente nuevos, creando as valor compartido. Los beneficios para la sociedad son aun mayores porque, en general, las empresas sern mucho ms eficaces que los gobiernos y las organizaciones sin fines de lucro en hacer el marketing que motive a los clientes a optar por productos y servicios que creen beneficios para la sociedad, como alimentos ms sanos o productos ms amigables con el medioambiente. Oportunidades iguales o ms grandes emergen al atender a las comunidades desaventajadas y a los pases en desarrollo. Aun cuando sus necesidades sociales son incluso ms apremiantes, estas comunidades todava no han sido reconocidas como mercados viables. Hoy, la atencin est puesta en India, China y, cada vez ms, en Brasil, los que ofrecen a las empresas la posibilidad de llegar a miles de millones BORRAR EL LMITE ENTRE LAS ORGANIZACIONES CON Y SIN FINES DE LUCRO El concepto de valor compartido difumina la lnea entre las organizaciones con y sin fines de lucro. Estn apareciendo rpidamente nuevas empresas hbridas. Por ejemplo, WaterHealth International, una firma con fines de lucro y de rpido crecimiento, usa tcnicas innovadoras para purificar el agua y distribuir agua potable a un costo mnimo a ms de un milln de personas en zonas rurales de India, Ghana y las Filipi- nas. Entre sus inversionistas no slo se encuentra el Acumen Fund, de orientacin social y la Corporacin Financiera Internacional del Banco Mundial, sino tambin el fondo de riesgo de Dow Chemical. Revolution Foods, una start-up estadounidense creada con capital de riesgo y con cuatro aos de existencia, entrega todos los das 60.000 comidas fres- cas, saludables y nutritivas a los estudiantes y lo hace con un margen bruto mayor que sus competidores tradicionales. Waste Concern, una empresa hbrida con y sin fines de lucro que empez en Bangladesh hace 15 aos, ha desarrollado la capacidad de convertir 700 toneladas de basura, recolectadas diariamente de los barrios pobres, en fertilizante orgnico, mejorando as el rendimiento de los cultivos y reduciendo las emisiones de Co2. Con capitales provenientes del Lions Club y del Programa de Desarrollo de Naciones Unidas, la empresa mejora las condiciones de salud a la vez que obtiene un importante margen bruto mediante la venta del fertilizante y los crditos de carbono. La difuminacin del lmite entre las empresas exitosas con fines de lucro y las que no tienen esos fines, es una de las poderosas seales que dicen que la creacin de valor compartido es posible. hbral.com EneroFebrero 2011 Harvard Business Review 7 7. denuevosclientesenlabasedelapirmide;unaidea persuasivamente articulada por C.K. Prahalad. Sin embargo, estos pases siempre han tenido enormes necesidades, como tantos otros pases en desarrollo. En las comunidades no tradicionales de los pases avanzados se esperan oportunidades similares. Por ejemplo, ahora sabemos que las reas urbanas pobres son el mercado ms subatendido de EE.UU.; su sustancial y concentrado poder de compra ha sido frecuentemente ignorado (vea la investigacin de la Initiative for a Competitive Inner City, en icic. org [en ingls]). Los beneficios sociales de ofrecer productos apropiados a los consumidores desaventajados y de menores ingresos pueden ser profundos, a la vez que las utilidades para las empresas pueden ser sustan- ciales. Por ejemplo, los telfonos celulares de bajo precio que ofrecen servicios bancarios mviles estn ayudando a los pobres a ahorrar dinero de forma se- gura y transformando la capacidad de los pequeos agricultores de producir y vender sus cultivos. En Kenia, el servicio de banca mvil M-PESA, de Voda- fone, afili a 10 millones de clientes en tres aos; los fondos que hoy maneja representan 11% del PIB del pas. En India, Thomson Reuters ha desarrollado un promisorio servicio mensual para los granjeros que ganan un promedio de US$ 2.000 al ao. Por el pago de US$ 5 cada trimestre, ofrece informacin sobre el clima, informacin de precios de cultivos y asesora agrcola. Se estima que el servicio llega a dos millones de granjeros y las primeras investigaciones indi- can que ha ayudado a aumentar los ingresos de ms de 60% de ellos (en algunos casos, hasta han tripli- cado sus ingresos). A medida que el capitalismo em- pieza a funcionar en las comunidades ms pobres, las nuevas oportunidades de desarrollo econmico y progreso social crecen exponencialmente. Para una empresa, el punto de partida para crear estetipodevalorcompartidoestenidentificartodas lasnecesidades,beneficiosymalesdelasociedadque estn o podran estar asociados con los productos de lafirma.Lasoportunidadesnosonestticas;cambian constantemente a medida que evoluciona la tecnologa, se desarrollan las economas y cambian las prio- ridades de la sociedad. Una exploracin continua de las necesidades de la sociedad llevar a las empresas a descubrir nuevas oportunidades para la diferenciacin y el reposicionamiento en los mercados tradicionales, adems de reconocer el potencial de nuevos mercados que antes haban ignorado. Para satisfacer necesidades en los mercados subatendidos a menudo se requieren productos rediseados o mtodos diferentes de distribucin. Estos requerimientos pueden detonar innovaciones fundamentales que tambin podran tener una apli- cacin en los mercados tradicionales. Por ejemplo, el microcrdito fue inventado para atender las necesidades no satisfechas de financiamiento en los pases en desarrollo. Hoy, crece rpidamente en EE.UU., donde est llenando un vaco importante que no ha- ba sido reconocido. Redefinir la productividad en la cadena de valor La cadena de valor de una empresa inevitablemente afecta y es afectada por diversos temas sociales, como el uso de los recursos naturales y del agua, la salud y la seguridad, las condiciones laborales y el trato igual en el lugar de trabajo. Las oportunidades de crear valor compartido surgen porque los problemas de la sociedad pueden crear costos econmicos Existen muchas formas en las cuales una empresa puede obtener beneficios econmicos al abordar problemas de la sociedad. Por ejemplo, piense en lo que ocurre cuando una empresa invierte en un programa de bienestar. La sociedad se beneficia porque los empleados y sus familias se vuelven ms saludables y la firma reduce las ausencias de los empleados y las prdidas de productividad. El grfico a continuacin muestra algunas reas donde las conexiones son ms fuertes. LA CONEXIN ENTRE LA VENTAJA COMPETITIVA Y LOS PROBLEMAS SOCIALES USO DEL AGUA HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA SEGURIDAD DE LOS EMPLEADOS ACCESO Y VIABILIDAD DE LOS PROVEEDORES SALUD DE LOS EMPLEADOS USO DE LA ENERGA IMPACTO AMBIENTAL LA CREACIN DE VALOR COMPARTIDO 8 Harvard Business Review EneroFebrero 2011 8. en la cadena de valor de una firma. Muchas de las lla- madas externalidades s le generan costos internos a la firma, incluso cuando no hay regulacin o impuestos por uso de un recurso. El empaque excesivo de un productoylosgasesinvernaderonoslosoncostosos paraelmedioambiente,sinotambinparalaempresa. Wal-Mart, por ejemplo, fue capaz de abordar ambos temas al reducir sus empaques y cambiar las rutas de sus camiones para reducir sus rutas de entrega en 160 millones de kilmetros durante 2009, ahorrando US$ 200 millones pese a que entreg ms productos. La innovacin para deshacerse del plstico usado en las tiendas ha ahorrado millones por la reduccin del costo de enviar desechos a los vertederos. Esta nueva mentalidad revela que la congruen- cia entre el progreso social y la productividad en la cadena de valor es mucho mayor de lo que se pensaba tradicionalmente (vea el recuadro La conexin entre la ventaja competitiva y los problemas sociales). La sinerga crece cuando las firmas abordan los problemas sociales desde una perspectiva de valor compartidoeinventannuevasformasdeoperarpara enfrentarlos. Sin embargo, hasta ahora son pocas las empresas que han cosechado todos los beneficios para la productividad en reas como salud, seguridad, desempeo ambiental y retencin y capacitacin de empleados. Pero hay seales inequvocas de un cambio. An- tes se pensaba que los esfuerzos para minimizar la polucin inevitablemente elevaban los costos para las empresas y que slo se deban a las regulaciones e impuestos. Hoy, existe un creciente consenso de que las mejoras ms grandes en el desempeo ambiental a menudo pueden ser logradas con mejor tecnologa a un costo nominal incremental que incluso puede implicar ahorros en costos mediante una mejor utilizacin de recursos, procesos ms eficientes y mayor calidad. En cada una de las reas del recuadro, una mayor comprensin de la productividad y una creciente conciencia de la falacia de las reducciones de costo de corto plazo (que suelen bajar la productividad o hacerla no sustentable), estn permitiendo la aparicin de nuevos enfoques. A continuacin, hablaremos de algunas de las maneras ms importantes en que el pensamiento de valor compartido est transformando la cadena de valor, las que no son independientes sino que se refuerzan entre s. Esfuerzos en stas y otras reas todava son obras que estn en proceso, cuyas implicancias se vern en los aos por venir. Usodelaenergaylogstica.El uso de la energa en toda la cadena de valor est siendo reexami- nado, ya sea en los procesos, transporte, edificios, cadenas de suministro, canales de distribucin o servicios de apoyo. Debido a los altos precios de la energa y a una nueva conciencia de las oportunidades para la eficiencia energtica, este reexamen empez incluso antes de que las emisiones de carbono se convirtieran en una preocupacin global. El resultado han sido mejoras sorprendentes en la utilizacin de la energa mediante mejor tecnologa, reciclaje, cogeneracin y muchas otras prcticas. Todas crean valor compartido. Estamos descubriendo que los envos son caros, nosloporloscostosdeenergaylasemisiones,sino porque agregan tiempo, complejidad, costos de in- ventario y de gestin. Los sistemas logsticos estn empezandoaserrediseadosparareducirlasdistan- cias de los envos, optimizar la tramitacin, mejorar las rutas de los vehculos y otras cosas ms. Todos estos pasos crean valor compartido. Un ejemplo: el minorista britnico Marks & Spencer tiene un ambi- ciosoplandereestructuracindesucadenadesumi- nistro, en el que hay medidas tan simples como dejar de comprar insumos en un hemisferio para enviarlos hacia el otro. La empresa espera ahorrar 175 millones anuales para el ao fiscal 2016 y reducir enorme- mente las emisiones de carbono. En el proceso de re- examinarlalogstica,lasideasquesetienenrespecto de la tercerizacin y las ubicaciones tambin deben ser revisadas (como discutiremos ms adelante). Uso de recursos. La elevada conciencia ambiental y los avances en tecnologa estn catalizando nuevos enfoques en reas como la utilizacin del agua,lasmateriasprimasylosempaques,comotam- Al reducir sus empaques y recortar 160 millones de kilmetros en las rutas de entrega de sus camiones, Wal-Mart disminuy las emisiones de carbono y ahorr US$ 200 millones en costos. hbral.com EneroFebrero 2011 Harvard Business Review 9 9. bin la expansin del reciclaje y la reutilizacin. Las oportunidadessonaplicablesatodoslosrecursos,no slo a aquellos identificados por los ambientalistas. La mejor utilizacin de los recursos posible gracias aunamejortecnologapermeartodaslaspartesde la cadena de valor y se extender a los proveedores y canales. Los vertederos se llenarn con ms lentitud. Por ejemplo, Coca-Cola ya ha reducido su consumo mundial de agua en 9% a contar de 2004, casi la mitad de su meta de 20% de reduccin para 2012. Dow Chemical logr reducir su consumo de agua dulce en su principal lugar de produccin en 3.800 millones de litros agua suficiente para que consu- man 40.000 personas durante un ao en EE.UU. re- sultando en ahorros de US$ 4 millones. La demanda por tecnologa que ahorre agua ha permitido que Jain Irrigation de India, un fabricante lder a nivel mundial de sistemas completos de riego por goteo para la conservacin del agua, logre una tasa de crecimiento anual compuesto de 41% de sus ingresos en los ltimos cinco aos. Abastecimiento. El cuaderno de estrategias tradicional dice que las empresas commoditicen y ejerzan el mximo poder negociador con los proveedores para reducir los precios, incluso cuando le compren a empresas pequeas o a granjeros que operan a nivel de subsistencia. Ms recientemente, las firmas han sido rpidas en tercerizar con proveedores de lugares con sueldos ms bajos. Hoy,algunasempresasestnempezandoaenten- der que los proveedores marginalizados no pueden mantenerseproductivosnisostener,ymuchomenos mejorar, su calidad. Al elevar su acceso a los insumos, compartir tecnologa y ofrecer financiamiento, las empresas pueden mejorar la productividad y la calidad del proveedor a la vez que se aseguran el acceso a un volumen mayor. Esa mayor productividad a menudo ser ms beneficiosa que los precios ms bajos. A medida que los proveedores se vuelvan ms fuertes, su impacto ambiental suele caer drsticamente, lo que tambin eleva su eficiencia. Se crea as valor compartido. Podemos encontrar un buen ejemplo de esta nueva mentalidad respecto del abastecimiento en Nespresso, una de las divisiones de Nestl que crece ms rpido y que ha disfrutado de un crecimiento anual de 30% desde 2000. Nespresso combina una sofisticadamquinadeespressoconcpsulasdealu- minio para una tasa, las que contienen caf molido de todas partes del mundo. Al ofrecer calidad y con- veniencia, Nespresso ha expandido el mercado del caf premium. Sin embargo, es sumamente difcil obtener un suministro confiable de ciertos tipos de cafs. La mayora de los cafs son cultivados por pequeos agricultores de zonas rurales empobrecidas de frica y Amrica Latina, que estn atrapados en un ciclo de baja productividad, mala calidad y degradacin ambiental que limita el volumen de produccin. Para abordar estos problemas, Nestl redise su abastecimiento de caf. Trabaj intensamente con los agricultores, dando asesora sobre prcticas agrcolas, avalando prstamos de bancos y ayudando a que se aseguraran insumos como plantas, pesticidas y fertilizantes. Nestl estableci instalaciones locales para medir la calidad del caf en el punto de compra, lo que le permiti pagar un sobreprecio por los mejores granos directamente a quienes los cultivaron, mejorando as sus incentivos. La mayor produccin por hectrea y la mejor calidad de los granos elevaron los ingresos de los agricultores y el impacto ambiental delasgranjasseredujo.Mientrastanto,elsuministro confiabledebuencafcrecisignificativamentepara Nestl. Se cre valor compartido. Dentro del ejemplo de Nestl hay un aprendizaje mucho ms importante: la ventaja de comprar a proveedores locales capaces. La tercerizacin a otros lugares y pases crea costos de transaccin e ineficien- cias que pueden igualar lo ahorrado con los sueldos o los costos de insumos ms bajos. Los proveedores locales capaces ayudan a las firmas a evitar estos costos y pueden reducir el tiempo de ciclo, elevar la fle- Las empresas no son los nicos actores que encuentran soluciones para los problemas de la sociedad. Hay toda una generacin de emprendedores sociales aventurndose en nuevos conceptos de producto que satisfagan las necesidades sociales usando modelos de negocios viables. Como no estn encerrados en el estrecho pensamiento de negocios tradicional, los emprendedores sociales suelen estar muy por delante de las corporaciones establecidas en lo que se refiere al descubrimiento de estas oportunidades. Las empresas sociales que crean valor compartido pueden escalar ms rpidamente que los programas meramente sociales, los que suelen ser incapaces de crecer y volverse autosustentables. El verdadero emprendimiento social debera ser medido por su capacidad de crear valor compartido, no slo beneficios para la sociedad. EL ROL DE LOS EMPRENDEDORES SOCIALES LA CREACIN DE VALOR COMPARTIDO 10 Harvard Business Review EneroFebrero 2011 10. xibilidad, fomentar un aprendizaje ms rpido y permitir la innovacin. Comprar a nivel local no incluye slo a empresas locales, sino que tambin a unidades locales de empresas nacionales o internacionales. Cuando las empresas compran localmente, sus proveedores pueden volverse ms fuertes, incrementar sus utilidades, contratar ms personas y pagar mejores sueldos; lo que, a su vez, beneficiar a otras em- presasenlacomunidad.Assecreavalorcompartido. Distribucin. Las empresas estn empezando a reexaminar sus prcticas de distribucin desde la perspectiva del valor compartido. Como lo demues- tran iTunes, Kindle y Google Acadmico (que ofrece literatura acadmica online), los nuevos modelos rentables de distribucin tambin pueden reducir drsticamente el uso de papel y plstico. De modo similar, el microcrdito ha creado un nuevo modelo rentable para distribuir servicios financieros a las empresas pequeas. Las oportunidades para los nuevos modelos de distribucin pueden ser incluso ms grandes en los mercados no tradicionales. Por ejemplo, Hindustan Unilever est creando un nuevo sistema de distribucin directo al hogar, dirigido por emprendedoras de clases no favorecidas, en las aldeas indias con menos de 2.000 habitantes. Unilever provee el microcrdito y la capacitacin y hoy tiene ms de 45.000 emprendedoras que cubren cerca de 100.000 aldeas en 15 estados de India. El proyecto Shakti el nombre de este sistema de distribucin beneficia a las comunidades no slo permitiendo que las mujeres desarrollen nuevas habilidades, con lo cual a menudo pueden llegar a duplicar el ingreso de su hogar, sino tambin reduciendo la difusin de enfermedades contagiosas gracias a un mayor acceso a productos de higiene. ste es un buen ejemplo de cmo la capacidad nica de las empresas de vender a consumidores de zonas lejanas puede beneficiar a la sociedad haciendo que productos capaces de cambiar la vida de la gentelleguenamanosdequienes los necesitan. El proyecto Shakti hoy representa 5% de los ingresos totalesdeUnileverenIndiayhaextendidoelalcance de la empresa hacia las zonas rurales y ha construido su marca en zonas de poca exposicin meditica, creando un mayor valor econmico para la empresa. Productividad de los empleados. Prcticas como mantener bajos los niveles de sueldos, reducir los beneficios y tercerizar al extranjero estn empezando a ceder ante la conciencia de los efectos positivos que tienen en la productividad un salario m- nimo vital, la seguridad, el bienestar, la capacitacin y las oportunidades de desarrollo para los empleados. Por ejemplo, muchas empresas buscaron tradicionalmente una reduccin de los costos de la car- sima cobertura de salud de los empleados o incluso eliminar toda cobertura de salud. Hoy, las empresas lderes han aprendido que, a causa de los das per- didos y la menor productividad de los empleados, la mala salud les resulta ms cara que los beneficios de salud. Piense en Johnson & Johnson. Al ayudar a sus empleados a dejar de fumar (una reduccin de dos tercios en los ltimos 15 aos) e implementar muchos otros planes de bienestar, la empresa ha ahorrado US$ 250 millones en costos de atencin de salud, un retorno de US$ 2,71 por cada dlar gastado entre 2002 y 2008. Es ms, Johnson & Johnson se ha beneficiado con una fuerza de trabajo ms presente y productiva. Si los sindicatos tambin se enfocaran ms en el valor compartido, estos enfoques hacia los empleados tambin se difundiran ms rpido. Ubicacin. El pensamiento de negocios ha aceptado el mito de que la ubicacin ya no importa porque la logstica es barata, la informacin fluye rpidamente y los mercados son globales. Mientras ms barata la ubicacin, mejor. La preocupacin por las comunidades locales donde opera la empresa ha desaparecido. Esa forma tan simplista de pensar hoy est siendo cuestionada, en parte por los costos en alza de la energaylasemisionesdecarbono,perotambinpor una mayor conciencia del costo de la productividad causado por los sistemas de produccin altamente dispersosyloscostosocultosdelsuministrodistante de los que ya hablamos. Wal-Mart, por ejemplo, cada vez les compra ms productos para sus secciones de comida a los granjeros locales que estn cerca de sus Al invertir en programas de bienestar para sus empleados, Johnson & Johnson ha ahorrado US$ 250 millones en costos de atencin de salud. hbral.com EneroFebrero 2011 Harvard Business Review 11 11. Estas tendencias bien podran llevar a las empresas a rehacer sus cadenas de valor al acercar ciertas actividades a su casa matriz y mantener menos luga- resimportantesdeproduccin.Hastaahora,muchas empresas han credo que ser global significaba mo- ver la produccin a otros lugares con menos costos de mano de obra y disear su cadena de suministro para tener el impacto ms inmediato en los gastos. La realidad es que los competidores internacionales ms fuertes probablemente sern aquellos que puedan echar races ms profundas en comunidades importantes. Las empresas que puedan adoptar este nuevo pensamiento sobre dnde producir crearn valor compartido. COMO LO muestran estos ejemplos, reimaginar las cadenas de valor desde la perspectiva del valor compartido ofrecer formas nuevas y significativas de innovar y de liberar nuevo valor econmico que la mayora de las empresas ha pasado por alto. Permitir el desarrollo de clusters locales Ninguna empresa es un ente autosuficiente. El xito de todas las empresas se ve afectado por las compa- almacenes. Ha descubierto que los ahorros en costos de transporte y la capacidad de reaprovisionarse en cantidades ms pequeas compensan con creces los precios ms bajos de granjas industriales en lugares apartados. Nestl est construyendo plantas ms pequeas cerca de sus mercados y est iniciando esfuerzos por maximizar el uso de materiales disponibles a nivel local. El clculo para llevar actividades a los pases en desarrollo tambin est cambiando. Olam Interna- tional, un productor lder de castaas de caj, sola enviar sus castaas desde frica hacia Asia para que fueran procesadas en plantas donde trabajaban empleados asiticos bastante productivos. Pero al abrir plantas locales de procesamiento y capacitar a sus trabajadores en Tanzania, Mozambique, Nigeria y Costa de Marfil, Olam ha reducido los costos de procesamiento y embarque en 25% (sin mencionar la gran reduccin de las emisiones de carbono). Junto con esta decisin, Olam tambin desarroll relacio- nesprivilegiadasconlosagricultoreslocales.Yhage- nerado empleo directo para 17.000 personas de las cuales, 95% corresponde a mujeres y empleo indi- recto al mismo nmero de personas, en reas rurales donde, de lo contrario, no habra empleo. Los gobiernos y las ONG sern ms eficaces si piensan en trminos de valor compartido considerando los beneficios en relacin a los costos y se enfocan en los resultados logrados ms que en los fondos y los esfuerzos dedicados. Los acti- vistas han tendido a abordar el progreso social desde una perspectiva ideolgica o absolutista, como si los beneficios para la sociedad debieran obtenerse a cualquier costo. Los gobiernos y las ONG suelen suponer que los trade-offs entre los beneficios econmicos y sociales son inevitables, exacerbando estos trade-offs a travs de sus enfoques. Por ejemplo, existe mucha regulacin ambiental que todava adopta la forma de mandatos de comando y control y medidas coercitivas diseadas para avergonzar y sancionar a las empresas. Los reguladores lograran mucho ms al enfocarse en medir el desempeo ambiental e introducir estndares, plazos para su entrada en vigencia y apoyar aquellas tecnologas que simul- tneamente promoveran la innovacin, mejoraran el entorno y aumentaran la competitividad. El principio de la creacin de valor compartido atraviesa la divisin tradicional entre las responsabilidades de las empresas y las del gobierno y la sociedad civil. Desde la perspectiva de la sociedad, no importa qu organizaciones crearon valor. Lo que importa es que los beneficios los dan las organizaciones o las combinaciones de organizaciones que estn mejor posicionadas para lograr el mximo impacto al menor costo. Encon- trar formas de potenciar la productividad es igual de valioso ya sea para fines comerciales o de la sociedad. En suma, el principio de la creacin de valor debera guiar el uso de los recursos en todas las reas que importen a la sociedad. Afortunadamente, ha surgido un nuevo tipo de ONG que comprende la importancia de la productividad y de la creacin de valor. Esas organizaciones a menudo han tenido un impacto notable. Un ejemplo es TechnoServe, que se ha asociado con corporaciones regionales y globales para promover el desarrollo Si bien nuestro foco primordial est puesto en las empresas, los principios del valor compartido se aplican por igual a gobiernos y organizaciones sin fines de lucro. La creacin de valor compartido: implicancias para el gobierno LA CREACIN DE VALOR COMPARTIDO 12 Harvard Business Review EneroFebrero 2011 12. la inversa, la productividad sufre si no se cuenta con un cluster de apoyo. Las deficiencias en las condiciones estructurales que rodean al cluster tambin crean costos internos para las firmas. La mala educacin pblica impone costos en productividad y capacitacin paliativa. La malainfraestructuradetransporteelevaloscostosde logstica. La discriminacin de gnero o raza reduce la reserva de empleados capaces. La pobreza limita la demanda por los productos y genera degradacin ambiental, empleados poco saludables y altos costos de seguridad. Sin embargo y dado que las empresas cada vez se han desconectado ms de sus comunidades,suinfluenciapararesolverestosproblemasseha desvanecido aun cuando sus costos han crecido. Las empresas crean valor compartido al construir clusters que mejoren la productividad de la compaa a la vez que abordan las brechas o fallas en las condiciones estructurales que rodean al cluster. Los esfuerzos por desarrollar o atraer a proveedores capaces, por ejemplo, permiten los beneficios del abastecimiento que ya mencionamos. El foco en los clusters y en la ubicacin de las plantas ha estado completamente ausente del pensamiento del mana- gement. El pensamiento sobre los clusters tambin as y la infraestructura de apoyo que las rodean. La productividad y la innovacin estn altamente in- fluidas por los clusters o concentraciones geogr- ficas de firmas, empresas relacionadas, proveedores de productos y servicios e infraestructura logstica en un rea particular, como las TI en Silicon Valley, el cultivo de flores en Kenia y el corte de diamantes en Surat, India. Los clusters incluyen no slo a las empresas sino tambin a instituciones como programas acadmi- cos, asociaciones de comercio y organizaciones es- tandarizadoras. Tambin aprovechan los bienes p- blicos de la comunidad en que se encuentran, como escuelasyuniversidades,aguapotable,leyesdelibre competencia, estndares de calidad y transparencia de mercado. Los clusters son prominentes en todas las economas regionalesquecrecenytienenxito,ademsde jugar un papel crucial en el aumento de la productividad,lainnovacinylacompetitividad.Losprovee- doreslocalescapacesfomentanunamayoreficiencia logstica y una colaboracin ms fcil, como ya vi- mos. Tener capacidades locales ms slidas en reas como capacitacin, servicios de transporte y sectores relacionados tambin eleva la productividad. Y a de clusters agrcolas competitivos en ms de 30 pases. Root Capital logra un objetivo similar al brindar servicios financieros a los granjeros y empresas que son demasiado grandes para el microcrdito pero demasiado pequeos para que les preste un banco normal. Desde 2000, Root Capital ha prestado ms de US$ 200 millones a 282 empresas, con las que ha llegado a 400.000 granjeros y artesanos. Ha financiado el cultivo de 567.000 millones de hectreas de agri- cultura orgnica en frica y Amrica La- tina. Root Capital trabaja regularmente con corporaciones, usando rdenes de compra futuras como garanta para sus prstamos a los granjeros y ayudando a fortalecer las cadenas de suministro corporativo y a mejorar la calidad de los insumos comprados. Algunas fundaciones privadas han empezado a ver el poder de trabajar con empresas para crear valor compartido. La Bill & Melinda Gates Foundation, por ejemplo, ha formado sociedades con importantes corporaciones globales para fomentar los clusters agrcolas en los pases en desarrollo. La fundacin se enfoca cuidadosamente en los commo- dities donde las condiciones climticas y de suelo le dan una ventaja competitiva real a una regin en particular. Las sociedades atraen a ONG como TechnoServe y Root Capital, as como a funcionarios de gobierno, para trabajar en problemas precompetitivos que mejoren el cluster y potencien la cadena de valor para todos los participantes. Este enfoque reconoce que ayudar a los pequeos granjeros a mejorar sus cultivos no crear ningn beneficio perdura- ble a menos que existan compradores dispuestos a comprar sus cultivos, otras empresas que puedan procesarlos una vez cosechados y un cluster local que incluya una infraestructura logstica eficiente, disponibilidad de los insumos, y cosas por el estilo. La participacin activa de las corporaciones es esencial para movilizar estos elementos. Las fundaciones visionarias tambin pueden servir como intermediarios honestos y disipar temores al mitigar los desequilibrios de poder entre las pequeas empresas locales, las ONG, los gobiernos y las compaas. Tales esfuerzos requerirn el nuevo supuesto de que el valor compartido slo puede nacer de la colaboracin eficaz entre todos los involucrados. y la sociedad civil hbral.com EneroFebrero 2011 Harvard Business Review 13 13. La regulacin es necesaria para que los mercados funcionen bien, lo cual qued suficientemente claro durante la ltima crisis financiera. Sin embargo, las formas en que las regulaciones son diseadas e implementadas determinan si beneficiarn a la sociedad o no. Las regulaciones que potencian el valor compartido fijan metas y estimulan la innovacin: resaltan un propsito social y crean un campo de juego parejo para alentar a las empresas a invertir en valor compartido en vez de maximizar las utilidades de corto plazo. Dichas regulaciones tienen varias caractersticas: Primero, fijan metas sociales claras y medibles, ya sea que se refieran al uso de energa, temas de salud o de seguridad. Cuando corresponde, fijan precios para los recursos (como el agua) que reflejan los costos reales. Segundo, fijan estndares de desempeo pero no imponen los mtodos para cumplir con ellos, lo cual queda a criterio de las empresas. Tercero, definen plazos para el cumplimiento de los estndares, los que reflejan el ciclo de inversiones o de nuevos productos en un sector. Estos perodos de entrada en vigencia dan a las empresas el tiempo para desarrollar e introducir nuevos productos y procesos de una manera que sea consistente con los fundamentos econmicos del negocio. Cuarto, imple- mentan sistemas universales de medicin e informacin de desempeo, donde el gobierno invierte en infraestructura para recopilar datos confiables de referencia (como las deficiencias nutricionales de cada comunidad). Esto motiva y permite la mejora continua ms all de los objetivos actuales. Finalmente, las regulaciones apropiadas requieren informes eficientes y oportunos de los resultados, los que despus pueden ser auditados por el gobierno si es necesario, en vez de imponerles a todos procesos detallados y costosos para el cumplimiento de las normas. La regulacin que desalienta el valor compartido es muy diferente. Obliga el cumplimiento de prcticas particulares, en vez de enfocarse en la mejora medible de un problema social. Obliga a usar un enfoque en especial para cumplir con un estndar, bloqueando la innovacin y casi siempre infligiendo costos en las empresas. Cuando los gobiernos caen en la trampa de usar este tipo de regulacin, socavan precisamente el progreso que buscan alentar al despertar una frrea resistencia de parte de las empresas que frena aun ms el progreso y bloquea el valor compartido que mejorara la competitividad. Por cierto, las empresas atrapadas por la mentalidad antigua se resistirn incluso a una regulacin bien elaborada. Sin embargo y a medida que los principios del valor compartido vayan ganando aceptacin, las empresas y los gobiernos se volvern ms alineados respecto de la regulacin en muchas reas. Las empresas llegarn a comprender que el tipo correcto de regulacin s puede fomentar la creacin de valor econmico. Finalmente, se necesitar regulacin para limitar las prcticas explotadoras, injustas o engaosas con que se benefi- cian las empresas a costa de la sociedad. Por ejemplo, es esencial que exista una estricta poltica antimonopolios para asegurarse de que los beneficios del xito de las empresas lleguen a los clientes, proveedores y empleados. ha sido ignorado por muchas iniciativas de desarrollo econmico, las que no han resultado porque con- sistan en intervenciones aisladas y pasaban por alto inversiones complementarias cruciales. Un aspecto clave de la construccin de un cluster, tanto en los pases en desarrollo como en los de- sarrollados, es la formacin de mercados abiertos y transparentes. En los mercados ineficientes o mono- polizados donde se explota a los trabajadores, donde los proveedores no reciben precios justos y donde los precios no son transparentes, la productividad sufre. El permitir mercados justos y abiertos, lo que se suele lograr de mejor manera junto con otros socios, puede hacerposiblequelaempresaseasegureunsuministro confiable y se den a los proveedores mejores incenti- vosparalacalidadylaeficiencia,alavezquetambin pueden mejorar sustancialmente los ingresos y el poder de compra de los ciudadanos locales. El resultado es un ciclo positivo de desarrollo econmico y social. El tipo correcto de regulacin gubernamental puede alentar a las empresas a buscar valor compartido; el tipo incorrecto opera en su contra e incluso hace que los trade-offs entre los objetivos sociales y econmicos sean inevitables. Regulacin gubernamental y valor compartido Cuando una empresa construye clusters en sus lugares clave de operaciones, tambin amplifica la conexin entre su xito y el de su comunidad. El crecimiento de una firma tiene efectos multiplicadores, a medida que se crean nuevos empleos en los sectores de apoyo, nacen nuevas empresas y crece la demanda por servicios auxiliares. Los esfuerzos de una compaaparamejorarlascondicionesestructurales del cluster tienen un efecto chorreo sobre los otros participantes y en la economa local. Las iniciativas de desarrollo de la fuerza de trabajo, por ejemplo, elevan tambin la oferta de trabajadores calificados para muchas otras empresas. En Nespresso, Nestl tambin trabaj para construir clusters, con lo que sus nuevas prcticas de abastecimiento se hicieron mucho ms eficaces. Se propuso desarrollar firmas y capacidades agrcolas, tcnicas, financieras y logsticas en cada regin ca- fetera, para apoyar as aun ms la eficiencia y la alta LA CREACIN DE VALOR COMPARTIDO 14 Harvard Business Review EneroFebrero 2011 14. calidad de la produccin local. Nestl lider iniciativas para aumentar el acceso a los insumos agrcolas esenciales como plantas, fertilizantes y equipos de irrigacin; fortalecer las cooperativas regionales de agricultores al ayudarles a financiar instalaciones compartidas para la molienda hmeda que per- mitiera producir granos de mejor calidad y apoyar un programa de extensin para asesorar a todos los granjeros acerca de tcnicas de cultivo. Tambin se asoci con Rainforest Alliance, una importante ONG internacional, para ensear a los granjeros prcticas ms sustentables que aseguren una mayor confiabilidad de los volmenes de produccin. En el proceso, la productividad de Nestl mejor. Un buen ejemplo de una empresa que trabaja para mejorar las condiciones estructurales de su cluster es Yara, la empresa de fertilizantes minera- les ms grande del mundo. Yara se dio cuenta de que la falta de infraestructura logstica en muchas partes de frica impeda que los agricultores tuvie- ran un acceso eficiente a los fertilizantes y a otros insumos agrcolas esenciales y que transportaran eficientemente sus productos al mercado. Yara est abordando este problema mediante una inversin de US$ 60 millones en un programa para mejorar los puertos y caminos, el que est diseado para crear franjas de crecimiento agrcola en Mozambi- que y Tanzania. La empresa est trabajando en esta iniciativa con los gobiernos locales y el apoyo del gobierno noruego. Slo en Mozambique, se espera que la franja beneficie a ms de 200.000 pequeos agricultores y cree 350.000 empleos nuevos. Estas mejoras ayudarn a Yara a aumentar su negocio pero tambin apoyar a todo el cluster agrcola, creando enormes efectos multiplicadores. Los beneficios de construir un cluster son apli- cables no slo a los mercados emergentes sino tambin a los pases avanzados. El Research Triangle de Carolina del Norte es un ejemplo notable de una colaboracin pblica y privada que ha creado valor compartido al desarrollar clusters en reas como la tecnologa de la informacin y las ciencias biolgi- cas. Esa regin, que se ha beneficiado de inversiones continuastantodelsectorprivadocomodelgobierno local,haexperimentadounenormecrecimientoenel empleo,losingresosyeldesempeodesusempresas y la crisis no la golpe tanto como a otras. Para apoyar el desarrollo de clusters en las comunidades donde operan, las empresas necesitan identificar brechas y deficiencias en reas como la logstica, los proveedores, los canales de distribucin, la capacitacin, la organizacin del mercado y las instituciones educacionales. Despus, la tarea es enfocarse en las debilidades que representan las principales limitaciones para la productividad y el crecimiento de la propia empresa y distinguir esas reas donde la empresa est mejor equipada para influir directamente, de aquellas donde colaborar es ms rentable. Es aqu donde estarn las oportunidades ms grandes para el valor compartido. Las iniciativas que aborden las debilidades del cluster que limiten a las empresas sern mucho ms eficaces que los programas de responsabilidad social corporativa enfocados en las comunidades, los que suelen tener un impacto limitado porque abordan demasiadas reas sin enfocarse en el valor. Pero los esfuerzos por mejorar la infraestructura ylasinstitucionesenunareginamenudorequieren una accin colectiva, como lo muestran los ejemplos de Nestl, Yara y Research Triangle. Las empresas deberan tratar de reclutar socios que compartan los costos, obtengan apoyo y renan las habilidades co- rrectas. Los programas ms exitosos de desarrollo de clusters son aquellos que involucran una colabora- cinconelsectorprivado,lasasociacionescomercia- les, las instituciones de gobierno y las ONG. Cmo crear valor compartido en la prctica No todas las empresas que quieren ganar dinero son necesariamente iguales. Lamentablemente, esta idea se perdi con el foco estrecho y de corto No todas las empresas con fines de lucro son iguales. Aquellas que tienen un propsito social representan una forma ms elevada de capitalismo que crea un ciclo positivo de prosperidad para la empresa y la comunidad. hbral.com EneroFebrero 2011 Harvard Business Review 15 15. La creacin de valor compartido supone el cumplimiento de leyes y estndares ticos, as como la mitigacin de cualquier mal causado por la empresa, pero es mucho ms que eso. La oportunidad de crear valor econmico mediante la creacin de valor para la sociedad ser una de las fuerzas ms poderosas que impulsar el crecimiento en la economa global. Esta idea representa una nueva forma de entender a los clientes, la productividad y las influencias externas en el xito corporativo. Resalta las inmensas necesidades de las personas a quienes hay que satisfacer, los enormes mercados nuevos por atender y los costos internos de las ca- rencias sociales y comunitarias, as como las ventajas competitivas disponibles para quienes los aborden. Hasta hace poco, las empresas simplemente no miraban a los negocios con ese prisma. La creacin de valor compartido ser ms eficaz y mucho ms sustentable que la mayora de los actuales esfuerzos corporativos en el terreno social. Las empresas darn grandes pasos en lo ambiental, por ejemplo, cuando traten este asunto como un impulsor de la productividad ms que como una respuesta que las haga sentir bien ante la presin externa. O piense en el acceso a la vivienda. Un enfoque de valor compartido habra llevado a las empresas de servicios financieros a crear productos innovadores que hubieran ele- vado prudentemente el acceso a la compra de una vivienda. Esto fue reconocido por la cons- tructora mexicana Urbi, pionera en un plan de financiamiento hipotecario Renta con opcin de compra. En cambio, los bancos ms importantes de EE.UU. promovieron vehculos financieros no sustentables que resultaron ser econmica y socialmente devastadores, a la vez que decan ser socialmente responsables por tener programas que contribuan con obras de caridad. Es inevitable que las oportunidades ms frtiles para la creacin de valor compartido estn estrecha- mente relacionadas con el negocio particular de una empresa y en las reas ms importantes para el negocio. En ellas, la empresa puede obtener el mximo beneficio econmico y por ello sostener su compro- miso en el tiempo. Y es en ellas donde la empresa puede aportar ms recursos y donde su escala y presencia de mercado le permiten tener un impacto significativo en un problema de la sociedad. Irnicamente, muchos de los pioneros del valor compartido han sido actores con recursos muy limi- tados: emprendedores sociales y empresas en pases plazo de los mercados financieros y en buena parte del pensamiento de negocios. Las empresas con fines de lucro que tienen un propsito social representan una forma ms elevada de capitalismo, la que permitir que la sociedad avance ms rpidamente a la vez que las empresas crezcan incluso ms. El resultado es un ciclo positivo de prosperidad de la empresa y la comunidad, lo que condu- cir a utilidades perdurables. La creacin de valor compartido (CVC) debera reemplazar a la responsabilidad social corporativa (RSC) como gua de las inversiones de las empresas en sus comunidades. Los programas de RSC se enfocan principalmente en la reputacin y slo tienen una conexin limitada con el negocio, haciendo que sean difciles de justificar y mantener en el largo plazo. En cambio, la CVC es parte integral de la rentabilidad y la posicin competitiva de una empresa. Aprovecha la experticia y los recursos nicos de una empresa para crear valor econmico mediante la creacin de valor social. CMO SE DIFERENCIA EL VALOR COMPARTIDO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA En ambos casos, se da por supuesto el cumplimiento de leyes y estndares ticos y la reduccin del dao causado por las actividades corporativas. > Valor: hacer el bien > Valor: beneficios econmicos y sociales en relacin a los costos > Ciudadana, filantropa, sustentabilidad > Creacin conjunta de valor entre la empresa y la comunidad > Discrecional o en respuesta a la presin externa > Parte integral de las competencias > Ajena a la maximizacin de utilidades > Parte integral de la maximizacin de utilidades > La agenda es determinada por los reportes hacia afuera y las preferencias personales > La agenda es especfica de la empresa y se genera internamente > Impacto limitado por la huella de la empresa y el presupuesto de RSC > Realinea todo el presupuesto de la empresa Ejemplo: comprar segn el comercio justo Ejemplo: transformar el proceso de abastecimiento para mejorar la calidad y el rendimiento CVCRSC LA CREACIN DE VALOR COMPARTIDO 16 Harvard Business Review EneroFebrero 2011 16. en desarrollo. Estos actores marginales han sido capaces de ver las oportunidades con ms claridad. En el proceso, se difumina la distincin entre las actividades con y sin fines de lucro. El valor compartido est definiendo un completo y nuevo conjunto de mejores prcticas que todas las empresas deberan adoptar. Tambin se convertir en una parte integral de la estrategia. La esencia de la estrategia es escoger un posicionamiento nico y una cadena de valor distintiva que lo refleje. El valor compartido abre muchas necesidades nuevas por satisfacer, nuevos productos para ofrecer, nuevos clientes que atender y nuevas formas de configurar la cadena de valor. Y las ventajas competitivas que surjan de la creacin de valor compartido probablemente sern ms sustentables que las mejoras convencionales en costo y calidad. El ciclo de la imita- cin y del juego de suma cero puede quebrarse. Las oportunidades para crear valor compartido estn creciendo y proliferando. No todas las empresas las tendrn en todas las reas, pero nuestra ex- periencia nos dice que, con el tiempo, las empresas descubren ms y ms oportunidades a medida que sus unidades de lneas operacionales comprenden este concepto. Un ejemplo: ha pasado una dcada, pero finalmente la iniciativa Ecomagination de GE hoy est produciendo un caudal de productos y servicios de rpido crecimiento en toda la empresa. El prisma del valor compartido puede aplicarse a todas las decisiones importantes de una empresa. Puede el diseo de nuestro producto incorporar mayores beneficios sociales? Estamos atendiendo a todas las comunidades que se beneficiaran con nuestros productos? Maximizan nuestros enfoques de procesos y logstica las eficiencias en el uso del agua y la energa? Podramos construir nuestra nueva planta de una manera que logre un mayor impacto positivo en la comunidad? De qu manera las brechas en nuestro cluster reducen nuestra eficiencia y frenan la innovacin? Cmo podramos mejorar nuestra comunidad como un lugar para hacer negocios? Si dos lugares son comparables eco- nmicamente, en cul de los dos ser ms bene- ficiada la comunidad local? Si una empresa puede mejorar las condiciones de la sociedad, lo ms probable es que mejore las condiciones del negocio y detone as ciclos positivos de retroalimentacin. Las tres vas para la creacin de valor compartido se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, mejorar el clusterpermitirunmayorsuministrolocalycadenas de valor menos dispersas. Los productos y servicios nuevos que satisfagan necesidades sociales o que atiendanamercadosignoradosdeberntomarnuevas opciones para su cadena de valor en reas como produccin, marketing y distribucin. Y las nuevas con- figuraciones de la cadena de valor crearn demanda por equipamiento y tecnologa que ahorren energa, conserven recursos y ayuden a los empleados. La creacin de valor compartido requerir indicadores concretos y especficos para cada unidad de negocios en cada una de las tres reas. Si bien algunas empresas han empezado a hacer seguimientos a susimpactosenlasociedad,pocasloshanvinculado con sus intereses econmicos a nivel de empresa. La creacin de valor compartido involucrar formas nuevas y superiores de colaboracin. Si bien algunas oportunidades de valor compartido pueden ser aprovechadas por una empresa por s sola, otros se beneficiarn con los conocimientos, habilidades y recursos que traspasan los lmites de lucro/no lucro y pblico/privado. En este punto, las empresas tendrn menos xito si intentan abordar por s solas los problemas sociales, especialmente los relacionados con el desarrollo de un cluster. Los competidores ms importantes tambin podran necesitar trabajar enconjuntoenlascondicionesestructuralesprecom- petitivas,algoquenohasidocomnenlasiniciativas de RSC preocupadas por la reputacin. La colaboracin exitosa ser impulsada por los datos, estar claramente ligada a resultados definidos, estar bien conectada con las metas de todos los stakeholders y se le har seguimiento con indicadores claros. Los gobiernos y las ONG pueden permitir y re- forzar el valor compartido o trabajar en su contra (para ms sobre este tema, vea el recuadro Regu- lacin gubernamental y valor compartido). La prxima evolucin del capitalismo Elvalorcompartidotienelallaveparaabrirlaprxima oleada de innovacin y crecimiento para las empresas. Tambin reconectar el xito de la empresa con eldelacomunidaddemanerasnopercibidasdurante laeradelosenfoquesestrechosdelagestin,delpen- samiento cortoplacista y de las crecientes separacio- nes entre los diversos estamentos de la sociedad. El valor compartido enfoca a las empresas en el tipo correcto de utilidades: aqullas que crean beneficios para la sociedad en vez de reducirlos. No hay duda de que los mercados de capitales seguirn presionando a las empresas para que generen utilidades en el corto plazo y seguramente, algunas empresas seguirn obteniendo utilidades a costa hbral.com EneroFebrero 2011 Harvard Business Review 17 17. emprendimiento social. Los resultados han sido una oportunidad perdida y el cinismo del pblico. Los programas curriculares de las escuelas de negocios necesitarn abrirse a diversas reas. Por ejemplo, el uso y la administracin eficiente de todos los tipos de recursos definirn el pensamiento de la prximageneracinsobrelacadenadevalor.Loscur- sos de marketing y de conducta de los clientes tendrn que ir ms all de la persuasin y de la creacin de demanda para empezar a estudiar las necesidades humanas ms profundas y aprender a atender a los grupos no tradicionales de clientes. Los clusters y las cada vez ms importantes influencias del lugar de operaciones en la innovacin y productividad de una empresa, formarn una nueva disciplina central en las escuelas de negocios; el desarrollo econmico ya no quedar slo en manos de las polticas pblicas y de los departamentos de economa. Los cursos sobre empresas y gobierno examinarn el impacto econmico de los factores sociales en las empresas, yendomsalldelosefectosdelaregulacinylama- croeconoma. Y las finanzas debern repensar cmo losmercadosdecapitalespuedenefectivamenteapo- yar la verdadera creacin de valor en las empresas su propsito fundamental y no beneficiar slo a los participantes del mercado financiero. El concepto de valor compartido no tiene nada de blando. Los cambios propuestos en los programas de las escuelas de negocios no son cualitativos y no se alejan de la creacin de valor econmico. Ms bien, representan la siguiente fase de nuestra comprensin de los mercados, la competencia y la administracin de las empresas. NO TODOS los problemas de la sociedad pueden ser resueltos con las soluciones de valor compartido. Pero el valor compartido ofrece a las corporaciones la oportunidad de utilizar sus habilidades, recursos y capacidad de gestin para liderar el progreso social de maneras rara vez igualadas por las organizaciones sectoriales y gubernamentales mejor intencionadas. En el proceso, las empresas pueden recuperar el res- peto de la sociedad. Reimpresin R1101C-E Michael E. Porter es Bishop William Lawrence University Professor en Harvard University. Escribe frecuentemente en Harvard Business Review y ha ganado el McKinsey Award en seis ocasiones. Mark R. Kramer cofund FSG, una firma consultora global en impacto social, con el profesor Porter y es su director ejecutivo. Tambin es un acadmico senior de la iniciativa de RSC de la Kennedy School of Government de Harvard. de las necesidades de la sociedad. Pero esas utilidades a menudo sern de corta duracin y se per- dern oportunidades mucho ms grandes. Ha llegado el momento de expandir la mirada hacia la creacin de valor. Muchos factores como la creciente conciencia social de los empleados y ciudadanos y la mayor escasez de los recursos naturales impulsarn oportunidades inditas de crear valor compartido. Necesitamos una forma ms sofisticada de capitalismo, imbuida de un propsito social. Pero ese propsito debera emerger no de la caridad sino de una comprensin ms profunda de la competencia y de la creacin de valor econmico. Esta prxima evolucin en el modelo capitalista reconoce formas nuevas y mejores de desarrollar productos, atender mercados y construir empresas productivas. La creacin de valor compartido representa una concepcinmsampliadelamanoinvisibledeAdam Smith. Abre las puertas de la fbrica de alfileres a un conjunto ms amplio de influencias. No es filantropa, sino un comportamiento animado por el inters propio para crear valor econmico a travs de la creacin de valor para la sociedad. Si todas las empresas persiguieran individualmente un valor compartido conectado con sus propios negocios, los intereses generales de la sociedad seran atendidos. Y las empresas obtendran legitimidad ante las comunidades dondeoperan,loquepermitiraelfuncionamientode la democracia a medida que los gobiernos establez- cannormasquefomentenyapoyenalosnegocios.La supervivencia del ms apto seguir existiendo, pero lacompetenciaenlosmercadosbeneficiaralasocie- dad de maneras que hemos ignorado. La creacin de valor compartido representa un nuevo enfoque de gestin que atraviesa varias disci- plinas. Debido a la tradicional divisin entre las preocupaciones sociales y los intereses econmicos, las personas de los sectores pblico y privado a menudo han seguido caminos educacionales y profesionales muy diferentes. Como resultado, son pocos los ejecutivos que entienden lo suficiente los problemas sociales y ambientales que les permitan ir ms all de losactualesenfoquesdelaRSCysonpocosloslderes del sector social que poseen la capacidad de gestin y la mentalidad empresarial necesarias para disear e implementar modelos de valor compartido. La ma- yoradelasescuelasdenegociostodavaenseanesa mirada estrecha del capitalismo, aun cuando ms y ms de sus egresados anhelan un sentido de propsito ms grande y un nmero creciente se aboca al LA CREACIN DE VALOR COMPARTIDO 18 Harvard Business Review EneroFebrero 2011 hbral.com