CURS 4

CANALE, RE ELE I PERTURB RI ALE COMUNIC RII ORGANIZA IONALE

1. CANALE, MIJLOACE I TEHNOLOGII DE COMUNICARE N ORGANIZAIE n procesul comunicrii este important nu numai mesajul transmis, ci i calea sau mijlocul prin care intrm n contact cu receptorul, aspect desemnat prin conceptul de canal de comunicare. Fiecare din canalele posibile de comunicare are caracteristici i efecte distincte. Angajaii organizaiilor de astzi au acces la o mulime de canale de comunicare, iar succesul comunicrii este dat de alegerea celui mai potrivit canal de comunicare pentru mesajul ce urmeaz a fi transmis. Canalul de comunicare desemneaz aadar ansamblul cilor/mijloacelor de transmitere a mesajelor spre ceilali parteneri de comunicare. Cea mai mare parte a autorilor din domeniul comunicrii organizaionale utilizeaz termenul de mijloc de comunicare sau, cu un termen preluat din literatura englez de specialitate, mediul de comunicare, ca sinonim cu cel de canal. Marshall McLuhan a evideniat prin sintagma Mediul este mesajul (1964) importana alegerii mediului (sau mijlocului de comunicare) pentru transmiterea mesajului. Un alt termen utilizat frecvent este cel de tehnologie a comunicrii, care se refer la suportul fizic/tehnic ce face posibil comunicarea: telefon, fax, video, televizor, reele de calculatoare, servere, etc.). Este important de precizat c persist nc n literatura de specialitate o oarecare confuzie legat de toi aceti termeni. Ea este datorat i faptului c anumite canale de comunicare se pot ncadra n mai multe categorii: telefonia poate fi considerat att verbal ct i electronic, e-mailul poate fi considerat att canal scris, ct i electronic. Exist diverse clasificri ale canalelor de comunicare n mediul organizaional. Cea mai cunoscut dintre ele mparte canalele n trei categorii (vezi i tabelul de pe pagina urmtoare): 1. Verbale (interpersonale): comunicarea fa n fa, comunicarea de grup/echip, edinele, etc. 2. Scrise: adrese/memo-uri, rapoarte, formulare tipizate, panouri afiaj, etc. 3. Electronice: telefonia, e-mailul, reeaua de intranet, video-conferinele (exerciiul 1) Canalele difer prin cantitatea i calitatea informaiilor pe care pot s le transmit. Daft (1994) consider c exist canale de comunicare bogate i canale srace. n prima categorie intr acele canale ce permit utilizarea mai multor forme de comunicare (oral, scris, verbal, nonverbal, paraverbal) i care permit deci o comunicare mai eficient. n acest caz, feedback-ul este prezent i funcioneaz n dou sensuri. Aceste canale sunt adecvate pentru mesajele bogate, nuanate, complete. Canalele srace sunt cele ce permit doar o transmitere limitat a informaiei (doar forma scris a comunicrii) i deci o comunicare mai puin eficient. n acest caz, feedback-ul fie lipsete, fie este ntrziat sau se realizeaz ntrun singur sens. Sunt adecvate mesajelor rutiniere, simple, clare, factuale (date, cifre, statistici). Daft (1994, apud Zlate 2004) clasific aadar canalele de comunicare n dou categorii i patru tipuri (vezi figura): Canale bogate 1. Canale bazate pe prezena fa n fa a partenerilor: 2. Canale interactive: telefonia, comunicarea electronic Canale srace

3. Canale statice personale: memoriu, scrisoare, procese-verbale. 4. Canale statice impersonale: dosare, buletine, cri de munc, rapoarte generale.

CANAL BOGATPREZENA FIZIC (discuia fa n fa) CANALE INTERACTIVE (telefon, internet) CANALE STATICE PERSONALE (memorii, scrisori)

CANAL S RACCANALE STATICE IMPERSONALE (dosare, cri de munc,

etc.)

Cel mai adecvat pentru mesaje dificile nuanate, nonrutiniere

Cel mai adecvat pentru mesaje simple clare, rutiniere (Daft, 1994, apud Zlate, 2004)

Legat de tehnologiile de comunicare utilizate n mediul organizaional, s-a produs o schimbare semnificativ n studiile ultimilor ani ultimii ani. Studiile organizaionale tradiionale se focalizau pe modul n care mrimea, structura i tipul organizaiilor influeneaz comunicarea n cadrul organizaiei (se considera c anumite tipuri de organizaii dau natere anumitor tipuri de comunicare n cadrul acestora). n ultimii ani ns tehnologiile comunicrii s-au dezvoltat foarte mult, astfel c astzi, relaia cauzal studiat s-a inversat: se studiaz noile structuri i culturi organizaionale produse de noile tehnologii i forme de comunicare organizaional. Astfel, exist studii care arat c noile tehnologii de comunicare aprute n ultimii ani nu numai c au efecte asupra modului n care organizaiile sunt conduse i asupra eficienei acestora, dar ele pot conduce la apariia unor noi forme i tipuri de organizaii (organizaii complet informatizate, companii web bazate pe Internet, ca de exemplu Google, Facebook, Youtube, sau companii de vnzri online). Cel mai nou avans n comunicarea organizaional este reprezentat de tehnologiile mediate de computer pentru comunicarea de grup. O practic tot mai frecvent astzi este munca/cercetarea colaborativ n echipe dispersate geografic. Oportunitile create de noile tehnologii informatice i computerizate pentru comunicarea organizaional sunt imense. Investirea n noi tehnologii de comunicare (cu clienii sau n interiorul organizaiei) poate nsemna un avantaj competitiv pentru aceasta n ce privete performana i plasarea pe pia. Dar n acelai timp ele creeaz i o serie de dificulti i probleme: astfel, dificultatea unui mare numr de organizaii de a implementa i a se adapta la aceste noi tehnologii de comunicare (de exemplu dificultile create de introducerea unor noi sisteme informatice n organizaii tradiionale); ncrcarea informaional produs de aceste noi mijloace de comunicare; dependena de o parte din aceste noi tehnologii. Lund n considerare att canalul ct i publicul spre care se direcioneaz comunicarea se poate ilustra printr-o matrice complexitatea comunicrii n context organizaional astzi. Vom detalia toate aceste canale de comunicare intern i extern ntrunul din cursurile urmtoare.

MATRICEA COMUNICRII INTERN

PUBLIC EXTERN

VERBALE (INTERPERSONALE)

SCRISE

Comunicarea fa n fa individual Comunicarea de grup edina Briefing/edin operativ Audiena Focus grup-uri Interviul (de evaluare periodic, disciplinar, de consiliere) Training-uri Raportul (prezentat oral) Adrese/memo-uri Formulare tipizate (cereri, fie de evaluare, chestionare, etc.) Panouri afiaj pentru angajai Scrisori interne (pota clasic sau fax) Brouri, pliante, postere (cu caracter intern) Publicaii interne (newsletteruri, manuale, ghiduri) Raportul (scris) Telefonie E-mail Voice mail Reea de intranet Website Video-conferine Conferine electronice Forum, blog intern Chat room Canale TV de afaceri Podcasts Sisteme de instant messaging Cloud computing

ntlniri cu parteneri de afaceri, colaboratori, etc. ntlniri cu grupuri de clieni Birou de relaii cu publicul Focus-grup Interviul (de angajare, de pres) Expoziii Trg de job-uri Conferine

ELECTRONICE

ntiinri Formulare tipizate (cereri, chestionare, declaraii, etc) Panouri afiaj pentru public Scrisori externe (pota clasic sau fax) Contracte cu parteneri, colaboratori Brouri, pliante, postere (cu caracter publicitar) Publicaii externe (newsletter, ghid, raport anual, articole, cri, etc.) Telefonie E-mail Voice mail Video-conferine Conferine electronice Website Forum, blog pentru public Chat room Call center Podcasts Sisteme de instant messaging Cloud computing Televiziune Radio

(adaptat dup Gargiulo 2005 i Bouwman et al. 2005)

2. REELE DE COMUNICARE N ORGANIZAIE Exist o literatur de specialitate considerabil legat de reelele de comunicare n organizaii, acestea fiind definite ca modele regulate ale contactului ntre membri i

CANALE

departamente din cadrul organizaiei. Interesul specialitilor pentru reelele de comunicare se explic prin faptul c eficiena comunicrii nu depinde doar de coninutul mesajului i de canalul de comunicare ales, ci i de reeaua pe care o parcurge informaia. Iniial, cel care a dezvoltat o tipologie a reelelor de comunicare a fost M. J. Leavitt (1951). El a studiat tipurile de reele de comunicare doar n grupuri de 5 persoane i nu a testat aceste reele dect experimental. Din acest motiv, cele patru tipuri de reele prezentate de Leavitt sunt extrem de simple (exerciiul 2) i rareori ntlnite n practic.

Reeaua circular fiecare transmite informaii numai spre vecinul din dreapta i din stngaA B D

C

E

Reeaua n lan comunicarea de la A la E i de la E la A nu e posibil n mod direct, ci doar trecnd prin nodurile de comunicare intermediare.

AD

B

C

D

E

Reeaua n furc unete civa membri ai grupului ce pot comunica liber ntre ei, ceilali avnd posibilitatea de a comunica doar cu unul din membrii grupuluiA C D E B

Reeaua n stea presupune existena unei persoane centrale n procesul de comunicare, care interacioneaz cu fiecare din membrii grupului (Marinescu, 2003)B A C D E

Shaw (1978) adaug la aceste patru tipuri reeaua primar n care fiecare poate comunica potenial cu fiecare i organizarea comunicrii este sczut.A B D

C

E

Studiile arat c, pentru sarcinile simple, reelele centralizate (n furc, n stea) sunt mai eficiente dect cele necentralizate (toate celelalte), atunci cnd persoana cu rol central este capabil de a reuni informaiile relevante ntr-un mod eficient. Dac ns sarcina este mai complex, reelele descentralizate devin mai eficiente (Hartley, 1997). Reeaua primar, pe lng faptul c este cea mai potrivit pentru sarcinile complexe, ofer membrilor o satisfacie ridicat, comparativ cu celelalte. n timp, reeaua primar tinde fie s se dizolve, fie s apar un lider, astfel nct se transform ntr-o reea de tip stea. n practica organizaional, mrimea i complexitatea organizaiei determin reele de comunicare mult mai complicate. De aceea probabilitatea apariiei acestor reele de baz n grupurile naturale de munc este sczut. n funcie de caracterul formal sau informal al reelelor, structura lor poate fi mai mult sau mai puin bine definit. Putem identifica totui i n organizaiile complexe situaii n care comunicarea se realizeaz dup unul din modelele de mai sus. Iat cteva exemple (exerciiul 3): Oameni ce ocup posturi de lucru ce nu pot fi prsite, sau cnd au obstacole ntre ei i care sunt nevoii s transmit din gur n gur informaiile. Maistrul din schimbul II preia anumite informaii de la maistrul din schimbul I i le transmite subordonailor. Comunicarea unor instruciuni de ctre o persoan de la un nivel ierarhic superior spre o alt persoan de la nivel ierarhic inferior, care la rndul ei transmite mai departe unei a treia persoane cu rang ierarhic mai sczut, etc. Dispeceratul ce are funcia de a transmite informaia la toate celelalte persoane, acetia necomunicnd ntre ei, ci doar cu persoana central (dispecerul). Reelele informale de comunicare sunt cel mai adesea de tip primar. n ce privete reelele formale de comunicare, organigrama unei organizaii nu indic doar structura acesteia, ci arat n acelai timp care sunt traseele oficiale pe care le parcurge informaia. 3. PERTURBAREA COMUNICRII ORGANIZAIONALE Circulaia informaiei n interiorul i exteriorul organizaiei nu se realizeaz fr dificulti. Perturbrile comunicrii sunt extrem de frecvente i ele pot s apar din cauze fizice (legate de zgomot, bruiaj), psihologice (particulariti de temperament, personalitate, limbaj, motivaie a interlocutorilor), sau cauze organizatorice (mrimea grupului n care se comunic). Cauzele pot fi grupate pe emitor, receptor, cauze ce in de relaia ntre cei doi, de mesaj, legate de canal sau reeaua de comunicare. Iat mai jos cteva particulariti ale perturbrilor comunicrii organizaionale: Apar att n comunicarea pe vertical, ct i n cea pe orizontal n funcie de durat, pot fi provizorii sau permanente (ultimele pot avea efecte asupra eficienei i performanei organizaiei) Pot fi axate pe informaii eseniale sau neeseniale. Exist organizaii n care perturbrile la nivelul informaiilor eseniale implic costuri extrem de importante (pagube materiale, viei omeneti, etc). (Dai exemple) Afecteaz difereniat procesul comunicrii (vezi formele de mai jos) (Zlate, 2004)

Tipuri de perturbri ale comunicrii n organizaii Blocajul const n ntreruperea complet, total i uneori permanent a comunicrii din cauza unor fenomene diverse, de natur fizic (ntreruperea sau blocarea canalului ntre emitor i receptor), dar i psihosocial (team, atitudini de superioritate, a considera interlocutorul inabordabil, etc.). Este cea mai extrem form de perturbare a comunicrii. Bruiajul const n tulburarea parial i tranzitorie a comunicrii de ctre factori de natur obiectiv, psihologic, sau social, ce intervin n timpul transmiterii. Un exemplu de bruiaj de natur fizic este realizarea unei convorbiri telefonice n condiii de zgomot sau semnal slab. Un exemplu de bruiaj psihosocial poate aprea ntr-un grup de munc n care comunicrile unui individ pot fi bruiate sistematic prin intervenii nefavorabile din partea celorlali. n cazul bruiajului, la receptor ajung doar fragmente de informaii, ce atrag necesitatea interpretrii. Iar un mesaj poate fi interpretat att de diferit nct s nu mai semene cu cel iniial, crend astfel probleme organizaiei. Filtrarea informaiilor const n aceea c se comunic i se preia doar o parte din informaiile deinute. Att emitorul, ct i receptorul apar n calitate de filtru. Filtrarea este ntotdeauna voluntar, contient. Procesul filtrrii este influenat de atribute psihosociale ale oamenilor: vrst, sex, status, rol, nivel de aspiraie, de educaie, etc. Distorsionarea este o degradare voluntar sau involuntar a mesajului n cursul transmiterii lui de la emitor la receptor. n acest caz toate informaiile sunt transmise, dar denaturat, cu erori. Distorsionarea i filtrarea devin extrem de evidente n cazul zvonului (exerciiul 4) Exerciii: 1. Enumerai ce canale sunt folosite cu preponderen n organizaia din care facei parte. Ce alte canale s-ar putea folosi, n plus fa de acestea, pentru o mai bun comunicare? 2. Gsii cte un exemplu pentru fiecare tip de reea de comunicare. 3. n ce tipuri de reea se ncadreaz aceste situaii de comunicare? 4. Dai cte un exemplu de situaie de comunicare din organizaia din care facei parte n care au aprut formele de perturbare a comunicrii de mai sus. Studiu de caz exemplificare canale i tehnologii de comunicare Compania OMV Petrom, companie privat cu 20000 de angajai utilizeaz mijloace variate i moderne de comunicare intern. O serie de canale formale de comunicare (brouri, aviziere, intranet, revista intern a angajailor) sunt utilizate pentru comunicarea cu acetia. Odat cu dezvoltarea companiei Petrom prin preluarea ei de ctre grupul austriac OMV n 2004, a devenit evident c erau necesare i alte mijloace de comunicare, pentru c cele existente erau mai degrab unidirecionale i nu satisfceau necesitile unei organizaii de mari dimensiuni. Astfel, n 2008 a fost introdus intranetul Petrom, iar n 2009 89% dintre angajai aveau acces la aceast modalitate de comunicare. A doua schimbare a fost introducerea n 2010 unei aplicaii de chat online cu CEO-ul companiei. Aplicaia este activ o dat pe lun, n sesiuni de o or, perioad n care orice angajat poate discuta n mod direct i deschis cu CEO-ul lor pe teme votate anterior printr-un poll online. Fiecare angajat are ocazia s pun 3 ntrebri, iar timpul maxim de oferire al rspunsului este 10 minute. Dup expirarea intervalului de o or, aplicaia devine inactiv. ntrebrile rmase fr rspuns i primesc rspunsurile prin intermediul echipei de Comunicare Intern, iar ntreaga arhiv a sesiunii de chat este publicat pe intranet, putnd fi consultat de toat lumea. n sesiunile de chat organizate pn n prezent numrul de participani a fost impresionant: 4371 (cu o medie de 624 participani per sesiune), acest numr reprezentnd

40% din angajaii Petrom care au acces la calculator i, deci, la intranetul companiei. Dintre acetia, cel puin 70% au revenit pentru cel puin nc o sesiune de chat, iar arhiva chatului, ce contine transcriptul tuturor sesiunilor, a fost consultat de cel puin 10000 de ori. Participanii care au accesat chat-ul provin din toate cele 27 de judee unde Petrom i desfoar activitatea. 15 % dintre participani fac parte din top managementul companiei, 40% din middle management i 45% non-management. . Al treilea mijloc de comunicare introdus a fost blogul Petrom. n prima lun acesta a fost accesat de aproximativ 900 angajai, iar n prezent 7000 de angajai Petrom citesc articolele publicate chiar de ctre colegii lor pe blog. Practic, n mai puin de un an de la lansare, aproape jumtate din angajaii cu acces la Intranet folosesc n mod constant blogul Petrom pentru a fi la curent cu ultimele nouti din companie. Subiectele sunt ct se poate de variate. De la proiecte de succes care cresc producia i eficiena energetic, la aciuni de voluntariat, schimbri n echipa de management, noi reguli de siguran a muncii i evenimente interne. Tocmai acest mix de subiecte asigur un interes crescut al colegilor pentru articolele publicate pe blog. Orice angajat poate semna un articol care apare pe blogul Petrom. Singura condiie impus este aceea ca subiectul s fie de larg interes i autorul s i asume acurateea informaiilor furnizate. Pentru a asigura cel mai sczut nivel de risc i cel mai ridicat nivel de securitate, toate articolele sunt moderate de ctre echipa de comunicare intern nainte ca acestea s fie publicate pe blog. Tot echipa de comunicare intern modereaz i comentariile pentru articolele ce trateaz subiecte mai delicate, cu scopul de a asigura obiectivismul. Studiu de caz exerci iu: Firma X este o organizaie alctuit din 50 de angajai, organizai pe trei departamente: dezvoltare de software (firma se ocup cu realizarea i implementarea unor programe informatice pentru instituiile publice), relaii cu clienii i contabilitate. Firma este condus de un manager ce are n subordine un consiliu, alctuit dintr-un numr de membrii din fiecare departament. Directorul are de asemenea n subordine o secretar. Firma implementeaz n luna septembrie a fiecrui an un program pentru primriile din jude, program care sufer modificri (din cauza legislaiei) n fiecare an. n acest an, directorul firmei s-a gndit s aduc o serie de modificri programului, pentru a satisface mai bine nevoile clienilor, cu care a i discutat n prealabil, n mai multe ntlniri, pentru a afla ce-i doresc. A discutat aceste modificri extrem de importante, doar cu o parte din membrii consiliului, urmnd s le aduc la cunotina departamentului de dezvoltare de software, n prima edin de lucru. Din pcate, pentru c au intervenit alte lucruri mai presante, aceast intenie n-a mai fost dus la capt n timp util i edina n-a mai avut loc. Directorul a decis n schimb s trimit sarcini scrise ctre departamentul de dezvoltare, astfel nct acetia s poat realiza modificrile. A scris pe o foaie toate modificrile necesare i a rugat secretara s trimit un e-mail cu aceste modificri ctre eful departamentului de producie. Dup care a plecat ntr-o delegaie n strintate. Pentru c directorul a omis s-i precizeze secretarei importana acestui mesaj, ea a trimis acest e-mail n grab, ntr-o vineri, chiar nainte de a iei din birou. Nu a observat c a greit cu o liter adresa destinatarului, astfel nct emailul nu a ajuns. Lunea urmtoare, ntrebat fiind la telefon de director dac a transmis respectivele modificri a spus c da (n-a verificat csua de email, ca sa vad mesajul de eroare). Cei din departamentul de producie, presai fiind de primrii care cereau programul, au oferit varianta de anul trecut a acestuia, neactualizat i fr modificrile pe care le-au cerut. n zilele urmtoare, departamentul de relaii cu clienii a fost asaltat de telefoane din partea primriilor din jude, care nu puteau utiliza programul, acesta nefiind actualizat. Activitatea primriilor a fost complet dat peste cap, pentru c dosarele solicitanilor nu au putut fi rezolvate la timp i acestea s-au acumulat. Un client nemulumit al uneia din primrii a dat presei informaii legate de ineficiena primriei i din aproape n aproape s-a

aflat cine este de fapt responsabil (firma X). Astfel, au aprut n pres informaii extrem de negative despre firm, care i-au adus prejudicii. Directorul firmei, mpreun cu membrii consiliului ncearc acum s afle cine este responsabil. ntrebri: Aplicai modelul comunicrii prezentat n curs. Identificai cine sunt emitorul, receptorul, canalul, codul, etc pentru comunicarea ntre director i secretar i comunicarea ntre secretar i departamentul de dezvoltare. Ce canale de comunicare au fost folosite? Au fost acestea cele mai potrivite? La care din elementele componente ale comunicrii au aprut probleme n cazul de mai sus? Ce tipuri de perturbri au aprut? Cine credei c este responsabil pentru situaia creat? Dac ai fi directorul acestei firme, cum ai gestiona acest conflict? Referin e suplimentare:Bouwman, Harry, Bart van den Hooff, Lidwien van de Wijngaert, and Jan A G M van Dijk. 2005. Information and Communication Technology in Organizations: Adoption, Implementation, Use and Effects. 1st ed. Sage Publications Ltd. Gargiulo, Terrence L. 2005. The Strategic Use of Stories in Organizational Communication and Learning. Collectors Ed/. M.E. Sharpe. Baker, K. 2002. Organizational Communication, Chapter 13. http://www.wrennetwork.net/resources/benchmark/13-OrganizationalCommunication.pdf