cultura organizational a si managementul schimbarii

8/6/2019 Cultura Organizational A Si Managementul Schimbarii

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizational-a-si-managementul-schimbarii 1/11

Cultura organizaţională şi managementul schimbării

Toate activităţile de management al resurselor umane discutate până acum se petrec într-un anumit mediu, căci nu există raporturi fără suporturi. Mediul la care nereferim este un concept mult mai subtil decât cele la care ne-am referit până acum – pentru că nu este tangibil, vizibil sau cuantificabil. Acest mediu sau context concret încadrul căruia veţi acţiona şi de care trebuie să ţineţi seamă estecultura organizaţională.

X.1. Influenţă socială şi conformism.Pentru a înţelege mai bine acest concept trebuie să facem o incursiune în psihologia socială şi să examinăm punctul ei nodal :influenţa socială

Conform Dicţionarului de psihologie socială,influenţa socială este o acţiune

asimetrică, cu predominanţă unilaterală pe care o pot exercita asupra

indivizilor obiectele, fenomenele, dar mai ales alţi indivizi, ca şi grupurile

umane.

La nivelul grupurilor mici ( echipe de muncă sau colective dintr-o organizaţie ),influenţa socială are ca principal rezultatconformismul.Conformismul este înţeles fie ca trăsătură de personalitate, fie cu sensul de

conduită de acceptare, subsumare şi urmare de către individ a prescripţiilor şinormelor de grup.A. De ce ne conformăm ?- Una dintre cele mai des citate explicaţii face apel la două tipuri de influenţă

socială :• Informaţională• Normativă

Influenţa este numităinformaţionalăatunci când individul consideră că informaţiavenită de la celălalt este o dovadă de adevăr. Ea variază în funcţie de gradul decompetenţă sau de credibilitate atribuite sursei şi de gradul de incertitudine al subiectului.Influenţa este consideratănormativăatunci când subiectul se conformează aşteptărilor pozitive pe care presupune că sursa le-ar emite în privinţa lui. Ea ţine mai ales decapacitatea percepută a sursei de a-I asigura aprobarea socială.

1



- O altă explicaţie accentuează alte două tipuri de conformism: cel motivat extern( cel de efect) şi cel numit conformism prin internalizare.

Primul tip se numeştepublic sau de complezenţăşi are un rol pur instrumental,subiectu căutând să câştige aprobarea grupului, să evita situaţiile dezagreabile, dar propriile sale credinţe nu sunt atinse de acest act !Al doilea tip,conformismul prin internalizaredescrie acele situaţii în care grupulnu are doar efect superficial, de schimbare a comportamentului ci acţionează lanivelul intim al credinţelor, în sensul că adeziunea noastră la norma de grup estesinceră şi aprent liber consimţită.B. Când ne conformăm ?Dacă vorbim despre ceea ce am numit influenţă informaţională, ne conformăm când :

- Situaţia este ambiguă ( vezi zvonurile ) – când suntem nesiguri asuprarăspunsurilor sau reacţiei corecte într- o situaţie, atunci receptivitatea noastră lainfluenţa celorlalţi creşte

- Este vorba despre o situaţie de criză ( forţă majoră ) – nu avem timpul necesar pentru a gândi asupra cursului pe care-l vor lua evenimentele.Panica, de exemplu,înlăturând luciditatea ne face să acţionăm ca o turmă, făcând ceea ce fac ceilalţi.

- O altă prsoană este percepută ca expert.

Dacă vorbim despre influenţa normativă, atunci, conform teoriei impactului social,următorii factori sunt relevanţi :

- Puterea pe care o are grupul asupra noastră şi care depinde, la rându-I dea. Cât de aproape în spaţiu şi timp ne aflăm de grupul care exercită influenţa b. Numărul membrilor grupuluic. Cât de semnificativ este grupul pentru noi, influenţa normativă fiind cu atât mai

puternică cu cât provine de la oameni pe care îi respectăm, iubim sau venerăm,întrucât există costuri serioase pentru noi dacă prin conduita noastră deviantă vom pierde pritenia, dragostea sau respectul lor.

d. Coeziunea grupului, în sensul că aderarea la o normă este cvasiunanimă.e. Tipul de cultură în care ne-am format

2



f. Tipul de personalitate – cei cu anxietate socială, scăzută stimă de sine, care aucontinuu nevoie de validare externă, este probabil să dezvolte mai frecvent acesttip de comportament.X.2. Socializarea în cadrul organizaţiilorAşa cum vorbim despre socializare în genere, cu aplicare la individul uman care

este nevoit să se adapteze mediului prin preluarea cutumelor, valorilor, a sistemului desimboluri şi valori promovate de o sociatate, tot astfel în cadrul organizaţiilor se petreceun tip de socializare care urmăreşte obţinerea unei anumite conformări din parteamembrilor.

Etapele socializării :- Socializarea anticipativă– o mare parte a procesului de socializare poate să se

deruleze înainte ca o personă să evonă membră a unei organizaţii, ca efect alimaginii pe care şi-o face despre acea organizaţie din emisiuni, filme, relatări alecunoştinţelor, etc.

- Acomodarea – noul recrut, înarmat cu o serie de expectaţii, întâlneşte viaţaconcretă, de zi cu zi , a organizaţiei. Aspectele formale ale acestei etape ar puteacuprinde programe de orientare, programe de instruire şi rotaţia prin diferitedepartamente ale organizaţiei. Aspectele informale presupun cunoaşterea şi

înţelegerea stilului şi personalităţii şefilor şi colegilor de muncă. Organizaţia şimembrii săi se aşteaptă la un grad acceptabil de conformare faţă de normeleorganizaţiei, iar recruţii sunt interesaţi de satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor personale.Desigur, dacă diferenţa dintre expectaţii şi realitate este prea mare, noul membrunu se va conforma şi va părăsi organizaţia. Dacă acomodarea reuşeşte, recrutul aacceptat cele mai importante norme organizaţionale şi ar trebui să înceapă să seidentifice cu cei mai experimentaţi membrii ai organizaţiei.

- Managementul rolului – presupune înţelegerea, acceptarea şi jucarea rolului pecare organizaţia i l-a dat. Membrul organizaţiei se poate confrunta acum cuechilibrul pe care trebuie să-l menţină între rolul organizaţional, de acum familiar şi alte roluri nelegate de muncă sau cerinţele familiale.

3



Toate aceste experienţe reprezintă o socializare suplimentară, individulinternalizând acum cele mai importante norma şi valori ale organizaţiei.În această etapă se tinde spreobţinerea angajamentului organizaţional,la maimulte nivele :

- Afectiv – bazat pe identificarea cu şi implicarea persoanei în organizaţie- Normativ – bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligaţia faţă de organizaţie- De continuitate – bazat pe percepţia costurilor pe care le-ar implica părăsirea

organizaţiei.Socializarea aceasta implică în fapt o conformare sau adeziunea laculturaorganizaţională, înţeleasă ca setul de valori, norme, convingeri, atitudini şi

presupuneri care, chiar fără a fi explicit formulate, determină modurile în care se

comportă oamenii în cadrul organizaţiei.Cultura organizaţională are o mare însemnătate, ea reprezintă liantul social şi genereazăun sentiment al colectivităţii, contracarând astfel parţial procesele de diferenţiere caresunt, de altfel, imposibil de evitat în viaţa unei organizaţii.Cultira organizaţională oferă un sistem colectiv de semnificaţii/ simboluri care servesc ca bază pentru comunicarea şi înţelegerea reciprocă.X.3.Cum se crează cultura organizaţională ?

Valorile ( ceea ce este considerat important în legătură cu modul în care se comportăoamenii ) şi normele ( regulile scrise sau nescrise ) se formează în prin cipal înurmătoarele moduri :

- Cultura este creată de conducătorii organizaţiei, mai ales de întemeietorii ei.Oamenii tind să se identifice cu conducătorii vizionari, cu modul în care secomportă şi cu lucrurile la care ei se aşteaptă. Ei sesizează căror lucruri le acordăatenţie aceşti conducători şi-i tratează ca modele şi repere.( de ex., X apreciazăinovaţia, Z apreciază simţul critic, etc.)

- Cultura se crează în jurul unor incidente critice, evenimente importante din carese trag învăţăminte despre comportamentele (in)dezirabila. De ex, există culturiorganizaţionalre în care delaţiunea e încurajată , aducând cu sine promovarea,altele în care, un astfel de comportament fiind sancţionat, el tinde a nu se mairepeta.

4



- Cultura depinde şi de mediul în care evoluează organizaţia, madiu care poate fifoate dinamic sau relativ neschimbat, în funcţie de acest lucru organizaţia fiindflexibilă, inovatoae sau rigidă, conservatoare.

La nivel individual, cultura se învaţă în timp, pe baza a 2 modele :- modelul consolidării – în care se asimilează şi ancorează profund lucrurile care

par să aducă beneficii, gratificări- modelul traumei- membii organizaţiei învăţând să facă faţă unor ameninţări prin

instalarea unor mecanisme de apărare.

La întrebarea dacă poate o organizaţie să aibă mai multe culturi, răspunsul este -

categoric DA. Adeseori se dezvoltă subulturi deosebite care reflectă diferenţele dintreocupaţii şi nivelele de instruire. Fiecare grup îşi are propriile norme, valori şi presupuneri.Organizaţia eficace va avea însă, o cultură integratoare care să poată controla acestediviziuni.X.4.Clasificarea culturii organizaţionale.Aceste încercări de clasificare au folosit ca punct de plecare pentru analiza şi diagnozaculturii organizaţionale pentru elaboraea unor măsuri fie de susţinere, fie de schimbare a

ei.Majoritatea clasificărilor folosesc o structură cvadripartită.De ex., Harrison ( 1972 ) diagnostica 4 tipuri de ideologii :- ideologia orientată spre putere, corespunzătoare unui stil de conducere dictatorial,

autocrat, în cadrul căruia regulile nu se discută, contează foarte mult poziţia înierarhie şi regulile formale. Reacţia este mai ales vis – a – vis de persona şefilor decât de competenţa experţilor.

- Ideologia orientată spre oameni – organizaţiile sunt orientate spre consens, estevalorizată iniţiativa individuală, se respinge controlul managerial, şeful făcândechipă cu subalternii, se tinde la obţinerea adeziunii prin participare şi nu prinimpunere.

5



- Ideologia orientată spre sarcină – organizaţii orientate spre competenţă,competitivitate şi dinamism, în care puterea revine experţilor, consideraţi ca ceimai competenţi în domeniul respectiv.

- Ideologia orientată spre rol – desemnează organizaţiile birocratice, concentrate pelegalitate şi legitimitate, în care forma şi formalizarea contează mai mult decâtfondul, decât ideile.

X.5.De ce ne interesează cultura organizaţională ?- Aşa cum nu putem studia personalitatea desprinsă de contextul sociocultural

în care ea s-a format şi evoluează, aşa cum a te adapta interlocutorului, personalităţii sale înseamnă a ţine seama de sistemul său de norme, credinţe,valori, tot astfel orice încercare de realizare a unui demers practic, de

diagnoză, intervenţie, ameliorare, nu poate ignora cultura organizaţiei încadrul căreia ne desfăşurăm activitatea.

- Un alt argument este acela că organizaţiile contemporane funcţionează într-unmediu care se transformă permanent. Capacitatea de adaptare la schimbărilede mediu a devenit o condiţie sine qua non pentru succesul în afaceri şi, într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru supravieţuire. De ceea, paradoxal, punctul slab al culturilor organizaţionale puternice, este reprezentat

de rezistenţa la schimbare- puternicul consens cu privire la normele comune şicomportamentul corespunzător, conduce la faptul că o astfel de cultură poatedistruge capacitatea de a inova a unei astfel de companii.

( De exemplu, compania I.B.M., poseda o cultură organizaţională puternică centrată pe producţiade calculatoare, i-a limitat acesteia competitivitatea în dezvoltarea aplicaţiilor de software şi alcompatibilităţii sistemelor informatice ).

Conform lui A.Neculau, schimbarea înseamnă alegerea unui model, o decizie

ale cărei consecinţe pot fi adesea, dizolvarea totală a coerenţei, spargerea

identităţii, ruptura , până la instalarea noului sistem social în echilibru.Astfel, în plan individual, schimbarea va presupune :- la nivelul cunoştinţelor - informaţii despre schimbare, înţelegerea raţiunii ei –

(de exemplu, ce este şi ce repercusiuni are asupra salariaţilor privatizarea prinmetoda M.E.B.O.)

6



- la nivelul atitudinilor – acceptarea necesităţii schimbării şi a unui anumitvolum al acesteia – Atenţie ! atitudinile nu se schimbă prin decret.

- la nivelul comportamentului – acţiuni în sprijinul implementării efective aschimbării.

La nivel concret vom observa existenţa unui număr de factori ce acţionează în direcţiaschiombării, pe când alţii, împotriva ei. Schimbarea şi rezistenţa la schimbare sunt douăfaţete ale aceleiaşi monede.Încercând să identifice tipurile de refuz ale schimbării în Românoa postcomunistă,A.Neculau, cunoscutul profesor şi cercetător ieşean, a descoperit patru categorii mari derefuz, fără a avea însă pretenţia de a fi epuizat subiectul :

1. Refuz din dorinţa de menţinere a echilibrului, coerenţei, statusului deja dobândit.Acest comportament este propriu oricărui sistem confruntat cu atacuri din afară. Nevoia de ordine, un anumit fel de a face lucrurile, algoritmizareacomportamentului, trebuie corelate cu teama de inconfortul psihic pe cae-l presupune orice schimbare.Obişnuinţa a dat naştere unui mod de interacţiune cu mediul social care a intrat însistemul personalităţii, născând preferinţe pentru familiar. Orice schimbare a

contextului trezeşte teama individului de a nu găsi resurse interioare pentru adepăşi situaţia. ( gândiţi-vă la generaţia de profesori care are acum aproape 60 deani, confruntată cu necesitatea de a utiliza calculatorul şi internetul, poştaelectronică, lucruri de care până acum câţiva ani nici nu auziseră. Ceea ce vouă vise pare că simplifică viaţa poate să sperie pe un altul ).

2. Refuz motivat de competenţa deja dobândită, care a generat, în istoria personalăsuccese, recunoaştere, status. Acest tip de refuz, calificat drept gândire dogmaticăare ca efect percepţia şi retenţia selectivă a argumentelor, respingerea în bloc arealităţii ce nu poate fi asimilată şi încorporată ( gândirea că instituţiile de stat , deexemplu cele academice, în virtutea tradiţiei, sunt superioare celor particulare, saucă în genere, instituţiile particulare nu conferă siguranţa pe care o conferă oinstituţie de stat ).

7



3. Refuz din ignoranţă, datorat precarităţii cunoştinţelor profesionale şi lipsei decapital cultural. Toată literatură despre omul – masă, format în cadrul societăţilor totalitare ne arată că acesta nu-şi extrage substanţa din calităţile personale saucompetenţă, ci din emanaţia puterii pe care o conţine statusul deţinut (postul).El a realizat un contract potrivit căruia primeşte autoritate de status contraataşament. De ce ar dori să se schimbe şi ce beneficii i-ar aduce schimbarea ?4.Refuz din conformism social , manifestat pin dependenţă faţă de colectivitate,faţă de superioei sau egali. Posesor , uneori, al unui status social periferic,individul s-a exersat în comportamentul de supunere – faţă de norme, şefi, situaţii.Expus până acum unei presiuni informaţionale univoce, el a devenit un simplureceptacol, nu are capacitatea de a decide fără sprijin, normă, indicaţii. De altfel,

supunerea îndelungată la norme rigide poate chiar modifica structura personalităţii, poate elimina accentele personale şi realiza un profil de veşnicsubordonat. Nimic bun nu-i poate aduce unui stfel de om, schimbarea.X.6. Schimbarea şi cultura organizaţională.Analiza sistematică a culturii organizaţionale permite utilizarea acesteia cainstrument strategic al schimbării organizaţionale, pentru că o culturăorganizaţională se constituie ca o realitate palpabilă ce se interpune între membrii

organizaţiei şi orice încercare de restructurare/ schimbare, indiferent de raţiunileacesteia.La întrebarea “în cât timp se poate schimba o cultură orgnizaţională?”, răspunsuleste că durata se măsoară mai curând în ani decât în luni.Prezumţia pe care ne bazăm este însă aceea că valorile şi atitudinile se potschimba soar în situaţii de criză, când vechile valori, cutume, etc. au eşuat, s-audovedit inadecvate.În ceea ce priveşte schimbarea organizaţională în România, ea nu poate fi efectivăşi eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali, de tipul schimbării proprietăţii, tehnologiei, organizării, etc..O schimbare ce nu ţine cont de cultura organizaţională se poate dovedi foarterepede a fi doar doar o schimbare de formă, adesea obstrucţionată de o serie defactori care ţin de modul de structurare şi înţelegere a relaţiilor formale şi

8



informale din cadrul organizaţiei. Încercând tipologizarea culturilor în tranziţiaromânească, Zoltan Bogathy remarcă următoarele :

• Culturile rigide, conservatoare, specifice unora dintre firmala actual saufoste în proprietate de stat – prezentând norme, valori, comportamentesimilare celor dinainte de 1989. Se remarcă lipsa iniţiativei, a motivării,dificultăţi de comunicare între departamente. Astfel de culturidescurajează potenţialii investitori, simţindu-se şi lipsa culturii demarketing, dar şi a eticii în afaceri.

• Culturi aflate în transformare, construind pe elementele culturalemoştenite altele noi, potriviote noului mediu – se caracterizează princonflicte între subculturile existente, între tineri şi vârstnici.

• Culturi fluide, aflate în proces de cristalizare, corespunzător noilor firmeapărute după 1989, de regulă firme mici, orientate spre piaţă, în care se pune realmente probleme reuşitei în afaceri. Libera iniţiativă esteîncurajată, predomină normele comportamentale informale, iar influenţamanagerului este esenţială.

• Culturile importate, specifice multinaţionalelor, firmelor care activează înregim de franciză ( de ex. Mc Donald,s)

X.7. Schimbarea organizaţională planificată.Trebuie să diferenţiem, pentru început, între schimbarea inevitabilă – determinată decreşterea competiţiei, o legislaţie nouă în domeniu, o nouă tehnologie – şischimbareaplanificată, ce presupune un set de activităţi şi procese proiectate pentru a schimbaindivizii, grupurile, structurile şi procesele din organizaţie.Schimbarea organizaţională planificată este intenţia managerilor şi a angajaţilor de aîmbunătăţi funcţionarea grupurilor, a departamentelor sau a întregii organizaţii.Ca obiective, schimbarea organizaţională îşi propune :

1. Îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a se adapte la schimbările dim mediul încare-şi desfăşoară activitatea, majoritatea ariilor din organizaţie fiind puse sub presiunea de a deveni mai flexibile.

9



2. Schimbarea patternurilor comportamentale ale angajaţilor – deci,schimbareacomportamentelor trebuie să fie prima ţintă a schimbării organizaţionale, orcomportamentul este problema noastră,a psihologilor!

Paşii schimbării.1. Pregătirea pentru schimbare – în acest sens importante sunt gradul de

satisfacţie al angajaţilor şi percepţia riscului personal determinat deeventualele schimbări. Dacă angajaţii sunt nesatisfăcuţi de situaţia curentăşi percep un risc personal scăzut în cazul schimbării, atunci putem vorbidespre o bună pregătire pentru schimbare.

2. Înfrângerea rezistenţei la schimbare prin :- o informare cât mai corectă şi mai clară, făcută în limbaj accesibil şi nu tehnic.

- Accentuarea faptului că, pe lângă punctele forte ale organizaţiei, există şi puncte slabe, care au fost identificate cu ajutorul oamenilor – şi acestea facobiectul schimbării.

- De redus viziunile catastrofice în ceea ce-i priveşte pe angajaţi.- Manipularea prin management participativ, aşa numita „tactică a îngheţului” –

a avea impresia că odată ce mi-am asumat un angajament trebuie să rămânfidelă acestuia. Deci,mizaţi pe implicarea prin participare la luarea

deciziei de schimbare.3. Implementarea -nu se face cu forţa sau prin forţă, nici superficial.Se crează o echipă de suporteri ( lideri formali şi informali )ai schimbării

organizaţionale, care să deţină suficientă putere pentru a o genera.Elaborarea unor strategii, cu consolidarea sentimentului aparteneţei tuturor

celor implicaţi şi comunicarea viziunii asupra schimbării astfel încât ea să devinăa tuturor.( NOI, nu CONDUCEREA )

Generarea succeselor pe termen scurt – care crează motivaţia pentru acontinua.

Consolidarea succeselor prin întâlniri pentru feed – back, comunicare derezultate, încurajare.

Ancorarea fermă a succeselor în cultura organizaţională aflată înschimbare, prin clarificaea relaţiilor între noul comportament şi succesele

10



înregistrate şi a faptului că nu sunt aduse beneficii doar organizaţiei, ci şiindivizilor.

11

cultura organizational a si managementul schimbarii

Documents