cultiver son équipe la dimension cachée - ciussscn · quels comportements de leadership et...

© Olifi conseil, inc. 2017

Olivier Fichet, ing., Dipl.-Ing., ECP91

Coach, Master Black Belt LEAN 6 Sigma

L’innovation relationnelleCultiver son équipe – la dimension cachée


Conflit d’intérêt

L’auteur déclare n’avoir aucun conflit d’intérêt à la publication de la présente présentation.

Innovation relationnelle 2


Agenda

Présentation et attentes

Contexte de la gestion : exemple et faits

La gestion par l’amélioration continue

Flot continu et « Jidoka »

Interdisciplinarité

Établir les rôles

Innovation relationnelle

Exemples


« …cela est bien dit…mais il faut cultiver notre

jardin »Voltaire, Candide


Contexte de la gestionUn exemple et quelques faits



Semco et Ricardo Semler

• Leadership situationnel

• Rotation des postes

• Apprendre et enseigner plus important que la position

• Liberté d’expression

Traditionnel SEMCO

Horaires fixes Oui Non

Grille de salaires Oui Non

Énoncé de mission Oui Non

Siège social Oui Non

RH Oui Non

Salaires visibles Non Oui

Évaluation des cadres Hiérarchie Employés

Réunions Obligatoire Volontaire



Semco et Ricardo Semler

Pourquoi ne pas considérer les employés, nos collaborateurs, comme des adultes responsables, ce qu’ils sont en dehors du travail ?


La corporation créativité : retourne dans ton c…. de cubicule et mets toi à penser hors de la boite


Numérisation• Téléconférence gratuite

• Accès instantané à l’information

• Applications collaboratives

•

•

• Robotique collaborative

• Méga données (données massives)

• Intelligence artificielle

• Réalité augmentée

• Systèmes cyber-physiques

• Informatique nuagique

7Innovation relationnelle


La gestion par l’amélioration continue (AC)Éléments de base du système de gestion LEAN



Amélioration continue (AC)Notre référence…

• Système de gestion de Toyota• Décrit, documenté par les universités

• Appliqué dans tous les secteurs de l’activité économique

• Utilisé par les organisations de promotion de la qualité

…une combinaison

• De l’optimisation des processus, et

• De culture de gestion

Définition du LEAN

• Un système pour organiser et gérer • le développement de produits et services, • les opérations, • les fournisseurs et • les relations avec les Clients,

• qui demande• moins d’effort humain, • moins d’espace, • moins de capital, • moins de matières et fournitures et • moins de temps

• pour livrer produits et services avec • moins d’erreurs et • selon des attentes du patient

• que le système de production de masse



Principes fondamentaux de l’ACRespect

• nos Clients, nos patients

• nos collègues

• nos partenaires et fournisseurs

Amélioration continue


responsabiliser améliorer…(à)…


Maison LEAN

Pour atteindre le but d’équipe avec la gestion LEAN:

• Des méthodes et outils

• Des principes et pratiques


La meilleure qualité, à moindre coût, à temps

Juste à tempsAutomatisation

humaine

Flot continu

Cadence

Flot tiré

Arrêter et noter

les anomalies

Séparer

l’humain de la

machine

Lisser la

charge

Standardiser

les tâches

Progrès

continu

Stabilité

11


Déploiement de l’ACApproche ‘technique’

• Former / engager des experts

• Apprendre à créer des processus qui fonctionnent• Utiliser des outils et méthodes

Approche culturelle

• Changer le processus de réflexion de chaque employé

• Changer la culture de gestion

• Former, développer et gérer les équipes interdisciplinaires


+Changer

les relations


Déploiement de l’AC

• La culture génère la transformation

• On atteint les buts grâce au• Développement du « juste à

temps »• La mise en œuvre d’une

automatisation centrée sur l’humain

• Les leaders • provoquent l’amélioration• délèguent, et• accompagnent le développement

individuel et de l’équipe


Le but à atteindre grâce à la valeur créée

Juste à tempsAutomatisation

humaine

Améliorer

les

processus

Développer

les

personnes

Valeurs État d’esprit Hypothèses

Culture de l’organisation

Comportements

des

Leaders

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Déploiement de l’AC

1. Quel est le but du changement?• quelle valeur fournissons-nous?

• quel problème essayons-nous de résoudre ?

2. Comment améliorons-nous le travail réel?

3. Comment construisons-nous notre capacité à l’effectuer?

4. Quels comportements de leadership et systèmes de gestion sont requis pour soutenir cette nouvelle façon de travailler ?

5. Quelles réflexion fondamentale, façon de penser ou hypothèses constituent notre culture actuelle ? • Dirigeons-nous cette transformation ?



Flot continu et JidokaLes deux piliers de l’AC selon LEAN



Flux (ou « flot ») continu

Servir/traiter un patient à la fois à travers les étapes du processus aussi continument que possible

Chaque étape n’ajoute au patient que ce qui est requis par la suivante

• Un des trois éléments du « juste à temps »• Instaurer un flot continu permet

de révéler les problèmes

• Complémentaire au principe du Jidoka (automatisation humaine)


Juste à temps Jidoka

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Une méthodeéprouvée pour établir un flot

Assurer la performance du flot par la transparence et

par un système qui incite et responsabilise en

permanence la résolution de problèmes


Principe du JidokaPrincipe : l’agent stoppe le processus au moindre problème

1. Détecter les problèmes systématiquement• Auto-contrôle

2. Arrêter, signaler et obtenir de l’aide

3. Aller voir à la source• Rassembler les indices et preuves• Corriger la situation (temporaire)

4. Identifier les causes fondamentales• Rechercher une solution

permanente, généralement en équipe

Problème…tout ce qui empêche le flot continu!

• Risque pour la santé

• Défaut de qualité du service

• Délai trop long

• Coût inadéquat


« Plus on arrêtera le processus, moins il s’arrêtera »


InterdisciplinaritéLa gestion transversale / par processus orientée client



Une organisation stratégique

• Le taylorisme, basé sur le chronométrage des tâches est dépassé

• On le remplace par :• De petites équipes autonomes, dédiées à un type de demande

• Des interactions constructives, orientées processus

• Une stabilité pour progresser

• La cellule : l’équipe interdisciplinaire et son leader sont la base du dispositif managérial

• La gestion de proximité en temps réel: la clé de la continuité de l’amélioration



Groupe

• Le but de chacun est le but de la fonction qu’il occupe• Chacun ses « Clients »

• La fonction prévaut sur le flot• Chacun sa job

• Le groupe se constitue et se défait au hasard• Quel leader pour le groupe?

• Difficile pour le Client de parcourir A+B+C+D• Délai accru, mauvais service


Fonctions : AccueilErgothérapieInfirmièresPharmacienLaboratoireImagerieMédecinFinanceHR…

Leader fonctionnel

A

B

C

D

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Trajectoire du patient


Équipe interdisciplinaire

• Les membres partagent le but• Et les objectifs et les résultats;• Mieux servir le Client commun

• Les membres se font confiance• Stabilité des membres• Ils se connaissent, se respectent;

• Les membres sont interdépendantes• Elles ont chacune des compétences

spécifiques complémentaires;• Développent leur polyvalence en

co-développement

• Elles subviennent aux besoins de l’équipe• Adoptent des règles et méthodes• Résolvent les problèmes• Prennent des rôles pour

développer la performance


A B C D

21


de type « 1 »

Responsable de cellule

Leader fonctionnel




Résultat

Je Nous

Intention

Objectif


Flot complexe


A B C D

E F G

H I J K


de type « 1 »


de type « 1-2 »


de type « 1-2-4 »

Responsable de flot

Équipe de premier niveau

Équipe de deuxième niveau

Équipe de troisième niveau



• L’équipe se spécialise sur une famille de produits et services• Limiter la variation des tâches

• Favoriser les routines

• L’équipe est soutenue en temps réel• Formation / connaissances

• Information / planification

• Matières, machines, fournitures

L’équipe interdisciplinaire permet :

• De standardiser les méthodes de travail

• Se responsabiliser• Autocontrôle

• Résoudre les problèmes

• Assurer la performance du flot au service du patient

• Se relier et se soutenir

• Explorer



Établir les rôles…pour établir des relations justes



Principes de gestionUne méthode adéquate délivrera les résultats souhaités

• Lorsqu’on fait face à un défi, 3 choses seulement sont sures :

• La situation actuelle

• La situation désirée

• Les méthodes et outils que nous maitrisons

La résolution continue des problèmes fondamentaux stimule l'apprentissage de l’organisation

• Sa connaissance

• Son savoir-faire

• Son savoir-être


Développer les gens accroît la valeur de l’organisation

• Nous devons pratiquer quotidiennement des routines pour améliorer les choses

• La routine de ses tâches standard

• La routine du coaching

• La routine de la résolution de problème

• La routine des relations de travail et de la communication

Des activités et processus standardisés sont le fondement de l’AC et de la responsabilisation des employés


La formation des chefs d’équipe selon « Training Within Industry » (TWI)

Les cinq requis du chef d’équipe

1. Connaître le travail à effectuer

2. Connaître les responsabilités

3. Être compétent pour former

4. Être compétent pour améliorer les méthodes

5. Être un leader compétent

Les formations principales

• Instructions de travail• Savoir instruire

• Méthodes de travail• Savoir étudier chaque activité

pour combiner, réarranger et simplifier les détails du travail

• Relations de travail• Savoir mener



Rôles de l’équipe de résolution de problème


Symbole d’une personneEn pointillé : optionnel ou selon les cas

Agent d’AC

Chef de projet

Parties prenantes du

processus

Coach

Animateur

Promoteur

Problème à

résoudre

Membre d’équipe support Équipe

directe

Délégation de pouvoir

+ orientation stratégiquePartie

prenante directe en

support

Responsable du

processus

ConsulterInformerExpliquer

Consulter

Délégation de pouvoir

+ Performance QCD-HS du processus

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Innovation relationnelleLa relation s’inscrit dans un cadre méthodologique



La relation est le moteur du processus

• Définir les rôles méthodologiques• Au sein d’une structure

• Construire en équipe le(s) processus de soins/services• Clients - patients

• Trajectoires

• Compétences

• Membres des équipes

• Leader

• Relier les processus• Leader de « flot »

• Gérer le flot• Standardiser les routines de travail

• Individuelles• D’équipe• Interfaces entre niveaux

• Routine d’équipe : échanger sur les problèmes• Dès qu’il se produisent

• Coaching routinier instantané à la demande

• Réunion quotidienne du leader et de l’équipe

• Bilan routinier, détecter les problèmes récurrents

• Réunion régulière du leader de flot et des leaders de cellules – routine standard

• Résoudre les problèmes à la racine• Un problème à la fois• Avec méthode• En équipe



La relation est le moteur du processusRelation complète

Tête

• Développer l’analyse, la connaissance

Corps

• Assurer la santé et la sécurité

Cœur

• Se rapprocher humainement

Coaching

• Élever son niveau de conscience• Établir un partenariat

• Soulever des questions et inviter à se découvrir soi-même• augmente le niveau de perception et

de responsabilité

• Donner une structure d’accompagnement, de soutien • ainsi qu’une source précieuse de

rétroaction

• Changer pour le mieux devient plus facile



Exemple 1Soutien à domicile, ex « CSSS » Gatineau



SAD du CSSS de Gatineau

Allocations Directes

• Efficience accrue de 40%

• Non qualité des demandesréduite de 35% à moins de 4%

• Amélioration des processus et rigueur accrue

Aide à domicile

• Gestion visuelle de la planification

Projets VitrineAtelier intensif de

travail

Stratégie de réorganisation

Atelier Macroscopique

Chaines de valeurspar clientèle

• Nouvelles vision, mission

• Interdisciplinarité

• Organisation apprenante

• Cibles ministérielles d’accessibilité

Déploiement -1« Chaines de valeur »

Kaizen « 3P »

Équipes interdisciplinaires

• Implantation physique (piloteHull- Aylmer)

• Temps moyen direct à la clientèle des intervenants accru de 22% à 32% (+50%)

• Réduction des listes d’attentes de 1000 à 562 personnes (-44%)

• Délai moyen de prise en chargeréduit de 257 à 144 jours (-44%)

• Nouveau mode de travail et de gestion

• Mise en place et suivi d’indicateurs

Déploiement -2Priorisation et résolution

de problèmesBlitz-Kaizen

2011

2012Progrès continu

• Priorisation des améliorations• Gouvernance de projet• Formation promoteurs, ceinture

jaune• Arrimage avec équipe interne de

performance opérationnelle• Résolution autonome d’un

premier lots de problèmes • Gestion visuelle

« L’approche choisie met à profit

les compétences internes clef,

responsabilise les équipes et permet l’appropriation »

« La qualité des diagnostics et suivi

est un atout»

20112012

2013

« Le rôle de tiersexterne du Consultant

nous aide à mieux appréhender nos

processus»


Exemple 2Pharmacie d’hôpital


Article de Vaillancourt L., Truong M., Votre temps-réponse est-il assez rapide?

Mise en œuvre d’un projet lean en pharmacie hospitalière afin de réduire le temps de préparation des ordonnances.

J. Pharm Clin 2017 ; 36(2): 88-95 doi:10,1684/jpc. 2017,0355


Une méthode éprouvéeUn contexte difficile

• Forte croissance de la demande (croissance du nombre de lits)

• Introduction d’un nouveau logiciel

• Introduction de nouvelles méthodes d’approvisionnement

=

• Plus de stress

• Plus d’appels urgents

• Temps supplémentaire quotidien

• Absentéisme en hausse

L’engagement de la direction vers un but déterminé

• Directrice décide de relever le défi

• Certifiée BB

• Engage un coach-expert MBB• Portent assistance

régulièrement

• Donne un but ambitieux• Délai de livraison réduit

• Réduire le temps supplémentaire

• Moral de l’équipe accru

• Pas d’impact sur la qualité du service (erreurs)

• Forme la gestionnaire et le staff• Techniques Lean

(« ceintures » jaune et verte)

• S’entendent sur les indicateurs de performance du flot en lien avec les objectifs


Un cadre théorique pertinent

• Loi de Little• Plus il y a de prescriptions en-

cours (non terminées), plus le temps d’attente est long

• En conséquence : il faut surveiller et contraindre les prescriptions en cours

• Production en « cellule » interdisciplinaire

• Établir la cadence voulue en fonction de la demande réelle observée

• Mettre en place la capacité suffisante et balancer les tâches

• 1 ou 2 cellules se constituent en fonction de la demande du jour

• 1 pharmacienne pour deux techniciennes

• Principe du flot unitaire• Bon rythme, sans rush, et sans

relâche


Une méthode éprouvéeUne mise en œuvre transparente et progressive

• On essaie avec un « pilote »

• Durée limitée, mais suffisante pour se « laisser une chance »

• On apprend du pilote

• On essaie à nouveau

Autres techniques

• Gestion visuelle

• Rendre visible le flot (les prescriptions en cours) par les intervenants

• Capacité flexible

• Garder en vue la demande réelle

Des résultats avérés

• Satisfaction des Clients (exprimée)

• Temps de traitement de prescription réduit de 2:08h. à 1:21h.

• Temps supplémentaire quotidien réduit de 4:30 à 0.

• Qualité du travail accrue

• « Travailler ensemble avec le même but procure un sentiment de plénitude »

• Sondage aux employés amélioré

• S’est ensuite amélioré encore durant deux ans

• Demande en légère hausse


Tirer parti des leçons apprises

• Avoir confiance dans les principes

• La communication ouverte entre les membres de l’équipe est clé

• Réunion quotidienne avec les chefs d’équipe et gestionnaire

• Plus espacé avec la directrice• Prendre et assurer un suivi au

feedback

• Approche par essais successifs permet de s’ajuster

• Balancer les tâches entre intervenants

• Éviter ainsi les accumulations

• Les rôles doivent être clairs ; l’encadrement est présent, notamment lors des essais

• Les équipes interdisciplinaires séparées accroissent le focus


Olivier Fichet, ing., Dipl.-Ing., ECP91

Coach, Master Black Belt LEAN 6 Sigma

[email protected]

514 495-0500

mailto:[email protected]

cultiver son équipe la dimension cachée - ciussscn · quels comportements de leadership et...

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