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1/10/2015 crocs Ensayos Lorena92Balan

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CASE: GS57DATE: 05/09/07 (REV’D. 04/24/08)

CROCS: REVOLUCIONANDO EL MODELO DE LA CADENA DE SUMINISTRODE UNA INDUSTRIA POR MEDIO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

Si los productos se venden muy bien, vamos a construir más en la temporada, yvolveremos a los estantes en un par de semanas. Y vamos a construir aún más, eincluso más, y aún más, en esa misma temporada. No vamos a esperar con un nuevoproducto caliente hasta el próximo año, esperando que la misma tendencia siga viva.—Ronald Snyder, CEO de Crocs, Inc.1

El 3 de mayo de 2007, Crocs, Inc. dio a conocer sus resultados para el primertrimestre del año. La empresa de calzado , que había vendido sus primeros zapatosen el 2003, reportó ingresos por $142 millones para el trimestre, más de tres vecessus ventas para el primer trimestre de 2006. Los ingresos netos, a $ 0.61 por acciónfue de más del 17 por ciento de las ventas, casi cuatro veces más alto que el anterioraño.2 Estos resultados superaron con creces las expectativas del mercado , quehabían sido para las ganancias de $ 0,49 por acción en $ 114 millones de utilidad.3Como parte del reporte de resultados, la compañía anunció una acción de dos por unodividida. Inmediatamente después del anuncio, el precio de las acciones aumentaronun 15 por ciento.

El crecimiento y la rentabilidad de Crocs , que hizo los zapatos enrollados, de coloresbrillantes utilizando un material plástico muy cómodo , habían sido asombrosos . Granparte de este crecimiento había sido posible gracias a una cadena de suministroaltamente flexible que permitió a la empresa para construir unproducto adicional paracumplir con los nuevos pedidos de forma rápida dentro de la temporada de ventas , loque le permite responder a la demanda inesperadamente alta una capacidad queantes era desconocida en el industria del calzado. Esta capacidad de satisfacer lasnecesidades de los minoristas también hizo a la compañía un proveedor muy popular



para los vendedores de zapatos.

1 Quotations are from interviews with the authors, unless otherwise specified.2 Press Release, “Crocs, Inc. Reports Fiscal 2007 First Quarter Financial Results,”May 3, 2007. Online athttp://www.crocs.com/consumer/press_details/688244 (accessed May 4, 2007).3 Rick Munarriz, “Ugly Shoes, Pretty Profits,” The Motley Fool, May 4, 2007. Online athttp://www.fool.com/investing/highgrowth/2007/05/04/uglyshoesprettyprofits.aspx(accessed May 7, 2007).

David Hoyt and Amanda Silverman prepared this case under the supervision ofMichael Marks, Professors Chuck Holloway and Hau Lee as the basis for classdiscussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of anadministrative situation.Copyright © 2007 by the Board of Trustees of the Leland Stanford Junior University.All rights reserved. To order copies or request permission to reproduce materials, email the Case Writing Office at: [email protected] or write: Case Writing Office,Stanford Graduate School of Business, 518 Memorial Way, Stanford University,Stanford, CA 943055015. No part of this publication may be reproduced, stored in aretrieval system, used in aspreadsheet, or transmitted in any form or by anymeans –– electronic, mechanical,photocopying, recording, or otherwise –– without the permission of the StanfordGraduate School of Business.

Este éxito también planteó preguntas acerca de cómo la empresa debe crecer en elfuturo. ¿Debería implementar una integración vertical o crecer a través de extensiónde la línea de productos? ¿Debería impulsar el crecimiento interno o medianteadquisiciones? Los diferentes caminos de crecimiento, ¿impulsarían el desarrollo delas competencias internas de Crocs o desconcentrar a la empresa en su crecimiento?

CROCS, INC.

En 2002 , tres amigos de Boulder , Colorado estaban navegando en el Caribe. Unotrajo un par de zapatos zuecos de espuma que había comprado a una empresa enCanadá. Los zuecos fueron hechos de un material especial que no se desliza encubiertas de barco húmedas, era fácil de lavar, impedían el mal olor, y era muy



cómodo. Los tres, Lyndon "Duke" Hanson , Scott Seamans, y George Boedecker,decidieron iniciar un negocio de venta de estos zapatos canadienses para aficionadosa la vela, en un almacén alquilado en la Florida , como dijo Hanson, "para quepudiéramos trabajar cuando nos fuéramos de viaje en barco allí."4 Los fundadoresquerían nombrar el calzado algo que capturara la naturaleza anfibia del producto. Yaque " Alligator" ya había sido tomada, optaron por nombrar los zapatos " Crocs ".

Los zapatos eran un éxito inmediato, y de boca a boca ampliaron la base de clientesde una amplia gama de personas que pasaban la mayor parte de sus días de pie,como los médicos y los jardineros. En octubre de 2003, ya que el negociocomenzó acrecer, se pusieron en contacto Ronald Snyder, un amigo de la universidad, paraconvertirse en un consultor para la compañía. Snyder había sido un ejecutivo deFlextronics, un fabricante líder de productos electrónicos por contrato, al frente de ladivisión de diseño de la compañía. Tenía una amplia experiencia en operaciones defabricación, fusiones, adquisiciones, ventas y marketing. Cuando empezó a consultarcon Crocs, Snyder dijo: "pensé que iba a trabajar un par de horas al día . Pensé queiba a ser tranquilo." 5 Pero al ver el rápido crecimiento de la empresa basada en elmarketing bocaa boca, Snyder se unió a Crocs en junio de 2004 como su presidente,convirtiéndose en director general en enero de 2005.

Cuando Snyder se unió a la empresa tenía su sede en Colorado, pero distribuíaesencialmente los zapatos hechos por el fabricante canadiense Finproject NA. Una delas primeras medidas de Snyder fue para comprar Finproject, que pasó a llamarse"Foam Designs" (Diseños de espuma). Crocs ahora era propietario de la fórmulapatentada de la resina "Croslitetm", que da a los zapatos sus propiedades únicas decomodidad extrema y resistencia al mal olor. Ahora, la compañía también controlabala fabricación. Snyder animó a la empresa a pensar en grande. Trajo a una serie deejecutivos clave de Flextronics, y construyó la infraestructura preparándose para elcrecimiento. (Ver Anexo 1 para los ejecutivos y directores de Crocs) También lanzó elproducto en todo el mundo. Snyder explicó la razón de lanzar a nivel mundial en unpunto temprano en la vida de la empresa:

El plan era, vamos alanzar el producto al mundo con el fin de sacar una marca quesería una sostenible con este producto extraño y funky. Otras empresas de calzadomás grandes, o las compañías de ropa aún más grandes, podrían haber acabado connosotros, y podrían haber entrado en Europa antes de llegar nosotros allí si tuvieran lainfraestructura en Europa.

4 Diane Anderson, “When Crocs Attack,” Business 2.0, November 1, 2006.5 Ibid.



Así que, siendo hombres de Flextronics, y que comprendemos que el mundo es plano,y se puede llegar a todos lados con bastante rapidez, dijimos, "tenemos que lanzarCrocs en todo el mundo más o menos al mismo tiempo." Nos demoramos un poco enAmérica del Sur, pero ya somos bastante fuerte allí también. Necesitábamoslanzarnos en todas partes con el fin de que fuéramos la marca que tenía lasostenibilidad. Eso es lo que hemos sido capaces de lograr en este punto. Estábamosen todos los países que se te ocurran antes de que nadie más tuviera ningunacapacidad real para enviar el producto en otros países además de los EE.UU. Escierto que hay imitaciones en todos esos otros lugares, pero no son más queconocidos como imitaciones. No se conocen como los originales, que es lo queesperábamos lograr.

Crocs inició sus esfuerzos de ventas sobre una base popular en los EE.UU. Lacompañía participaba en todo tipo de ferias comerciales en todos los sectores quepodrían beneficiarse con el producto, tales como ferias de jardín, salones náuticos , yespectáculos de suministros para piscinas. Como las tiendas comenzaron a llevar loszapatos, el personal de Crocs trabajaba estrechamentecon las tiendas. Snyderobservó: "Si usted acaba de poner un estante de zapatos de aspecto gracioso, yo nocreo que hubieran llegado a nada. Pero llegamos allí con algunos de nuestra propiagente, representantes y nos quedamos alrededor y conseguimos que la gente seemocionara." Crocs también fue a una amplia gama de eventos como conciertos,festivales y torneos deportivos, para hablar con los clientes acerca de los zapatos.

La compañía adoptó un enfoque similar en otros países, pero el impulso generado enlos EE.UU. ayudó a la adopción extranjera. La compañía utilizó inicialmenterepresentantes y distribuidores en los EE.UU., pero interiorizó esta función a laempresa con el fin de controlar los costos. En otros países, Crocs tenía su propiopersonal de ventas siempre que fuera posible, pero a partir de mediados de 2007tenía contratados algunos distribuidores externos en algunas localidades.

Además de un producto popular y una estrategia global, Crocs desarrolló una cadenade suministro que le proporcionó una ventaja competitiva. La práctica tradicional de laindustria era para los distribuidores al por menor para hacer pedidos a granel para elinventario de muchos meses de cada temporada de antelación, con poca capacidadpara adaptarse a los cambios durante la temporada de ventas . El modelo Crocs noimpone estas limitaciones sobre los minoristas ya que la compañía podía cubrirnuevos pedidos dentro de la temporada, la fabricación rápida y el envío de nuevosproductos a las tiendas minoristas. La práctica tradicional y la cadena de suministro deCrocs se describirán en detalle acontinuación.



Entre 2003 y 2006 la empresa tuvo un crecimiento fenomenal. Los ingresos en 2003habían sido de 1,2 millones de dlls. Para el año 2006 , fue de $355 millones, con uningreso neto de $ 64,000,000 (el 18 por ciento de los ingresos). Crocs se hizo públicaen febrero de 2006, con una capitalización de mercado inicial de más de $1,000millones de dlls.. Después del reporte de resultados del primer cuatrimestre de 2007,la capitalización de mercado pasó a $2.7 mil millones. Las ventas fuera de América delNorte aumentaron en un 5% de los ingresos totales en 2005 al 25% en 2006. En elmismo informe, la compañía dijo que esperaba que los ingresos de 2007 fueran deentre $670 y $680 millones. (La compañía había reportado históricamente resultadosque superaron cómodamente las expectativas.6) (Ver Anexos 2 y 3 para lainformación financiera de la empresa.) El desempeño financiero de Crocs fue muysuperior en muchos aspectos a otros en la industria del calzado (Anexo 4).

6 Munarriz, loc. cit.

El zapato Crocs

El zapato original de Crocs fue diseñado como zueco. Visualmente, sus doscaracterísticas más distintivas eran grandes orificios de ventilación y colores vivos. Laclave para el zapato, sin embargo, fue el material croslite. Este material de espuma decélula cerrada patentada se moldea a la forma del pie del usuario, proporcionando unzapato excepcionalmente cómodo. Era extremadamente ligero, no se resbala,resistente a los olores y no marca las superficies. También podía ser lavado con agua.Croslite podría producirse en cualquier color, y la empresa optó por coloresllamativos(descritos por algunos como colores "Crayón") lo que aumentó aún más elaspecto distintivo y funky. Los Crocs generalmente se venden por alrededor de $30dlls sin descuentos, ya que los minoristas vieron que no era necesario paradeshacerse del exceso de inventario a través de las ventas de liquidación al final deuna temporada de ventas.

Como Crocs creció, agregó diseños de zapatos adicionales. Los dos modelosoriginales, “Beach” y “Cayman”, representaron alrededor del 62% de las ventas decalzado en 2006.7 Estos dos modelos también fueron la base de algunos de los otrosmodelos de Crocs. En abril de 2007, la compañía contaba con una amplia gama dezapatos y otros productos. Su página web mostraba 31 modelos básicos de calzado,desde sandalias hasta botas de lluvia para niños, hasta zapatos diseñados paraprofesionales como enfermeras, que tenían que estar de pie todo el día. Algunos desus zapatos fueron hechos bajo un acuerdo de licencia con Disney, y se incorporaronlos personajes de Disney. Además, Crocs ofrecía cuatro modelos de zapatos



(CrocsRx) que fueron diseñados para satisfacer las necesidades especiales de laspersonas con problemas médicos que afectan a los pies, como la diabetes. Laempresa ofreció 17 modelos universitarios que se hicieron en colores de la escuela,con los logotipos de la escuela. Universidades como USC , UCLA, Notre Dame, Cal yOhio State participaron en el programa. (A comienzos del año académico 2007 /8,Crocs esperaba que se incluyeran muchas otras instituciones en su catálogo dezapatos con el logo de las universidades) Crocs patrocinó el viaje del voleibolde playade AVO, y ofreció dos modelos con el logo de la AVP. 8 (Ver Anexo 5 para las fotosde productos Crocs especializados)

Mientras que los zapatos representaron el 96 por ciento de los ingresos de lacompañía en 20069, Crocs también diversificó hacia otros productos accesorios, comogorras, camisetas, pantalones cortos, sombreros, calcetines y mochilas. Teníaproductos tales como rodilleras y reclinatorios que utilizaban croslite para proporcionarfuncionalidad. También vendió inserciones decorativas que se podrían poner en losagujeros de ventilación del zapato, hecha originalmente por una compañía familiar(Jibbitz) que Crocs compró en diciembre de 2006.

Crocs hizo otras adquisiciones en 2006 y principios de 2007 en los equipos deprotección de deportes y el mercado de prendas de vestir, calzado y en calzadodeportivo. Estas adquisiciones ampliaron aún más la línea de productos de lacompañía, y con ello se introdujeron los productos que incorporan materialesconvencionales como el cuero. (Ver Anexo 6 para una lista de adquisiciones deCrocs.)

La producción de un zapato de Crocs

La materia prima para la resina croslite en los Crocs son productos químicosrelativamente baratos comprados en forma de gránulos de proveedores tales comoDow Chemical. Estos productos químicos se combinan entonces en un procesollamado "composición", en el que se convierten en 7 Crocs Form 10K for 2006, pp. 1516.8 Product links from Crocs homepage: http://www.crocs.com/home.jsp (AccessedApril 24, 2007).9 Crocs Form 10K for 2006, p. F27.

una suspensión, se mezclan, y luego se conviertenen nuevos gránulos o pastillas.Como parte del proceso de composición, se añaden tintes de color. Los gránuloscompuestos están ahora listos para ser moldeados en productos Croslite.

Los componentes Croslite para productos Crocs están hechos por moldeo por



inyección. Esto requiere una máquina de moldeo por inyección y moldes para cadaestilo y tamaño. Después de que las partes se moldean deben ser ensambladas. Estopodría implicar pegar partes Croslite juntas, o de costura en el caso de loscomponentes de cuero, lona u otros materiales que se habían añadido a la línea deproductos Crocs a finales de 2006 y principios de 2007. Los productos terminados sonentonces etiquetados y colocados en cajas que contienen 24 pares de zapatos para sudistribución a los minoristas. La práctica estándar en la industria era que cada paquetede 24 contenía un solo estilo y color. Crocs, sin embargo, podía configurar lospaquetes de 24 personalizándolos para satisfacer las necesidades de sus clientes máspequeños.

Crocs revoluciona la cadena de suministro del calzado

La industria del calzado se orienta en torno a dos temporadas: primavera y otoño. Lapráctica habitual era que las empresas de calzado que se preparaban para la próximatemporada de otoño llevaban sus productos a los diferentes eventos en todo el mundoen enero. Los compradores hacían sus pedidos con fecha de entrega en otoñodespués de estos espectáculos ("pre books").

Las órdenes de otoño que se recibieron a principios de año se planifican para entregaen agosto, septiembre, octubre y noviembre. Estos envíos son programados en el plandeproducción. Los fabricantes podrían añadir un exceso al pedido, por lo generalalrededor del 20 por ciento de las órdenes de prebook, para aprovechar las posiblesórdenes adicionales. Una empresa muy agresiva podría añadir un 50 por ciento alpedido, pero todo el producto se fabrica antes de que comence la temporada. Lamayoría de los zapatos se producían en Asia (principalmente China y Vietnam), conalgunos fabricados en América del Sur.

Este modelo de producción y suministro tenía limitaciones obvias. Los minoristastenían que estimar lo que sus clientes podrían querer mucho antes de la temporadade ventas. Si subestimaban, tendrían estantes vacíos y renunciarían a ventaspotenciales. Si sobreestimaban, ellos se quedaban atascados con existencias novendidas al final de la temporada y se verían obligados a tener ventas de liquidacióncon el fin de deshacerse de este exceso de existencias a precios reducidos. El hechode que la moda está sujeta a las tendencias hacía las predicciones aún más difíciles –los datos históricos tienen un valor limitado, en particular con los nuevos productosque incorporan nuevos elementos de diseño que podrían convertirse en populares ocaer en picada.

La cadena de suministro de Crocs



Crocs analizó la cadena de suministro desde una perspectiva muy diferente a lasempresas de calzado tradicionales. Debido a su experiencia en contratos defabricación de electrónica, Snyder y otros ejecutivos clave de Crocs estabanacostumbrados a producir lo que el cliente necesita, cuando se necesita, y responderrápidamente a los cambios en la demanda. Decidierondesarrollar un modelo centradoen las necesidades de los clientes, cuando un cliente necesita más producto, loconseguiría. Snyder describió el nuevo modelo de la siguiente manera: "Si losproductos se venden muy bien, vamos a construir más en la temporada, y volveremosa los estantes en un par de semanas. Y vamos a construir aún más, e incluso más, yaún más, en esa misma temporada. No vamos a esperar con un nuevo productoexitoso hasta el próximo año, esperando que la misma tendencia siga viva".

Bajo el modelo de Crocs, los minoristas no tendrían que tomar un gran riesgo enenero haciendo grandes pedidos para la temporada de otoño, y podrían hacer pedidosmás pequeños con reserva previa, y pedir más cuando vieran lo bien que losproductos se vendían. Tradicionalmente, los clientes tenían que adivinar quéproductos serían exitosos, y no podían conseguir más de un producto que habíatenido una mayor demanda de lo que habían imaginado (y corrían el riesgo de que alfinal de la temporada tenían que hacer ventas del exceso de inventario a preciosreducidos). Crocs quería que sus clientes tuvieran la opción de obtener más de unproducto durante la temporada con el fin de tomar ventaja de una demandainesperadamente alta. Para hacer eso, Crocs tendría que ser capaz de hacer losproductos durante la temporada, y enviarlos a los clientes rápidamente. Un analistacomentó: "Han sorprendido a todo el mundo . Su sistema de reposición es inaudito enel espacio minorista del calzado".10

La relación positiva que Crocs desarrolló con sus minoristas resultó en beneficiosadicionales. Como Crocs se convirtióen importante para los grandes minoristas, seacercaron con Crocs para sugerir el aumento de su presencia. Snyder describió a ungran minorista, quien dijo: "Traigan nuevos productos, traigan ropa, accesorios,camisetas, calcetines, sombreros, Jibbitz, y les daremos toda un área para losproductos actuales de Crocs y cualquier cosa nueva que quieran traer.” Snyderobservó: “Una vez que tienes espacio comercial, es bastante valioso.”

El desarrollo de la cadena de suministro de Crocs

Fase Uno: Asumir el control de la ProducciónComo se mencionó anteriormente, una de las primeras medidas de Snyder eracomprar el fabricante de zapatos Crocs, (Foam Designs) en junio de 2004 para que



pudiera ser propietario de la resina croslite y tener el control de la fabricación. En esepunto, Crocs compró la materia prima en pastillas a partir de una variedad deempresas en Europa y Estados Unidos, y las envió a una empresa externa paracomposición en Italia. La empresa italiana había sido el padre de Foam Designs, conquien se hacía antes la composición, por lo que seguir utilizándolos para esta funciónevitaba interrupciones en la cadena de suministro.

Los compuestos en forma de pastillas coloreadas se enviaban de vuelta a FoamDesigns en Canadá, donde eran moldeados y ensamblados zapatos. Los productosterminados se enviaban luego a una empresa externa de distribución en Denver quealmacenaba los zapatos, se envasan y los enviaban a los clientes.

Fase dos: Producción global utilizando fabricantes por contratoCrocs comenzó la producción en China a principios de 2005, el usando un granfabricantepor contrato. Las materias primas aún estaban siendo enviados a Italia parala composicion, pero las pastillas eran ahora enviados a Canadá y China. Los zapatosque se hicieron en China se enviaban al almacén de Denver para el embalaje de lospedidos y la distribución.

Crocs comenzó a entrar en los mercados asiáticos y europeos en la primavera de2005. Tal como se ha descrito anteriormente , la estrategia de la compañía fue lanzaren todo el mundo, y esto ayudó a tener la capacidad de fabricación para apoyar esteenfoque.

10 Jim Duffy of Thomas Weisel Partners, quoted in Anderson, loc. cit.

Aumentó la capacidad a través de los fabricantes por contrato en Florida, México eItalia ( debido a la presencia local de la compañía que hacía el compuesto).

Por su experiencia en el negocio de fabricación por contrato, Snyder y su equipoesperaban que los beneficios de la fabricación por contrato que habían experimentadoen la industria electrónica fueran similares en esta nueva empresa. Los fabricantes porcontrato Electronics en todas partes del mundo eran muy sensibles a las demandas delos clientes, y rápidos para incrementar o detener la producción si era necesario.Pronto descubrieron que éste no era el caso en la fabricación de calzado. Snyderexplicó:

Nos dimos cuenta muy rápidamente de que terceros [fabricantes] con nuestro nuevo



modelo no iban a trabajar [fuera de Asia]. Los terceros en Asia son absolutamentegeniales. Son muy flexibles. Ellos pueden ser tanto flexibles y manejar volúmenesaltos. Se mueven muy rápidamente. Ellos [los fabricantes por contrato] searriesgancon nosotros, donde compran los equipos. Ellos invierten en ayudar a crecerel negocio. No [fabricantes de terceras partes en] otros países estaban dispuestos asiquiera considerar eso. Tendríamos que darles las predicciones a largo plazo, loscontratos a largo plazo. Nada era bueno acerca del uso de contratistas en cualquierotra parte del mundo, para ser honesto...

[Fabricantes externos fuera de Asia] quieren saber lo que enviaremos dentro decuatro meses, no la semana que viene. Estábamos diciéndoles: "no, en realidadnecesitamos cambiar mañana y comenzaremos a enviar cosas diferentes la próximasemana, si eso es lo que se requiere, ya que ese es nuestro modelo". [Y dijeron:]"¡Oh, no , no podemos hacer eso!"

Fase tres: Llevar la cadena de suministro global InHouseCuando Snyder se dio cuenta de que los fabricantes contratistas fuera de Asia noserían capaces de adoptar el modelo de cadena de suministro de la compañía,desarrolló las operaciones de manufactura en compañías que eran propias de laempresa en México e Italia. Crocs estableció una operación de fabricación en Brasil,que estaba programada para abrir a finales de junio de 2007. También estabaexplorando sitios de fabricación potenciales en la India, y se esperó a comenzar laproducción allí a finales de año.

Crocs había utilizado un fabricante por contrato en Rumanía para atender a losclientes europeos, y consideraba varias opciones para sustituir al contratista, queincluía: la compra del contratista, la creación de una nueva planta en Rumania, obuscar otro lugar. Ellos fueron abordados por una empresa en Bosnia quehizo loszapatos para Nike, y pareció entender el modelo de Crocs. Las dos compañíasacordaron un acuerdo con Crocs quien era propietario del equipo de moldeo y moldes,utilizando el personal contratado por ellas. Si este enfoque no cumplía con losrequisitos de Crocs' para la flexibilidad y la respuesta rápida a la demanda, se moveríaa una planta de fabricación de total propiedad de la compañía.

El fabricante chino por contrato, que podría satisfacer las necesidades de Crocs ' parala flexibilidad y capacidad de respuesta, fue mantenido. (En 2006 , el 55 por ciento delvolumen de unidades de Crocs se produjo en China.11) Crocs también mantuvo elcontrato del fabricante en Florida, que sólo estaba haciendo un producto de altovolumen, y podría enviar con un sello de Made in USA, y continuó fabricando enCanadá.



11 Crocs Form 10K for 2006, p. 8.

Mientras que la fabricación en cada región geográfica aumentó tanto capacidadproductiva como la capacidad de respuesta a los clientes locales, el hecho de llevar acabo la composición en Italia provocó ineficiencias en la cadena. El materialcompuesto tenía que ser enviado desde Italia a cada centro de producción, en lascantidades y los colores correctos. Esto repercutió no sólo en el transporte marítimoineficiente de materiales a todo el mundo, sino que también redujo la flexibilidad defabricación en cada lugar, ya que sólo podían procesar los colores que tenían enstock. Las materias primas son de bajo costo, por lo que centralizar la composición noresultaba en ahorros significativos a través de la consolidación del inventario.

En2006 , Crocs tomó el control de la actividad de la composición, creandoinstalaciones de mezclado en Canadá, China y México. Crocs ahora podía enviar lasmaterias primas a cada una de estas plantas. Las plantas podrían mezclar el materialnecesario para la producción, y retrasar la decisión del colorante hasta que senecesitara un producto de color específico. Snyder describió los resultados:

Podemos obtener una orden ahora, y que ni siquiera tienen que hacer el compuesto ycolorear todavía, y podemos enviar en dos semanas. Así que ahora el modelo estáempezando a tomar realmente la forma, en el que no hay que tomar riesgos enincluso el color en este punto. El tener esa opción hace una gran diferencia.

Mover la composición InHouse también brindó protección de propiedad intelectualpara el compuesto croslite.

Crocs también cambió su modelo de almacenamiento. La empresa había utilizado unaempresa de almacenamiento y distribución por contrato en Colorado para manejartodos sus envíos. Toda la producción llegaba a granel al almacén del contratista enColorado, de donde se extraía cada zapato, se etiquetaba, y luego se almacenaba.Los pedidos del cliente se llenaban desde este almacén central. Este arreglo eraineficiente, ya que los pedidos a granel de los grandes clientes podrían haber sidoenviados directamente desde la fábrica a los clientes si el almacén y la distribuciónhubieran estado ubicados cerca de cada fábrica.

Para abordar estos problemas, la compañía añadió operaciones de almacenamientopara cada fábrica, incluyendo el etiquetado y otras actividades de valor agregado,talescomo la instalación de etiquetas de mano y poner los productos en bolsas o cajas.



Para los clientes que ordenaron grandes cantidades, como Nordstrom, Dillard’s, o deDick Sporting Goods, las órdenes podían ser enviadas directamente desde el almacénchino. El almacén de China era propiedad de uno de los proveedores de Crocs, perodirigido por el personal y el sistema de Crocs. Otros depósitos eran propiedad deCrocs, o estaban en transición de ser propiedad de Crocs (como en el caso deJapón). La intención de Crocs era controlar las actividades de cumplimiento deórdenes en Asia.

Crocs tuvo una experiencia similar con los contratistas de almacenes como la habíatenido con los fabricantes por contrato. La compañía había intentado usar variosalmacenes externos, en los EE.UU. y en otros lugares. Crocs encontró que estasempresas hicieron un buen trabajo por un corto tiempo, pero pronto perdieron elinterés. Como señaló Snyder, "No perdemos el interés en nuestras propias cosas", locual llevó a la decisión de que la empresa tomara el control del almacenamiento.

Consideraciones y beneficios del modelo de cadena de suministro Crocs adicionales

Pequeño vs Grandes Clientes MinoristasLas primeras ventas de Crocs fueron a pequeños comerciantes. Estas tiendasestaban dispuestos a tomar más riesgos que las grandes cadenas, y trabajar con unproveedor nuevo y de rápido crecimiento, en particular uno que proporcionaba un altonivel de apoyo y el rápido envío del producto. Las pequeñas tiendas estabandispuestos a trabajar con Crocs aunque surgieran problemas como la falta deexistencias y deenvío retrasados los grandes minoristas generalmente imponensanciones económicas por este tipo de problemas. Crocs vio a los pequeñoscomerciantes como importantes para la construcción de la marca, y para obtener unapresencia de marca, incluso después de que la mayoría de las ventas fue a la grandistribución.

Tras el éxito inicial de Crocs en pequeñas tiendas, los grandes minoristas seacercaron a la empresa. Cuando los grandes minoristas vieron la aceptación delmercado de los zapatos, Crocs se encontraba en una posición negociadora muchomás fuerte de lo que hubiera sido más temprano en su desarrollo podría negociarcondiciones favorables , que no incluía las sanciones financieras que anteriormentehubieran sido requeridas. A mediados de 2007, alrededor del 75 por ciento de losingresos provino de los grandes minoristas, dividido aproximadamente en partesiguales entre las zapaterías, tiendas departamentales y tiendas de artículosdeportivos. El resto de los ingresos provino de un gran número de pequeñas tiendasque representaban diversos segmentos como tiendas de regalos, tiendas de bicicletas,



tiendas especializadas de alimentos, tiendas de salud y belleza, tiendas de surf, yquioscos. Estas pequeñas tiendas representaban un porcentaje mucho mayor deórdenes (aunque a niveles mucho más bajos en dólares) que los grandes minoristas,lo que requiere un enfoque diferente para la distribución.

Para satisfacer las necesidades de los pequeños clientes, el producto sería enviado ala bodega propiedad de la empresa en Colorado, donde se integraban las órdenes yse enviaban. Snyderexplicó el enfoque de la compañía para cumplir con los pedidosde estos clientes de la siguiente manera:

Teníamos que ser capaces de atender esa base de clientes [pequeños minoristas],porque era una muy buena parte de nuestro negocio. Ellos nunca podrían tomar lascosas directamente de la fábrica. Por lo tanto, sentimos que todavía necesitabamostener un almacén para envíos rápidos para los clientes grandes y rellenos para lospequeños independientes que no cuentan con las capacidades de almacenamientoque los más grandes tienen. Y casi ninguno de ellos tiene centros de distribución, porsupuesto, enviamos directamente a sus tiendas. Por lo tanto, todavía tenemos laoperación de Denver que suministra cerca de la mitad de nuestro producto ahora.

Mientras que estas tiendas pueden enviar órdenes a Crocs por fax para las pequeñascantidades que se entregarán directamente a sus tiendas, los grandes minoristastienen un modelo de cumplimiento completamente diferente. Estas empresas teníansus propios centros de distribución, y se envían las órdenes electrónicamente. Susórdenes fueron embaladas y enviados desde las fábricas Crocs al centro dedistribución de los clientes. El cliente entonces lo envía a la tienda correspondiente.

Tratar con el crecimiento explosivoLa cadena de suministro de Crocs fue capaz de soportar el crecimiento explosivo de laempresa, lo que permite a la empresa a subirse a la ola de entusiasmo del cliente porsus productos. Por ejemplo, Snyder describió una nueva sandalia flip flop que seintrodujo en 2006. Este fue el primer producto de Crocs en este segmento, ylacompañía no sabía cuántas serían compradas. Since it was

Ya que eran únicas y extremadamente cómodas, decidieron hacer 250.000 pares,mucho más de lo que tenían de órdenes previas, y quizás tanto como cualquier otromodelo a la venta en esa categoría en el mundo.

A principios de la temporada de ventas, había indicios de que el nuevo flip flop iba aser aún más popular de lo que esperaban, por lo Crocs se aseguró de tener excesode capacidad de la máquina de moldeo por inyección y moldes disponibles. Continuó



recibiendo pedidos, y fabricando productos para satisfacer las nuevas órdenes. Parael final de la temporada en septiembre, habían enviado cerca de 2,5 millones de pares más de 10 veces de lo que hubieran enviado si funcionasen bajo el modelotradicional de hacer toda la producción de una temporada antes de la temporadabasada en pedidos por anticipado.

Los requisitos principales para agregar capacidad eran tener suficientes máquinas demoldeo por inyección y tener suficientes moldes para el producto deseado. Crocscompraba máquinas de moldeo a dos proveedores principales, que inicialmentepodrían entregar nuevas máquinas en unos tres meses. Sin embargo, como losproveedores observaron un rápido crecimiento de Crocs, se las arreglaron para tenernuevas máquinas disponibles antes en abril de 2007, la empresa podría recibir lasmáquinas en seis semanas. Los moldes en general comenzaron a llegar en unas seissemanas, pero en unos tres meses Crocs logró tener un conjunto completo de todoslos tamaños.

Crocs tenía que mover el equipo de un lugar a otro para satisfacer mejorsusnecesidades de producción. Las máquinas de moldeo no se transferían a menudo,pero cuando lo eran, la compañía trataba de tener máquinas de un solo proveedor encada sitio. Los moldes, sin embargo, eran trasladados con frecuencia entre los lugaresde producción. Si necesitaban una respuesta rápida para satisfacer una demandacreciente en los EE.UU., podrían trasladar la producción a México, que estaba máscerca del clientes.12 Para los productos con una gran cantidad de órdenesanticipadas, un pronóstico relativamente confiable y de gran volumen, la producciónpodría ser trasladada a China.

Como parte de una licencia con Disney, Crocs introdujo un zapato con una cabeza deMickey Mouse sustituyendo un agujero de Crocs. El producto era muy popular, y lacompañía decidió que necesitaba flexibilidad en la producción, por lo que trasladómoldes a México para satisfacer la demanda de Estados Unidos. Sin embargo,producto destinado a los clientes asiáticos se hace en China, y el producto que va alos clientes europeos se hizo en Europa.

Con el fin de ser capaz de responder de forma inmediata a los aumentos en lademanda, Crocs mantenía la capacidad de producción total en alrededor de 1 millónde pares por mes más allá del plan de producción real. Esta capacidad podría seractivada en cualquier momento. La compañía también planeaba su infraestructura(tanto los sistemas como las personas) ligeramente por encima de la demanda, demodo que pudiera responder rápidamente. Los gastos de marketing eran de acuerdoa lo que se podía gastar, si las ventas aumentaban podían gastar más en marketing.Enconsecuencia, podía tener campañas publicitarias listas para salir en una semana si



el negocio despegaba lo suficiente para mantener el gasto agregado.

El cambio en la producción para reducir el pago de impuestos a la importaciónLa industria del calzado fue objeto de aranceles considerables. Por ejemplo, losEE.UU. impuso aranceles sobre todos los zapatos Crocs procedentes de China, conaranceles de entre 3 y 37.5 por ciento , dependiendo de los materiales en el zapato.

12 If a style failed in the marketplace (which had not yet happened as of April 2007),molds could be reworked to make different styles.

Los zapatos que fueron moldeados por completo tenían un arancel bajo, mientras quelos que utilizan cuero u otros materiales tendrían uno alta.13 Por otro lado, en elmarco del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, Crocs no pagaba ningúnderecho para los productos hechos en México y enviados a los EE.UU. Huboacuerdos comerciales entre muchos países que permitieron envíos dutyfree. Porejemplo, los zapatos mexicanos que se vendían en Europa no pagaban impuestos.

La situación arancelaria era considerada desde las primeras etapas de desarrollo denuevos productos. Los de operaciones le decían a los diseñadores los derechosaplicablescon base en los materiales del nuevo producto. Ellos también veían losprocesos necesarios para fabricar el nuevo producto. Esto era parte de la estrategiade producto. Si un producto fabricado en China tenía un arancel alto, se consideraríala producción en una zona con mayor beneficio arancelario. Sin embargo, si elproducto requería procesos deproducción que no estaban todavía disponibles en elpaís de aranceles bajos, esos procesos eran desarrollados como parte del nuevo plande producto. Crocs también podría hacer un zapato en China con alto arancel, peroideaba un plan para reducir los costos más adelante moviendo la producción a otrolado.

La operación de fabricación canadiense se mantuvo en parte debido a lasconsideraciones de impuestos. Por ejemplo, Canadá e Israel tenían una relación librede impuestos. Los zapatos Crocs eran extremadamente populares en Israel, despuésde haber vendido 1,2 millones de pares en el país en 2006. (La operación canadiensetambién fue muy útil en la venta dentro de Canadá, ya que la etiqueta Made inCanada proporciona una importante ventaja comercial.)

Nuevos productos, más complicadosEn 2007, Crocs estaba expandiendo sus líneas de productos más allá de los zapatosmoldeados Croslite. En parte debido a su adquisición en febrero de 2007 OceanMinded, estaba empezando a hacer zapatos con parte superior de cuero y otros



materiales convencionales de zapatos, utilizando Croslite para las suelas. Estointrodujo complicación adicional en el proceso de producción. El cuero y los otrosmateriales también eran más caros que croslite.

Incluso con un proceso de producción más complicado, Crocs pretendía aplicar elmismo modelo de respuesta rápida que había traído de Flextronics y había optimizadopara los zapatos moldeados. Snyder comentó:

Ahora sí todo es más complejo. La gente nos podía tirar dardos diciendo "sólo hacenzapatos moldeados por inyección, por lo que tienen una ventaja sobreotros fabricantesde zapatos." Sí, nosotros hacíamos eso. Pero ahora tenemos el mismo modelo que elde zapatos más estándar, donde podría tener una suela Croslite, y una parte superiormás estándar hecha de lona, cuero , ante, o lo que sea. Pero todavía estamosutilizando el mismo modelo, en el que si algo es popular, caliente en la temporada,vamos a ser capaces de producir mucho más. Tal vez no sea tanto como en el primeraño con el extra de 2 millones de dólares que hicimos de sandalias, pero incluso lassandalias fueron un proceso difícil. No sólo fue el proceso de moldeado, también depegado y de todo para poderlas faricar.

13 The tariff classification was extremely difficult to determine. Crocs submitted modelsto the customs authorities for a ruling. If they believed that a product was put into acategory with too high a tariff, they would appeal. To get a sense of the complicatednature of the tariff classifications, see: United States International Trade Commission,“Harmonized Tariff Schedule of the United States (2007)(Rev. 1) Section XII, Chapter64,” http://hotdocs.usitc.gov/docs/tata/hts/bychapter/0701c64.pdf (May 7, 2007).

Pero el modelo sigue ahí. No vamos a decir "no" a la demanda de un producto nuevomuy popular. De ahora en adelante ese va a ser nuestro modelo, y todavía tenemosmucho que mejorar en nuestros sitios de fabricación flexibles. Nosotros seguimoshaciendo las cosas en México y Canadá, y en Europa para aumentar la flexibilidad yque las personas puedan conseguir cosas en el mercado más rápido que en 2, 4 o 6semanas, lo que sea necesario en función de lacapacidad o de la demanda en unafábrica específica.

Introduciendo nuevos productosEn sus primeros años de ventas, Crocs observó que todos los productos se vendíanigual de bien en cada mercado en todo el mundo. Esto proporcionó una oportunidadatractiva. Un nuevo modelo de calzado podría ser probado en la temporada primavera/ verano en el hemisferio sur, y los resultados se podrían utilizar para indicar la forma



en que sería aceptado en los EE.UU. y Europa. Si el producto era un gran éxito, laproducción podría ser planificada similarmente para el lanzamiento en el hemisferionorte. Por otro lado, si el producto se vendía lentamente, los que no habían sidocomprados en el hemisferio sur podrían ser vendidos en el hemisferio norte durante latemporada de primavera / verano.

Snyder explicó:

Ahora estamos en el punto que podemos desarrollar nuevos productos que podríantener una mayor complejidad en la cadena de suministro, como puede ser utilizar máscuero y otros materiales, máquinas de coser, lo que sea necesario. Ahora podemoslanzarlos en la mitad de los países, aún ser agresivos con nuestra fabricación, seguirproduciendo mucho más que los pedidos por anticipado, pensando que undeterminado producto va a ser un éxito. Supongamos que lanzamos un productoprimero en América del Norte. Tenemos otras temporadas que vienen a lo largo deotras partes del mundo, y tenemos otros 1015,000 tiendas donde podemos lanzareste nuevo producto en particular muy rápidamente. Por lo tanto, no tomamos un granriesgo al hacer eso. No tomamos un gran riesgo al ordenar las materias primas demás, eincluso la creación de calzado stock adicional al lanzar un nuevo producto. Si sevende en los EE.UU., construimos más, y si todo eso también se vende en losEE.UU., entonces lanzaremos el producto en Europa y Asia el próximo año.

Planeación de la cadena de suministroA mediados de 2007, Crocs estaba usando un sistema de base de datos desarrolladopor ellos para la planificación, que había evolucionado con el tiempo. Sin embargo,estaba en el proceso de implementar un sistema de planificación de recursos para unaempresa comercial. Ya se había puesto en marcha el módulo de inventarios, lo queles permitía tener una visión global de los inventarios, y proporcionaba informaciónpara el sistema de planificación. El nuevo sistema de planificación estaba siendopuesto en línea.

Crocs tenía personas dedicadas a la planeación en los EE.UU., Asia y Europa. Cadapaís tenía que generar su propio plan de requerimientos, pero también había unaactividad de planificación global para cada tipo de modelo. El personal de planificaciónglobal trabajaba con el personal local para definir los requisitos de cada mercado.

La planificación del producto se basaba en los pedidos por anticipado para cadamodelo, así como la información sobre lo que los minoristas estaban detectando decada modelo. Crocs analizaba las ventas esperadas de cada modelo, pero fabricaba



el producto real después de que se podía ver el éxito de la demanda para evitarterminar con inventario sin vender.

Mientras Crocs no producía exceso de inventario, la compañía sí adquirió un excesode capacidad (a veces de hasta 2 a 3 veces lacapacidad esperada) en forma demoldes y máquinas de moldeo de modo que pudiera tener rápidamente la capacidadproductivaen caso de que un producto despegase.

Hacia el Futuro

Crocs había tenido un enorme éxito desde sus primeras ventas en 2003 hasta elprimer trimestre de 2007. Había desarrollado una cadena de suministro que fuerevolucionaria en la industria, y ha sido un factor fundamental en este éxito. Teníaproductos que eran muy populares en el mercado. Tenía una relación positiva con susclientes minoristas. ¿Cómo podía aprovechar mejor su éxito para seguir creciendo?

PREGUNTAS DE ESTUDIO

1. ¿Cuáles son las competencias esenciales de Croc? Ocean Minded, estaba empezando a hacer zapatos con parte superior de cuero yotros materiales convencionales de zapatos, utilizando Croslite para las suelas. Estointrodujo complicación adicional en el proceso de producción. El cuero y los otrosmateriales también eran más caros que croslite.lo que provoco en croslite un análisisde todos los zapatos exitosos para poder generar nuevas ideas.

2. ¿Cómo se pueden aprovechar estas competencias en el futuro? Considere lassiguientes alternativas: a. Una mayor integración vertical en el material. b. El crecimiento mediante adquisiciones c. Crecimiento por extensión del producto croslite siendo una empresa grande con visiones al futuro seria muy difícil que puedaperder colocación en el mercado ya que estánen contante innnovacion de suscalzados como mencionamos anteriormente croslite hace un análisis de los zapatoscolocados en una buena perspectiva de los consumidores lo cualesto les da un puntoa favor ya que buscan tomar esas ideas e innovarlas pára sacar una nueva línea deproductos al mercado lo que les dara un escalon mas dentro de este.lograndosatisfacer las necesidades y perspectivas de sus clientes.con respecto al materialanaliza desde que material ocupa sus principales competencias pero sin dejar a unlado su material inyectable y sus suelas croslite lo de los destaca por ser mas



comodas y divertidas.Con respecto al crecimiento mediante adquisiciones crocs busca visiones de plantasproductoras en centroamerica europa y el contiene asiático ofreciendo a susprooveddores una mayor facilidad de la obtención de la línea crocs ya que cnforme seva expandiendo este producto los consumidores piden la obtención de esta ampliagama de productos provocando una mayor facilidad para su obtención.al que provocaun crecimiento por expansión del producto dando mayores productos crocs analizandosu cadena de suministros y debido a su experiencia,snyder y ejecutivos de crocsdeciden producir lo que el cliente necesitaba, cuando se necesitaba y respondiendorápidamente a la demanda y ttoman la decisión de vender en las temporadas mayornumero de mercancía demandada y volver a abastecer a esos proovedores parahacer llegar los productos a sus clientes finales.

3. ¿Hasta qué punto las alternativas en la pregunta 2 se ajustan a las competenciasesenciales de la empresa, y en qué medida pueden desconcentrar a la empresa desus competencias básicas?

En sus primeros años de ventas, Crocs observó que todos los productos se vendíanigual de bien en cada mercado entodo el mundo. Esto proporcionó una oportunidadatractiva. Un nuevo modelo de calzado podría ser probado en la temporada primavera/ verano en el hemisferio sur, y los resultados se podrían utilizar para indicar la formaen que sería aceptado en los EE.UU. y Europa

4. ¿Cómo debe Crocs planificar su producción e inventario? ¿De qué manera losmárgenes brutos de la empresa afectan esta decisión?

Crocs había tenido un enorme éxito desde sus primeras ventas en 2003 como nosinforma el archivo hasta el primer trimestre de 2007. Había desarrollado una cadenade suministro que fue revolucionaria en la industria, y ha sido un factor fundamental eneste éxito. Tenía productos que eran muy populares en el mercado. Tenía unarelación positiva con sus clientes minoristas.

Mientras Crocs no producía exceso de inventario, la compañía sí adquirió un excesode capacidad (a veces de hasta 2 a 3 veces la capacidad esperada) en forma demoldes y máquinas de moldeo de modo que pudiera tener rápidamente la capacidadproductivaen caso de que un producto despegase. Crocs analizaba las ventasesperadas de cada modelo, pero fabricaba el producto real después de que se podíaver el éxito de la demanda para evitar terminar con inventario sin vender.



Exhibit 1Crocs Executives and Directors

ExecutiveBackgroundRonald Snyder, President, CEO, DirectorWith Crocs since June 2004 (consultant sinceOctober 2003). Senior executive with Flextronics. Founder of The Dii Group, whichwas acquired by Flextronics.Peter Case, SVP, Finance, CFO, TreasurerWith Crocs since April 2006.Previously EVP,CFO, and treasurer of a publicly held sports apparel and accessories company.John McCarvel, SVP, Global OperationsWith Crocs since January 2005 (consultantbeginning in 2004). Previously an executive with Flextronics and The Dii Group.Michael Margolis, VP, Sales and MarketingWith Crocs since January 2005. Led Crocssales group as a consultant beginning in October 2003. Previously, founder andexecutive with an apparel and merchandising company.

DirectorBackgroundRaymond CroghanBoard member since August 2004. Prior toretirement in 1999, ran a healthcare information technology consulting firm. Also on theboard of several privatelyheld companies.Ronald FraschBoard Member since 2006. Vice Chairman ofSaks Fifth Avenue. Background in global retailing.Michael MarksBoard member since August 2004. Member ofKohlberg Kravis Roberts & Co., a private equity firm, as a member of the firm sinceJanuary 1, 2006. Chairman of Flectronics. Previously, he was with Flextronics from



19912005, serving as CEO and chairman. Also a director of SanDisk Corporation andSchlumberger Limited.

Directors, continued

Marie HolmanRaoBoard member since 2006. Background in theapparel business, including Limited Brands, Inc., Gap, Inc., Banana Republic, and AnnTaylor.Richard Sharp, ChairmanBoard chairman since April 2005. WithCircuit City from 1982 to 2002, serving as president, CEO, and chairman. Also a boardmember of Flextronics (formerly chair). and of Carmax, Inc., thenation's largestspecialty retailer of used cars and light trucks.Thomas SmachBoard member since April 2005. WithFlextronics since 2000, as CFO, and SVP of finance. Previously SVP, CFO andtreasurer of The Dii Group, Inc., which was acquired by Flextronics. Also serves on theboard of ADVA AG Optical Networking.Ronald SnyderPresident of Crocs. See background aboveunder Executives.

Sources: Crocs website, “Board and Management Profiles,”http://www.crocs.com/company/Investor_Relations/Board_Management.jsp (April 23,2007), Crocs Proxy, October2006.

Exhibit 2Crocs’ Financial Performance Through 2006

All amounts in $ millions, except as noted.



20062005200420032002Revenue354.7108.613.51.20.0Cost of Goods Sold154.247.87.20.90.0Gross Profit200.660.86.40.30.0Gross Profit Margin56.5%56.0%47.0%23.3%33.3%SG&A Expense97.230.67.21.40.5Depreciation & Amortization8.13.30.70.1



0.0Operating Income95.326.9(1.6)(1.2)(0.4)Operating Margin26.9%24.8%Net Income after Taxes64.417.0(1.5)(1.2)(0.4)Net Profit Margin18.2%15.6%

Geographic Distribution ofRevenue (% of total)

North America265.5 (75%)102.8 (95%)



13.5 (100%)

Asia54.4 (15%)4.7 (4%)

Europe30.3 (9%)1.0 (1%)

All Other4.6 (1%)0.1

Shoes as percent of totalrevenue96%94%81%

Selected Balance Sheet Items(Calendar year end, all values in $ millions)

2006



200520042003Cash71.237.86.90.5Net Receivables69.320.03.30.2Inventories86.228.52.40.4Net Fixed Assets34.814.83.70.3

Accounts Payable71.237.86.90.5Shortterm Debt0.58.51.0Longterm Debt0.13.21.4



Sources: Hoovers. Product and geographic distribution of revenue from Crocs Form10K for 2006, pp. F27,8.

Exhibit 3Financial Results, Q1 2007

The following results were released May 3, 2007, for the quarter ended March 31,2007 (dollar values in millions, except as otherwise stated):

Q1 2007Q1 2006% ChangeRevenues142.044.8317%Gross profit84.423.7356%Gross profit (% of sales)



59.4%52.9%

SG&A Expenses47.313.7345%Net income, after tax24.96.4389%Net income (% of sales)17.5%14.3%

Net income per share, diluted$0.61$0.17359%

Source: Crocs Press Release, May 3, 2007, loc. cit.

Exhibit 4Industry Comparisons



Comparisons of Crocs with companies selected as “best of group” and industrymedian.

CrocsDeckersOutdoorNikeTimberlandIndustryMedianAnnual Sales ($ million)35530414,9551,568

Market Capitalization ($ million)2,10289710,0651,306

Profitability

Gross Profit Margin56.5%46.4%



43.7%47.3%24.5%PreTax Profit Margin27.2%17.8%13.1%10.4%3.2%Net Profit Margin18.2%10.4%8.7%6.8%2.7%Return on Equity56.7%16.1%21.6%19.5%15.5%Return on Assets34.1%13.7%14.4%13.0%3.4%Return onInvested Capital51.1%15.9%18.4%19.0%4.7%

Operations



Inventory Turnover3.55.04.34.75.6Receivables Turnover8.06.06.57.46.6

Valuation

Price/Sales Ratio5.93.01.30.80.8Price/Earnings Ratio30.428.320.015.320.1Price/Cash Flow Ratio



170.318.514.111.710.6

Growth

12 month Revenue Growth227%15%8.8%0.1%7.5%12 month Net Income Growth280%(1.0%)0.4%(35.3%)53.2%12 month EPS Growth239%(2.3%)2.9%(31.5%)50.0%

Source: Hoovers Online Competitive Landscape (April 27, 2007). Crocs growth



numbers are for calendar years2005 and 2006. Crocs inventory turns from Crocs.

Exhibit 5Selected Crocs Products

Beach was the company’s most popular model. Beach and Cayman accounted for 62percent of 2006 shoe sales.

Beach and Cayman were the first two Crocs products, and formed the basis for someother shoe models.



Disney beach was a version of the Beach model produced under license from Disney.

Professional was intended for people such as nurses who spent all day working ontheir feet.

Jibbitz were used to customize Crocs shoes by filling the ventilation holes in the shoes.

Crocs produced items such as kneepads that took advantage of the properties ofcroslite.



Crocs offered branded accessories such as wristbands, caps, and socks.

Cloud was designed to meet thespecial needs of diabetic patients.

Crocs offered a range of shirts and shorts.

Source: Crocs website (www.crocs.com , accessed April 23, 2007). Images © Crocs,Inc., reprinted with permission.

Exhibit 6Crocs Acquisitions, 20042006

Acquisition Date Acquired Purchase PriceDescriptionFoam Designs (formerly Finproject NA)



June 2004Original manufacturer of Crocs products and ownerof croslite intellectual property.Fury (formerly 55 Hockey Products)October 2006Note 1.Manufacturer of hockey and lacrosse products.Crocs developing protection gear based on croslite, which offers low weight, energyabsorption, and microbial resistance.EXO ItaliaOctober 2006Note 1.Designer of ethylene vinyl acetate (EVA) products,primarily for the footwear industry.JibbitzDecember 2006$13.5 millionFamily owned company specializing in colorfulsnapon products designed as accessories for Crocs footwear.Ocean Minded, LLCJanuary 2007$1.75 million plus potential earnout of up to $3.75 million.Designer and manufacturer of high quality leatherand EVA based sandals for the beach, adventure, and action sports markets. Usesrecycled and recyclable materials whenever possible. Products target young men andwomen who want high quality fashion sandals with an emphasis on style and comfort.

Notes1. The aggregate purchase price for Fury and EXO Italia was $9.6 million.2. Purchase prices include acquisitionrelated costs.

Source: Crocs Form 10K for the year ending December 31, 2006, pp. F11, F12, F30.

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