crm bancaire
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Sil y a une cause aujourdhui qui doit mobiliser lattention et lnergie de toutes les forces vives de la nation, il ne peut s'agir que celle de la lutte pour lemploi. Les stages en entreprises constituent pour les tudiants, le meilleur moyen dadaptation aux exigences du march de lemploi et contribuent atteindre des objectifs prioritaires. Avant daborder mon rapport, nous voudrions prciser quil reprsente une synthse de mon exprience vcue au sein de la banque populaire, combinant entre les aspects thoriques et oprationnels de lactivit de cette banque. Aujourd'hui, conqurir et fidliser les clients sont des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles doivent tre en mesure d'tablir et d'entretenir une relation personnalise avec chaque client mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure pour des milliers, voire des millions de clients. L'entreprise doit ainsi s'organiser autour d'une stratgie plus oriente client que produit pour se diffrencier face la banalisation de l'offre. En s'appuyant sur les technologies telles que le datamining, la multiplication des canaux de communication et l'e-commerce, les applications CRM vont permettre aux entreprises sur le long terme de mieux comprendre et mieux contacter chaque client, pour mieux vendre, servir et fidliser. De part un environnement concurrentiel de plus en plus tourn vers les services, le secteur bancaire a t prcurseur dans la mise en place de solutions analytiques de type CRM. En effet, pour gagner des parts de march et se diffrencier, les tablissements bancaires se doivent d'innover par la gestion de leur relation client. Le CRM ne serait-il pas une mode technologique sans intrt ? La question est loin d'tre vide de sens lorsque l'on sait que de nombreuses entreprises dclarent avoir investi des sommes colossales dans de tels processus sans pour autant percevoir des bnfices significatifs. Nous nous donnons comme objectif central, dans le cadre de ce travail de recherche, de rpondre la problmatique suivante:
Est ce que la stratgie CRM appliqu par la BPTT (service Comex) est efficace?Une telle problmatique soulve un certain nombre dinterrogations qui constituent autant de proccupations dans le cadre de ce travail. En effet, deux parties structurent la grille des questions poses et susceptibles de rpondre notre problmatique centrale:
La premire partie concerne laspect gnral de la gestion de la relation client et qui fera lobjet de trois chapitres complmentaires entre eux : Dans un premier lieu nous allons aborder le marketing relationnel ; avec quelque dfinitions, les principaux formes et missions ; deuximement nous allons essayer de prsenter une image simplifi de la stratgie de la gestion de la relation client permettant la comprhension de cette dernire et pour terminer cette premire partie nous allons finir par lutilisation de la stratgie de la gestion de la relation client au sein du secteur bancaire. La seconde partie sera consacre lanalyse et ltude sur la gestion de la relation client au sein de la BPTT (service comex) et qui sera rpartie en deux chapitres : Le premier chapitre qui a pour objet la description du servise comex ; son organisation et fonctionnement, les pratiques de ce service ainsi que les diffrents produits offerts par ce service et leurs communication et tarification, alors que le deuxime chapitre va porter sur les rsultats de ltude de cas relative un diagnostic interne sur la gestion de la relation client au niveau du service Comex. Enfin, il convient de signaler quelques remarques et suggestions concernant le fonctionnement du service Comex, et prsenter les conclusions tires de cette exprience.
1 Partie : Aspect gnral du CRM
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Introduction :e choix du CRM bancaire comme thmatique bas sur lide quil ne suffit pas dagir sur les conditions physiques du travail afin damliorer la rentabilit et lefficacit de travail dune banque; mais quil y a un autre champs dintervention qui savre tre plus important qui englobe parmi dautres : les relations avec lenvironnement (actionnaires, clients, partenaires,), la gestion de ces relations qui est lun des facteurs cls de succs dune organisation et comment faire les mettre en uvre, lambiance de travail et la perception de chaque membre de lorganisation des objectifs communs, ces derniers lments qui constituent la dimension informelle du cadre de travail dune organisation, ont aussi leur part dimportance et peuvent leur tour savrer primordiales dans la ralisation des dis objectifs. ette premire partie de ce travail vient appuyer cette dimension bidimensionnelle damlioration de la rentabilit et ce en mettant en relief trois axes cristalliss, tous, autour de cet aspect de la deuxime dimension celle qui se veut informelle, comme facteur incontournable de performance : Le marketing relationnel La comprhension du CRM et la description de ce dernier. La mise en uvre d'un CRM bancaire ous y proposons des concepts, des notions, des techniques, des rfrents et des analyses ayant des finalits communes : exposer, confronter, appuyer et synthtiser des rsultats des tudes, des
recherches, des thories en marketing et surtout le marketing relationnel, qui ont fait lactuel de cette discipline et forgent de la mme occasion son devenir.
CHAPITRE 1 : Le Marketing Relationnelobjectif de ce chapitre est darriver construire une formulation conceptuelle de la stratgie CRM qui soit la fois thoriquement fonde mais aussi et surtout susceptible de permettre une validation empirique. our ce faire, cela ncessite au pralable dlucider la perspective du Marketing relationnel (MR) fournie dans ce cadre une base thorique adquate pour ltude de la cration, du dveloppement et du maintien de relations clients fortes et durables.
Section I : Dfinition et HistoriqueI- Dfinitions : e marketing relationnel est une dclinaison du marketing qui repose sur les interactions et la
nature de ces interactions moyen-long terme entre le vendeur, dune part, et lacheteur et/ou le consommateur dautre part. Il vise ds lors privilgier la qualit du contact tabli avec lacheteur et/ou le consommateur. d'Organisation, 2004). e marketing relationnel consiste tablir des relations durables avec des clients ou des groupes de clients, slectionns en fonction de leur contribution potentielle au succs de lentreprise. (Source : Les facteurs de russite du marketing relationnel - Bjorn Ivens, Ulrike Mayrhofer Dcisions Marketing, n 31, 2003 ; cit par Philip Kotler dans Marketing management (12e dition, Pearson Education France, 2006). e marketing relationnel cest une technique marketing qui vise tablir une relation continue et enrichie avec le consommateur en dehors mme des moments de consommation ou dachat (marketing transactionnel). Cette relation se construit par ltablissement dun dialogue entre la marque et le consommateur seffectuant sur diffrents canaux (courrier, tlphone, Internet,..). (Source : LEncyclopdie du marketing - Jean-Marc Lehu - Ed.
e marketing relationnel est issu dune stratgie qualitative, il tend vers une relation de plus en plus personnalise/individualise avec le consommateur.
II- Historique :prs des dcennies marques par la suprmatie du marketing transactionnel orient uniquement sur la transaction et non pas sur la continuit de la relation commerciale, on voit au milieu des annes 1970, lapparition du concept de marketing relationnel. est en effet en 1975 que R.P. Bagozzi nonce pour la premire fois le concept de marketing comme un processus renouvel dchanges entre un acheteur et un vendeur. Il pose ainsi implicitement la problmatique de lvolution de cette relation dans le temps. ar la suite, cest essentiellement dans le domaine du marketing des services que des contributions significatives seront apportes au marketing relationnel. Cest lcole scandinave du marketing qui sera la premire tablir des comparaisons prcises entre marketing transactionnel (marketing classique ) et marketing relationnel. Ces comparaisons peuvent sillustrer comme suit :
Comparaison entre marketing transactionnel et marketing relationnel
MARKETING TRANSACTIONNEL MARKETING RELATIONNEL
Perspective temporelle
Court terme (approche one shot )
Long terme (approche continue)
Approche dominante
marketing
Marketing mix
Marketing interactif (soutenu par le marketing mix)
Composante stratgique Dimension principale de produit) lentreprise
objective
(approche Dimension relationnelle (solutions proposes)
Mesure de la satisfaction du client
Contrle de la part de march (approche indirecte)
Gestion des bases de donnes relationnelles (approche directe)
Systme dinformation Enqutes de satisfaction (mesures Systmes de feedback en temps
sur les clients
pisodiques)
rel (mesures instantanes)
Interdpendance entre fonctions de lentreprise
Cloisonnement entre fonctions et interfaces limites (organisation verticale et hirarchique)
Approche transversale et importance des interfaces (organisation horizontale et collaborative)
Source: Gestion de la relation client, Ed Peelen, Pearson Education
Section II : Formes du marketing relationnele marketing relationnel peut prendre plusieurs aspects diffrents, dans cette section nous allons essayer de prsenter quelques formes du marketing relationnel.
I- Marketing de base de donnes :
1) Quest-ce quune base de donnes?our simplifier, une base de donnes peut se dfinir comme une bote dote dune mmoire vivante, qui peut voluer, la demande, en fonction des besoins de lentreprise, des nouveaux paramtres, de nouvelles informations. Contrairement aux fichiers traditionnels, elles procurent la mallabilit ncessaire pour senrichir de manire permanente de sources extrieures. Elle prsente un autre atout majeur : la souplesse daccs. cortiquer, trier, classer les comportements de consommation, puis les "transformer" en actions marketing. C'est le rle des entrepts de donnes (data warehouse) et des techniques d'analyse (datamining).
2) Les types de bases de donnes :- Les bases de donnes hirarchiques: elles sont trs utilises dans le domaine de la gestion du personnel pour leur capacit dcrire et relier les diffrentes donnes concernant un individu dans sa vie dans lentreprise, mais qui sont peu adaptes aux analyses marketing. Cest un modle qui consiste organiser des donnes de faon arborescente. Il ny a pas de liaison entre les branches de mme niveau, ce qui en fait un modle simple qui nautorise que peu dinterrogation. - Les bases de donnes objet: qui ouvrent des perspectives intressantes, notamment par leur capacit traiter des donnes multimdia. partir de ce type de base, il est possible de construire de nouveaux types (ou classes) qui participent eux-mmes la construction dautres types et ainsi de suite. La construction se fait par hritage simple, multiple ou par composition.
- Les bases de donnes relationnelles: qui sont bases sur la thorie de lalgbre relationnel. Dans cette thorie, une relation est reprsente par des lignes dune table. Elles peuvent tre dcrites, pour simplifier, comme un ensemble de tableaux. Ainsi une base de donnes clients comprendra le tableau des coordonnes des clients, le tableau de lhistorique des contacts, le tableau des produits achets. La base de donnes relationnelle est un outil parfaitement volutif qui correspond bien aux attentes des services marketing, comme par exemple ORACLE, INFORMIX, SYBASE, DBM
3) Le rle de base de donnes :ujourdhui, avec la saturation progressive des marchs, lexacerbation de la concurrence nationale et internationale font quune ncessit stratgique simpose dsormais : conserver ses clients. Pour cela, il est indispensable de les connatre, stocker linformation dont on dispose sur eux, lanalyser, lenrichir, la mettre jour, lexploiter. Les bases de donnes BD- sont indispensables en appui dun marketing efficace au service de laction commerciale et de la cration de valeur dans lentreprise. ans le domaine de la fidlisation, ces mmes BD, au travers des segmentations comportementales, conomiques, sociodmographiques, vont permettre doptimiser les oprations de ventes croises et de multi souscription. es bases de donnes sont actualises et enrichies en permanence et tous les services de lentreprise peuvent les exploiter pour leurs propres besoins. Ainsi le marketing relationnel peut dclencher les actions les plus cibles possibles.
II- Marketing interpersonnel :e responsable marketing doit identifier les meilleurs clients, reconnatre leur valeur et les garder. Si lentreprise projette damliorer la qualit et accrotre sa clientle, afin daugmenter sa part de march, elle doit connatre la valeur de cette dernire, tout en dveloppant des rapports suivis et personnaliss avec elle. Tout ceci aura pour consquence la fidlisation la marque, par la mise en uvre des programmes innovateurs de fidlisation des campagnes de marketing, des campagnes personnalises de publipostage direct, des campagnes de marketing lectronique et interactif, ainsi que des vnements lintention des consommateurs.
III- Le marketing par rseaux :'abord dmystifions l'appellation ''marketing de rseau''. Le marketing se dfini comme tant l'ensemble des actions ayant pour objet d'analyser le march prsent ou potentiel d'un bien ou d'un
service et de mettre en uvre les moyens permettant de satisfaire la demande ou, le cas chant, de la stimuler ou de la susciter. aintenant le mot ''rseau''. Dans ce cas, il sagit d'un rseau commercial ayant pour mission d'assumer la distribution d'un produit de bouches oreilles. e marketing par rseau s'agit d'un moyen simple et efficace de diffuser des produits et services de qualit, au meilleur cot en supprimant tous les frais de communication (publicit) puisque la publicit s'effectue par le biais de la bouche oreilles. e concept du marketing de rseau vu le jour dans les annes cinquante aux tats-Unis. Il existe maintenant des centaines d'entreprises (la plupart aux USA) utilisent cette technique de mise en march au travers de Rseaux de Marketing.
Section III : Missions du marketing relationnel
-
Marketing relationnel de proactivit
ans sa dimension proactive, le contact de lentreprise avec la cible a pour objet de suggrer les amliorations du produit utilis et de recueillir les ides des produits nouveaux. Lentreprise doit aider le client reprer, structurer ou reconnatre ses besoins. Marketing relationnel dadaptativit
ans le cadre dun marketing relationnel adaptatif, lentreprise prend linitiative daller ou de tlphoner pour sassurer que le produit comble parfaitement les attentes (tangibles et symboliques) du client. Marketing relationnel de Fidlisation
ans un marketing relationnel de fidlisation, la dimension ractive est trs importante. Lentreprise doit dmontrer quelle peut faire mieux, proposer des amliorations rpondant instantanment aux problmes, crs en permanence de la valeur pour le client. Pour cela, Lentreprise doit inciter le client, elle doit le pousser ragir clairement et fermement sil a des questions, des commentaires ou des revendications concernant le produit, car il ny a pas plus infidle quun client qui ne se plaint jamais.
-
Marketing relationnel de partenariat
ans le marketing relationnel de partenariat, le client est un complice. Ce dernier travaille en collaboration avec lentreprise pour satisfaire les attentes du client et mutuellement dnicher les ides de produits nouveaux, crer de la valeur.
Section IV : Facteurs de russite du marketing relationnel
Source : Ivens, Bjrn et Mayrhofer, Ulrike (2003), Les facteurs de russite du marketing relationnel , Dcisions Marketing, n 31, p. 43 - Orientation long terme : ds les premires interactions et tout au long de la relation, lentreprise doit exprimer envers le client sa motivation de maintenir lchange. Une telle orientation permet dtablir une solide base de confiance et dmontre lengagement sincre de la part de lentreprise. - Rciprocit : dans une relation long terme, il nest pas ncessaire que les partenaires maximisent leurs bnfices dans chaque transaction, lessentiel tant que le total du bilan relationnel
soit quilibr. Lentreprise doit montrer sa clientle quelle vise optimiser le profit mutuel selon une relation gagnant/gagnant. - Fiabilit : lors de chaque change, le contrat (formel ou informel) tabli entre les deux parties dfinit les rles du vendeur et du client. Dans une relation long terme, les tches exerces par le vendeur ne sont pas toujours dfinies de manire explicite. Une entreprise soucieuse de dmontrer son orientation relationnelle tentera de comprendre les attentes de sa clientle par rapport aux tches accomplir. Elle sefforcera de remplir ces rles de faon constante pour dmontrer sa fiabilit. - Echange dinformations : des informations cohrentes constituent une condition indispensable toute prise de dcision. change dinformations pouvant tre utiles au partenaire reprsente un avantage indniable pour les deux parties et constitue une preuve de confiance. - Flexibilit : les transactions conomiques sont gnralement fondes sur des accords plus ou moins formels entre les parties concernes, avec pour objectif danticiper des situations futures. Dans certaines situations, il se peut que la ralit ne corresponde pas aux prvisions dfinies au moment de laccord. La disposition dun fournisseur adapter un accord aux nouvelles conditions dun change, par exemple en modifiant les quantits ou les dlais de livraison, exprime son intention de maintenir la relation avec le client en respectant les intrts de chacun. - Solidarit : dans des situations difficiles, une forte orientation relationnelle peut inciter le fournisseur proposer de laide au client (dans la mesure de ses possibilits mais sans contrepartie concrte immdiate). Cette aide peut tre plus ou moins matrielle. - Rsolution de conflits : en cas de conflit, les litiges devant les tribunaux savrent particulirement nuisibles une relation daffaires. Dans une perspective relationnelle, les parties impliques cherchent trouver un compromis en sappuyant sur des pratiques souples, privilgiant la conciliation des intrts de chaque partie, afin de permettre la continuation de la relation concerne. - Usage modr du pouvoir : dans les relations avec ses clients, lentreprise peut se trouver dans des positions de pouvoir trs varies. Elle pourrait de ce fait utiliser des moyens de pression pour atteindre ses objectifs. Or, ces moyens peuvent rendre le climat dchange difficile. Pour maintenir la confiance du client, une entreprise dtenant une position de force renoncera lusage des moyens de pression pour imposer ses intrts.
Section V : Avantages et limites du marketing relationnelomme toutes les thories marketing, le marketing relationnel prsente des avantages et des limites. Dans cette section nous allons citer quelques avantages et limites du marketing relationnel.
I- Avantages du marketing relationnel :e marketing relationnel prsent plusieurs avantages, entre autres : Concentrez-vous fournir de la valeur aux clients ; Mettez laccent sur la conservation du client ; La mthode est une approche du marketing du service et de la qualit par consquent elle fournit de meilleurs base pour raliser un avantage concurrentiel ; Les tudes des plusieurs industries montrent que les cots pour prserver un client existant sont juste une fraction des cots pour acqurir un nouveau client. Tellement souvent elle semble raisonnable de prter plus dattention aux clients existants ; Les clients de longue date peuvent faire de la publicit gratuite par le bouche oreille et leur rfrence ; Les clients de longue date sont moins enclin aller chez les concurrents ceci rend la tche des concurrents plus ardue pour accder au march ; Des clients plus heureux peuvent mener des employs plus heureux.
II- Limites du marketing relationnel :e marketing relationnel prsent plusieurs limites, entre autres : L'tablissement d'une communication personnalise et rgulire avec les consommateurs revient trs cher : cot d'achat de la base ou saisie des noms, cot de l'informatique, cot des mdias (mailing, serveurs vocaux). La rentabilit n'est pas immdiate car on ne cherche pas court terme gnrer des ventes. Tous les produits ne se prtent pas cette forme de communication : il faut que l'achat soit impliquant (avion, voiture) et que le prix unitaire du produit et sa marge permettent d'amortir les cots de fidlisation. Pour les produits de grande consommation et faible valeur unitaire. Les consommateurs ne sont pas tous demandeurs d'une relation personnalise. Beaucoup d'entreprises hsitent investir dans la constitution et l'exploitation de ces bases de donnes : La grande distribution utilise toujours les techniques de masse du marketing. Le marketing relationnel puise le consommateur. Il se sent traqu, harcel par le tlphone, le fax et les papiers qui dbordent sa boite aux lettres.
Chapitre2 : la gestion de la relation clientCRM = GRC
Customer Relationship Management = Gestion de la Relation Client
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objectif de ce chapitre est de mieux comprendre le CRM, de connatre ses composants et ses enjeux, ainsi que les secteurs d'application d'un tel systme. our comprendre le CRM il y'a lieu de dfinir sa stratgie, ses fonctions et les nouvelles technologies utilises.
Section I : Comprendre le CRMa stratgie CRM doit permettre tous les interlocuteurs de l'entreprise de prendre la dimension du client dans la globalit de sa relation avec l'entreprise et pas seulement dans sa relation individuelle avec chaque mtier ou service interne. a connaissance du client est ainsi impacte. Chaque dpartement de l'entreprise ne dtient plus sa connaissance du client mais toute l'entreprise dispose tout moment d'une vision 360 du client contenant l'ensemble des interactions du client avec l'entreprise quelque soit le moment et l'interlocuteur. fin de fournir cette vision, les solutions CRM offrent tous les interlocuteurs de l'entreprise en contact avec le client les informations adquates. insi dans ce cadre et par le billet de cette section nous allons essayer de bien prsenter une image de la stratgie CRM dans son aspect gnral afin de faciliter la tche de linterlocuteur.
I- Historique :e CRM sinscrit dans une nouvelle phase dinformatisation des entreprises qui concerne lautomatisation des forces de vente, du marketing et du service aprs-vente et dont lvolution sest fait en quatre grandes tapes: Les tableurs de 1980 1984 : La premire intrusion de linformatique dans les mtiers commerciaux commence dans les annes 80-84 avec la diffusion des tableurs. cette poque, il a apport puissance et autonomie dans la gestion des listes et dans lexcution de calculs simples : suivi des inventaires, calcul des primes sur chiffres daffaires, mises jour de prix... La prospective de 1984 1989 : cette poque, le suivi de lactivit ne suffit plus. Le pilotage de la fonction commerciale ncessite de mieux matriser la force de vente en contrlant mieux lactivit (visites, frais, comptes rendus). Il sagit aussi dapporter une aide aux commerciaux dans la planification et lorganisation de leur prospection et dans la gestion de leurs contacts. Cette poque se caractrise par lmergence des logiciels de gestion de contacts avec des produits comme Maximizer ou Act, Ces logiciels permettaient
(et permettent toujours pour certains dentre eux) de suivre les entreprises, les contacts, les propositions ainsi que les rsultats. Ils marquent le dbut de la gestion des interlocuteurs. Ils permettent de mieux organiser les relances qui doivent tre effectues aprs un coup de tlphone ou une visite et marquent le dbut de la sensibilisation linformatique de la force de vente. Le multifonction de 1990-1995: La difficult des relations entre le marketing et les forces de vente se fait de plus en plus forte. Il faut mettre en place des applications permettant dassurer une courroie de transmission pour remonter les informations du terrain et relayer les dcisions de marketing oprationnel auprs des forces de vente. Les interfaces avec les traitements de texte et les gestionnaires dagendas se multiplient. Ce besoin commun dinformations entre le marketing et les ventes annonce la fin de lre des logiciels de force de vente dconnects. Lentreprise doit partager toutes les informations pour limiter le risque, optimiser la prospection et dcliner de manire oprationnelle sa stratgie. Les entreprises dveloppent les accs distance. Les donnes sont centralises pour tre accessibles par le maximum dacteurs. Les logiciels passent du mode autonome celui du client serveur, profitant des possibilits de plus en plus faciles de connexion distance. Il marque le dbut du partage des informations entre plusieurs interlocuteurs. Le client a fini dappartenir au commercial, il devient progressivement un actif de lentreprise. Lintgration de 1996-2005: Lmergence du CRM correspond en fait la volont forte dintgrer dans une mme architecture des outils informatiques: pour toutes les fonctions en relation avec le client: ventes, service et marketing ; avec tous les canaux dinteractions: agences et forces de vente mais aussi calI-center et Internet dans une logique cooprative pour que les forces vives de lentreprise puissent collaborer dans loptique de rduire les cycles de vente ou la qualit du service. insi, le CRM peut tre peru dans une vision historique comme une extension des outils de gestion de contacts. Il fournit une information cohrente lensemble des points de contacts avec le client, tant au niveau du front office quau niveau du back office.
II- Dfinitions :- Dfinition 1 : La gestion de la relation client consiste savoir cibler, attirer et conserver les bons clients et reprsente un facteur dterminant du succs de lentreprise. Construire et dvelopper des relations avec ses clients est un dfi, particulirement lorsque lentreprise possde des milliers (voir des millions) de clients qui communiquent avec celle-ci de multiples manires. Pour arriver un rsultat satisfaisant, les systmes de gestion des relations clients (customer relationship
management -CRM en anglais) doivent permettre aux responsables dentreprise de mieux comprendre leurs clients pour adapter et personnaliser leurs produits ou leurs services. - Dfinition 2: Un systme de GRC est Systme dinformation marketing, orient client. - Dfinition 3: Le CRM ou la gestion de la relation client consiste identifier, retenir et dvelopper les clients les plus profitables et en acqurir des nouveaux1. C'est une stratgie d'entreprise oriente vers la satisfaction et la fidlit du client, elle est axe sur le marketing diffrenci, personnalis ou One to One. Il repose sur deux principes : - Tous les clients ne sont pas gaux. - Le comportement suit la promesse de la rcompense - Dfinition 4: La Gestion de la Relation Client ( GRC , couramment appele CRM pour Customer Relationship Management ) consiste mettre en place une stratgie, des processus et des outils pour btir une relation globale et profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur lensemble des points de contacts. Dfinition gnrale: La gestion de la relation client se dfinit comme une dmarche qui vise identifier, attirer et fidliser les meilleurs clients afin daugmenter la valeur du capital client de lentreprise. Remarque : es termes importants de la dfinition : - Meilleurs clients : Lentreprise doit concentrer ses efforts sur les clients et prospects les plus rentables, et/ou prsentant le plus grand potentiel de dveloppement. - Identifier : Capacit reconnatre meilleurs clients et cibler les meilleurs prospects. - Attirer : 'Capacit de toucher et sduire les clients cibls. - Fidliser : Action visant faire intensifier lutilisation par le client des produits et services, et faire perdurer la relation. - Augmenter la valeur du capital client : La valeur du capital client se dfinit en fonction de la rentabilit actuelle et potentielle de ce portefeuille. La rentabilit dun portefeuille client repose sur deux logiques : laugmentation des revenus et la baisse des cots clients (acquisition, transaction, fidlisation).
III- Approches du CRM :ujourdhui encore, le CRM est une discipline en pleine volution. Il en ressort que plusieurs approches de ce concept sentourent dans la littrature, selon que les approches soient plus ou moins tchnologiques.
1) Le CRM en tant que processus technologique :e CRM est ici dcrit comme tant lautomatisation de processus dentreprise horizontalement intgr, travers plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes, aprsvente et assistance technique), en ayant recours des canaux de communication multiples et interconnects . e CRM sinscrit ici dans le cadre du dveloppement des NTIC (nouvelles technologies de linformation et de la communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de lentreprise quand celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le tlphone ou en face face. Le personnel de contact pourra, par exemple, reconnatre le client lors de tout contact. Il pourra ainsi donner des informations au client sur ltat de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la rparation effectue par le service aprs-vente.
2) Le CRM comme processus relationnel :e CRM est ici considr comme un processus permettant de traiter tout ce qui concerne lidentification des clients, la constitution dune base de connaissance sur la clientle, llaboration dune relation client et lamlioration de limage de lentreprise et de ses produits auprs du client . e CRM apparat ici comme un processus, une srie dactivits, dont la ralisation nimplique pas forcment le recours aux NTIC. On insiste ici sur la ncessit pour lentreprise daccorder une attention accrue au client. Lentreprise souhaite ds lors mieux connatre ses clients et approfondir sa relation avec eux, dpassant ainsi lobjectif de simplement concrtiser une vente. ans cette optique, lintrt du client et de lentreprise lun envers lautre doit se prolonger dans le temps et dpasser le moment de lachat/vente. Dun ct, lentreprise veut tre perue comme une entit cohrente au del des produits de services quelle propose. A linverse, lentreprise veut voir en son client une personne clairement identifie plutt quanonyme. nspir du processus relationnel CRM qui place le Client (Customer) au centre de l'entreprise, le XRM (Extended Relationship Management) considre tous les acteurs (Partenaire, Collaborateur interne, Fournisseur, ...) gravitant autour de l'entreprise et traite ainsi toutes les relations avec les mmes enjeux et des moyens similaires...;
3) Le CRM en tant que principe defficacit organisationnelle :e CRM est ici une stratgie dentreprise qui, laide des NTIC, vise optimiser la rentabilit de lorganisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de clientle spcifiques
en favorisant les comportements propres rpondre aux souhaits du client et en appliquant des processus centrs sur le client e CRM est donc envisag comme une stratgie dentreprise o deux buts essentiels sont poursuivis: augmenter les bnfices et accrotre la satisfaction du client.
ans cette optique, lentreprise devra dvelopper encore plus laccs et le contenu de ses services. Une relation mutuellement bnfique sinstalle long terme avec le client. Lentreprise connat tellement bien ses clients quil devient difficile, pour ses concurrents, de rivaliser avec la qualit et le haut niveau de son offre.
4) Le CRM comme stratgie dentreprise :e CRM doit ici mettre en place une infrastructure servant nouer une relation durable avec le client. Cette infrastructure a pour effet dabattre les barrires entre fournisseur et client. lients et fournisseurs deviennent plus proches. Chacun doit dsormais anticiper les actions de lautre et y ragir plus directement. Cela nest pas sans consquence sur la stratgie mme de lentreprise qui devra changer de culture et adopter une manire de fonctionner qui privilgie le client. Celui-ci, de plus en plus habitu mettre son nez partout reprera vite les ventuels dfauts et dysfonctionnements du service qui lui est propos. ous peine de connatre de graves problmes, lentreprise devra considrer le CRM comme une vritable stratgie dentreprise qui vise instaurer des relations individualises, durables et profitables tant pour le client que pour le fournisseur. Cette stratgie passe par le dveloppement dune infrastructure informatique permettant le droulement de processus bien dfinis et mieux contrls et un investissement dans les ressources humaines. organisation entire de lentreprise est concerne: marketing, informatique, service clientle, logistique, finance, production, recherche dveloppement, ressources humaines, direction a stratgie de CRM doit ici servir de rfrence tous les services et tous les membres du personnel en contact avec le client. Comme le client est mme de surveiller les oprations, les processus doivent tre repenss pour un maximum de transparence et defficacit.
IV- Mthodologie :n projet CRM nest jamais fig puisquil est directement orient sur la finalit de lentreprise savoir, en augmenter la valeur pour les actionnaires. La veille stratgique (Comptitive Intelligence) autant que de lintelligence daffaires (Business Intelligence) vont donc tre mis contribution. Les
bnfices qui en dcoulent proviennent essentiellement dune appropriation par les acteurs lintrieur de lentreprise de nouvelles connaissances quils vont pouvoir rintroduire dans laction. Vision excutive e dploiement d'une stratgie CRM ne dbute pas avec la slection d'un fournisseur d'applications. Il commence ds qu'un excutif en exprime l'ide et manifeste la volont d'y regarder de plus prs. a direction doit donc en comprendre la porte afin de dcider d'aller de l'avant ou non. Cette tape consiste en exposs suivis d'changes afin de partager la mme largeur de bande propos du CRM. Analyse stratgique e CRM est porteur de promesses en terme de croissance du chiffre d'affaires. Il mise sur un recentrage de l'entreprise vers le client en plus du produit. Il s'appuie sur une segmentation de la clientle en fonction de sa valeur actuelle et potentielle. Ds lors, il canalise les ressources en priorit vers les segments les plus profitables en modulant les processus d'affaires. Cette deuxime tape est un incontournable et un gage de succs pour tout projet CRM. tude de faisabilit ans tout projet CRM, il est judicieux d'en analyser la faisabilit afin d'laborer ce qu'il est convenu d'appeler le business case. Il s'agit de poser un diagnostic technologique, d'valuer les besoins, les alternatives technologiques pour y rpondre et l'impact en terme de rapport cotbnfices. Finalement les enjeux tant financiers que stratgiques sont prciss tout comme les risques d'agir autant que de ne rien faire. Gestion de projet a manifestation tangible d'un projet CRM, c'est l'implantation des systmes et la formation du personnel. Toutefois, la gestion du changement tout comme la formation non pas technique mais stratgique du personnel doit ncessairement tre assum par l'entreprise elle-mme. Il s'agit l de deux temps forts, en amont et en aval de l'implantation, dont les consquences sont critiques pour la russite d'un projet CRM.
V- Parties du CRM :our clarifier le concept de CRM, il est ncessaire de prsenter ses diffrentes catgories et ses diffrentes composantes. insi sur le plan fonctionnel, le CRM peut tre organis en trois grands domains : oprationnel, analytique, et collaboratif.
1) Oprationnel (le traitement de la commande) :e domaine implique l'automatisation des processus qui touchent les dpartements en contact avec les clients: commercial, marketing, et services clients, via les diffrents canaux d'interaction. Cette partie se concentre essentiellement sur la gestion des forces de ventes (Sales Force Automation ou SFA).
2) Analytique (bas sur le dcisionnel) :e domaine permet d'effectuer des analyses sur l'ensemble des donnes clients; il est intimement li au Data Warehouse et aux applications dcisionnelles. Cette partie a pour but d'tendre la connaissance des clients et de fournir des lments d'aide la dcision aux responsables marketing. e client constitue une nouvelle source d'information pour l'entreprise. Situe au cur du systme d'information et partage par l'ensemble des applications de l'entreprise, la base de connaissance est indispensable au bon fonctionnement de toute relation client. Cette base est presque toujours spcifique l'entreprise car elle reflte les particularits de son mtier, de sa stratgie En ce qui concerne les donnes externes, elles peuvent tre inclues dans la base client, soit incorpores dans le Data Warehouse. a base de donnes est le premier outil de gestion de la relation client, elle est au cur du processus de gestion de la relation client pour l'identifier, le connatre et le fidliser. L'arrive de l'Internet augmente ce besoin de capacit de traitement de l'information. Elle centralise toutes les informations. Elle est l'outil de capitalisation des connaissances de l'entreprise sur son march. L'ensemble du systme d'information de l'entreprise s'articule dsormais autour d'elle.
3) Multicanal et Collaboratif :l sagit ici de linteraction avec le client travers tous les canaux possible. e domaine met en uvre les technologies de travail de groupe et consiste mettre en place des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie lectronique, confrences, fax/lettresCette partie "multicanal" (Enterprise Marketing Automation ou EMA) a pour objet essentiel est d'optimiser les contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le bon canal.
Section II : Fondements du CRM I- Enjeux du CRM :
es moteurs de linvestissement dans le CRM, selon une tude de la revue American Banker, sont les suivants: 30 % pour lamlioration des dcisions ; 10 % pour lamlioration de la productivit ; 10 % pour rendre les infrastructures existantes plus efficaces ; 10 % pour investir dans les nouveaux canaux de distribution ; 40 % pour amliorer le contact client.
elon une enqute mene par SAS Institute, 59 % des entreprises interroges ont des projets CRM. Leurs attentes se rpartissent comme suit: La construction de la fidlisation des clients (67 %); La dtermination de la Life Time Value des clients (66 %); La croissance des revenus (35 %); La maximisation du profit (32 %) Laugmentation de la part de march (30 %); Lamlioration du taux de retour sur les investissements commerciaux (30 %); La conqute de clientle (28 %); La rduction des cots (11 %).
II- Fonctions du CRM :es fonctions d'un CRM peuvent tre rsum : connatre, choisir, conqurir et fidliser la clientle. Le schma suivant illustre bien c'est fonctions:
Source : Cap Gemini Offre : CRM De l'entreprise fournisseur au client acteur
Stanley Brown : CRM - Customer Relationship Management, Ed village du monde, 2006 ; Connatre le client : l'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de dcrire et de caractriser sa clientle, de la positionner sur son march et de dtecter de nouveaux segments. ous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, grer et
analyser des quantits massives de donnes. Grer la relation client consiste valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise, l'ensemble des donnes clients, collectes en interne ou auprs d'organisations extrieures, et de les intgrer dans un Data Warehouse (entrept de donnes) orient client. Choisir son client : l'tape suivante consiste analyser ces donnes avec les techniques les plus volues. Le Datamining, analyse statistique et rendre les rsultats accessibles tous les canaux d'interaction avec les clients. e Datamining permet d'analyser et d'interprter un gros volume de donnes, de diffrentes sources afin de dgager des tendances, de rassembler les lments similaires en catgories statistiques et de formuler des hypothses. partir des informations collectes, l'entreprise pourra obtenir des rponses objectives sur lesquelles fonder sa stratgie oprationnelle. La centralisation des donnes clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activit de la socit. En effet, l'informatique dcisionnelle (Business Intelligence et Datamining) permet d'laborer les diverses composantes de la stratgie: (commerciale, marketing, canaux de vente, fidlisation) et fournit tous les tableaux de bord ncessaires. insi il faut diffrencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution au rsultat et dialoguer avec eux de manire diminuer les cots de la relation commerciale et en augmenter l'efficacit. Ce dialogue doit permettre de faire remonter l'information. Conqurir de nouveau client : la mise en oeuvre d'une stratgie oriente client concerne l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (tlvente, commerce lectronique, etc.) crent des opportunits mtiers. De nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aux commerciaux de mieux grer leur activit et d'augmenter leur efficacit en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client. Fidliser les meilleurs clients : Les programmes de fidlisation bnficient de nouvelles possibilits technologiques, telle que la carte mmoire. Le service aprs-vente devient l'occasion privilgie de concrtiser une relation personnalise et durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux adapte ses besoins.
e vecteur idal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui permet d'orchestrer tous les lments de la stratgie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client ncessaire cette relation "one to one", jusqu'au scnario personnalis qui guide l'entretien pour lui prsenter une offre adapte ces besoins.
III- Politiques de la gestion de la relation client :ujourd'hui, conqurir et fidliser les clients sont des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles doivent tre en mesure d'tablir et d'entretenir une relation personnalise avec chaque client selon limportance du client et sa rentabilit: - Politique de (re)conqute: Cette politique vise transformer des prospects ou des anciens clients de lentreprise en clients actifs. Elle suppose la mise en uvre darguments de sductions (offres spciales) nouveaux et puissants. - Politique dabandon : Cette politique consiste dlaisser une clientle peu rentable et peu stratgique. Le degr de rentabilit de cette clientle dtermine le degr durgence de la cessation des relations commerciales. - Politique de fidlisation : Cette politique ambitionne lintensification et a prennisation dune relation commerciale. Elle suppose souvent des efforts de la part du vendeur. - Politique de rationalisation : Cette politique cherche amliorer la rentabilit de clients rguliers mais peu lucratifs. Cette rationalisation passe par la rduction de tous les cots lis ces clients (cots commerciaux).
IV- Composantes du CRM :es quatre composantes fondamentales du CRM sont les suivantes: Connaissance du client a connaissance de chaque client titre individuel est indispensable pour dvelopper avec lui une relation durable et lui proposer une offre adapte. Lhistorique de ses achats, ses moyens de communication prfrs, ses modes de paiement prfrs, ses prfrences et intrts en termes de services autant dinformations strictement ncessaires au dveloppement de relations long terme. Les informations prcdemment cites sont gnralement disperses dans les systmes dinformations et les entreprises gnralement les regroupent dans un entrept de donnes client.
Sil est important davoir les informations ncessaires pour dvelopper ses relations clients, il convient de ne pas alourdir les systmes dinformations de lentreprise inutilement. Toute information ne contribuant lobjectif CRM devra donc tre proscrite. Stratgie relationnelle es entreprises qui se concentrent sur la russite de transactions commerciales court terme ne manifestent quun intrt limit pour le client. Leur russite se mesure en termes de nombre de transactions ralises et au chiffre daffaires ralis. La part de march reprsente pour elles un indicateur de russite essentiel. es entreprises qui dveloppent une stratgie relationnelle sintressent au dveloppement de la relation long terme avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client davantage quelles ne vendent. Parmi la masse des clients, lentreprise privilgie sans complexe ceux qui sont les plus intressants et les plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas laboutissement de la relation. Celle-ci, dbutant avec lachat, donnera lieu un approfondissement bas sur la confiance et un engagement mutuel et croissant. Communication a stratgie relationnelle mise en place par lentreprise doit fortement se manifester dans la communication de celle-ci envers son client. Elle devra y dmontrer sa capacit mettre en place un dialogue individualis au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera dlivr. Pour y arriver, elle devra passer par un rseau de canaux de communication intgrs permettant de communiquer partout et tout moment. La capacit grer une communication travers de multiples canaux est essentielle. Par exemple une banque utilise de nombreux canaux: agence, envoi postal, site internet, serveur vocal, SMS, MMS, etc. Proposition de valeur individualise e dveloppement dune relation troite et dun dialogue vritable avec le client doit dboucher, pour lentreprise, sur la cration de propositions doffres personnalises, tant sur le plan de loffre produit que du tarif. ans cette optique, lentreprise pourra concevoir, parfois mme en coopration avec le client, un service qui rponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par exemple, partir de modules de service pouvant tre lis les uns aux autres pour former le service global conforme aux attentes du client. entreprise devra apporter une attention particulire garder une totale matrise de ses cots et viter le sacrifice de ses conomies dchelle.
e mme, la mise en place doffres individualises peut entraner pour lentreprise un risque accru et une complexit excessive des processus de production. Il faudra arriver concilier une production relativement standardise avec la flexibilit que requiert toute individualisation du service.
V- Objectifs dune stratgie CRM :es principaux objectifs d'un projet CRM, exprims par les entreprises, visent amlioration leurs mthodes de travail orientes clients, connatre et comprendre ses clients pour les fidliser et par consquence augmenter le chiffre daffaire ; c'est aussi connatre et comprendre ceux qui ne sont pas encore clients pour les conqurir. Anticiper la gestion des besoins des clients actuels et potentiels, par l'optimisation des nergies, est galement devenue une priorit. La fidlisation agner des clients, cest bien, les garder cest mieux : la gestion de la relation client trouve dans la fidlisation de la clientle son application la plus courante. Cette stratgie implique un support de dialogue avec le client: support technique dun produit (hot line, service aprs-vente) ou support commercial (centre dappel, suivi contentieux...). ne bonne collecte des informations et une gestion de lhistorique de la relation permettent un suivi personnalis. Courriers changs (via papier ou e-mail), appels tlphoniques, connaissance de lidentit de linterlocuteur, historique de sa relation sont des fonctionnalits indispensables pour que vos clients se sentent "chez eux" Identifier les segments de march ne clientle est rarement homogne. Identifier les habitudes permet de crer des "groupes" de clients. Cette dmarche, appele "segmentation", est adapte aux entreprises qui ont une clientle dans des secteurs dactivit trs varis. Le but: adapter les offres et le discours aux attentes des groupes pour accrotre les recettes. l faut alors regrouper les informations commerciales depuis les sources les plus varies : notes prises par les commerciaux itinrants sur leur assistant personnel, formulaires remplis sur le site internet, tudes de gomarketing, nouvelles stratgiques dun secteur, informations provenant des logiciels dautomatisation des forces de ventes...
ette dmarche aboutit la cration dune base de donnes qui se doit dtre trs complte. Des outils danalyses smantiques, de cartographie lectronique et de "business intelligence" permettent aux non-informaticiens dextraire les donnes pertinentes. Faire fructifier la valeur-client a notion de valeur-client est importante. Il y a ceux qui assurent les profits de lentreprise, et ceux qui, au final, restent marges ngatives. Dans le CRM, cest une valeur fondamentale, sinon on reste dans une dmarche de marketing classique.
ela permet lentreprise de sadapter : en offrant des produits complmentaires, en anticipant la demande, en adaptant les tarifs en fonction de lhistorique des achats... Une prime au bon client, en somme. Les suites logicielles du march permettent de mettre en regard le temps pass au suivi dun client, sa satisfaction, avec les facturations. Cette dmarche est souvent utilise lors des priodes de rduction de cots structurels. Optimiser sa prospection commerciale a gestion de la relation client doit-elle inclure les prospects ? Les opinions divergent sur ce point. Certains estiment "quun prospect est un client potentiel ou futur" et quen tant que tel, il doit tre suivi. Cela implique de centraliser les rsultats des oprations marketing : rponses, raisons de refus, dates de rappel... Mais dans ce cas, on est dans un suivi commercial classique qui na pas de rapport avec le CRM. Nanmoins, les logiciels dautomatisation des forces de vente permettent le recueil et l exploitation des oprations commerciales. e mme, les rsultats dune campagne mene par un centre dappels peuvent tre stocks et analyss. Une fois engag dans cette dmarche, on volue trs rapidement vers un centre de contact, et lon saperoit que lon a pas les interfaces ncessaires. Cest souvent au moment o lentreprise utilise un centre dappels quelle ralise avoir besoin doutils de CRM. La mise en place dune base centrale de donnes multi-accs ne simprovise pas.
VI- Avantages, Inconvnients et Contraintes du CRM :omme toutes les stratgies marketing, la stratgie CRM offre de nombreux avantages tant pour lentreprise que pour les clients, mais elle prsente aussi des inconvenient lis aux plusieurs contraintes.
1) Avantages :application du CRM prsente plusieurs avantages, entre autres:
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Mieux analyser les besoins du client partir de son historique centralis et accessible par tous les intervenants. Exploiter davantage lchange Client-Vendeur : clients n'ont pas tous la mme valeur (valeur actuelle et potentielle) Permet d'offrir un niveau de service proportionnel la valeur de chaque client.
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Augmenter la qualit du service aprs-vente travers un suivi auprs du client. Fidliser la clientle par une attention particulire et en rendant plus lev le cot de transfert vers un concurrent.
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Rduire les cots commerciaux et efficacit marketing : par une publicit ax directement au bon endroit et au bon client et permet de mesurer chacune des activits promotionnelles et slectionner les plus performantes.
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Gain productivit : un service la clientle qui permet aux gestionnaires de suivre en temps rel l'volution de l'entreprise et ragir temps.
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Augmenter les parts de march.
2) Inconvnients :Cots d'implantation plus lev (cause d'intgration). Haut risque d'chec lors de limplantation : planification incohrente, absence de mthodologie et intgration des donnes clients soit ventes, comptabilit, service, centre d'appel : tous doivent participer et partager et unifier les donnes, purer les donnes, viter les doublons) Rsistance aux changements : intervention de tous les niveaux (centre d'appel doit s'arrimer aux nouvelles applications CRM.
3) Contraintes :Implication et formation des utilisateurs Grande capacit de changement de l'organisation Ressources financires Dlais d'implantation d'un projet CRM
VII- Principaux outils du CRM :- L'automatisation de la force de vente (SFA) : outil mis la disposition des commerciaux leur permettant de structurer et partager les donnes sur les clients. - Centres dappels: organisation d'automatisation des appels tlphoniques avec les clients (entrants et sortants).
- Personnalisation et e-commerce: outil qui autorise l'ensemble des oprations commerciales, y compris le paiement, via Internet. Cela permet une plus grande interactivit avec le client. - Service travers le web : d'habitude le contact avec le client se fait par tlphone. Cependant, une partie des demandes peut tre satisfaite sur un site web qui regroupe des outils avancs. - Les bases de donnes externe: Bases de donnes marketing qui viennent enrichir Linformation sur le march, sa segmentation, les comportements des clients et prospects.
Parmi les outils technologiques du CRM, nous pouvons citer :- Le datawarehouse ou entrept de donnes : c'est une grande base de donnes o sont collectes les informations sur les clients qui peuvent venir de diffrentes sources : systme de production, points de contact clients,... - Les datamarts: qui sont des sous-ensembles de l'entrept de donnes, qui ne contiennent que les informations ncessaires certaines fonctions de l'entreprise. - Le datamining (extraction ou forage de donnes) : c'est un processus d'analyse statistique et mathmatique des donnes permettant d'accrotre sensiblement le nombre d'informations qu'une entreprise possde sur ses clients, leurs tendances, de mieux comprendre les comportements et donc d'aider la prise de dcisions. - Le scoring : il permet en fait de noter et de classer la sensibilit des clients par rapport une proposition commerciale donne Il consiste la suite d'un travail de fouilles de donnes, tablir un score par client qui permet de lui attribuer une probabilit de comportement : rponse une action commerciale, risque de dfection, etc.
VIII- Facteurs de russite dune stratgie CRM :n des aspects communs de toutes les approches en MR stipule que la gestion et le renforcement de la relation client sont trs bnfiques pour lentreprise. Une telle perspective, qui a reu un support important de la part de plusieurs chercheurs, se trouve rcemment tempre sur la base de nouvelles observations empiriques mettant en avant certains effets modrateurs. De manire gnrale, il existe des facilitateurs -tels que la structure organisationnelle, les politiques dencouragement adquats du personnel, les ressources en TIC ainsi que les caractristiques du march, de lentreprise et des clients- qui affectent la performance des activits CRM. u ct des caractristiques internes lentreprise, nous pouvons inclure lalignement organisationnel de lentreprise sur une approche CRM (processus de formation et de motivation du personnel, structure organisationnelle).
IX- Secteurs dapplication dun CRM :n Peut appliquer le CRM aux entreprises qui transigent avec un client dans un march concurrentiel. Surtout les entreprises pour qui le client a une valeur leve et des attentes diversifies. our qu'une entreprise puisse intgrer le CRM dans sa stratgie, elle doit tout d'abord rpondre aux questions suivantes: - L'entreprise dispose-t-elle de connaissances suffisantes pour proposer de vrais services personnaliss? - Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables? - A-t-elle accs des informations retraant les habitudes et les cycles de vie de sa clientle? - Comment rassembler des donnes venant de sources et de services divers, afin de rduire les charges et accrotre les bnfices. es tudes montrent que Le systme CRM est appliquer : - 75% dans le secteur des services: Banques, caisses, assurances, entreprises de tlphonies, et socit d'informatique. - 25% industriel: arospatial, automobile, cimenteries, pharmaceutiques e fait que les entreprises de la banque et des services financiers, de l'nergie, des tlcommunications, et de l'assurance soient les plus dynamiques en terme d'investissement CRM n'est pas vraiment surprenant. Ces entreprises ont grer une base de clients trs large - de plusieurs centaines de milliers de clients plusieurs millions. e plus, elles oprent sur des marchs matures, sur lesquels la pression comptitive conduit une galisation du niveau de l'offre en termes de qualit et de prix. Il devient extrmement difficile pour elles d'obtenir un avantage comptitif partir d'un leadership sur les prix ou des seules qualits d'un produit. Construire une relation intime avec le client, c'est--dire atteindre un niveau d'excellence dans la comprhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, se prsente comme une voie sur le chemin de la differentiation competitive.
Chapitre 3 : La gestion de la relation client au sein du secteur bancairees Banques sont aujourdhui confrontes une concurrence de plus en plus vive et leur stratgie clientle doit sadapter aux nouvelles conditions du march bancaire. Le cot engendr par lacquisition de nouveaux clients est tel quil devient parfois plus rentable de fidliser les anciens clients que de se consacrer la conqute de nouveaux clients. Les dmarches CRM ou GRC (Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client) qui se dveloppent de faon massive dans le secteur bancaire comme dans bien dautres secteurs dactivit dailleurs ont pour finalit de mener les oprations de marketing ncessaires la fidlisation de la clientle.
Section I : La mise en uvre dun CRM au milieu bancaireoncernant cette section nous allons essayer de traiter la dmarche dapplication dune stratgie CRM au sein de secteur bancaire.
I- Dfis de la relation client pour la banque :- es banques dtruisent leur rentabilit perdent aussi de leur crdibilit en voulant vendre le plus possible. De mme, il est aujourd'hui devenu de plus en plus difficile pour les entreprises de construire leur avantage concurrentiel sur la qualit du service rendu. a hausse du chiffre daffaire repose aujourdhui sur une autre stratgie : lone-to-one.
Aujourd'hui, la clef pour crer un avantage concurrentiel durable est fortement lie la capacit des banques exploiter les caractristiques clients. - a performance des forces commerciales de l'entreprise dpend dsormais de leur capacit comprendre la valeur et le potentiel du client pour personnaliser leurs offres. Une dmarche qui passe par le partage de l'information et la coordination des processus. Les entreprises construisent des systmes de connaissances client unifis qui permettront tous leurs canaux de contact d'interagir de manire plus cohrente avec leurs clients et au bon moment (en
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dtectant notamment les clients risquant de partir et en leur proposant une offre adapte pour les faire rester). n des dfies majeurs pour l'organisation est donc d'tudier la perspicacit de la valeur
client pour lancer, soutenir et vendre des produits ou des services sur mesure. - 'objectif n'est pas seulement de satisfaire sa clientle mais aussi de prenniser la relation et de la rendre sur le long terme la plus profitable possible. Dans un contexte o la clientle est de plus en plus volatile et exigeante, l'organisation n'a pas d'autres alternatives : elle se doit de fidliser son fonds de commerce. A force de rpter au client qu'il est roi, le message a fini par tre assimil au point que la qualit de la relation client est devenue, pour le consommateur, un critre de slection aussi dterminant que le rapport qualit/prix de l'offre.
II- Enjeux du GRC pour le client :- 'amlioration de la relation client est judicieuse uniquement si elle permet de vendre plus et mieux dans la limite o le cot du service rendu reste proportionnel la valeur du client et celle de l'opration. - e CRM est une dmarche qui permet de remplir ses objectifs. e client a tout y gagner puisqu'il se voit proposer des offres personnalises. Il se sent
unique et de ce fait est plus satisfait et plus fidle. 'enjeu principal pour l'entreprise devient alors la corrlation entre ses enjeux et ceux du
client.
III- Dmarche du CRM au secteur bancaire : (Dmarche dAudi-Soft)n projet CRM fdre la plupart des fonctions de l'entreprise. La direction gnrale doit soutenir la dmarche auprs de ses services: commerciaux, marketing, communication, service client et ressources humaines en communiquant sur sa fiabilit et sur la ncessit de mise en place de formations mtiers et de formations l'outil. Tous ces services doivent donc tre associs aux dcisions et se responsabiliser.
Sans approche mthodologique, ces projets CRM sont souvent des checs. Alors
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quelle dmarche adopter?
Pour rpondre cette question on prend la dmarche mise par Audi- soft.a mthodologie Audi-soft se dcline en quatre tapes: Identifier la stratgie ; Dcliner la stratgie en actions ; Mettre en place les processus et outils ; Grer les risques (tape transversale).
ette mthodologie permet de dfinir concrtement les orientations stratgiques de la politique CRM envisage. Ces diverses orientations sont ensuite dclines en actions raliser, mtier par mtier. our Audi soft, ces deux premires tapes sont un pralable indispensable avant dengager la mise en uvre effective des outils. udi soft recommande enfin une approche de gestion des risques intgre au pilotage densemble de la dmarche.
1) Identification de la Stratgie :ette premire tape implique la direction gnrale et la direction financire. approche, globale, a pour point de dpart la stratgie mme de lentreprise. ertes, le CRM doit constituer un systme qui permettra aux banques de mieux connatre les clients et de leur proposer des services mieux adapts, mais soyons clairs, il doit tre avant tout un systme destin amliorer la mise en uvre des axes de dveloppement de cration de valeur: Augmentation de la rentabilit? Progression des parts de march? Diminution des cots?
es axes de dveloppement peuvent comporter un ou plusieurs des objectifs suivantes: Consolider la base clients existante, notamment en augmentant le taux de dtention,
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Vendre des produits de plus grande valeur, Permettre le scoring et l'identification des "meilleurs clients", Savoir mesurer la rentabilit du client, Elargir la base clientle, Hirarchiser les motifs de satisfaction et d'insatisfaction pour comprendre ce qui prside aux ractions d'adhsion ou de rejets.
Un point cl: dterminer les indicateurs permettant dvaluer les rsultats obtenus et plus particulirement la mthodologie de calcul de ces indicateurs. On sattachera mesurer les effets quantitatifs sur le chiffre daffaires et la marge et les effets qualitatifs sur le profil des clients.
2) Dclination de la stratgie en actions :ette seconde tape implique les diffrentes directions de lentreprise. l convient de dcliner la stratgie dans les fonctions oprationnelles (gestion du service client, gestion des opportunits...), les fonctions analytiques (mesure de la performance, analyse des donnes...) et les fonctions marketing (gestion des cibles et des campagnes...). ela revient identifier les projets oprationnels permettant dappliquer la stratgie. es projets impliquent forcment de profondes modifications de lorganisation. Le CRM devra donc prparer le changement de culture chez les salaris avant que la technologie ne soit dploye. es projets oprationnels vont sinscrire dans une logique oriente vers quatre notions: Quells sont les lments de la connaissance du besoin client recueillir pour nos actions futures? Quelle va tre notre faon de traiter (acqurir, stocker, extraire, analyser, mettre jour et exploiter) notre base de connaissance client? Quells sont les modles, les rfrentiels, les outils qui, au cur de nos projets, vont convertir au mieux notre connaissance client en actions concrtes dcides par la stratgie?
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Quel apprentissage peut-on tirer en retour pour amliorer notre connaissance, mieux la traiter et mieux agir sur la relation client?
Une rgle de base: progresser tape par tape et dcouper le projet global en lots pouvant tre raliss dans un dlai court et permettant de prouver des rsultats rapidement. Enfin, comme pour nimporte quel projet denvergure nous formulons les autres recommandations suivantes: Conserver limplication de la direction gnrale, Impliquer les utilisateurs tout au long du projet, Mesurer les rsultats obtenus l'aide des indicateurs dfinis dans ltape Stratgie.
3) Mise en place des processus et outils :ette troisime tape implique les matrises douvrage oprationnelles et linformatique. ce stade, le CRM se dcoupe en un ensemble de projets systme dinformation classiques : rorganisation, applications informatiques et accompagnement du changement. La principale spcificit concerne la volumtrie et la fiabilisation des donnes. es banques possdent dj une masse de donnes, relatives leurs clients. Dans tous les cas, ce capital divis dans diffrents logiciels ou applications spcifiques, doit tre extrait, filtr, retrait et fdr dans une base exploite par des outils de CRM analytique. Un principe retenir: chaque donne a un cot li sa collecte, sa saisie, sa mmorisation, sa diffusion, son rafrachissement et son analyse. La slection des informations doit donc s'oprer avec une unique ligne directrice: le rapport entre le cot de cette information et l'intrt de la dcision qu'elle me permet de prendre m'est-il favorable?
es diffrents types de projets devront avoir plusieurs dnominateurs communs incontournables : Le souci de la connaissance du client et de ses besoins, La valorisation de linformation (le cycle de vie de toute information, lvolution de sa valeur),
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La mise lpreuve du rel des diffrents modles et outils construits pour mettre en uvre la stratgie Client de la banque.
ce stade de la dmarche, on peut effectivement slectionner un outil adapt. Un grand nombre de produits proposs par les diteurs sont aujourdhui poss.
4) Gestion des risques :ette quatrime tape, transverse lensemble de la dmarche, permet dimpliquer lutilisateur final. utre la dfinition dobjectifs ralistes et le lotissement du projet, deux points risque sont surveiller particulirement dans un projet CRM : La rsistance au changement. a rsistance au changement est l'une des principales difficults rencontres. Ce projet dentreprise doit imprativement tre port par la direction gnrale. Il doit aussi permettre dexpliquer et donc de dpasser la peur du changement et de motiver lensemble de lentreprise tout en prsentant les bnfices pour chacun des acteurs. i on regarde de plus prs, on constate que prs de la moiti des projets se sont passs d'un dispositif pour assurer leur promotion en interne. Les actions permettant dencourager - et donc de garantir- la qualit de linformation (justesse, fracheur). e rseau de vente est au centre du dveloppement de la connaissance client. introduction du CRM implique une volution des pratiques des commerciaux bien sr, mais aussi du management, et peut tre des modes de rmunration, sous peine dchec du projet. l faut absolument examiner les leviers permettant dinciter au partage de linformation. insi, le CRM doit amener rflchir sur les critres de recrutement pour revaloriser laptitude au travail en quipe et sur des systmes de rmunrations adapts intgrant des objectifs qualitatifs et collectifs.
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IV- Rle du personnel front office :ans les socits de services, l'exprience vcue par le client avec le personnel front office revt une importance suprieure. Les services tant caractriss par l'intangibilit et l'insparabilit de la production, la vente et la consommation du service, la qualit perue par le client sera base essentiellement sur la qualit de la prestation qui tient la manire dont le personnel l'accomplit. La visibilit extrieure d'une socit de services est troitement associe au personnel front office. Si le personnel n'apporte pas la qualit de service attendu par le client, c'est l'image institutionnelle de l'entreprise qui s'en trouve entache. La prestation fournie par le personnel front office se doit donc d'tre excellente. Or, un collaborateur dmotiv fournira une qualit de service minimum, voire une mauvaise prestation.
Section II : Lutilisation du CRM au niveau de la banqueour cette section nous allons essayer de fair une distinction entre lutilisation de la stratgie CRM au niveau des agences (le front office) et au niveau de la direction (le back office).
I- Au niveau des agences (le front office) : CRM oprationnela mise en uvre d'une stratgie oriente client concerne l'ensemble du processus commercial. Dans ce cadre, des nouveaux outils (Sales Forces Automation) (CRM oprationnel) permettent aujourd'hui aux agences de mieux grer leur activit et d'augmenter leur efficacit en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.
1) CRM oprationnel :l sagit de lautomatisation de la force de vente, cette automatisation vient en appui aux forces commerciales et aux processus de vente. 'automatisation de la force de vente permet le suivi des actions en cours et des dossiers clients. La gestion des contacts est l'lment majeur de l'automatisation de la force de vente. Mais elle concerne galement toutes les activits commerciales : la prospection et les ventes sont suivies en temps rel (relances, propositions). La visibilit sur chaque dossier client est
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accrue grce des fiches dtailles (historique notamment). Ainsi, le suivi des prvisions et cycles de vente est facilit par la prise en compte de l'intgralit des donnes. 'automatisation de la force de vente est aussi connue sou l'abrviation "SFA"
n logiciel CRM vise automatiser le cycle de vente par une automatisation de la force de vente: saisie des objectifs et prvisions; plans d'action et diffusion personnalise aux commerciaux ; gestion des affaires (depuis la proposition jusqu'au contrat); suivi des clients (description des actions effectues et raliser, sauvegarde des comptes rendus d'entretien, requtes sur les clients ou les produits, systme d'alerte et de relance, gestion du planning des commerciaux); analyse des ventes sous forme de tableaux de bord.
2) Missions principales dun CRM oprationnel:es fonctions cls d'un CRM oprationnel sont: - La gestion des contacts client-prospect : historique de la relation avec le client, projet en cours et organisation du travail. - Un moteur d'aide la dcision: pour rendre les prvisions plus fiables, tablir le profil idal du client ou dterminer les priorits commerciales. - Un configurateur de vente: l'outil permet de concevoir en temps rel un produit sur mesure, adapt au client. - L'extension vers une plate-forme de CRM: pour ne pas rompre la chane d'information entre les outils de vente et ceux du marketing - Des accs distants multiples: la plate-forme SFA est accessible tout type de terminal: tlphonie mobile, assistant personnel, PC de poche... - Aide au service client: fournir aux services clients des outils de gestion des plaintes, des demandes de services. - Grce au SFA, les commerciaux gagnent en ractivit et diminuent de plus en plus les dlais
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de traitement des besoins d'o une satisfaction accrue de leur clientle.
3) Outils dun CRM oprationnel:n peut citer les outils suivants :
-Le data warehouse : Le data warehouse ou entrept de stockage des donnes clients, il syamoncelle toutes les informations entrantes des clients issues de toutes les portes d'entres de l'entreprise. Cependant, les donnes inexploites ne valent rien, encore faudra t-il les traiter suivant les paramtres stratgiques pour l'entreprise.
-Centres d'appels : Le fonctionnement des call centers est qu'une srie de personnesappeles oprateurs se situe dans un local. Ils disposent d'un casque avec un micro pour rpondre au tlphone et d'un ordinateur pour encoder les donnes qui leurs sont transmises ou traiter un dossier. Pour chaque type d'appel, IL existe une procdure standard ( script ) mentionnant les questions poser et l'information en retirer. IL n'y a gnralement pas de place l'improvisation.
- Multicanal : interaction avec le client travers tous les canaux possibles.e domaine met en oeuvre les technologies de travail de groupe et consiste mettre en place des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie lectronique, confrences, fax/lettres... Cette partie "multi canal" a pour objet essentiel est d'optimiser les contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le bon canal.
- Service a travers du Web : Le service client passe traditionnellement par un contactdirect, via le tlphone, avec un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut tre satisfaite sur un site Web exemple :( consultation du compte bancaire via Internet) qui intgre des outils bass sur des technologies.
- La gestion des services : La gestion des services en aprs vente est extrmementimportante dans une logique de fidlisation des clients. Elle consiste principalement ragir de manire adquate toute demande manant d'un client. Que la requte soit formule via un appel tlphonique, un message laiss sur le net ou un courrier postal, il faut dans un premier
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temps qualifier le client demandeur.
II- Au niveau de la direction (le back office): CRM analytiquepartir du moment o l'on quitte les interfaces du front-office pour entrer en profondeur dans les traitements, l'on rentre dans le monde des donnes, celui du back-office. Ici, l'on retrouve videmment toutes les bases de donnes. Et c'est bien l aussi que se situe le CRM analytique.
1) CRM analytique: Automatisation de marketinge CRM analytique a pour but d'tendre la connaissance des clients et de fournir des lments d'aide la dcision aux responsables marketing. 'automatisation du marketing aide, en effet, les responsables marketing mieux connatre les diffrentes segments de clientle, mieux prparer les campagnes et mesurer les rsultats.
l permet la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fidlisation par le biais de diffrents modules EMA (Enterprise Marketing Automation) proposs. Ces modules permettent de gnrer automatiquement une action personnalise dclenche par un vnement (ex : envoi d'un courrier de bienvenue suite un abonnement) ou en fonction d'une action programme (exemple : relance tlphonique suite une campagne). L'application est capable de grer des rgles de gestion complexes afin d'optimiser l'efficacit des interactions avec le client (ex : nombre maximum de sollicitation sur une priode donne, gnration d'chantillons de population test ou tmoin, etc.).
2) Missions principales dun CRM analytique:armi les missions dun CRM analytique on trouve: raduire l'approche analytique en indicateurs commerciaux que les conseillers en agence
peuvent facilement s'approprier est essentielle et conditionne la russite du projet;
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-
ermettre la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de
fidlisation; ermettre de gnrer automatiquement une action personnalise dclenche par un
vnement (ex: envoi d'un courrier de bienvenue suite un abonnement);
3) Outils dun CRM analytique:n peut citer les outils suivants :
- Le Datamining : C'est un logiciel d'analyse statistique, il permet de rendre les rsultatsaccessibles tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser et d'interprter un gros volume de donnes, de diffrentes sources afin de dgager des tendances, de rassembler les lments similaires en catgories statistiques et de formuler des hypothses. partir des informations collectes, l'entreprise pourra obtenir des rponses objectives sur lesquelles fonder sa stratgie oprationnelle. La centralisation des donnes clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activit de la socit. En effet, l'informatique dcisionnelle (Business Intelligence et Datamining) permet d'laborer les diverses composantes de la stratgie (commerciale, marketing, canaux de vente, fidlisation) et fournit tous les tableaux de bord ncessaires.
-Les datamarts : Les datamarts sont des sous-ensembles de l'entrept de donnes, quicontiennent que les informations ncessaires certaines fonctions de l'entreprise (application de marketing direct, analyse des russites des rsultats commerciaux, centres d'appels, segmentation, etc.) . l est en effet beaucoup plus facile de traiter et analyser des bases de donnes cibles que l'ensemble des informations sur le client.
Le
CRM oprationnel et analytique sont intimement lis puisque
l'oprationnel distribuent de la connaissance l'analytique qui lui-mme
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remonte des donnes l'oprationnel pour lui permettre d'affiner cette connaissance.
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Conclusion :insi, la premire partie arrive terme, et dessein de conclure, allons dun fait. ors de cette partie nous avons trait trois chapitres essentiels : 1- Le marketing relationnel : qui a pour objectif darriver construire une formulation conceptuelle de la stratgie CRM et pour le faire nous avons donn une prsentation de la perspective du Marketing relationnel (MR) qui fournie une base thorique adquate pour ltude de la cration, du dveloppement et du maintien de relations clients fortes et durables. 2- La gestion de la relation client : concernant ce chapitre nous avons essay dans un premier lieu de comprendre la notion du CRM par des dfinitions, puis nous avons vu quelques approches du CRM et pour bien comprendre cette notion il est ncessaire dexpliquer sa mthodologie et ses diffrentes parties. Dans un second point nous avons trait les fondements du CRM comprenant les enjeux de ce dernier, ses fonctions, ses diffrentes politiques, ainsi que ses composantes, ses objectifs, ses avantages et inconvnients, puis ses principaux outils et facteurs cls de russite de cette stratgie terminons par les secteurs dapplications du CRM. 3- La gestion de la relation client au sein du secteur bancaire : ce chapitre se dbute par la mise en ouvre du CRM au milieu bancaire avec la prsentation des dfis de la relation client pour la banque, les enjeux du CRM pour le client, la dmarche du CRM au secteur bancaire et le rle du personnel front office et nous avons termin ce chapitre par un deuxime point qui est lutilisation du CRM au niveau de la banque qui se caractrise par deux niveaux essentiels ; au niveau des agence (le front office) qui est le CRM oprationnel et au niveau de la direction (le back office) qui est le CRM analytique. ref, nous avons essay lors de cette partie de rpondre plusieurs questions dans sa relation avec la gestion de la relation client.
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Partie : Etude sur la gestion de la relation client du service Comex de la BPTT
2me
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Introduction :prs avoir trait le CRM dans son aspect gnral et thorique ; lobjet de la premire partie ; nous procdons maintenant au cas particulier de la banque populaire. a deuxime partie constitue lobjectif central de ce travail et qui consiste valuer lefficacit de la stratgie CRM appliqu par la BPTT et en particulier par le service Comex. onc pour assurer l'enchanement logique des ides contenues dans cette partie, il importe dans un premier lieu de donner une prsentation gnrale du service Comex ; lorganisation et le fonctionnement de ce service, les pratiques de ce service, avec une description des diffrents produits et services prsents par ce dernier ainsi que la tarification et la communication des offres du service Comex. insi le terrain sera-t-il dblay pour prsenter ltude sur terrain que jai effectu sur lefficacit de la stratgie CRM applique par les responsables du service Comex en collaboration avec la direction gnrale de la banque qui prendra lacheminement suivant :
laboration du questionnaire ; Collecte des informations; Interprtation et analyse des informations recenses ; nfin et au terme de cette partie, nous avons prvu une liste de recommandations pratiques pour une meilleure gestion de la relation client.
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CHAPITRE 1 : Prsentation du service commerce extrieur de la BPTTn 1985 le 5me congrs des banques populaires a retenu du commerce extrieur comme lun des enjeux majeurs de la relation banque entreprise lhorizon 2000, et ainsi la GBP a manifest sa volont driger cette activit comme vecteur de croissance. ujourdhui la relance de lactivit du commerce extrieur (Comex) du GBP est un axe majeur de son plan stratgique en terme de parts de march linternational, lhorizon 2006. La force du GBP rside dans la proximit du rseau par rapport la clientle, du fait de la dcentralisation des oprations comex de faon oprationnelle et la dfinition dune stratgie par segment de march. elle ci consiste pour la PME/PMI laccompagner et lassister avec amlioration continue des qualits de prestations et de linformation donne au client, pour la grande entreprise, il sagit dune stratgie de fidlisation et de conqute base sur la combinaison prix et spcialisation en gard aux atouts incontestables du groupe sur le march des changes et sa force financires.
Section I : Organisation et fonction du comexa banque populaire et plus particulirement son service comex fournit celles et ceux quelle emploie un lieu de socialisation et de constitution didentit individuelle. Une structure organisationnelle, une division des tches et des fonctions, des mcanismes de prise de dcision, des rgles dvaluation le tout tant sous-tendu par un systme de communication bien tablie par les responsables de ce service. ans ce cadre quon va traiter au niveau de cette section lorganisation et les fonctions du service Comex.
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I- Organisation du service Comex de la BPTT:
1) Organisation interne du comex :fin de normaliser la structure et la dsignation da la nouvelle fonction Comex au niveau des BPR, les responsables, au niveau de la BCP, ont tenu ce que :
Pour les siges des BPR, une structure type du service Comex.
Pour les secteurs qui traitent de manire autonome des oprations commerciales avec ltranger, une antenne qui relve fonctionnellement du service comex du sige ;
u titre des BPR qui justifient dun volume dactivit consquent, le chef du service est assist par un adjoint qui gre un portefeuille de client important. Il assure galement lintrim en cas dabsence du responsable et gre les portefeuilles des gestionnaires absents. e traitement des oprations courantes dimportations et dexportations de la clientle est confi des gestionnaires de portefeuille (PTF clients), dont leffectif est fonction du volume dactivit de la BPR. haque gestionnaire gre, dans la carde de la polyvalence, un portefeuille de clients dont il prend en charge totalement des oprations depuis louverture jusqu la ralisation.
2) Les relations fonctionnelles avec les autres services:e service Comex entretient des relations fonctionnelles avec : Lensemble Le
de la structure du sige da la BPR ;
rseau dagence. fonctions charges du commerce extrieur au niveau de la BCP ;
Les
n principe, lagence est le point de vente de tous les produits bancaires, toutefois, le service comex nest prsent quau sein des banques Populaires rgionales. e service Comex de la BPR est hirarchiquement rattach au dpartement des engagements et ne constitue pas une fonction au mme titre que celle des engagements. Certains secteurs des BPR qui traitent les oprations commerciales avec ltranger disposent dune antenne
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commerce extrieur. Et dans ce cas elle est sous la responsabilit du chef du secteur et demeure rattache fonctionnellement au service Comex du sige.
II- Fonctions du service comex:
1) Missions du service comex :e service est tenu de prendre en charge des oprations commerciales avec ltranger de la clientle de la BPR dans le respect de rglementation du commerce extrieur et des changer en vigueur, ainsi que des directives de la BCP en la matire.
2) Responsabilits du service comex:a) Oprations dexportation :
Traitement des virements et encaissements de valeurs (chque et effets) ayant trait oprations dexportation caractre commercial ; Suivi des dossiers de la clientle sassurant auprs de la smaex pour leurs oprations dexportation ; Rception et traitement des crdits documentaires lexport ; Rception et traitement des remises documentaires lexport ; Gestion et suivi des comptes convertibles pour la promotion des exportations (CCPEX) dtenus par la clientle exportatrice ; Gestion des dotations pour voyages daffaires.
b) Opration dimportation :
Ouverture et ralisation des crdits documentaires ; Traitement des transferts et virements relatifs aux oprations dimportation ayant un caractre commercial ; Domiciliation et apurement des titres dimportation ; Dlivrance des cautions en douane ;
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Dlivrance des cautions et avals bancaires ; Dlivrance des remises documentaires limport ; Gestion des dotations pour voyages daffaires ; Traitement des contrats de change terme.
c) Autres responsabilits :
Centralisation et analyse des statistiques du commerce extrieur sur le plan rgional ; Prsentation par priode aux chargs de clientle et aux chargs de PTF les ralisations de la clientle dont ils ont la charge ;
Etablissement des situations comptables et comptes rendus statistiques priodiques destines la BCP, loffice des changes et Bank al Maghreb ;
Assistance de la clientle, en collaboration avec les autres services du dpartement engagement, en matire de montage dopration de financements extrieur ; Participation la formation du personnel implique dans les oprations avec ltranger ( la fois financires et commerciales) ;
Assistance de la clientle dans la comprhension des textes rgissant leurs relations avec ltranger.
Participation la sensibilisation aux techniques du Comex au profit des autres fonctions de la BPR : chefs de secteurs, chefs dagences.
Section II : Pratiques du service Comex de la BPTTTableau de rpartition des oprations internationales par banque Populaire Rgionale
Les BPR
Export en %
Import en %
50
-
Agadir Al Hoceima Ben mellal El Jadida Fs Rabat/ Kenitra Laayoun Marrakech Mekns Nador Oujda Casablanca Safi Tanger Taza BCP Bank TOTAL
15 0 1 1 5 6 12 3 2 1 1 19 3 13 0 19 100
15 0 0 1 7 5 4 1 2 1 5 54 1 4 0 1 100
Source : Diagnostic annuel des services comex du GBP/DM/PME-PMI-SWOT COMEX/ Janvier 2003
Reprsentation graphique de la rpartition des oprations internationales par banque Populaire Rgionale :
51
60
5040
Export en %30
Import en %
2010 0
ce stade, nous pouvons donc remarquer que la Banque Populaire Rgionale de Tanger Ttouan, occupe une place convenable relativement, en matire doprations avec ltranger, Elle couvre ainsi prs de 4 % des importations pris en charge par lensemble des banques rgionales. Aussi, couvre t-elle plus de 13% des oprations dexport par rapport ces mmes banques. Elle occupe ainsi la 4me position en matire dexportation et se situe aprs la BCP Bank, Casablanca et Agadir. n peut constater dune certaine manire daprs le tableaux prcdents que la BPTT prsente une activit relativement dynamique en matire doprations internationales, toutefois, elle est souvent prcde et dpasse par les BPR des grandes villes industrielles du pays. La partie qui suit, est consacre ltude dtailler des produits de la BPTT linternationale.
Section III : Produits du service comexu niveau de cette section nous procdons une description des diffrents produits prsents par le service comex ainsi que ltude de trois grands systmes de rglement largement utiliss par les oprateurs du commerce international.
I- Les produits lexport:armi les produits offerts par le service Comex nous trouvons les produits lexport, ainsi
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nous prsentons ci-dessous quelques produits types de ces produits.
1) Crdit de prfinancement export en dirham :a) Objet : Ce crdit sert financer les besoins de trsorerie des entreprises exportatrices lis lexcution, soit dune commande extrieure, soit dune commande spcifique, soit dun courant daffaire rgulier avec ltranger. Le prfinancement lexportation est rserv au financement des dpenses ncessaires lexcution de commandes destines lexportation notamment lapprovisionnement en matires premires et fournitures, les frais dexploitation, les frais de stockage, la prospectionetc extrieure
b) Bnficiaires : Entreprises exportatrices.
c) Plafond de financement :e montant est fonction des besoins de trsorerie gnrs par le chiffre daffaire lexport. Dans le cas dun march spcifique, le besoin financer sera dgag sur la base des dcaissements et des encaissements relatifs ce march, sous rserve de laccord de Bank Al Maghreb. Dans le cas dun courant daffaires rgulier avec ltranger, le plafond du crdit tel que dfini par Bank Al Maghreb est de 10/% du chiffre daffaires ralis lexport au cours de lexercice coul. Le chiffre daffaires doit tre confirm par une attestation de rapatriement des devises au cours de lexercice concern, dlivre par loffice des changes. Il est prciser que le plafond du prfinancement export autoris pour un client est dcide par Bank Al Maghreb la suite dune demande dans ce sens introduite auprs
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de cette dernire p