CRIZA MEDIATICĂ, POSIBILE MODALITĂŢI DE SOLUŢIONARE

Bucureşti, 2011

CUPRINS

CAPITOLUL 1. ASPECTE DE ORDIN CONCEPTUAL 5 1.1. Definiţia crizei mediatice 5 1.2. Situatiile (cauzele) care pot genera criza mediatică 5 1.3. Caracteristicile crizei mediatice 6 1.4. Efectele crizei mediatice 7CAPITOLUL 2. ROLUL MASS-MEDIA ÎN GESTIONAREA CRIZELOR 10 2.1. Mass-media şi posibilităţile acesteia în declanşarea, dezvoltarea şi gestionarea crizei mediatice

10

2.2. Gestionarea relaţiei cu mass-media pe timpul crizei mediatice 11 2.3. Comunicarea în situaţii de criză. 14 2.4. Planul de comunicare în situaţii de criză 16 2.5. Perspectiva utilizării relaţiilor publice în gestionarea crizei mediatice 18CAPITOLUL 3. POSIBILE SOLUŢII ÎN GESTIONAREA CRIZEI MEDIATICE 23 3.1. Prevenirea crizelor 23 3.2 Soluţii posibile in gestionarea crizei mediatice 24CAPITOLUL 4. STUDIUL DE CAZ 27CONCLUZII 44BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 47ANEXE 49

2

ARGUMENT

Inevitabil, în viaţa oricărei organizaţii, persoane publice sau actor politic, apare un

moment în care îşi dă seama că, fără comunicare şi relaţii publice, practic, nu există.

Din păcate, de multe ori această conştientizare a necesităţii comunicării coerente,

profesioniste apare în situaţii extrem de solicitante pentru subiecţii mai sus menţionaţi,

cunoscute îndeobşte sub denumirea de „situaţii de criză”.

A vorbi despre abordările din literatura de specialitate a situaţiilor de criză înseamnă a

te pregăti pentru o mie şi una de nopţi de cărţi de poveşti ale specialiştilor, de strategii de

comunicare. Când vorbim de situaţii de risc şi când vorbim de situaţii de criză? Ce diferenţă

există între criza de imagine, criza de comunicare, criza organizaţională şi criza mediatică?

Sau, ce înseamnă criza de sistem? Cum se previne o situaţie de criză, cum se gestionează şi

cum se acţionează ulterior acesteia?

A considera comunicarea de criză drept o temă epuizată de nenumăratele cărţi de

specialitate sau un subiect care nu ne priveşte este o eroare. Dimpotrivă, complexitatea

fenomenului şi frecvenţa apariţiei crizelor de diverse tipuri reclamă dezbateri permanente în

căutarea unor soluţii viabile, potrivit actualului context de securitate, în sensul larg al

conceptului.

Pentru o cât mai corectă raportare în timp a evoluţiei conceptului pe care îl abordăm,

trebuie menţionat că, începând cu anul 1990, relaţiile publice fac parte tot mai mult din

contextul social-politic românesc, în prezent, această activitate nemaiconstituind o noutate

pentru nimeni. Organizaţiile private şi de afaceri urmează modelul occidental, iar instituţiile

guvernamentale şi publice au descoperit la rândul lor, se pare că chiar mai devreme decât au

făcut-o cei din mediul de afaceri, utilitatea acestui gen de activitate, simţind nevoia de a

câştiga încrederea şi sprijinul cetăţenilor sau de a se achita de obligaţiile legale privind

asigurarea liberului acces la informaţiile de interes public.

Obiectivul prezentului demers îl constituie realizarea clarificărilor necesare în direcţia

conţinutului, locului, rolului, metodologiilor, normelor de lucru acceptate în relaţiile publice

utilizate la nivelul organizaţiei şi a modului în care relaţiile publice pot fi implicate în

soluţionarea crizelor mediatice. Efortul teoretic este supus unor limite obiective, datorită

polivalenţei referinţelor şi multitudinii instrumentelor de abordare. Relaţiile publice au fost

fie subiectul unor cercetări fundamentale, teoretice, de pe poziţii sociologice, psihologice,

istorice, comunicaţionale, fie tema unor abordări punctuale. Practic, nu se poate face o

3

inventariere completă a definiţiilor, punctelor de vedere sau analizelor referitoare la relaţii

publice.

Cert este că, din ce în ce mai mult, relaţiile publice se dovedesc a fi un instrument

original şi eficient pentru a răspunde unor serie de provocări cu care ne confruntăm. Acest tip

de relaţii ajută la rezolvarea unei probleme, la lansarea unei idei, la evitarea unei pierderi de

imagine – aşa cum se poate întâmpla în cazul crizelor mediatice pe care vom încerca să le

abordăm în prezenta lucrare – sau chiar a unei catastrofe. În această ipoteză, în efortul de a

depăşi problemele cotidiene cu care se confruntă diversele organizaţii, relaţiile publice se

alătură altor perspective – juridică, financiară, umană etc.

4

CAPITOLUL 1. ASPECTE DE ORDIN CONCEPTUAL

1.1. Definiţia crizei mediatice

Criza mediatică este cazul particular al crizei de comunicare, determinată de

intervenţia mass-media în evoluţia unei crize, intervenţie dictată de deficitul de informaţie

oficială, coerentă şi oportună pe canalele obişnuite de comunicare (Chiciudean, Ţoneş, 2010,

119). Media ocupă astfel „vidul informaţional”, nu neapărat şi nu în totalitate cu un volum

de informaţii pertinente. Diferenţa dintre informaţiile pertinente oferite de media şi cele

„inutile”, „moarte”, „pasive”, „de umplutură” determină apariţia unor crize mediatice. Cu cât

această diferenţă este mai mare, cu atât criza mediatică este mai profundă.

1.2. Situaţiile (cauzele) care pot genera criza mediatică

Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe

organizaţiei. Ele sunt determinate în mare parte de evenimente neprevăzute în funcţionarea

organizaţiei, de un management defectuos sau de interese externe organizaţiei. Fără pretenţia

de a epuiza întregul spectru al situaţiilor potenţial cauzatoare de crize mediatice, în scopuri

academice vom enumera, în continuare, cele mai frecvente cauze, grupate pe categorii

acceptate în mediile de specialitate (Chiciudean, Ţoneş, 2010, 120):

Situaţii neprevăzute, determinate de cauze naturale: cutremure şi alunecări de

pământ; inundaţii; ploi acide; incendii provocate de secetă sau de trăsnete.

Situaţii neprevăzute, datorate funcţionării sistemelor tehnice ale organizaţiilor:

incendii datorate instalaţiilor electrice; explozii ale rezervoarelor de combustibil sau agenţi

chimici; deraieri de trenuri; coliziuni ale navelor; prăbuşiri ale aeronavelor; deversări de

substanţe toxice; poluarea mediului cu substanţe chimice, biologice, nucleare; căderea

sistemului computerizat.

Situaţii neprevăzute, datorate exacerbării competiţiei pe piaţă: preluarea (înghiţirea)

de către companii mai puternice; vânzarea silită a unor bunuri sau proprietăţi ale companiei;

furtul de tehnologie sau folosirea fără permisiune a mărcilor înregistrate ale unor produse;

falimentarea unor firme prin competiţie frauduloasă sau sabotaj economic.

Situaţii neprevăzute datorate unor acţiuni umane intenţionate: uciderea sau răpirea

unui membru al organizaţiei; atacul cu bombe la sediul organizaţiei; sabotajul industrial;

estorcare de fonduri; escrocherii şi fraude.

Situaţii neprevăzute, determinate de un management defectuos: îmbolnăviri

profesionale; livrarea pe piaţă a unor produse cu defecte sau care provoacă răniri, accidentări,

5

intoxicaţii; oferirea unor servicii care nu asigură securitatea personală sau a bunurilor

personale, a mărfurilor sau a traficului.

Situaţii neprevăzute, datorate deficienţelor în cultura organizaţională şi în

capacitatea de comunicare a organizaţiei: reputaţie negativă din cauza corupţiei, ascunderii

faptelor, minciunii, birocraţiei, lăcomiei, discriminării, concurenţei interne neloiale pentru

ocuparea posturilor, duplicităţii; vizibilitate redusă datorită lipsei de comunicare sau

incoerenţei mesajelor; lipsa credibilităţii datorită crizelor anterioare cu care s-a confruntat

organizaţia.

La toate acestea, ar mai fi de adăugat faptul că nu toate organizaţiile care trec prin

momente dificile se „bucură” de acelaşi interes din partea mass-media.

1.3. Caracteristicile crizei mediatice

Aşa cum am specificat deja, crizele mediatice sunt definite mai ales prin interesul pe

care mass-media îl arată faţă de o organizaţie, fie că aceasta se confruntă realmente cu o

situaţie de criză, fie că este doar percepută că ar trece printr-o astfel de situaţie. Într-adevăr,

au existat şi vor exista în continuare cazuri în care, deşi organizaţia nu este implicată în vreun

proces sau fenomen cu consecinţe negative, apare o anumită percepţie publică, conform

căreia acea organizaţie se confruntă cu ameninţări importante sau, mai frecvent, acţiunile sale

pot genera un pericol public major.

De aici rezultă caracteristicile ce definesc situaţia de criză mediatică (Chiciudean,

Ţoneş, 2010, 122):

- sunt crize induse, care pot fi declanşate atât de factori interni, cât şi externi;

- survin pe neaşteptate şi niciodată nu vom şti sub ce formă vor apărea;

- provoacă un puternic efect emoţional;

- intensitatea lor depinde de importanţa socială a evenimentului care i-a dat naştere,

de consecinţele sociale pe care le angajează în raport cu viaţa comunităţii şi de gradul de

implicare a publicului în evenimentul respectiv;

- prezintă un mare interes pentru mass-media şi, de obicei, generează ştiri neplăcute

pentru organizaţie;

- deoarece, de regulă, sunt puţini martori la producerea evenimentului, opinia publică

este formată de ceea ce se vede, se aude sau se citeşte în presă;

- durata şi intensitatea crizei mediatice este variabilă în timp; de cele mai multe ori,

criza mediatică se stinge sau pierde din intensitate cu mult înainte ca efectele evenimentului

6

care a produs-o să dispară; ulterior, mass-media găseşte alte subiecte „calde” pe care să le

relateze.

Trebuie subliniate şi următoarele aspecte specifice care caracterizează o criză

mediatică (David, 2003, 163):

- atunci când survine o criză, informaţiile despre eveniment sunt puţine sau lipsesc,

cel puţin în fazele iniţiale;

- informaţiile existente sunt contradictorii, incomplete şi în continuă schimbare;

- este posibil să nu existe mijloace de legătură cu cei aflaţi la faţa locului sau ca aceste

mijloace să nu funcţioneze;

- aproape sigur reporterii vor fi la faţa locului încă de la începutul crizei, iar

mijloacele lor funcţionează sigur;

- în cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil să existe morţi, răniţi sau pagube

materiale;

- la locul şi pe durata crizei se produce multă confuzie;

- publicul urmăreşte şi cântăreşte modul de acţiune al organizaţiei pentru rezolvarea

crizei, iar verdictul final se va reflecta în gradul de credibilitate şi în reputaţia organizaţiei.

1.4. Efectele crizei mediatice

Aşa cum prezinta şi Thierry Libaert în cartea sa „Comunicarea de criză”, în zilele

noastre, mijloacele media sunt tot mai numeroase, mai libere şi mai concurenţiale. De aceea,

ele contribuie la creşterea dinamicii crizelor. Mass media constituie o oportunitate excelentă

de audienţă, criza putând fiind amplificată de investigaţia jurnalistică, de căutarea

exclusivităţii şi a senzaţionalului. Astfel, în unele crize poate să apară o exagerare mediatică

ce dă relaţiilor un caracter conflictual.

În practica recentă din domeniul relaţiilor publice, crizele mediatice sunt definite ca

momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informaţii dintre o organizaţie

şi publicul ei intern sau extern, concomitent cu întreruperea funcţionării normale. În

consecinţă, aceste crize apar ca fenomene ce pot aduce daune organizaţiei, atât în planul

pierderilor materiale, prin scăderea numărului de clienţi, cât şi în cel al prestigiului social,

prin deteriorarea imaginii publice şi implicit prin creşterea neîncrederii (Libaert, 2008, 22).

Mai mult, proasta gestionare a crizei poate duce la creşterea distanţei dintre organizaţie şi

angajaţii săi, această stare conflictuală ducând la scăderea productivităţii.

Din experienţa comunicării de criză s-a constatat că unii jurnalişti sunt extrem de

sensibili la încercarea de manipulare a informaţiei de către firmele doritoare să se protejeze

7

împotriva oricărei investigaţii externe, fapt care duce la apariţia neîncrederii, la căutarea de

surse alternative pentru aflarea informaţiilor necesare şi implicit la sporirea mediatizării

subiectului.

Managementul gestionării crizelor reprezintă un set de factori concepuţi pentru a

combate crizele şi a reduce daunele produse de acestea. Altfel spus, managementul crizelor

încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia,

publicul implicat şi domeniul respectiv de pagubele posibile. După alţi autori, criza mediatică

poate produce următoarele efecte: pierderea controlului informaţiei şi al publicului, panică

în organizaţie, vizibilitate nedorită şi limitează orizontul de acţiune (Chiciudean, Ţoneş,

2010, 66).

Primul pas care generează agresiunea simbolică asupra organizaţiei este pierderea

controlului informaţiei şi al publicului şi apare în forma acută a crizei mediatice. Acesta

generează efecte asupra pierderii identităţii şi deformarea imaginii sale publice, deoarece, în

căutare de subiecte şi date noi, media se lansează în campanii de descoperire a

spectaculosului, senzaţionalului, şocantului, aspectelor „noi”, cu orice preţ. Astfel, dacă

reprezentanţii media nu se consideră mulţumiţi de răspunsul unei organizaţii în situaţie de

criză, ei vor căuta alte surse, mai mult sau mai puţin credibile. Experienţa demonstrează că se

vor găsi mereu destui martori oculari, comentatori, analişti, politicieni care să vorbească în

numele şi despre organizaţie. De asemenea, dacă publicul are dubii cu privire la veridicitatea

celor spuse de purtătorii de cuvânt sau dacă organizaţia are antecedente în încercarea de a

induce în eroare opinia publice, el se va orienta către altă sursă care-i furnizează rapid ceea ce

doreşte: informaţii despre eveniment.În acest fel, imaginea organizaţiei va fi construită de

către altcineva decât propriile-i structuri.

Datorită surprinderii sau în lipsa unui plan de acţiune dinainte stabilit şi exersat, criza

mediatică poate produce panică în organizaţie. De cele mai multe ori, pe fondul

necunoaşterii modalităţilor de combatere a crizei, reacţia normală este de a evita contactul cu

presa, fapt care duce la pătrunderea în canalele media a subiecţilor lipsiţi de pregătire

jurnalistică, a impostorilor care alimentează canalele de ştiri cu date neverificate şi

neverificabile, provocând astfel orientarea opiniei publice în direcţii nedorite de către

organizaţie.

Pe de altă parte, comunicarea publică nu este la îndemâna oricui, cu atât mai mult în

situaţiile de criză. Excesul de adrenalină sau teama de răspundere pot duce la reacţii

necontrolate, cel intervievat fiind mai preocupat de felul cum îl vor percepe cunoscuţii decât

cum îl va percepe publicul. De asemenea, trebuie luată în calcul şi teama de a nu face

publice informaţii confidenţiale, situaţia reală a organizaţiei şi alte informaţii care ar putea

8

crea panică printre membrii acesteia sau ai comunităţii sau de care poate beneficia

concurenţa. În realitate, de cele mai multe ori, păstrarea secretului face ca oamenii să

perceapă situaţia ca fiind mai rea decât în realitate. În concluzie, panica la nivelul conducerii

organizaţiei se transformă în măsuri pripite, fără sens, manifestându-se ca multiplicator de

efecte negative.

Un alt efect negativ al crizei mediatice este vizibilitatea nedorită. Atât datorită

evenimentului în sine, cât şi mediatizării intense, un public mai larg decât de obicei va urmări

derularea faptelor şi va monitoriza fiecare mişcare a organizaţiei, criticând fiecare mişcare pe

care o consideră greşită şi creând o nouă imagine a organizaţiei în mentalul colectiv. Acest

fapt, coroborat şi cu o investigaţie oficială, va duce de cele mai multe ori la aducerea în

atenţie şi a altor probleme cu care se confruntă organizaţia, chiar dacă nu au nici o legătură cu

evenimentele. În aceste condiţii, sunt necesare eforturi mari din partea organizaţiei pentru

refacerea imaginii reale.

Este general acceptat faptul că pentru gestionarea crizei mediatice se vor consuma un

număr mare resurse de toate tipurile, în detrimentul activităţilor curente ale organizaţiei. De

aceea, se poate afirma că unul dintre efectele negative ale crizei mediatice este şi limitarea

orizontului de acţiune şi concentrearea acţiunilor organizaţiei spre rezolvarea problemelor

imediate legate de evenimentul care a produs criza. Astfel, pentru contracararea acţiunilor de

presă nefavorabile se consumă foarte mult timp şi este implicat un număr mare de persoane.

Deşi pe termen scurt acest lucru prelungeşte abordarea problemei în mass-media şi cu alte

cuvinte campania de obţinere a „dezminţirilor”, a „eratelor” devine contraproductivă pentru

ambele tabere aflate în competiţie, pe termen lung organizaţia îşi poate recăpăta controlul

asupra informaţiei şi va putea reface capitalul de încredere publică.

În concluzie, nerezolvată la timp, criza mediatică poate degenera într-o criză

organizaţională. În cadrul organizaţiei pot apărea conflicte, convulsii cu efecte greu de

prevăzut pentru existenţa şi funcţionarea organizaţiei, datorită faptului că atât membrii

organizaţiei, cât şi publicul extern s-ar putea simţi ameninţaţi, marginalizaţi, trădaţi de o

organizaţie care nu se comportă conform aşteptărilor formulate. În aceste condiţii, toţi cei

care se simt afectaţi, într-un fel sau altul, s-ar putea răzbuna. În plan extern, clienţii,

partenerii, sponsorii ar putea boicota producerea şi livrarea pe piaţă a bunurilor şi serviciilor

organizaţiei. Toate aceste acţiuni pot determina intrarea organizaţiei în criză.

9

CAPITOLUL 2. ROLUL MASS-MEDIA ÎN GESTIONAREA CRIZELOR

2.1. Mass-media şi posibilităţile acesteia în declanşarea, dezvoltarea şi

gestionarea crizei mediatice

În baza influenţei pe care o are asupra publicului, mass-media poate genera o criză

mediatică fără suport real într-o organizaţie. O acuzaţie, o ştire transmisă de o sursă credibilă

sau printr-un canal media de impact nu trebuie să fie adevărată pentru a fi dăunătoare

organizaţiei, cu atât mai mult cu cât ea dispune de un mare potenţial de credibilitate.

În goana după senzaţional, aceste ştiri eronate sau parţial adevărate, obţinute din surse

neautorizate (martori oculari, angajaţi), pot genera acuzaţii nefondate la adresa unei

organizaţii. Răspunsul acesteia nu poate, însă înlătura în totalitate efectele negative. Numărul

celor care vor asculta ulterior argumentele organizaţiei este considerabil mai mic, fie din

motive obiective, fie de ordin personal emotiv-volitive. Datorită suspiciunii deja instalate, şi

mai puţini dintre aceştia vor crede argumentele. Astfel, percepţia situaţiei organizaţiei este

orientată de incertitudine şi suspiciune.

Mass-media caută crizele, pentru că acestea produc victime şi vinovaţi. Ambele

categorii reprezintă surse de ştiri. Reporterii şi agenţiile lor de ştiri caută, produc, finisează şi

transmit zilnic mii de ştiri. Ei sunt antrenaţi să fie sceptici faţă de orice eveniment sau

persoană, să pună întrebări dure şi să speculeze orice deficienţă de comunicare a

interlocutorului.

De regulă, prima impresie contează. La momentul realizării interviului, reporterii au

date despre cel intervievat şi au deja o atitudine preconcepută. De

aceea, persoana intervievată va fi inclusă imediat într-un stereotip (bun sau rău) după primele

vorbe, limbajul trupului, acţiuni. De multe ori, reporterii greşesc în aprecierile lor, dar prima

impresie a fost deja transmisă publicului. Într-o societate a comunicării de masă, prima

impresie a reporterului devine deja realitate (Libaert, 2008, 40).

Mass-media şi-au dezvoltat deja un set de criterii de evaluare şi de clasificare a celor

BUNI şi RĂI, un fel de grilă a moralităţii. Conform acesteia, reporterii tind să se identifice cu

toate victimele şi vor colabora cu acestea pentru că sunt cele mai indicate persoane să ofere

informaţii despre eveniment şi pentru că vor să atragă compasiunea auditorului, provocând,

însă, o repulsie faţă de posibilii vinovaţi. Pe de altă parte, prezumtivii vinovaţi (directori de

firme, militari, poliţişti, politicieni, guvernanţi etc.) devin tot mai puţin accesibili pentru

presă, contribuind aftfel la întărirea aceastei aversiuni. În aceste condiţii, relatarea va avea

doar o singură latură, un singur sens, cea a victimelor.

10

Mass-media intervine constant în procesul de investigare a cauzelor care au generarat

crizei. Această interferenţă poate avea cel puţin trei efecte negative (Chiciudean, Ţoneş,

2010, 69):

- Blocarea investigaţiei - se poate produce în condiţiile în care reporterii percep faptul

că rezultatul aceasteia ar putea fi altul decât cel pe care ei l-au anunţat public. În această

situaţie, reporterii acuză de neprofesionalism pe cei care conduc investigaţia şi încearcă să

orienteze opinia publică în sensul opririi cercetărilor.

- Totuşi, de cele mai multe ori, presiunea mass-media conduce la accelerarea

cercetărilor, din dorinţa de a anunţa cine se face vinovat şi de ce fapte este acuzat. Presiunea

va fi cu atât mai mare cu cât scandalul care se anunţă este mai mare (implicarea politicienilor,

oamenilor de afaceri sau instituţiilor publice ale statului) şi proporţional cu percepţia că se

încearcă ascunderea sau muşamalizarea faptelor în spatele unor „aşa-zise” informaţii

confidenţiale sau secrete.

- Intervenţia mass-media poate conduce deseori o investigaţie pe piste false. Prezenţa

masivă şi dezorganizată a ziariştilor la locul faptei poate duce la alterarea dovezilor necesare

clarificării cazului. Pe de altă parte, din cauza concurenţei acerbe, reporterii fac propriile

investigaţii, folosind date de la surse mai mult sau mai puţin credibile. Concluziile acestor

„anchete paralele” sunt prezentate publicului înaintea concluziilor oficiale, fapt care duce la o

creştere a presiunii asupra autorităţilor.

Pe de altă parte, în desfăşurarea unei crize mediatice, presa devine principalul

evaluator al evenimentelor. În virtutea statutului de cea de-a patra putere în stat şi deţinând

controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controlează şi

dirijează percepţiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice. De

aceea, organizaţiile vor fi etichetate pe timpul crizelor după modul în care răspunsul lor se

integrează stilului mass-media: rapid, emoţional, cu recunoaşterea şi asumarea greşelilor.

2.2. Gestionarea relaţiei cu mass-media pe timpul crizei mediatice

Este adevărat că mass-media sunt, în primul rând, interesate de mediatizarea unor

situaţii neobişnuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele ş.a.m.d. Dar, pe lângă

aceasta, ele pot constitui un sprijin important în managementul crizei ca atare (Deschepper,

1990, 129). Acest sprijin poate consta în: contribuţia la educarea prealabilă a indivizilor (fie

ei membrii organizaţiei sau ai comunităţii locale), anterior producerii unor crize; atragerea

atenţiei asupra factorilor de risc, atât în perioada anterioară, cât şi pe timpul producerii crizei;

difuzarea către public a informaţiilor, precum şi a recomandărilor făcute de specialişti în acel

domeniu; menţinerea şi chiar întărirea încrederii publicului în organizaţia care se confruntă

11

cu criza; contribuţii la combaterea zvonurilor; mediatizarea necesităţilor de ajutor în

rezolvarea crizei sau a urmărilor acesteia; informarea oportună, chiar şi a celor implicaţi în

rezolvarea crizei; determinarea unor iniţiative exterioare de ajutorare.

Având în vedere sprijinul pe care presa îl poate oferi în rezolvarea crizelor, precum şi

faptul că îngrădirea accesului jurnaliştilor la locul crizei şi la informaţiile legate de aceasta

generează, de obicei, speculaţii tendenţioase cu privire la evenimentele produse, este

recomandabil ca munca jurnaliştilor să nu fie îngreunată prin limitări inutile. În situaţia

aceasta, un rol însemnat îl joacă „instituţia jurnalistului acreditat”; lui i se vor transmite

astfel de „algoritmi”, pentru că, altfel, relaţia cu presa va tinde către rupturi nevindecabile.

Jurnalistul este permanent în căutare de subiecte „tari”, iar, când le-a găsit, este greu de

presupus că mai poate fi păstrat „intact” vreun cod deontologic! Ca urmare, atunci când

difuzează jurnaliştilor informaţii despre o criză, specialistul de relaţii publice trebuie să ţină

cont de următoarele recomandări (David, 2003, 169): informarea corectă asupra faptelor

petrecute reprezintă regula esenţiala în difuzarea informaţiilor (ascunderea informaţiilor

periclitează credibilitatea organizaţiei şi, în acelaşi timp, oferă cea mai bună ocazie de

declanşare a zvonurilor, care pot aduce mult mai multe prejudicii decât consecinţele spunerii

adevărului); informaţiile factuale constituie „coloana vertebrală” a actului de comunicare pe

timpul crizei – informaţiile care nu se sprijină pe fapte duc la pierderea credibilităţii;

jurnaliştii, precum şi orice alte categorii de public interesate de evoluţia crizei, trebuie trataţi

într-o manieră profesională în materie de comunicare; comportamentul profesional faţă de ei

va produce o impresie pozitivă, care va influenţa atât atitudinea lor, cât şi pe cea a opiniei

publice cu privire la situaţia critică cu care se confruntă organizaţia; este de mare utilitate

întocmirea din timp şi exersarea unei liste cu posibile întrebări şi cu răspunsurile la acestea –

de obicei, într-o situaţie de criză, cele mai frecvente întrebări sunt: Ce se întamplă în acest

moment? Ce urmează să se întâmple? Care sunt efectele asupra altor activităţi (organizaţii,

categorii de public)? S-a mai întâmplat aşa ceva şi înainte (dacă da, când anume)? Există

vreun plan de limitare a efectelor crizei? Dacă da, care sunt principalele puncte ale

planului? Câţi oameni sunt afectaţi de ceea ce s-a întâmplat? Care sunt costurile? Când v-

aţi dat seama că este posibilă producerea unei astfel de crize? Ce aţi întreprins când aţi

conştientizat posibilitatea crizei?

Pot fi difuzate imediat, prin comunicatul iniţial de presă, următoarele informaţii, ca

răspuns la întrebări: ce? (ce anume s-a petrecut); unde? (localizarea în spaţiu a

evenimentului, fie ea chiar şi aproximativă); când? (localizarea în timp a evenimentului);

cum? (circumstanţele în care s-a petrecut evenimentul, dacă acestea sunt cunoscute cu

certitudine); cine? (persoanele implicate). Ca regulă, nu sunt difuzabile informaţiile

12

referitoare la cauzele evenimentului atât timp cât acestea n-au fost stabilite cu certitudine de

către cei abilitaţi în acest sens; în caz contrar, există o mare probabilitate ca datele difuzate să

nu fie altceva decât speculaţii sau consideraţii subiective. De obicei, întrebarea referitoare la

cauzele crizei va căpăta un răspuns de genul: „încă nu cunoaştem cauzele, dar există o

comisie care face investigaţii pentru depistarea lor; de îndată ce comisia va putea formula

concluzii certe cu privire la cauze, vă vom da toate amănuntele”. Informaţiile referitoare la

persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac excepţie datele despre persoanele decedate,

care sunt difuzabile numai după ce membrii de familie au fost anunţaţi despre deces, pentru a

atenua şocul psihic pe care îl poate produce aflarea unei asemenea ştiri prin intermediul

mass-media. De asemenea, nu se difuzează date despre persoanele rănite, când şansele lor de

supravieţuire sunt incerte sau când ele pot duce la identificarea decedaţilor. Pe cât posibil, se

recomandă ca şi aceste informaţii să fie difuzate numai după ce au fost anunţaţi membrii de

familie. Când difuzează informaţii cu privire la o criză, specialistul în relaţii publice sau orice

alt membru al organizaţiei îndrituit să facă acest lucru trebuie să transmită jurnaliştilor, chiar

cu insistenţă, mesaje favorabile organizaţiei (David, 2003, 170), de exemplu cele referitoare

la: intervenţia rapidă pentru soluţionarea crizei; faptul că respectiva criză se afla sub

investigaţie, pentru depistarea cauzelor ei; modul în care organizatia îşi îndeplineşte

atribuţiunile; grija faţă de membrii de familie ai persoanelor implicate în criză, prezentarea de

condoleanţe familiilor celor care au murit; grija faţă de membrii organizaţiei şi de bunurile

acesteia; calitatea pregătirii profesionale a membrilor organizaţiei; profesionalismul,

responsabilitatea celor implicaţi; străduinţa tuturor celor ce aparţin organizaţiei de a face din

aceasta un „bun vecin” în cadrul comunităţii locale; mândria pentru istoricul şi tradiţiile

organizaţiei; capacitatea organizaţiei de a depăşi criza şi urmările acesteia; programele

existente sau, cel puţin, preconizate pentru preîntâmpinarea crizelor posibile în viitor;

respectul pentru lege; calitatea actului de conducere practicat în cadrul organizaţiei;

preocuparea organizaţiei pentru prezervarea mediului înconjurător etc. Asemenea mesaje au

rolul de a atenua tendinţa firească a mass-media de a reda exclusiv numai aspectele negative

ale unei crize şi de a formula speculaţii nefavorabile cu privire la organizaţia în cauză.

În managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente greşeli care pot fi

făcute se numără: ezitările, care conduc la crearea unei impresii de incompetenţă şi confuzie;

riposta dată întrebărilor sau afirmaţiilor incomode, care nu face decât să sporească tensiunile

şi emoţiile; confruntarea cu oponenţii, care oferă acestora notorietate publică şi o bună ocazie

de atac; informaţiile contradictorii, care creează impresia de lipsă de sinceritate şi de

receptivitate (în acest sens, este vital ca toţi membrii organizaţiei implicaţi în difuzarea de

informaţie către opinia publică să-şi stabilească imediat o poziţie uniformă – principiul

13

„vocii unice” în difuzarea informaţiei, iar aici specialistul în relaţii publice are un rol

esenţial); inexistenţa unui plan pentru managementul crizei ori lipsa promptitudinii în

utilizarea planului pentru situaţii de urgenţă în momentul imediat ulterior producerii crizei;

necunoaşterea modului de acţiune în caz de criză; se pierde timp nejustificat în aşa-zise

„şedinţe de coordonare” care n-au un obiectiv precis; nu sunt aplicate strategiile de

informare publică concepute anterior, şi nu se difuzează mesaje pozitive, semnificative

pentru organizaţie; cei care comunică cu presa au neglijat să se documenteze în prealabil; este

neglijată comunicarea internă cu privire la aspectele şi evoluţia crizei; în relaţiile cu

jurnaliştii şi cu celelalte categorii de public interesate de criză se fac promisiuni care nu pot fi

respectate; se iau decizii şi se difuzează informaţii sub presiunea împrejurărilor (Coman,

2009, 128; David, 2003, 171).

2.3. Comunicarea în situaţii de criză

Comunicarea în situaţii de criză este cea mai provocatoare şi fascinantă practică a

comunicarii. Informaţia lipseşte sau este săracă şi nu este timp suficient pentru cercetare şi

culegere de date. Este greu de stabilit în situaţii de criză ce opţiune reprezintă o alegere bună

sau gresită. Un curs stabilit al acţiunii deschide o serie de probleme, iar un alt curs va

deschide un altul. Importantă pentru rezolvarea crizelor este decizia rapidă şi comunicarea

eficienta şi eficace.

Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut strategic şi

tactic. D. W. Guth şi C. Marsh (2000, 393) menţionează patru mari tipuri de activităţi care

trebuie realizate în comunicarea de criză: evaluarea riscurilor, planificarea comunicării în

situaţii de criză, răspunsul şi refacerea organizaţiei.

Evaluarea/analiza riscurilor

Se bazează pe identificarea de către specialişti, constituiţi într-o echipă de planificare

a crizei, a diferitelor riscuri existente în mediul în care operează organizaţia. Planul întocmit

de aceştia va include elemente referitoare la impactul diferiţilor factori, erori posibile şi

acţiuni care influenţează organizaţia, precum şi la experienţa acumulată în timp prin

depăşirea crizelor.

Pentru o mai bună evaluare a riscurilor, S. Fink (2000, 37) a elaborat o diagramă a

crizelor, bazată pe două axe: valoarea impactului crizei şi factorul de probabilitate a crizei.

Cele doua axe, împărţite fiecare în zece unităţi, formează prin intersectarea lor un „barometru al

crizelor”: pătratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime reprezintă acele crize

potenţiale deosebit de periculoase, cel din stânga şi cel din stânga jos trimit la crize cu un

14

potenţial distrugător mai redus, iar pătratul din dreapta jos se referă la crize mai puţin

ameninţătoare.

Planificarea comunic ă rii în situaţii de criz ă

A doua etapă, poate cea mai importantă, este dominată, aşa cum au arătat majoritatea

celor care au studiat crizele şi modul lor de gestionare (M. Nudell, N. Antokol, 1988; D. Ten Berge,

1990; L. Barton, 1993; P. Lagadec, 1993, 1994, 1995; D. Newsom şi colab., 1994; K. Fearn-

Banks, 1996; O. Lerbinger, 1997; T.W. Coombs, 1999), de activităţile privind elaborarea unui

Plan de Comunicare în situaţii de criză (PCC). Acest Plan face obiectul unei prezentări

amănunţite în subcapitolul 2.4.

Răspunsul

De-a lungul timpului, factorii executivi au avut abordări diverse cu privire la reacţia

organizaţiilor la criză, trecând de la tăcere la negare, la răspunsuri neprofesioniste, sau mai

rău, la bătălii cu mass-media. Ulterior, a fost acceptat rolul specialiştilor în domeniu, care „s-

au ocupat de aceste probleme, aşa cum se spune în mediul relaţiilor publice, cu mănuşi.”

( Blustein, 1982, 120)

Mediul actual în care relaţiile publice îşi desfăşoară activitatea este diferit şi multe

organizaţii doresc să răspundă (şi răspund) în situaţii de criză. Organizaţia trebuie să

reacţioneze rapid şi să transmită tuturor categoriilor de public afectate sau interesate de criză

un răspuns iniţial – constituit, de obicei, de prima declaraţie a purtătorului de cuvânt.

Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci şi consistent (să conţină informaţii exacte,

necontradictorii, cu caracter practic) şi să arate responsabilitatea organizaţiei, simpatia ei

pentru persoanele implicate în criză, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei şi limitarea

efectelor ei (Coman, 2009, 113). Ulterior, pentru echipa de comunicare în caz de criză este

15

vital să monitorizeze, analizeze şi să cuantifice reacţia publicului şi a presei, pentru a putea

adopta o conduită adecvată.

Refacerea organizaţiei

Această etapă constă, în primul rând, în evaluarea calităţii răspunsului aplicat pe

durata crizei. Evaluarea se va produce de îndată ce criza a încetat şi atenţia presei a scăzut în

intensitate. Ea cuprinde analiza mesajelor emise, analiza opiniei şi atitudinii publicului,

reacţiile angajaţilor şi sugestiile lor pentru îmbunătăţirea comunicării, reacţia (concluziile)

din partea organizaţiilor partenere şi a altor colaboratori, analiza viabilităţii planului de

comunicare de criză, a respectării valorilor şi principiilor organizaţiei, identificarea efectelor

produse (Coman, 2009,175).

Activităţile post-criză au în vedere difuzarea unui comunicat final în care se trage

concluzia asupra celor întâmplate şi asupra paşilor ce se vor parcurge pentru restabilirea

normalităţii. Se va realiza un program de comunicare internă pentru a împărtăşi învăţămintele

şi concluziile rezultate pe timpul crizei.

2.4. Planul de comunicare în situaţii de criză

Ulterior afacerii Watergate şi altor evenimente (Nager, 1997, 34-37) cu impact major

asupra comunităţii internaţionale, în literatura de specialitate au fost dezvoltate o serie de

axiome pentru mediatizarea crizelor.

Aşa cum am prezentat anterior, pentru un management eficient al crizei este nevoie să se

întocmească de către specialiştii în relaţii publice, înca din perioadele de calm, un plan de comunicare

de criză. Acest plan are, de obicei, forma unui dosar cu instrucţiuni; el trebuie să fie astfel organizat

încât specialiştii în relaţii publice să poată găsi cu uşurinţă secţiunile specifice; de asemenea, el trebuie

să reziste la situaţiile neprevăzute ale unor crize. Planul de comunicre de criză trebuie să fie un ghid

de acţiune flexibil, care să cuprindă, printre altele, o serie de informaţii necesare în facilitarea

comunicării cu diversele tipuri de public, cum ar fi: simulări ale unor crize posibile, scopurile şi

misiunile organizaţiei, lista publicurilor implicate, mijloacele de informare folosite, componenţa

echipei de criză, descrierea centrului de control al crizei, lista cu purtătorii de cuvânt proprii şi ai altor

organitzaţii, lista cu personalul de intervenţie, băncile de date, fişierele de criză, mesaje posibile pentru

fiecare categorie de publuc implicat (Fearn-Banks, 1996, 25-33).

În activitatea de relaţii publice, cu cât este mai mare competiţia între diversele medii

de informare, cu atât acestea vor fi mai înclinate să accepte informaţii neverificate, să facă

greşeli şi să extindă cercetarea bazei informaţiilor. Mai mult, creşte posibilitatea de înmulţire

a erorilor în paralel cu intensificarea atitudinii părtinitoare de ambele părţi.

16

De asemenea, relatarea completă a unui eveniment apare mai atractivă şi mai benefică

decât cea tergiversată, care creşte succesiv, într-o serie de expuneri prelungite în timp).

Se admite, astfel, că o relaţie de tip neliniar (în formă de U) poate fi aşteptată între

situaţiile competitive furnizate de accesul mass-media la informaţii şi intensitatea, durata şi

cantitatea mediatizării unui incident.

Perceperea crizelor de către public şi mediatizarea se pot concentra numai asupra

aspectelor negative. Din această cauză, staff-ul de relaţii publice şi cei autorizaţi să vorbească

în numele organizaţiei se pot afla permanent pe poziţii defensive, furnizând informaţii în

cadrul răspunsurilor la întrebări şi reacţionând la acuzaţii sau zvonuri. Chiar şi în aceste

condiţii, obiectivele pot fi urmărite prin demonstrarea calităţii performanţelor organizaţiei,

forţei angajaţilor şi a politicilor şi faptelor care probează modul în care îşi îndeplineşte

îndatoririle cetăţeneşti.

În scopul adoptării unei comunicări proactive, se pot face din timp demersuri pentru

promovarea profilului general al organizaţiei, amploarea, diversitatea şi importanţa activităţii

acesteia. Efortul va continua cu prezentarea punctelor cheie, cuprinzând informaţii de

background care pot inspira încredere şi credibilitate. Va fi întocmit un glosar cu termenii

utilizaţi, pentru a preveni sau înlătura confuziile care ar putea conduce la percepţii negative.

Documentarul va conţine inovaţii, contribuţii la viaţa economică, socială, culturală şi

sănătatea publică a comunităţii, judeţului sau naţiunii, preocuparea faţă de publicul larg.

Indiferent de domeniul în care survine criza şi de tipul acesteia, un aspect important

este dat de deţinerea de informaţii verificabile din care publicul să înţeleagă şi să respecte

atitudinea clientului/organizaţiei proprii în prevenirea crizelor şi răspunsul la crize.

Se va avea în vedere dezvoltarea declaraţiilor referitoare la: ce acţiuni de investigare a

situaţiei va întreprinde organizaţia; ce acţiuni de prevenire va derula pentru a evita alte

incidente sau agravarea situaţiei; exprimarea fără echivoc a preocupării pentru cei afectaţi.

Astfel, în situaţii de criză, pot fi utile ghidurile anterior elaborate, care au fost periodic

revizuite şi aprobate. Un exemplu de proceduri scrise, bazate pe modul în care s-au pregătit

alţii pentru crize, este „Planul de relaţii publice în situaţii de urgenţă” al societăţii Pacific

Mutual. Iată câteva dintre procedurile stabilite de acesta: se contactează purtătorul de cuvânt

şi alţi membri cu responsabilităţi pe domeniul respectiv din conducerea companiei; se anunţă

autorităţile publice (pompierii, poliţia etc.); se adună toate informaţiile disponibile: cine, ce,

când, unde, de ce, cum; se contactează reprezentanţii mass-media potriviţi, imediat ce

informaţia este verificată şi „pregătită” pentru transmitere; se stabileşte dacă centrul de

comunicare pentru situaţii de criză trebuie pus în funcţiune; se comunică informaţia către

17

mass-media; se comunică angajaţilor ce s-a hotărât; dacă este necesar, se contactează liderii

comunităţilor cheie şi se ţin la curent cu posibilele implicaţii (Etter, Westminster, 1980, 13).

Pe timpul revizuirii / actualizării propriilor proceduri de acţiune, trebuie analizat dacă

algoritmul planului poate fi respectat, dacă trebuie aduse completări, dacă persoanele cu

responsabilităţi în domeniu cunosc procedurile (Etter, Westminster, 1980, 13).

Astfel, se recomandă o prescripţie algoritmică, în paşi, pentru gestionarea unei crize.

Specialistul în relaţii publice care trebuie: să se asigure că el şi biroul de presă vor fi

înştiinţaţi în cazul unui incident; să aibă un plan pentru cazurile de urgenţă, pentru a trece

imediat la acţiune; să creeze un climat de încredere în cadrul echipei, iar fiecare membru al

celulei de criză să-şi cunoască atribuţiile; să anticipeze interesul publicului printr-o simplă

operaţie de empatie; să ajungă înaintea presei la locul incidentului; să-şi facă rapid un plan de

acţiune; să nu facă speculaţii privind cauza incidentului sau crizei; să nu amplifice spiritele;

să nu facă declaraţii publice, fără o temeinică fundamentare şi fără aprobarea conducerii; să

se preocupe de cei implicaţi în evenimente (Stancu, 1997, 264-265).

Succesul planului de comunicare este determinat de cei şapte C:

1. credibilitatea – încrederea receptorului în competenţa şi prestigiul emiţătorului;

2. contextul – corelaţia dintre mesajele programului de comunicare şi realitaţile din

mediul înconjurator;

3. conţinutul mesajelor – capacitatea mesajelor de a fi semnificative, relevante şi în

consens cu valorile publicului vizat;

4. claritatea – calitatea mesajelor de a prezenta în mod simplu şi accesibil ideile,

obiectivele, avantajele programului respectiv;

5. continuitatea şi consistenţa – caracterul permanent, repetitiv chiar al mesajelor,

caracterul consecvent al programelor de comunicare;

6. canalul – folosirea de canale de comunicare familiare publicului, canale care

beneficiază de încrederea acestuia;

7. capacitatea audienţei – modul în care programele de comunicare ţin seama de

resursele, obişnuinţele, nivelul cultural, disponibilitatea audienţei în raport cu intenţiile şi

conţinutul mesajelor transmise.

2.5. Perspectiva utilizării relaţiilor publice în gestionarea crizei mediatice

Ca răspuns la nevoia de comunicare într-o situaţie de criză, specialiştii au reglementat

o serie de puncte de referinţă pentru acţiune. Este necesară o informare factuală şi imediată.

Situaţia de criză necesită (cu unele excepţii) o intervenţie-fulger în materie de comunicare

18

publică, care să cuprindă trei aspecte majore: recunoaşterea faptului că există o problemă,

demonstrarea seriozităţii, cunoaşterea interlocutorilor.

Totodată, în privinţa mass-media, este necesar să se evite atribuirea rolului de factor

de decizie pentru ea. Desigur, comunicarea nu trebuie să se limiteze la lumea mediatică. Vor

face obiectul unei atenţii competente victimele şi familiile victimelor, publicul intern, opinia

publică din ţări importante.

Acţiunea de a comunica nu se rezumă la stăpânirea câtorva tehnici de marketing

social. Aceasta este doar una dintre dimensiunile conducerii unei crize, ale unei politici

infinit mai largi de gestionare a riscurilor. Înainte de criză, sunt necesare trei puncte de sprijin

de natură politică. Primul se referă la legitimitate cu privire la riscurile angajate – în situaţie

de criză, comunicarea este sortită eşecului dacă se referă la riscuri care nu au făcut niciodată

obiectul unei proceduri deschise de legitimare. Al doilea are în calcul calitatea prevenirii –

gestionarea crizei, comunicarea nu sunt folosite pentru a ascunde absenţa precauţiilor. Al

treilea vizează comunicarea prealabilă ca o comunicare de urgenţă – nu are pertinenţă decât

dacă se înscrie în comunicarea dezvoltată continuu cu mult înainte de eveniment.

În timpul crizei, este necesar să fie date răspunsuri politice care să depăşească un

simplu discurs; de cele mai multe ori, trebuie respectate trei exigenţe (Libaert, 2008, 61):

- curajul de a-ţi asuma responsabilităţile, fără a căuta un ţap ispăşitor şi fără ezitări;

- explicarea clară a proceselor de prelucrare care vor fi urmate (în caz de

necunoaştere, când datele lipsesc sau interpretarea lor este delicată, nu este suficient „să dai

drumul” câtorva informaţii).

- existenţa aranjamentelor instituţionale la înălţimea mizei. În faţa unei astfel de

situaţii, trebuie pus în funcţiune un grup de pilotaj recunoscut ca legitim şi credibil de cât mai

mulţi oameni.

În ciuda eforturilor de prevenire, crizele pot izbucni oricând. Aşa cum în detectarea şi

prevenirea crizelor sunt anumite principii, tot aşa există principii pentru minimalizarea

daunelor odată ce organizaţia este pusă în faţa unei situaţii critice. În aceste situaţii,

specialiştii în relaţii publice au misiunea de a menţine contactul permanent cu jurnaliştii,

astfel încât informaţiile solicitate de aceştia să fie transmise cu maximă operativitate.

Specialiştilor în relaţii publice li se recomandă să respecte un număr de cerinţe

(Coman, 2009, 114). În primul rând, trebuie să se informeze în detaliu asupra evenimentelor,

cauzelor acestora şi, mai ales, consecinţelor, în plan uman şi material, imediate (pagube,

răniţi, decese) şi viitoare (poluare, pierderea de locuri de muncă, scăderea vânzărilor unui

produs etc.). Evaluarea trebuie făcută atât asupra organizaţiei, cât şi asupra partenerilor şi

societăţii în general.

19

Specialiştii trebuie să cunoască, pe cât posibil, măsurile luate (înaintea, în timpul şi

după eveniment) de către organizaţie (C. Coman, 2009, 138). Aceştia vor convoaca presa

înainte chiar ca aceasta să ceară acest lucru şi (eventual) să stabilească un „cartier general”,

dotat cu toate facilităţile necesare, unde jurnaliştii să găsească în permanenţă informaţii

verificate. În plus, trebuie să anunţe jurnaliştii că ei reprezintă sursa cea mai importantă de

informaţii corecte şi de actualitate. Se va proceda la oferirea de răspunsuri la întrebările

jurnaliştilor clar şi detaliat. Va fi facilitat accesul jurnaliştilor la locul evenimentelor (dacă

este posibil). Se va proceda la identificarea şi pregătirea pentru interviuri a interlocutorilor

din organizaţie care corespund, prin cunoştinţele lor, aşteptărilor jurnaliştilor. Specialiştii în

relaţii publice vor conduce negocierile care au loc între presă şi reprezentanţii organizaţiei, în

ceea ce priveşte informaţiile care pot fi publicate şi cele care nu. Specialiştii trebuie să nu fie

marcaţi de teamă să-şi contrazică anumite afirmaţii, dacă evoluţia situaţiei infirmă primele

analize.

Apreciem că specialistul în relaţii publice ar trebui să aibă în vedere şi să ştie să

rezolve problemele încredinţate prin următoarele tipuri de acţiuni şi demersuri specifice

(Stancu, 1997, 259):

(a) Stabilirea, în caz de criză, a unui centru operaţional destinat informării mass-

media. Este foarte importantă existenţa unei astfel de structuri de informare deoarece

prezenţa sa indică dorinţa organizaţiei de a fi cooperantă.

(b) Transmiterea prin intermediul mass-media, a informaţiilor utile instiuţiei.

(c) Verificarea informaţiilor ce vor fi transmise mass-media şi participarea la

formularea răspunsurilor la întrebări.

(d) Profesionistul de relaţii publice are obligaţia de a acţiona numai cu aprobarea

conducerii.

(e) Păstrarea evidenţei tuturor faptelor transmise presei (ce s-a transmis, data, ora, cui,

cum etc.), pentru evitarea suprapunerilor şi a relatărilor contradictorii.

(f) Găsirea de soluţii şi rezolvări prin nepublicarea numelor victimelor sau răniţilor

până când nu va fi sigur că au fost înştiinţate familiile acestora.

(g) Contracararea scurgeri de informaţii false, a zvonurilor etc

(h) Dacă va fi necesar să admită un fapt deja cunoscut, să se asigure că va confirma

doar ceea ce a fost spus deja, convingându-i pe reporteri că organizaţia le acordă întreaga

asistenţă posibilă. Pe măsură ce aducerea la cunoştinţă a faptelor nu mai este dăunătoare

intereselor organizaţiei, acestea sunt clarificate şi transmise reprezentanţilor mass-media.

20

Reguli de lucru cu presa

La locul accidentelor/incidentelor publicul este reprezentat de către presă. Acest

mijloc de comunicare are dreptul recunoscut de a informa asupra a ceea ce preocupă în mod

vital comunitatea, angajaţii, prietenii şi familiile lor, şi victimele. De asemenea, este foarte

cunoscut faptul că cel mai bun mod de a preveni răspândirea zvonurilor şi dezinformării este

publicarea de informaţii reale, punctuale, într-o manieră ordonată şi controlată, concomitent

ci protejarea propriilor interese.

De aceea, în lucrul cu presa, pe timpul situaţiilor de urgenţă trebuie avute în vedere

anumite reguli, validate de experienţa în domeniul de referinţă (Coman, 2009, 119-122):

- Viteza cu care se răspunde la întrebări. Toţi reporterii au un termen limită de

realizare a reportajului şi vor aprecia faptul că se au în vedere şi interesele lor.

- Păstrarea calmului.

- Dacă nu se cunoaşte răspunsul, acesta trebuie obţinut de la cei în drept să-l

furnizeze. Pentru aceasta, vor fi realizate contactele cu autorităţile competente.

- Profesionistul de relaţii publice vorbeşte în numele organizaţiei şi răspunde pentru

modul în care o face.

- Informaţiile trebuie să ajungă la toţi cei care le-au solicitat. Nimeni nu trebuie

favorizat, din simplul motiv că fiecare reporter ascultă şi citeşte ceea ce au scris alţii.

- Răspunsul trebuie să fie simplu şi direct.

- Niciodată nu trebuie refuzată în mod clar o informaţie. În astfel de situaţii, trebuie

găsit un motiv viabil pentru care aceasta nu este disponibilă (dorinţa de a fi sigur asupra

faptelor, strângerea informaţiilor etc.).

- Cunoaşterea mediului căruia i se adresează. Numele reporterului şi numărul de

telefon trebuie reţinute pentru a putea fi contactat ulterior.

- Niciodată nu trebuie date răspunsuri care nu rezistă argumentelor „contra”.

- O atenţie deosebită trebuie acordată fotografilor şi echipelor de televiziune.

Imaginile pot fi cel puţin la fel de dăunătoare ca şi cuvintele.

- Foarte importantă este reducerea / eliminarea decalajului de timp între momentul

primirii informaţiei ce poate fi transmisă presei şi momentul furnizării acesteia .

- În momentul prezentării în faţa reporterilor, este foarte util să fie pregătite

declaraţii din partea angajaţilor, la care să se facă referiri în caz de nevoie.

- Prezentarea faptelor să fie scurtă, la obiect şi să accentueze orice act de eroism al

angajaţilor.

- Dacă presa solicită o estimare pe loc a pagubelor, declaraţiile trebuie limitate la

descrierea generală a ceea ce a fost distrus.

21

- Accentuarea permanentă a ceea ce este pozitiv.

- Nu întotdeauna faptele bune pot fi publicate, pentru simplul motiv că publicitatea

făcută unor fapte bune ce urmează unor situaţii de criză riscă să readucă în actualitate

accidente anterioare.

Întrebări posibile. Atunci când o organizaţie este confruntată cu o criză, trebuie să

fie pregătită să răspundă la o serie de întrebări tipice în cazul unui incident sau accident. În

caz contrar, reporterii vor afla din alte surse, dacă sunt puşi în situaţia de a o face, informaţii

referitoare la numărul morţilor/răniţilor, amploarea pagubelor (pentru a evita acest lucru, se

va estima amploarea pagubelor şi va fi transmisă cât mai curând în termeni generali),

momentul producerii, ce s-a întâmplat, localizarea evenimentului în interiorul organizaţiei,

numele morţilor şi răniţilor (după ce au fost anunţate rudele cele mai apropiate), adresele

acestora, vârsta, ocupaţia şi vechimea în cadrul organizaţiei, câţi oameni erau angajaţi în

activitate, ce anume executau. Dacă organizaţia nu este, totuşi, pregătită să răspundă acestor

întrebări, este bine să se abţină de la speculaţii.

Fapte cerute de reporteri, dar care trebuie evitate: a face speculaţii; orice

întârzieri în derularea normală a activităţii de bază a organizaţiei; care au fost cauzele unor

accidente/incidente ce par să afecteze localitatea în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia

(acesta este apanaju; oficialităţilor); estimarea pagubelor specifice şi a ceea ce a fost distrus,

având în vedere că astfel de date vor fi extrem de valoroase pentru concurenţă.

22

CAPITOLUL 3. POSIBILE SOLUŢII ÎN GESTIONAREA CRIZEI

MEDIATICE

3.1. Prevenirea crizelor

În ultimul timp, au apărut tot mai mult în literatura de specialitate concepte ca

„gestionarea crizelor” şi „managementul crizelor”, care sugerează o abordare tot mai

complexă a situaţiilor ce pot conduce la conflicte şi care propun modalităţi de soluţionare a

acestora. Gestionarea crizelor poate fi înţeleasă ca un proces care implică organizare, planuri

şi măsuri menite să aducă sub control criza, să oprească evoluţia acesteia şi să proiecteze o

situaţie acceptabilă.

Gestionarea unei crize presupune, în primul rând, cunoaşterea fenomenului. Această

cerinţă primordială este justificată de nevoia elaborării de măsuri adecvate, putând fi adoptat

un plan de criză. În principiu, planul ar trebui să vizeze definirea diferitelor tipuri de criză şi

modul de succesiune a lor, distribuirea eforturilor pe aceste tipuri de criză şi stabilirea

strategiilor în funcţie de obiectivele preconizate şi consecinţele previzibile. Pentru a evalua o

situaţie critică (şi cu atât mai mult o criză) este necesară cunoaşterea ansamblelor şi

subansamblelor mecanismelor care o generează şi o pun în operă. Soluţiile care trebuie

elaborate atunci când se pune problema unei crize (sau a unor dificultăţi) implică un complex

de decizii, acte, demersuri, atitudini, corecţii. Eficacitatea, durabilitatea şi viabilitatea

gestionării unei crize depind de capacitatea factorului decident de a procesa informaţiile

relevante, de a folosi resursele la dispoziţie, în scopul schimbării comportamentului

conflictual al crizei.

Pe timpul derulării stadiilor de manifestare a crizelor, de la escaladare şi până la

stabilitate, managementul crizelor poate viza un set de activităţi majore. Aceste activităţi

cuprind: monitorizarea situaţiei, sprijinul descoperirii crizelor, controlul crizei şi

dezamorsarea acesteia (Coman, 2000, 51).

Monitorizarea situaţiei se desfăşoară permanent, chiar şi în perioadele de stabilitate,

pe timpul neînţelegerilor, confruntărilor, al regresului şi al revenirii la starea de stabilitate.

Pentru depăşirea acestei situaţii, factorii de decizie implicaţi iau adesea măsuri de înlăturare a

tensiunilor existente. În altă ordine de idei, se utilizează un spectru larg şi variat de metode,

în scopul de a-l determina pe un oponent să ia o decizie pe care iniţial nu o agreează.

Sprijinul descoperirii crizelor se acordă factorilor de decizie în fazele incipiente ale

acesteia. Măsura se adoptă în scopul identificării cauzelor generatoare şi a modului de

manifestare a lor, pentru elaborarea unor decizii eficiente şi evitarea trecerii la stadiul de

23

confruntare.

Controlul crizei este cea mai importantă activitate a managementului crizelor.

Presupune o implicare activă, mai ales în stadiile de neînţelegere şi confruntare pentru

prevenirea sau limitarea conflictului şi soluţionarea problemelor în dispută. În caz de eşec,

permite ţinerea sub control a crizei, pentru ca aceasta să nu se extindă, pentru o rezolvare

rapidă şi pentru urmări limitate. Controlul crizei trebuie extins şi în faza de revenire la

stabilitate, spre a evita o nouă escaladare sau extindere a ariei de conflict spre zonele

învecinate.

Dezamorsarea este o activitate complexă, necesară oricărei confruntări sau oricărui

conflict. Începe din primele stadii ale crizei şi se continuă şi în stadiul de revenire la

stabilitate.

3.2 Soluţii posibile in gestionarea crizei mediatice

Managementul eficient al crizei include, ca o componenta esentiala, comunicarea de

criza; aceasta nu numai ca poate sa usureze situatia de criza, dar poate sa aduca organizatiei o

reputatie mai buna decât cea de care beneficia înainte de criza. „Comunicarea de criza este

comunicarea dintre organizatie si publicurile sale înainte, în timpul si dupa evenimentele

negative. Aceasta comunicare este astfel proiectata încât sa reduca pericolele legate de

afectarea imaginii organizatiei." (K. Fearn-Banks, 1996, 2)

Instrumentele specializate în managementul crizelor se cer a fi stabilite şi verificate

atât în perioada de normalitate, cât şi în cea de criză, datorită necesităţii supravegherii

spaţiului de desfăşurare. În situaţiile de criză, pentru o mai mare oportunitate şi rapiditate a

circulaţiei informaţiilor, este necesară limitarea numărului de persoane care au acces la

procesul de conducere, prin constituirea sau activarea unui centru de criză, care să exercite

atribuţii precise. Dintre aceste măsuri, cele mai relevante sunt cele referitoare la: procurarea,

prelucrarea, analiza, difuzarea şi evaluarea datelor şi informaţiilor; luarea deciziilor şi

transmiterea acestora la executanţi; conducerea sau coordonarea, în funcţie de nivelul

ierarhic, a acţiunilor forţelor şi mijloacelor din teren; evaluarea stadiului de rezolvare şi luare

a unor noi decizii; informarea factorilor de decizie şi a opiniei publice.

Un element important al centrului de criză este legat de dimensiunea acestuia, care, în

mod normal, depinde de destinaţia şi funcţiile ce i se preconizează. Analiza acestei probleme

trebuie să înceapă cu stabilirea tipurilor de crize la care acesta va răspunde şi a nivelului

pentru care va avea competenţe - naţional ori regional.

Activităţile desfăşurate pentru gestionarea unei crize sunt multiple şi deosebit de

complexe. În primul rând, se impune identificarea în timp real a elementelor generatoare de

24

criză, precum şi a tendinţelor acestora. Pasul următor este dat de elaborarea strategiilor

capabile să asigure rezolvarea situaţiilor critice în modalităţi care să nu inducă alte situaţii de

urgenţă. Aceste decizii trebuie aplicate cu fermitate de către cei vizaţi. Următoarele măsuri au

în vedere dezangajarea, adică elaborarea unui program pentru aplicarea unor măsuri specifice

de detensionare a situaţiei, evaluarea riscurilor şi elaborarea unor planuri de acţiune de

rezervă, în situaţia în care lucrurile nu merg în direcţia dorită. În continuare, se impune

restabilirea ordinii, organizarea discuţiilor şi a acţiunilor destinate să asigure menţinerea

stabilităţii post-criză. De asemenea, trebuie luate măsuri pentru monitorizarea situaţiei, care

include culegerea de informaţii, procesarea acestora, şi pe baza lor, obţinerea unei imagini

generale asupra situaţiei pe timpul tuturor stărilor de criză.

Măsurile de gestionare a crizelor trebuie să aibă în vedere atât un inventar de măsuri

preventive, cât şi variante cu opţiuni de răspuns, care vin să completeze măsurile preventive.

Acestea au ca scop contracararea riscurilor, monitorizarea acţiunilor, sporirea capacităţii de

reacţie, dar şi descurajarea.

Repere utilizate pentru investigarea şi monitorizarea crizelor.

În cartea sa relaţiile publice şi mass-media, Cristina Coman, citând un studiu de

referinţă din 1996 al lui A.G. Herrero şi C.B. Pratt, arată că atitudinile managerilor faţă de

situaţiile de criză se încadrează în trei tipuri esenţiale de strategii (Coman, 2004, 235):

- intervenţia în punctul de naştere al crizei: în acest moment este important să se facă tot ce e

posibil pentru a opri declanşarea unei posibile stări de criză (crisis killing);

- intervenţia în timpul crizei: acum, eforturile trebuie îndreptate către limitarea extinderii

crizei şi către controlarea comunicării dintre organizaţie şi publicurile ei specifice (crisis

control);

- neintervenţia: managerii consideră că situaţia nu poate fi stapânită şi că ea se va rezolva în

timp (crisis laissez-faire).

De aceea, este foarte important ca factorul decident să dispună în timp real de

informaţiile necesare pentru a evalua corect o situaţie, evaluare care depinde şi de capacitatea

de procesare a informaţiilor.

Punând problema gestiunii crizei din perspectiva comunicarii cu publicul, P.

D'Humieres (1994, 272) sustine că gestiunea crizei implică cinci etape majore:

a) reacţia „la cald", care implică asumarea responsabilităţii;

b) reacţia „gândită", care implică explicarea situaţiei şi iniţierea unor acţiuni ofensive;

c) continuarea dezbaterii, care presupune o gradare a intervenţiilor şi delimitarea clară a

responsabilităţilor;

25

d) reluarea iniţiativei, prin acţiuni reparatorii (atunci când este necesar), formarea unor alianţe

şi schimbarea terenului de luptă;

e) revenirea sau gestiunea situaţiei post-criză, care implică o strategie de comunicare în

masură să compenseze golurile anterioare şi o evaluare a evenimentelor din timpul crizei.

Mai mult, D. Newsom şi colaboratorii săi (1993, 552) susţin că ignoranţa, aroganţa,

neglijenţa şi nechibzuinţa sunt unuii dintre factorii care stau la baza eşecului în încercarea de

a gestiona o criză, pe fondul incapacităţii de a obţine informaţiile adecvate, a subestimării

puterii partenerilor sau concurenţilor, a acţiunii pripite şi a ignorării sau neînţelegerii

importanţei faptului că versiunea organizaţiei despre evenimente sa fie distribuită rapid

presei.

În continuare, în scopuri pur academice şi cu valoare de exemplu în cadrul

prezentei lucrări, ne vom referi la abordarea mediatică a crizei în domeniul unei

companii comerciale, aceasta fiind întotdeauna şi oriunde un subiect de larg interes şi o

preocupare constantă a tuturor actorilor implicaţi într-un astfel de eveniment.

26

CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ

GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE A „FAST CURIER” ÎN TIMPUL UNUI SCANDAL MEDIATIC

În prezenta economie de piaţă, ca urmare a concurenţei acerbe pentru resurse materiale,

financiare şi public (clienţi, parteneri, factori de decizie, lideri de opinie etc.), apar şi dispar

multe organizaţii. Unele au succes, se dezvoltă şi rămân etaloane pe piaţă, altele nu rezistă

concurenţei şi dispar. Una dintre cauzele care au dus la insucces, dincolo de aspectele

economice, financiare si manageriale clasice, este imaginea publică nefavorabilă.

În plan social, imaginea unei organizaţii este relevantă prin gradul de notorietate

publică şi de încredere cu care aceasta este cotată în mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

Altfel spus, imaginea este reflectarea publică a reputaţiei, personalităţii sau identităţii unei

organizaţii. O imagine coerentă, cu sens pozitiv, îi conferă organizaţiei stabilitate şi succes în

competiţia pentru resurse şi public. În plus, ea este mai puţin vulnerabilă la atacurile

concurenţei şi mai puţin expusă riscurilor de a se confrunta cu o situaţie de criză. În sens

contrar, reducerea compatibilităţii între ceea ce face, ce spune şi ce crede lumea despre

organizaţie, precum şi schimbarea polarităţii imaginii spre sensul negativ al evaluărilor

publice, determină scăderea performanţelor organizaţiei, reducerea cotei de piaţă şi chiar

intrarea ei în criză.

Analiza crizei, inclusiv a unei crize mediatice, este deosebit de importantă pentru orice

organizaţie. Ea se impune atât pentru a face posibile acţiuni profilactice, cât şi pentru a iniţia

activităţi de gestionare a crizei şi de reducere, pe cât posibil, a consecinţelor ei negative.

Această analiză presupune, în primul rând, modelarea crizei în toate etapele şi manifestările

ei şi, în al doilea rând, stabilirea elementelor implicate în criză, precum şi gradul lor de

implicare. A modela însă posibila apariţie şi evoluţie a unei crize mediatice, a schiţa un

scenariu pentru a o gestiona este de la început o întreprindere riscantă. Drept consecinţă,

literatura de specialitate abordează destul de restrâns această temă, mulţumindu-se doar să

facă recomandări generale, validate mai degrabă de experienţa specialiştilor în relaţii publice

decât de o modelare sistematică şi coerentă.

Pentru că fiecare criză este unică şi diferită în felul ei, prin conjunctura evenimentelor

ce o preced, menţionez afirmaţia autorilor “Introducere în relaţii publice”: “Studiul teoretic

al situaţiilor de criză este pe jumătate o utopie, deoarece nu există substituent al

evenimentelor reale de acest gen. O criză este o criză şi pentru că nu ştim nimic despre ea

înainte să apară” (Milo, Yoder, Gross, Niculescu_maier, 1998, 121).

27

Crizele nerezolvate pot avea consecinţe multiple în toate domeniile de activitate şi în

toate structurile organizaţiei. Rezolvarea eficientă a crizelor de imagine depinde în mod

esenţial de concepţia despre crize, de teoriile care stau la baza acestei concepţii şi de

modalităţile concrete de soluţionare. Ca urmare, performanţa tehnicilor utilizate şi adecvarea

lor la situaţia concretă a organizaţiei sunt esenţiale pentru rezolvarea oricărei crize cu

consecinţe asupra imaginii, cum este şi cazul crizelor mediatice. Aceste tehnici trebuie să

aibă în vedere atât rezolvarea problemelor de funcţionare efectivă a organizaţiei, cât şi

aspectele comunicaţionale. În situaţiile specifice unor organizaţii, este posibil ca numai unele

tehnici să fie aplicabile, în funcţie de complexitatea problemelor cu care acestea se confruntă.

Este de reţinut însă că numai o strategie bine fundamentată si sprijinită logistic poate asigura

obţinerea rezultatelor scontate.

Rezolvarea crizelor nu este doar responsabilitatea liderilor sau a unor departamente ale

organizaţiei, ci a tuturor membrilor ei. De regulă, la organizaţiile mari, coordonarea acţiunilor

este asigurată de echipa de criză condusă de liderul organizaţiei sau de o persoană numită de

acesta. Organizaţiile mai mici, datorită resurselor limitate de personal, pot cere sprijinul unor

firme specializate în gestionarea crizelor. Scopul final al tuturor demersurilor în acest

domeniu este păstrarea reputaţiei organizaţiei şi, prin aceasta, conservarea capitalului de

încredere al publicului relevant pentru organizaţie.

Când o organizaţie se află într-o criză majoră, care îi ameninţă reputaţia, atât liderii, cât

şi structura de relaţii publice sunt supuşi unui stres deosebit. La problemele de natură

economică, financiară, juridică, tehnologică sau de altă natură, se adaugă cele legate de o

masivă solicitare de informaţii, din partea atât a publicului intern, cât şi a celui extern.

Publicul doreşte să cunoască ce, când, cum, unde s-a întâmplat şi cine este vinovat de cele

întâmplate. Şi, ca de obicei, mass-media se vor erija în purtătorul de cuvânt al unui public

avid de informaţie corectă, oportună şi completă. Modul în care organizaţia reuşeşte să

gestioneze situaţiile dificile şi să comunice eficient atât în interior, cât şi în exterior

demonstrează gradul ei de pregătire pentru situaţii de criză. Altfel spus, nu este de ajuns să fie

depuse toate eforturile pentru rezolvarea problemelor care au impact negativ asupra

funcţionării organizaţiei, calităţii produselor şi serviciilor oferite pe piaţă sau asupra

oamenilor şi mediului. Trebuie să fie comunicate publicului acţiunile care se întreprind,

acesta să fie făcut părtaş la eforturile de rezolvare a problemelor.

Dacă organizaţia nu va fi în măsură să-şi comunice propriile mesaje, atunci această

funcţie va fi preluată de o altă sursă exterioară (mass-media sau alţi lideri de opinie), care vor

informa publicul în conformitate cu propriile interese şi, de cele mai multe ori, în detrimentul

organizaţiei aflate în dificultate. Mai mult decât în situaţiile de normalitate, comunicarea pe

28

timpul crizelor capătă o puternică nuanţă emoţională care vine în întâmpinarea îngrijorării

publicului.

Unele organizaţii reacţionează cu francheţe, comunicând deschis dificultăţile prin care

trec, şi îşi manifestă îngrijorarea faţă de binele public. Altele încearcă să evite furtuna,

ţinându-se departe de mass-media şi de întrebările publicului şi negând existenţa unor

probleme. Acestea creează impresia că pun interesele proprii mai presus de interesul public.

După studii îndelungate, George W. Corrick (cercetător la Universitatea din Florida de

Nord) şi John S. Detweiler (cercetător la Universitatea Gainesville, Florida) au ajuns la

concluzia că situaţiile de criză pot contribui la mobilizarea forţelor comunităţilor locale

(Corrick, Detweiler, 1980, 23). "De multe ori, acţiunile cetăţenilor sunt determinate de crize.

Multe organizaţii nonprofit şi grupuri de acţiune cetăţenească au apărut în urma producerii

unor evenimente tragice. Publicitatea făcută în cazul abuzurilor asupra copiilor, de exemplu,

a determinat multe comunităţi să iniţieze acţiuni de protejare a acestora. La fel, apelurile

publice pentru ajutorarea persoanelor suferind de afecţiuni rar întâlnite pot stimula

iniţiative noi în domeniul sănătăţii. Prezentarea de către presă a condiţiilor neadecvate în

care locuiesc mulţi oameni poate stimula formarea grupurilor de presiune în domeniul

locuinţelor. Multe mişcări legate de reforma justiţiei au început în acest fel. Multe grupuri

activând în domeniul protecţiei mediului s-au născut şi s-au dezvoltat cu rapiditate în

perioadele de aprinsă controversă asupra utilităţii unor programe industriale şi pericolului

pe care îl reprezentau pentru resursele naturale ale comunităţii sau pentru valoarea turistică

a zonelor afectate de astfel de proiecte."

Principiul celor doi poate fi extins, fără dificultăţi, dincolo de sfera organizaţiilor

nonprofit. Profesioniştii de relaţii publice pot dezvolta obiective care să urmărească

mobilizarea publicului intern al organizaţiei sau instituţiei, în scopul amplificării

sentimentului de identificare cu organizaţia, comunicării mai eficiente cu patronii pe timpul

crizelor.

Efectele crizei mediatice încetează imediat ce mass-media consideră că şi-a făcut

datoria de a supune judecăţii publice activitatea organizaţiei şi, între timp, a găsit un nou

subiect fierbinte.

PREZENTAREA CAZULUI

Prezentul studiu de caz are la bază un scenariu imaginar privind gestionarea unei crize

mediatice apărute în cadrul unei companii locale de servicii de curierat cu capital privat,

denumită „Fast Curier”.

29

Criza mediatică a apărut în urma unui articol publicat în presa locală şi preluat de mass-

media naţională cu privire la atribuirea unui contract de servicii de către Consiliul Judeţului

Bihor firmei Fast Curier pentru distribuirea unui volum de 20 milioane de trimiteri poştale.

Menţionez că scenariul, numele persoanelor, locurile şi evenimentele sunt fictive, orice

asemănare cu întâmplări sau evenimente reale sunt pur întâmplătoare.

Aşadar, contextul în care are loc criza mediatică este perioada ulterioară campaniei

electorale parlamentare, în urma căreia majoritar a ieşit Partidul Laburist, acuzat în prezent

de favoritism de către mass-media.

Cauza principală care a declanşat criza mediatică a fost o deficienţa majoră în

capacitatea de comunicare a firmei şi lipsa de transparenţă, iar factorul declanşator a fost

specularea în presă a faptului că atribuirea acestui contract este preferenţială, nerespectând

regulile economiei de piaţă şi ale legislaţiei în vigoare privind licitaţiile publice şi are la bază

presupuse servicii gratuite pe care firma le-a prestat în favoarea actualului partid de

guvernământ, precum şi donaţii către acesta.

Comunicarea este elementul esenţial într-o situaţie de criză, concept cunoscut de către

managementul organizaţiei şi căruia în general i se acordă atenţia cuvenită.

PREZENTAREA COMPANIEI FAST CURIER

FAST CURIER S.R.L. este una din primele companii private de curierat domestic din

România, ce şi-a început activitatea în anul 1995 în judeţul Bihor. În cei peste 15 ani de

activitate, Fast Curier şi-a dezvoltat o vastă reţea de curierat în România, deţinând mai mult

de 100 de oficii şi centre de expedieri pe întreg teritoriul ţării. Cu o flotă de peste 500 de

vehicule şi mai mult de 1500 de angajaţi şi colaboratori, Fast Curier oferă o gamă extinsă de

servicii de curierat, transport şi logistică.

Fast Curier pune la dispoziţia clienţilor săi soluţii dedicate în funcţie de specificul şi

nevoile lor, înregistrând zilnic peste 20.000 de expedieri. Fast Curier oferă clienţilor săi

servicii de curierat expres intern (Fast Curier Express, Fast Curier Matinal) şi internaţional.

Fast Curier Express reprezintă serviciul clasic de curierat intern, cu livrare de plicuri şi

colete a doua zi lucrătoare până la sfârşitul zilei, în orice colţ al ţării. Pentru rapiditatea şi

siguranţa oferite de serviciul Fast Curier Express, numărul de cereri a crescut exponenţial

ajungând, în numai doi ani să fie oferit pe întreg teritoriul ţării, Fast Curier fiind astfel prima

companie privată de curierat rapid cu acoperire teritorială internă de 100%.

Fast Curier oferă serviciul Fast Curier Matinal cu livrare garantată a doua zi lucrătoare

până în ora 10:00 pentru acele expedieri urgente pe teritoriul României.

30

Fast Curier pune la dispoziţia clienţilor săi o serie de servicii cu valoare adăugată

(posibilitatea de ambalare, livrare şi preluare sâmbăta, retur documente) şi o serie de

instrumente electronice pentru gestionarea expedierilor (Fast Curier Web Express şi Fast

Curier e-Express).

Compania Fast Curier deţine certificatul de calitate ISO 9001:2001.

În prezent Fast Curier are o cotă de piaţă de 35% pe curierat intern şi 10% pe cel

extern.

PREZENTAREA CRIZEI

Crizele mediatice apar la nivelul percepţiei publicului şi, uneori, sunt determinate de

zvonuri, bârfe, declaraţii eronate sau rău intenţionate ale unor terţi sau ale unor lideri de

opinie. Însă, indiferent dacă au la bază o problemă reală sau o informaţie falsă, cea mai mare

greşeală este să încerci să ascunzi totul.

Există numeroase cauze ce pot duce la declanşarea unei crize mediatice, aşa cum de

altfel am arătat în cuprinsul prezentei lucrări, însă pentru cazul de faţă am ales motivul

declanşator al crizei ca fiind publicarea în presa locală a unui articol calomniator la adresa

companiei Fast Curier. După cum am menţionat anterior, contextul în care acest articol

loveşte în imaginea companiei este perioada ulterioară campaniei electorale, în urma căreia

Partidul Laburist a câştigat la doar câteva voturi diferenţă în faţa Partidului Notorietal.

În data de 12 ianuarie 2011, în ziarul local Vocea Bihorului este publicat articolul

„Şpaga vine cu Fast Curier” (anexa nr. 1), în care este prezentată câştigarea unui contract în

valoare de 48,5 milioane lei, reprezentând contravaloarea serviciilor de curierat pentru anul în

curs, şi anume distribuirea unui volum de 20.000 de trimiteri poştale. În articol, pe lângă

acuzaţiile directe legate de lipsa transparenţei, făcute instituţiei de stat care a atribuit

contractul cu pricina, sunt aduse şi acuzaţii privind nerespectarea principiului concurenţei

loiale. Mai mult decât atât, în articol sunt menţionate declaraţii ale reprezentanţilor

principalelor firme concurente ale Fast Curier, care acuză la rândul lor de lipsa transparenţei

şi neloialitate.

Avantajele imaginii

Teoretic, toate companiile ar vinde mai bine daca ar avea o comunicare constantă,

ceea ce denotă transparenţă şi respect pentru publicurile sale. “Ideal este ca o companie să

comunice constant şi nu doar în perioade de criza publicurilor sale interne (angajaţi,

acţionari) şi externe (parteneri de afaceri, jurnalişti)”, precizează Larisa Petrini în articolul-

dezbatere „Cum rezolvi o criză de imagine” publicat pe site-ul startups.ro. Nicolae Naumof

31

menţionează, în acelaşi articol, că impactul unei crize poate fi diminuat considerabil dacă

respectiva companie şi-a construit şi câştigat un capital de încredere în rândul publicului.

În analiza situaţiei de criză mediatică a firmei Fast Curier, am utilizat opiniile unor

specialişti – în genere practicieni ai comunicării de criză – menţionate în articolul invocat mai

sus.

Astfel, spre deosebire de multinaţionale, multe firme autohtone nu ştiu ce înseamnă

imaginea sau “percepţia publică”. Nicolae Naumof spune că cele mai multe companii din

Romania nu ştiu cum se construieşte imaginea şi nu sunt dispuse să investească şi să aibă

răbdare pentru construirea acestei percepţii publice favorabile.

Care sunt consecinţele unei crize de imagine

Cea mai gravă urmare a unei crize de imagine este pierderea credibilităţii companiei.

“Este gravă pentru că încrederea clienţilor şi a pieţei se câştigă greu, cu eforturi şi investiţii

mari, iar odată pierdută se recâştigă mult mai greu”, spune pentru startups.ro Cosmin

Alexandru, Managing Partner la compania de branding Brandivia.

Alte probleme sunt legate de pierderea unui segment de clienţi sau de furnizori şi de o

reacţie de antipatie din partea mass-media, a societăţii civile sau a angajaţilor. “Consecinţele

unei crize de imagine pot fi de la aproape zero până la închiderea companiei”, menţionează

Nicolae Naumof.

Dimensiunea unei firme poate conta în amploarea impactului unei crize de imagine.

Companiile mari sunt întotdeauna mai interesante pentru presă şi au mai mult de pierdut, de

aceea, de obicei, crizele lor de imagine au consecinţe mai grave şi mai vizibile. “Ca şi

vedetele, companiile mari sunt şi cele mai la îndemână ţinte de bârfe. Când ai succes, se

găsesc mai mulţi interesaţi şi dornici să te desfiinţeze decât atunci când eşti un jucător

nesemnificativ”, menţionează Sorana Savu („Cum rezolvi o criză de imagine”,

www.startups.ro, 2009).

Pe lângă dimensiunea companiei, este important şi cât de mare este influenţa şi ce

implicaţii are firma în rândul populaţiei şi al societăţii. “Dacă o mică firmă de comerţ,

precum un magazin, are o problema de imagine, nimeni nu îi va da atenţie la nivel macro.

Ea va avea doar probleme cu clienţii şi membrii comunităţii locale în care acţionează,

cartier, oraş, sat etc.”, mai spune Nicolae Naumof.

Larisa Petrini completează că, de exemplu, pot exista companii mici care să

declanşeze o criză cu consecinţe grave asupra mediului. “De asemenea, în cazul

disponibilizării angajaţilor unei fabrici, context în care vorbim de sute de angajaţi, există un

32

impact puternic asupra comunităţii”, mai spune Managing Partner-ul de la Saatchi & Saatchi

PR.

Greşeli şi măsuri care pot fi luate

Cele mai mari greşeli ale unei companii care se confruntă cu o criză de imagine sunt

minimizarea importanţei crizei, întârzierea unei reacţii de demontare a acuzaţiilor, intrarea în

polemici pe aceasta temă, minciuna, ascunderea şi negarea, fără argumente solide, a

problemei care sta la baza crizei. “În situaţii de criză, companiile fac două greşeli frecvente:

fie nu comunică deloc, sperând că nimeni nu va observa situaţia existentă, fie comunică mult

prea mult, dar, cuvintele nu sunt susţinute de fapte, lucru ce are un impact negativ la nivelul

reputaţiei şi a credibilităţii”, completează Larisa Petrini.

Toate aceste măsuri, greşeli şi învăţături pot fi aplicate şi pentru cazul nostru, se pot

lua măsuri de prevenire a unei situaţii ce poate duce la o criza de imagine prin folosirea

tuturor canalelor de comunicare la toate nivelele, precum şi prin asigurarea transparenţei în

ceea ce priveşte implicarea sau colaborarea cu instituţii care gestionează bani publici.

Intruziunea crescândă a mass-media în viaţa politică şi cotidiană modelează, vrând-

nevrând, jocul politic şi antrenează repercusiuni, pozitive în opinia unora, negative după alţii,

asupra a ceea ce numim spaţiu public.

Influenta comunicării politice se face simţită la trei niveluri: în primul rând, asupra

instituţiilor publice şi a ansamblului personalului acestora care trebuie să ţină cont de

schimbările intervenite de câteva decenii în arta de a comunica; în al doilea rând, asupra

cetăţenilor-alegători din ce în ce mai sensibili la mediatizarea vieţii politice; în al treilea rând,

asupra spaţiului public, înţeles aici ca loc de exprimare şi de schimb a tot ceea ce priveşte

faptul public în care intervin atât oamenii politici şi cetăţenii, cât şi jurnaliştii.

Consilierii în probleme de comunicare şi experţii în sondaje au un rol important în

prevenirea, gestionarea şi minimizarea efectelor tuturor tipurilor de crize mediatice ce pot

apărea la un moment dat în cadrul unei companii sau instituţii publice, în sensul în care o

situaţie de criză bine gestionată poate transforma percepţia opiniei publice din nefavorabil în

favorabil. Opinia publică se poate schimba în funcţie de nivelul de cultură şi de informare a

indivizilor. Efectele mediatice acţionează şi asupra creşterii gradului de cunoaştere a

persoanelor. Ca efect mediatic, creşterea gradului de cunoaştere este un aspect pozitiv,

mass-media contribuie esenţial la diseminarea informaţiei. Observăm însă, la un nivel

general, un efect negativ. Ca urmare a consumului mediatic, distanţa dintre indivizii care

ştiu şi indivizii care nu ştiu se măreşte. Din mai multe studii făcute s-a constatat că indivizii

care ştiu sunt oameni cu educaţie superioară, ei se ţin la curent cu fenomenele sociale mai

ales prin citirea presei. Indivizii care nu ştiu se informează despre fenomenele sociale în

33

principal prin intermediul televiziunii. Cercetătorul american Robinson a arătat că un

consum mediatic depinde de diferenţa între „autocunoscători” şi „ignoranţi” şi de nivelul

de educaţie al indivizilor. (Delia Cristina Balaban, „Teorii şi efecte ale comunicării de

masă” )

De aceea, la nivelul marilor companii şi al instituţiilor publice trebuie să existe un

birou/compartiment de relaţii publice care să poată face faţă provocărilor venite din partea

mass-mediei, pe lângă faptul că noua generaţie de comunicatori a asimilat perfect arta de a se

servi de mass-media în scop comercial.

Mass-media este deosebit de vigilentă în ceea ce priveşte implicarea instituţiilor care

folosesc fonduri de la bugetul de stat, mai ales atunci când perioada este cea apropiată

alegerilor electorale. Aşa cum este prezentat şi în articol, compania Fast Curier este acuzată

ca a participat la bugetul de campanie al partidului câştigător al alegerilor locale, cu o sumă

de 37.500 lei, donaţie, în urma căreia este acuzată ca a fost aleasă câştigătoare a licitaţiei.

Mass-media este foarte sensibilă când la mijloc sunt bani publici şi politică, deoarece din

astfel de asocieri se nasc întotdeauna subiecte de interes, al căror public ţintă este numeros.

Aşadar, apariţia articolului aduce grave prejudicii de imagine companiei Fast Curier,

cum reacţionează compania şi care sunt canalele de comunicare pe care le deschide cu mass-

media pentru rezolvarea crizei şi diminuarea efectelor pe care aceasta le lasă.

Odată publicat în presă articolul respectiv, Departamentul de Relaţii Publice al

companiei Fast Curier se autosesizează şi întocmeşte un raport de prezentare către şeful

instituţiei, în care sunt prezentate principalele căi de urmat pentru a respinge acuzaţiile

formulate în presă. (anexa nr. 2)

A şti să comunici presupune nu doar a decide şi a acţiona în funcţie de factorii

politici, economici şi sociali obişnuiţi şi a acţiona în timp util pentru a crea acte cu greutate,

de care depinde imaginea companiei şi publicul ţintă, ci şi a avea grija sa-ţi faci vizibilă la

maximum acţiunea, consacrându-ţi o buna parte din timp comunicării.

Constrângerile comunicaţionale cărora li se supun companiile private şi nu numai

sunt: mai întâi, transparenţa, obligaţia de a nu disimula, căci mass-media cere adoptarea unui

limbaj ce pare sincer; instantaneitatea, necesitatea de a acţiona imediat la evenimente şi de a

răspunde spontan fără a dispune întotdeauna de o detaşare suficientă; redundanţa, altfel spus

datoria de a interveni prin intermediul mai multor mijloace de informare asupra aceluiaşi

subiect.

Rolul jucat de mass-media în viaţa politică şi cotidiană determină în aceeaşi măsură

modificarea condiţiilor de abordare din partea conducerii companiilor şi a instituţiilor

publice. În mod tradiţional, o companie îşi măreşte cota de piaţă prin imaginea pe care o are

34

în rândul publicului căruia i se adresează, imagine dobândită prin calitatea serviciilor oferite,

promptitudine, seriozitate, calitate, preţ etc.

Criza mediatică descrisă mai sus, situaţie neplăcută pentru orice instituţie sau

organizaţie, „presupune deteriorarea gradului de notorietate, precum şi a încrederii şi

reputaţiei instituţiei” (Grant, 1997, 35). Gestionarea ei eronată poate aduce serioase prejudicii

de imagine instituţiei cu efecte greu de controlat şi ameliorat. Printre cauzele care pot conduce la

apariţiei crizelor de imagine se numără: lipsa de preocupare a conducerii pentru aplicarea unui

program bine definit de creare a propriei identităţi (nume, atmosferă, evenimente, obiective,

cultură organizaţională); imposibilitatea instituţiei de a controla, în totalitate, mesajele din

spaţiul public; coordonarea deficitară între structurile de comunicare; inexistenţa unor

structuri specializate în gestionarea imaginii, incompatibilitatea programelor de creare a

identităţii organizaţiei cu schimbările produse în mediul extern. Foarte multe disfuncţionalităţi

devin evidente în momentul declanşării crizei, care poate surveni în urma incidentelor,

discriminărilor, proceselor penale, a accidentelor etc (Chiciudean, Ţoneş, 2010, 79).Compania Fast Curier trebuie să pună în aplicare un plan eficient de gestionare a crizei

pentru a soluţiona cât mai rapid situaţia existentă, care este în vizorul mass-media, şi să

acţioneze consecvent pentru diminuarea efectele negative.

În majoritatea cazurilor, criza de imagine provoacă o criză organizaţională. Se impune,

deci soluţionarea ambelor crize şi promovarea unei noi identităţi a instituţiei.

În acest caz, perioada de campanie postelectorală are dezavantajul că expune în mod

mai mult decât dorit compania Fast Curier la atacurile mass-mediei, este o perioadă de

supraîncălzire simbolică, căci partidul care a pierdut alegerile cu un număr mic de voturi

caută o răzbunare pe cale mediatică, aruncând cu acuzaţii în cei ce au sprijinit campania

electorală iar acum beneficiază de unele favoruri.

Este un lucru evident că prin mesajele pe care le transmite mass-media produce efecte

asupra vieţii sociale, cum ar fi scăderea credibilităţii şi a cotei de piaţă a companiei Fast

Curier. Pornind de la observarea acestor efecte dar şi a influenţelor pe care indivizii şi

grupurile sociale le exercită asupra presei, specialişti din diverse domenii au încercat să vadă

ce loc ocupă mass-media în viaţa socială, ce legături se ţes între ea şi diferite instituţii, care

este valoarea acestor interacţiuni şi ce putere are presa în procesele de transformare a

structurilor economice, sociale, politice ori culturale, în special în perioadele de criză.

În activitatea profesională, specialiştii de relaţii publice trebuie să ţină seama de

funcţiile de presei, dar să nu uite nici o clipă şi de scopurile acesteia, care sunt aceleaşi “pe

timp de pace”, dar şi în situaţiile de criză. Unul dintre scopurile presei este de a obţine

profit, de a atrage sponsori, şi în acest caz, mass-media urmează regula pieţei: difuzează

35

informaţia pe care publicul lor este dispus să o plătească. Şi cum crizele “se vând”

întotdeauna foarte bine, nu este de mirare că jurnaliştii aleargă întotdeauna după senzaţional

şi, uneori, chiar provoacă stări conflictuale. Un alt obiectiv este prestigiul profesional. Ca

în fiecare profesie, şi în lumea presei prestigiul joacă un rol important, mai ales că de

cele mai multe ori între acesta şi profit este o relaţie directă. Un alt scop al mass-media este

patriotismul şi spiritul civic. Orice mijloc de informare tinde să consolideze statutul de

„a patra putere în stat" sau de „câine de pază al democraţiei".

Ţinând cont de funcţiile şi obiectivele presei, putem spune, fără a greşi, că mass-

media este foarte interesată de crize şi că rolul lor principal a devenit acela de a difuza ştiri

despre victime şi vinovaţi. Industria ştirilor este una dintre cele mai dure, iar competiţia

acerbă. Din acest motiv, în goana după senzaţional, reporterii pot transmite ştiri eronate sau

neverificate, care pot genera acuzaţii nefondate la adresa organizaţiei. Dar replica acesteia nu

o mai ascultă nimeni şi răul a fost deja făcut, existând suspiciunea că aceasta ascunde ceva.

Reporterii şi agenţiile lor de ştiri caută, produc, finisează şi transmit zilnic mii de ştiri. Ei sunt

antrenaţi să fie sceptici faţă de orice eveniment sau poveste pe care o relatează şi faţă de

oamenii pe care-i intervievează şi să devină extrem de duri când sesizează „bâlbe” sau

inadvertenţe.

Un rol important al media în desfăşurarea unei crize este cel de „principal evaluator al

evenimentelor”. În virtutea statutului pe care şi l-a asumat – de cea de-a patra putere în stat –

şi deţinând controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media

controlează şi dirijează percepţiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei

publice. Instituţiile vor fi etichetate pe timpul crizelor după modul în care răspunsul lor se

integrează stilului mass-media: rapid, emoţional, cu recunoaşterea şi asumarea greşelilor.

Nerespectarea acestor principii atrage de la sine includerea instituţiei în rândul celor ce

trebuie supuse oprobiului public. Nu este de ajuns ca instituţia să gestioneze corect din punct

de vedere tehnic un accident, un incident sau un alt eveniment. Dacă mass-media nu înţeleg

acest lucru, atunci instituţia are probleme, pentru că viziunea mass-media se transmite opiniei

publice. De aceea, trebuie acordată atenţia convenită mass-media pe timpul crizelor.

Dacă în majoritatea cazurilor presa este sau măcar are intenţia de a fi pe cât se poate

echidistantă, există şi cazuri în care se fac ”jocuri de interese” în funcţie de influenţe de

diferite tipuri. În aceste situaţii, profesioniştii mijloacelor de informare în masă afirmă „că-şi

fac meseria" retransmiţând sloganurile, oricare-ar fi ele, fără să acorde vreo atenţie faptului

că sunt interzise sau scoase din context. Tehnicile de manipulare prin presă sunt numeroase,

de la selectarea ştirilor, influenţarea prin plasarea lor şi prin titluri, alegerea evenimentelor

care compun un flux comunicaţional, selecţia fotografiilor şi tonul editorialului, până la

36

producerea şi difuzarea informaţiilor tendenţioase. Principalele faţete ale minciunii sunt

dozajul de jumătăţi de adevăr cu jumătăţi de minciună, primele determinând acceptarea

celorlalte, şi aceasta cu atât mai uşor cu cât opinia publică este neutră sau deja partizană;

contraadevărul, neverificabil datorită lipsei de martori; minciuna prin omisiune, în special

aceea care neglijează să prezinte informaţia în tot contextul ei; valorificarea detaliilor, a

faptului întâmplător în detrimentul esenţialului estompat în mod savant.

De asemenea, amestecarea faptelor, a opiniilor sau persoanelor echivalente, care, într-o

anumită variantă, vor putea fi condamnate cu uşurinţă folosind o ilustrare adecvată, chiar

dacă este abuzivă; slăbirea adevărului printr-o prezentare sarcastică sau persiflantă,

etichetarea interlocutorului atribuindu-i o pretinsă apartenenţă la un anumit sistem de idei ce

poate fi respins mai uşor decât discutarea în detaliu a argumentelor veritabile prezentate.

Forma superioară a utilizării manipulative a minciunii rămâne însă spunerea adevărului,

lăsându-se să se înţeleagă că este minciună, sau negarea unei afirmaţii în aşa fel încât

interlocutorul să creadă că, de fapt, este aprobată de cel ce o formulează şi o emite (Ramonet,

2000, 98). În aceste condiţii, ansamblul sistemului de comunicare socială aruncă provocări de

natură etică specialiştilor în acest domeniu, provocări cărora trebuie să le facem faţă.

Mass-media nu poate fi controlată şi nu i se poate impune o conduită, de aceea relaţia

cu presa necesită o atenţie specială. Sinceritatea, adevărul, deschiderea, respectul şi

înţelegerea reciprocă constituie elemente esenţiale în crearea unor relaţii benefice între o

instituţie şi mass-media.

În perioadele normale, o prezentare imperfectă a unei instituţii în presă nu afectează

în mod imediat buna funcţionare a acesteia. Într-o perioadă de criză, însă, orice distorsionare

a datelor legate de instituţie va accentua acea stare, va duce la pierderea încrederii publicului.

În timpul unei crize, presa „înfometată" preia şi distribuie orice fel de informaţii, aşa încât

instituţiile nu mai pot controla mesajele care ajung în mass-media; rezultatul este o sumă de

mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/şi neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri),

care conduc la situaţia în care fiecare jurnalist şi chiar fiecare membru al publicului îşi

construieşte propria versiune despre criza respectivă.

Totodată, în asemenea situaţii, conducerile instituţiilor sunt preocupate de măsurile de

urgenţă şi, de aceea, sunt mai puţin dispuse să sprijine munca jurnaliştilor de căutare a

informaţiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor ştiri îi vor

determina pe jurnalişti să facă apel la alte surse (de obicei mai puţin informate) sau să se pronunţe

deschis împotriva instituţiei, mergând până la prezentarea unei retrospective a situaţiilor în care

instituţia tergiversează transmiterea informaţiilor; sprijinirea jurnaliştilor în activitatea de

37

documentare aduce încrederea şi înţelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor

negative ale crizei (C. Coman, 2009, 145).

Cunoscând toate aceste lucruri, specialistul de relaţii publice trebuie să opteze pentru o

politică de informare activă sau pentru una reactivă. O politică reactivă, „de supravieţuire”, este

încercarea organizaţiei de a răspunde satisfăcător la întrebările venite dinspre mass-media. Acest

tip de politică de informare este rareori adoptată, deoarece nu permite transmiterea propriilor

mesaje, nici urmărirea unor obiective proprii, stabilite în prealabil. Politica reactivă este utilizată

fie de instituţii care nu doresc să-şi facă cunoscută activitatea, dar care uneori sunt nevoite să

răspundă întrebărilor presei, fie în situaţii de criză mediatică, în speranţa că păstrarea tăcerii ar

putea salva situaţii. Această atitudine este total contraproductivă, pentru că păstrarea tăcerii într-

o situaţie neplăcută pentru instituţie nu are alt efect decât oferirea unui prilej ideal pentru

speculaţii şi care, întotdeauna, deteriorează imaginea organizaţiei (David, 2003, 112).

Astfel, primul pas în gestionarea crizei de imagine a companiei Fast Curier este

desemnarea şi anunţarea unui purtător de cuvânt, care să gestioneze avalanşa de solicitări de

informaţii din partea presei, acesta fiind persoana însărcinată să prezinte punctul de vedere

oficial al instituţiei (conducerii acesteia) în relaţiile cu mass-media, organizaţia fiind doar

emiţătorul mesajului, iar purtătorul de cuvânt canalul care mijloceşte transmiterea acestuia

către publicurile-ţintă. Următorul pas îl reprezintă solicitarea cotidianului acuzator a unui drept

la replică (anexa nr.3), conform Legii audiovizualului nr. 504/2002.

În funcţie de complexitatea şi urgenţa evenimentului, informaţiile principalele pot fi

difuzate către mass-media pe diferite căi. Astfel, ele pot fi transmise în scris, cele mai uzuale

forme fiind ştirea şi comunicatul de presă. Fotografia este şi ea o modalitate foarte eficace de

transmitere a informaţiei, considerându-se că o imagine sugestivă „face” cât o mie de cuvinte.

Deşi difuzarea în scris a informaţiei este cea mai economică, ea nu este totuşi cea mai eficientă.

Transmiterea prea des a ştirilor irelevante pentru redacţii creează o reacţie de respingere, uneori

ignorându-se astfel şi date interesante.

Comunicatul de presă, menit să dezmintă şi să ofere lămuriri asupra acuzaţiilor aduse,

elaborat de către specialiştii în relaţii publice ai companiei, va fi difuzat pe diverse căi agenţiilor

de presă (e-mail, fax) (anexa nr. 4). De asemenea, specialistul de relaţii publice trebuie să se

asigure că informaţiile pe care le transmite în scris vor ajunge la destinaţie înainte de închiderea

ediţiei. Din acest motiv, se anunţă cu prioritate agenţiile de presă.

În situaţia de criză cu care se confruntă compania Fast Curier, informarea se face prin

comunicate de presă, postate pe pagina proprie de internet a companiei, ulterior fiind indicată

organizarea unei conferinţe de presă, întocmirea listei cu redacţii şi jurnalişti (anexa nr. 5) şi

transmiterea invitaţiilor (anexa nr. 6) de participare la conferinţa de presă.

38

Întreg departamentul de relaţii publice al companiei Fast Curier este focalizat asupra

gestionării crizei cu care se confruntă, se întocmesc liste (anexa nr. 7), rapoarte, situaţii,

dosarele de presă (anexa nr. 8) pentru jurnaliştii ce vor participa la conferinţa de presă.

Comunicarea interpersonală reprezintă cea mai eficientă cale de comunicare cu mass-

media. În afară de conferinţa de presă, cele mai uzuale sunt declaraţia de presă, briefingul de

presă şi interviul. O altă formă de comunicare este cea prin telefon. Această cale permite un

feed-back rapid pentru că specialistul de relaţii publice sesizează imediat dacă informaţiile sale

prezintă sau nu interes pentru mass-media. În acest caz este important ca iniţiativa să aparţină

specialiştilor, care vor promova astfel o politică activă de informare. Dacă el nu va face decât să

răspundă la întrebările jurnaliştilor, această atitudine reactivă îl situează de la început într-o

poziţie dezavantajoasă. În ceea ce priveşte comunicarea telefonică, cea mai indicată este

convorbirea personală, care creează o legătură personală între emiţător şi receptor. Când situaţia

se impune, nu trebuie neglijate avantajele comunicării prin fax sau transmisiile de date prin

modem. Difuzarea informaţiei prin telefon se face, în principal, în două forme: interviu telefonic

şi declaraţie telefonică (David, 2003, 117). O altă modalitate pe care o consider destul de

eficientă prin faptul ca asigură transmiterea simultană a informaţiilor către toţi jurnaliştii

acreditaţi este folosirea serviciului sms2PC. Procedura este relativ simplă şi mesajul transmis de

pe calculator ajunge pe telefoanele mobile ale jurnaliştilor care pot folosi informaţiile

instantaneu. Modalitatea aceasta este şi foarte eficientă. Practic, un singur om transmite aceeaşi

informaţie la toţi jurnaliştii, degrevând telefoanele membrilor celulei de criză care sunt

preocupaţi de adunarea informaţiilor de la toate sursele implicate în evenimentul care a generat

criza.

Tendinţa generală, în ultima vreme, este de a folosi internetul ca mijloc de transmitere a

informaţiilor. Fie că sunt contactaţi telefonic sau nu, jurnaliştii preferă să obţină explicaţii în

scris la întrebările lor pentru a fi siguri că sunt oficiale şi pentru a putea cita sursa fără probleme.

Chiar şi declaraţiile audio sau video sunt transmise prin e-mail, atunci când această cale este cea

mai comodă şi calitatea este suficient de bună pentru ca materialul să fie folosit la radio şi

televiziune. Această metodă de transmitere a datelor este şi cea mai ieftină. De asemenea, acolo

unde există posibilităţi tehnice, este util să fie oferite jurnaliştilor producţii video. Acceptarea de

casete cu materiale deja realizate este posibilă numai dacă imaginile nu încearcă să manipuleze

receptorii prin intermediul unor mesaje implicite, nu fac publicitate şi nici reclamă. Pentru a-i fi

acceptate propriile materiale video, instituţia trebuie să se bucure de credibilitate, să fie privită

ca un difuzor onest de informaţie.

În cazul crizei de faţă evenimentele se precipită, sensibilităţile ating cote înalte iar nervii

tuturor se întind la maxim. Din aceste motive, situaţia trebuie gestionată cu maximum de atenţie,

39

specialistul de relaţii publice trebuie să ţină cont de o serie de reguli în relaţia cu presa în cazul

situaţiilor de urgenţă. Cu cât informaţia este difuzată mai devreme, cu atât jurnaliştii vor fi mai

mulţumiţi pentru că vor aprecia ideea că se au în vedere şi interesele lor. Dacă reporterii devin

nervoşi, aceasta se datorează şi faptului că ei sunt sub o presiune de moment considerabil mai

mare decât specialiştii de relaţii publice.

De aceea, este de preferat să fie eliminate obstacolele comunicaţionale din calea lor.

Majoritatea reporterilor sunt de acord că, cu cât întâlnesc mai multe bariere, cu atât mai greu

vor scoate la iveală adevărul - din orice sursă posibilă. Ei vor folosi aproape întotdeauna o

informaţie despre care nu au relatat încă şi există riscul de a nu avea nici un control asupra

lor. O altă regulă este că niciodată nu trebuie să se ceară jurnalistului să arate reportajul

înainte de a-l fi publicat. Dacă există motive reale de îndoială asupra veridicităţii faptelor

relatate sau a surselor utilizate de reporter, trebuie revăzută cu el problema pentru a înlătura

orice confuzie posibilă. De asemenea, niciodată nu se discută cu reporterul despre valoarea

reportajului. Toate informaţiile în cazul unei situaţii de urgenţă trebuie să ajungă la toţi cei

care le-au solicitat. Nimeni nu trebuie favorizat, din simplul motiv că fiecare reporter ascultă

şi citeşte ceea ce au scris alţii. Niciodată nu trebuie refuzată în mod clar o informaţie. În

astfel de situaţii, trebuie găsit un motiv viabil pentru care aceasta nu este disponibilă (dorinţa

de a fi sigur asupra faptelor, strângerea informaţiilor etc.). Răspunsul trebuie să fie simplu,

direct şi cinstit. Dacă reporterul simte, o singură dată, că s-a procedat altfel, nu va uita pentru

multă vreme şi va avea grijă să le-o spună şi colegilor de breaslă. O astfel de tentativă îl va

îndepărta, cu siguranţă, mai repede decât faptul de a nu-i fi dat nici un fel de informaţii.

O atenţie însemnată trebuie acordată fotografilor şi echipelor de televiziune. Nu se

poate deţine nici un control asupra fotografiilor făcute din afara proprietăţilor instituţiei, dar

profesionistul de relaţii publice are tot dreptul de a controla fotografiile făcute pe teritoriul

acesteia. Având în vedere că facilităţile ce pot fi oferite reporterilor la locul

accidentului/incidentului sunt reduse, este foarte indicat să se negocieze cu fotografii şi

echipele de televiziune admise constituirea unui fond comun de fotografii şi filme pentru a fi

puse la dispoziţia celor care nu au putut fi admişi la faţa locului. Şi niciodată nu trebuie uitat

faptul că imaginile pot fi la fel de dăunătoare ca şi cuvintele.

Specialiştii de relaţii publice trebuie să fie foarte atenţi la o regulă care, aparent, este

în neconcordanţă cu planul de acţiune în cazul producerii unei crize: Nu întotdeauna faptele

bune pot fi publicate. Deşi programele de relaţii publice pentru situaţii de criză pot (şi

trebuie) să aibă rezultate pozitive, iar tentaţia de a comunica pozitiv cu presa şi cu publicurile

importante este puternică, există situaţii în care o asemenea publicitate nu este recomandată

pentru simplul motiv că publicitatea făcută unor fapte bune ce urmează unor situaţii de criză

40

riscă să readucă în actualitate accidente anterioare (Crisis Communication Handbook, SEMA

Educational Series, 2003, 42).

Strategia de gestionare a crizei de imagine determinată de publicarea articolului

„Şpaga vine cu Fast Curier” în ziarul Vocea Bihorului din data de 12.01.2011

a. Scop:

Informarea corectă şi oportună a opiniei publice şi a publicurilor ţintă despre

acuzaţiile aduse şi dezminţirea acestora pentru perceperea corectă a evenimentului şi a

contextului în care a avut loc.

b. Obiective:

- Menţinerea încrederii clienţilor în calitatea serviciilor asigurate de Fast Curier.

- Menţinerea moralului ridicat al angajaţilor Fast Curier.

- Informarea opiniei publice şi a publicurilor ţintă despre preocupările companiei Fast

Curier privind combaterea acuzaţiilor aduse, precum şi luarea măsurilor pentru a preveni ca

astfel de întâmplări să aibă loc.

- Informarea opiniei publice şi a publicurilor ţintă despre hotărârea şi determinarea

companiei Fast Curier de a continua să aducă servicii de cea mai bună calitate clienţilor săi.

c. Categorii de public ţintă:

- companii / firme;

- organizaţii şi instituţii publice;

- firme concurente activităţii Fast Curier;

- Partidul Laburist;

- persoane fizice, consumatoare de servicii poştale şi de curierat;

- presa locală şi naţională;

d. Mesaje pe categorii de public-ţintă:

1. Mesaje pentru companii / firme:

- Misiunea companiei Fast Curier are la bază o nouă abordare a riscurilor şi ameninţărilor la

adresa imaginii companiei, care includ transparenţa şi comunicarea;

- Compania Fast Curier regretă că astfel de acuzaţii au ajuns să fie publicate şi au atins

integritatea imaginii companiei;

- Compania Fast Curier a luat toate măsurile necesare, împreună cu Departamentul de

Relaţii Publice, pentru asigurarea calităţii serviciilor prestate şi protejarea imaginii

companiei.

2. Mesaje pentru organizaţii şi instituţii publice:

41

- Continuarea asigurării calităţii serviciilor prestate de compania Fast curier;

- Asigurarea unei comunicări eficiente între companie şi clienţii pe care îi deserveşte;

- Fast Curier îşi respectă angajamentele luate şi va continua să aducă îmbunătăţiri

serviciilor pe care le prestează şi imaginii companiei.

3. Mesaje adresate firmelor concurente activităţii companiei Fast Curier:

- Compania Fast Curier asigură servicii de curierat de cea mai bună calitate;

- Fast Curier respectă principiul concurenţei loiale.

4. Mesaje adresate Partidului Laburist

- Dezminţirea acuzaţiilor cu privire la favoritismele de care este bănuit partidul de

guvernământ;

- Asigurarea transparenţei în procesul de atribuire a contractului respectiv;

- Punerea la dispoziţia presei a actelor ce au dus la câştigarea licitaţiei.

5. Mesaje adresate persoanelor fizice, consumatoare de servicii poştale şi de curierat:

- Activităţile companiei Fast Curier implică asigurarea calităţii serviciilor prestate pentru

persoanele fizice;

- Asigurarea dezvoltării şi altor tipuri de servicii de curierat şi poştă pentru persoane fizice.

6. Mesaje pentru presa locală şi naţională

- Dezminţirea acuzaţiilor;

- Fast Curier îşi rezervă dreptul de a acţiona în instanţă pentru prejudiciul adus imaginii

companiei;

- Asigurarea transparenţei maxime pentru toate situaţiile;

- Dezvoltarea relaţiilor profesionale cu mass-media, asigurând astfel informarea corectă a

opiniei publice şi a publicurilor ţintă;

- Presa are acces la toate acţiunile desfăşurate compania Fast Curier cu respectarea

regulilor şi normelor din acest domeniu.

e. Canale de difuzare a mesajelor:

- Departamentul de Relaţii Publice din cadrul Fast Curier;

- Purtătorul de cuvânt al Fast Curier;

- Reprezentanţii conducerii Fast Curier.

f. Strategii de comunicare cu presa:

- Stimularea unei atitudini pozitive;

- Provocarea unui comportament proactiv;

- Adoptarea unor politici flexibile de relaţii publice: deschidere; transparenţă; adevăr.

Se vor utiliza următoarele modalităţi de comunicare cu presa pe întreaga durată a

gestionării crizei de imagine:

42

- Comunicarea cu reprezentanţii organelor de presă acreditaţi;

- Comunicarea directă cu presa la conferinţa de presă organizată de Fast Curier;

- Apelarea la toate tipurile de comunicare posibile din punct de vedere tehnic;

- Canalele de comunicare cu presa vor fi deschise permanent;

- Structurile de relaţii publice implicate vor asigura comunicarea sistemică atât cu

presa locală, cât şi cu presa naţională;

- Pe pagina de internet a companiei vor fi postate comunicate de presă;- Vor fi folosite cu predilecţie: comunicatele de presă; declaraţiile de presă;

videoteleconferinţele, de asemenea vor fi aduse documente pentru dezminţirea

acuzaţiilor, ce vor fi puse la dispoziţia presei.

Important de observat în gestionarea acestei situaţii de criză este faptul că întreaga

comunicare ce s-a făcut, canalele prin care s-a făcut a avut ca principal scop păstrarea

publicurilor ţintă pe care această companie le are (persoane fizice, companii private, instituţii

publice). De aceea, comunicarea nu a fost una agresivă, dezminţirea acuzaţiilor a fost făcută

pas cu pas, aruncând totul pe seama proastei documentări şi informări a celui care a scris

articolul, permiţând în acest fel stingerea aplanarea conflictului. Este un tip de abordare

foarte eficient, atunci când interesul este acela de a-ţi păstra clienţii sau de a nu-i pierde.

Din punct de vedere al comunicării, compania Fast Curier a adoptat cea mai

convenabilă strategie în relaţia cu presa şi anume: stimularea unei atitudini pozitive;

provocarea unui comportament proactiv; promovarea solidarităţii în situaţii dificile;

adoptarea unor politici flexibile de relaţii publice: deschidere; transparenţă; adevăr.

Aşadar, se poate afirma că motivul principal care a dus la declanşarea crizei mediatice

a fost o comunicare precară, accentuată de poziţia conducerii companiei Fast Curier în

procesul de câştigare a licitaţiei cu instituţia publică.

Partidul aflat la guvernare şi la conducerea Consiliului Bihor, care a deschis licitaţia

pentru atribuirea contractului de servicii poştale, Partidul Laburist a suferit la rându-i o un atac

la imaginea partidului prin acuzaţiile ce îi sunt aduse. Acesta este acuzat de neprofesionalism,

lipsă de transparenţă şi favoritism în atribuirea contractului pentru o companie ce a contribuit la

fondul de campanie al partidului

Eforturile de comunicare de până acum trebuie continuate şi susţinute cu o implicare şi

mai mare, pentru ca vulnerabilităţile prezentate să nu poată afecta, pe viitor, buna relaţionare cu

reprezentanţii mass-media şi, în definitiv, capitalul considerabil de imagine pozitivă pe care îl

gestionează compania Fast Curier.

43

CONCLUZII

Activitatea de relaţii publice desfăşurată de organizaţie trebuie să conştientizeze

faptul că aceasta din urmă derivă din interesele legitime ale publicului, dreptul la informare al

publicului, nevoia de vizibilitate publică a organizaţiilor, precum şi din creşterea eficacităţii

şi motivării personalului propriu.

Indiferent de tipul de organizaţie în care se aplică, relaţiile publice ajută nivelul de

decizie politică să rămână informat despre opinia publică şi receptiv la semnalele acesteia.

Relaţiile publice definesc şi accentuează responsabilitatea nivelului de decizie politică de a

servi interesul public şi ajută în direcţia utilizării eficiente a schimbării, funcţionând ca sistem

de avertizare timpurie pentru anticiparea tendinţelor.

În acelaşi timp, relaţiile publice nu trebuie să fie folosite ca propagandă sau

manipulare. În acest sens, este imperativ necesar ca specialiştii în domeniu să aibă în

permanenţă în minte, bine statuate, o serie de principii etice, referitoare la: interesul

publicului de a cunoaşte, onestitate şi integritate, fair-play, acurateţe şi întotdeauna

ADEVĂRUL, confidenţialitate, reputaţie profesională, NU informaţiilor false, coruperii

media, mitei, cadourilor sau altor plăţi necuvenite.

Comunicatele de presă vor trebui supuse unei analize atente asupra conţinutului

acestora, iar difuzarea spre publicul larg va purta girul conducerii institutiei.

Aproape în orice domeniu al activităţii umane există preocupări privind

disfuncţionalităţile care pot să apară în interiorul lui şi, de aceea, se studiază cauzele, modul

de apariţie şi manifestare, consecinţele lor. Crizele sunt astfel de disfuncţionalităţi. Ele au

implicaţii majore în viaţa şi activitatea oamenilor, cu consecinţe şi urmări aproape

întotdeauna nedorite. Poate, de aceea, majoritatea domeniilor ştiinţifice şi-au elaborat propria

lor concepţie despre crize. Esenţial este ca informarea şi comunicarea să se afle în centrul

oricărei strategii de relaţii publice, indiferent de locul şi nivelul crizei, fapt care impune o

relaţie nouă cu proprii angajaţi şi cu publicurile externe, relaţie care reprezintă cheia

succesului sau a eşecului. Comunicarea înaintea şi în timpul crizei este, deci, o îndatorire (de

transparenţă faţă de opinia publică), o necesitate (a antrenării adeziunii personalului intern)

şi, mai ales, o artă. În societatea noastră, trebuie să informezi personalul pentru a-l motiva

mai bine, să explici rolul instituţiei, să ilustrezi şi să-i pui în valoare acţiunea – iar aceasta

este o artă bazată pe un profesionalism constant. Miza acestei abordări „publicitare” va fi cu

atât mai puternică, cu cât „criza” va fi mai subtilă. Acesta este determinat de: tipul instituţiei

(publică sau privată, profit sau non-profit); misiunea fundamentală; cultura organizaţională;

44

scopurile propuse; obiectivele urmărite; tipul de organizare; dimensiunea; categorii de public-

ţintă; reglementările interne etc. Astfel, trebuie avut în vedere faptul că gestionarea

comunicării în situaţii de criză cunoaşte particularităţi şi modalităţi aparte de realizare,

impuse de specificul organizaţiei. În mod firesc generează proceduri specifice, deosebit de

complexe, privind gestionarea comunicării proprii în situaţii de criză.

Acceptarea confruntării cu mass-media presupune ca specialistul de relaţii publice al

organizaţiei să fie deosebit de competitiv pe tărâmul ideilor şi să cunoască modul în care să

promoveze poziţia economică, socială şi politică a organizaţiei. În mod indubitabil, aplicarea

unor programe agresive cu caracter ofensiv impun cunoştinţe complete despre factorii ce se

manifestă în zona de criză.

Important de observat în gestionarea acestei situaţii de criză este faptul că întreaga

comunicare ce s-a făcut, canalele prin care s-a făcut a avut ca principal scop păstrarea

publicurilor ţintă pe care această companie le are (persoane fizice, companii private, instituţii

publice). De aceea, comunicarea nu a fost una agresivă, dezminţirea acuzaţiilor a fost făcută

pas cu pas, aruncând totul pe seama proastei documentări şi informări a celui care a scris

articolul, permiţând în acest fel stingerea aplanarea conflictului. Este un tip de abordare

foarte eficient, atunci când interesul este acela de a-ţi păstra clienţii sau de a nu-i pierde.

Din punct de vedere al comunicării, compania Fast Curier a adoptat cea mai

convenabilă strategie în relaţia cu presa şi anume: stimularea unei atitudini pozitive;

provocarea unui comportament proactiv; promovarea solidarităţii în situaţii dificile;

adoptarea unor politici flexibile de relaţii publice: deschidere; transparenţă, adevăr.

Aşadar, se poate afirma că motivul principal care a dus la declanşarea crizei de

imagine a fost o comunicare precară, accentuată de poziţia conducerii companiei Fast Curier

în procesul de câştigare a licitaţiei cu instituţia publică.

Alături de strategia de comunicare a companiei Fast Curier cu presa, vreau să întăresc

ideea necesităţii existenţei unei strategii de comunicare eficientă, bine articulată la toate

palierele activităţii companiei. Această strategie, care este deja implementată, va conduce la

creşterea vizibilităţii pozitive a companiei Fast Curier în contextul în care imaginea sa a fost

zdruncinată de apariţia articolului respectiv, care afectează într-o bună măsură imaginea unei

instituţii serioase. Ea trebuie uşor nuanţată în vederea sporirii interesului pentru procesul de

transformare al companiei, nuanţări care au fost formulate în propunerile de strategie de

comunicare. Imaginea companiei Fast Curier este preponderent pozitivă şi aceasta se bucură de

încrederea canalelor media scrise şi audiovizuale, încredere ce diminuează considerabil

potenţialul apariţiei sau dezvoltării situaţiilor de criză mediatică. Eforturile de comunicare de

până acum trebuie continuate şi susţinute cu o implicare şi mai mare, pentru ca vulnerabilităţile

45

prezentate să nu poată afecta, pe viitor, buna relaţionare cu reprezentanţii mass-media şi, în

definitiv, capitalul considerabil de imagine pozitivă pe care îl gestionează compania Fast Curier.

În urma crizei care a atentat la imaginea companiei, aceasta se află într-un plin

proces de transformare, de îmbunătăţire şi creştere a încrederii opiniei publice. La menţinerea

acestui parametru de încredere contribuie şi activitatea de relaţii publice desfăşurată de

Departamentul de Relaţii Publice din Fast Curier. Acesta activitate denotă deja o bună

tradiţie, mai ales în relaţionarea cu reprezentanţii mass-media. Prin urmare, am dorit să

evaluăm concordanţa dintre percepţia comună şi rezultatele unei analize de imagine a

organizaţiei, în contextul studierii modului în care compania a gestionat o situaţie cu

potenţial de criză. Concluziile au confirmat ipoteza capitalului de încredere al opiniei

publice, dar şi eficienţa instrumentării metodelor de relaţii publice practicate de Fast Curier.

Asemenea situaţii, precum cea cu care s-a confruntat compania Fast Curier sunt cele

mai neplăcute situaţii în viaţa unei organizaţii. Pe lângă reflectări negative în mass-media, ele

mai dau naştere şi la pierderi de capital, şi, în final afectează astfel credibilitatea şi reputaţia

companiei. Ca urmare, managementul unei crize de imagine reprezintă cel mai complex test

pentru companie în general şi pentru structura sa de relaţii publice în special.

Crizele nu pot fi prezise, aceasta este o caracteristică principală, însă ele au totuşi loc

şi trebuie acţionat din timp pentru minimalizarea efectelor care se pot produce. Cea mai bună

metodă de minimalizare a efectelor este aceea de a planifica din timp, în mod judicios şi

realist, acţiunile ce vor avea loc în caz de criză. De asemenea, nu trebuie ignorată importanţa

repetării prealabile a acţiunilor ce trebuie desfăşurate în asemenea situaţii.

Pentru specialistul de relaţii publice, cea mai sigură cale de a limita efectele negative ale

crizei asupra imaginii companiei este aceea de a oferi jurnaliştilor cât mai multe informaţii

reale şi actuale. Încercarea de a denatura sau ascunde adevărul în asemenea situaţii este mai

periculoasă ca oricând.

46

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

BALABAN, Delia Cristina; RUS, Flaviu Călin (coordonatori), PR Trend, Bucureşti, Editura Tritonic, 2007BARTON, L., Crisis in organization: managing and communicating in the heat of chaos, Cincinatti, South Western Publishing, 1993BLAND, Michael; THEAKER, Alison; WRAGG, David, Relaţiile eficiente cu mass-media, Bucureşti, Editura comunicare.ro, 2003BLUSTEIN, P., Poisoned Image, Dow Chemical, Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin Pollution. În Wall Street Journal, 28 iunie 1982BOOTH, S.A., Crisis management strategies. Competition and change in modern enterprise, Londra, Rontledge, 1993BOUZON, Arlette, Comunicarea în situaţii de criză, Bucureşti, Editura Tritonic, 2006CHICIUDEAN, Ion; ŢONEŞ, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureşti, Editura comunicare ro., 2010CHICIUDEAN, Ion; STĂNCIUGELU, Irina; BILANICI, Aurel; DOGEANU, Marius, Comunicarea în situaţii de urgenţă, Bucureşti, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, Centrul de Perfecţionare în Comunicare, 2006CLAUSCHI, Cezar, O nouă frontieră: comunicarea directă, Iaşi, Editura Polirom, 2006 COMAN, Mihai, Mass-media, mit şi ritual, Iaşi, Editura Polirom, 2003 COMAN, Cristina, Relaţii publice şi mass-media, Iaşi, Editura Polirom, 2000COMAN, Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici şi strategii, Iaşi, Polirom, 2009COOMBS, T.W., Ongoing crisis communication:Planing managing and responding, Londra, Sage, 1999CORRICK, George W.; DETWEILLER, John S., “Involving Community Leadership and Citizens”, în The Nonprofit Organization Handbook, editor Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, 1980DAVID, George, Relaţii publice – garanţia succesului, ediţia a doua revăzută şi adăugită, Bucureşti, Editura Oscar Print, 2003DOBRESCU, Paul; BARGAOANU, Alina, Mass-media şi societatea, Bucureşti, Editura comunicare.ro, 2003DOBRESCU, Paul; BARGAOANU, Alina, Mass-media putere fără contraputere, Bucureşti, Editura AII, 2002ETTER, P.; WESTMINSTER, I,. Public Relations Plan for Emergencies. Newport Beach, California, Pacific Mutual, 1980FEARN-BANKS, K., Crisis communication, a casebook approach, New Jersey, Lawrence Erlbaum Publishing, 1996FINK, S., Crisis management:Planning for the inevitable, New York, Amacom, 2000 FRIGIOIU, Nicolae, Imaginea publică a liderilor şi instituţiilor politice, Bucureşti, Editura comunicare.ro, 2004GHEORGHE, Daniel-Lucian, Managementul în perioade de criză, Bucureşti, Editura Economică, 1997GOTTSCHALK, Jack, Crisis management, Oxford, Capstone Publishing, 2002GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Bucureşti, Editura Teora, 1997GUTH, D.W.; MARSH, C., Public Relations: A Value-Driven Approach, Boston, Allyn and Bacon Publishing, 2000 KAENE, John, Mass-media şi democraţia, Iaşi, Editura Institutului European, 2000 LAGDEC, Patrick, La Gestion des crises, Editions d’Organisation, 1993LERBINGER, Otto, The crisis managementifacing risk and responsibility, New Jersey, Lawrance Erlbocem Publ., 1997LIBAERT, Thierry, Comunicarea de criză, Bucureşti, Editura C.H. Beck, 2008

47

MANDU, Petrişor, Curs de managementul crizelor, Braşov, Editura Universităţii „Transilvania", 2002MILO, Katie; YODER, Sharon; GROSS, Peter; NICULESCU-MAIER, Ştefan, Introducere în relaţii publice. Editura NIM, Bucureşti, 1998MUCHIELLI, Alex, Arta de a influenţa, Iaşi, Editura Polirom, 2002NAGER, N. R., Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups, 1997NEWSOM, Doug şi colab., This is P.R., Belmont, Wadworth Publishing Company, 1989NUDELL, M.; ANTOKOL, N., The Handbook for Effective Emergency Management (Lexington, MA, Lexington Books, 1988)RAMONET, I., Tirania comunicării, Bucureşti, Editura Doina, 2000 REGESTER, Michael; LARKIN, Judy, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Bucureşti, Editura comunicare.ro, 2003STANCU, Valentin, Relaţii publice: note de curs, Bucureşti, SNSPA, 1997ŞERBĂNICĂ, Daniel, Curs de relaţii publice, www.biblioteca-digitală.ase.ro, articol accesat la data de 10.01.2011ŞTEFĂNESCU, Simona, Media şi conflictele, Bucureşti, Editura Tritonic, 2004 TEN BERGE, Dieudonnée, The First 24 Hours. A comprehensive guide to successful crisis communications, Basil Blackwell, Oxford, 1990www.startups. ro: Cum rezolvi o criză de imagine, articol accesat la data de 20.10.2010

48