criteriile evaluĂrii eficienŢei stilurilor de conducere
DESCRIPTION
aTRANSCRIPT
CRITERIILE EVALUĂRII EFICIENŢEI STILURILOR
DE CONDUCERE
In prezent, este pe deplin acceptat atât la nivel teoretic cât şi in activitatea practică faptul că
stilul de conducere influenţează rezultatele şi eficienţa întregii activităţi a grupului condus. In literatura
de specialitate există numeroase abordări ale stilului de conducere, unele punând accentul pe aspectele
comportamentale, altele pe structurile bazale ale personalităţii omului. O încercare de abordare mai
complexă, cum ar fi perspectiva dinamică, reuneşte in definirea stilului de conducere latura atitudinal-
motivaţională şi cea comportamentală considerată situaţional.
Definirea stilului de conducere
Intr-o accepţiune generală stilul este felul propriu de fi, de a se comporta si de a actiona al
managerului in procesul conducerii.
Stilul de conducere reprezinta modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere
efectiva in plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de manager. Notiunea de stil de
conducere reuneste intr-un ansamblu dinamic trasaturile si particularitatile psihice si psiho-sociale ale
managerilor, comportamentele acestora in exercitarea managementului si conditiile concrete in care se
desfasoara activitatea de management.
Importanta cunoasterii si evaluarii stilurilor de conducere
Cunoasterea si evaluarea stilurilor de conducere prezinta importanta din mai multe considerente:
In primul rand, datorita efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului
psihologic, psihosocial si relational din cadrul unitatilor, cat si asupra rezultatelor si eficientei intregii
activitati.
In al doilea rand, datorita capacitatii de difuziune a stilurilor de conducere si a capacitatii de
influentare a subordonatilor din unitatea respectiva.
Stilul de conducere se poate propaga si la alte niveluiri ierarhice, indeosebi la nivelurile
ierarhice inferioare. Nu este deci indiferent ce stil de conducere au persoanele de la nivelurile
superioare ale ierarhiilor organizationale, intrucat ele pot influenta stilul de munca al tuturor
subordonatilor;
Stilul managerilor poate influenta orientarea activitatii intregii echipe de conducere;
1
stilul de conducere nu are doar o relevanta personala ci si una organizationala adica influenteaza
unitatea in intregul ei.
Factori care genereaza sau influenteaza stilurile de conducere
Analiza conducerii si a stilurilor de conducere a prilejuit formularea a numeroase puncte de
vedere si teorii care, desi foarte diverse, ar putea fi grupate in trei categorii (modele): conceperea
conducerii (stilul de conducere) ca a funcfie a persoanei, ca o functie a situatiei si ca o functie mixta, a
persoanei si a situatiei..
Modelul care concepe conducerea ca o functie a persoanei este reprezentat de preocuparile mai
vechi de teoria conducerii, sociologie si psihologie sociala. Conform aceluiasi model, managementul
este o functie a persoanei inzestrata inca de la nastere cu calitati deosebite. Pornindu-se de la aceasta
conceptie, a fost formulat modelul charismatic al conducerii (Max Weber):
- oamenii se supun autoritatii charismatice in virtutea credintelor lor in calitatile extraordinare ale
persoanei care este in inzestrata cui aceasta autoritate. Desi modelul charismatic a fost puternic criticat,
ideea ca succesul in conducere depinde in principal de calitatile celui care conduce s-a mentinut. Au
fost intreprinse cercetari de psihosociologie istorica asupra unor mari conducatori pentru a stabili
trasaturile care le-au asigurat succesul in activitatea de conducere.
Un studiu clasic din aceasta categorie de lucrari este cel intreprins de Ralph M. Stogdill si
publicat in 1948. Folosindu-se de datele continute in cercetarile anterioare, autorul american prezinta
profilul unor conducatori ale caror trasaturi sunt grupate in patru categorii:
a. factori fizici si constitutionali (varsta, talie, greutate, calitati fizice, energie, sanatate, aspect
exterior);
b. factori psihologici ( inteligenta, instructie, cunostinte, originalitate, trasaturi comportamentale etc.),
c. factori psihosociali (diplomatie, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de influentare etc.);
d. factori sociologici (nivelul socio-economic, statutul economic si social etc.);
Coreland acesti factori cu rezultatele obtinute in conducere, Stogdill stabileste pentru
majoritatea dintre ei corelatii nesemnificative sau negative.Aceasta nu inseamna ca trasaturile
conducatorilor nu ar influenta activitatea de conducere , cercetarile recente arata ca acestea nu au rolul
atat de mare care le-a fost atribuit initial.
In replica cu exagerarile modelului charismatic, a fost elaborat modelul situational care pune
accent pe caracteristicile grupului condus, pe particularitatile situatiei in care se exercita conducerea,
pe motivatiile si asteptarile membrilor grupului. Conform acestui model, nu trasaturile personale ale
managerilor asigura succesul, ci adecvarea acestor trasaturi la particularitatile situatiei, la cerintele
grupului condus. Situatia pretinde si impune un anumit tip de manageri; o persoana va avea succes in
conducere numai in masura in care se va conforma exigentelor situatiei grupului. In modelul
2
situational, managerul are un rol determinant, pasiv, si actioneaza numai in functie de situatie. Modelul
situational a fost criticat si el la randul lui pentru neglijarea rolului personalitatii in configurarea
rezultatelor activitatii de conducere.
Pentru a se depasi limitele modelelor charismatic si situational, a fost propus modelul mixt care
considera conducerea ca o functie a persoanei, a situatiei si, mai ales a relatiei dintre ele.In acest
model, relatia dintre manager si situatie este complexa: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la
situatie, ci de structurarea si stapanirea situatiei, nu este vorba de tratarea persoanei ca tip invariabil, ci
ca produs al interactiunilor, al relatiilor care se stabilesc intre grup si manager in procesul
conducerii.Modelul mixt propune o tratare mai nuantata si mai adecvata a procesului de management,
luand in considerare atat rolul trasaturilor personalc ale managerilor (trasaturi preexistente ocuparii
unei functii de conducere si trasaturi dobandite in exercitarea activitatii de management sau
configurate de situatia in care se desfasoara managementul) cat si rolul factorilor situationali si ai
interactiunii complexe dintre manager si grupul condus.
Interpretarea managementului pe baza modelului mixt, ca functie a persoanei si a situatiei
reprezinta un cadru teoretic adecvat pentru analiza stilurilor de conducere a factorilor care determina
sau conditioneaza formarea stilurilor de conducere, a rolului trasaturilor personale ale conducatorilor in
manifestarea stilurilor de conducere.
Pornind de la considerentele teoretice si metodologice ale modelului mixt, putem afirma ca formarea si
dinamica stilulilor de conducere sunt determinate si influentate de urmatoarele grupuri de factori:
i) factori ce tin de particularitatile persoanei care exercita activitatea de management ( tipul de
personalitate, pregatire profesionala, nivelul motivational, pregatirea in domeniul conducerii si
experienta in activitatea conducere),
ii) factori ce tin de particularitatile muncii (organizarea tehnologica a muncii diviziunea muncii);
iii) factori ce tin de particularitale mediului social in care se desfasoara activitatea de management
(tipul societatii, formele de organizare, sistemul institutional de conducere, cultura, stratificarea
sociala; nivelul de dezvoltare al stiintei conducerii);
Personalitatea cuprinde ansamblul trasaturilor, insusirilor, capacitatilor si aptitudinilor
individuale care se manifesta comportamental si sunt valorificate social. Personalitatea este unitatea
insusirilor individuale, a comportamentului si a aprecierii sociale a acestui comportament.
Pregatirea cadrelor influenteaza intr-o masura importanta stilul si eficienta activitatii de
management. Pregatirea consta in totalitatea cunostintelor, deprinderilor si priceperilor necesare
indeplinirii unei activitati. Pregatirea managerilor se realizeaza prin forme de scolarizare generala si
studii de specialitate, efort propiu de perfectionare experienta de munca si de viata , receptivitate fata
de ceea ce este nou.
Pregatirea unui manager trebuie sa includa:
3
pregatirea de specialitate sau profesionala , cultura generala( cunostinte de teorie economica,
legislatie economica, sociologie, psihologie, pedagogie)
pregatire politico-ideologica, cunostinte de conducere( elemente de stiinta conducerii, metode
moderne de conducere, elemente de automatica, cibernetica,teoria sistemelor, teoria informatiei
teoria deciziei, teoria organizarii, teoria planificarii)
Dispunand de o buna pregatire profesionala, managerul va sti ce trebuie si ce poate sa ceara
subordonatilor se va bucura de prestigiu, isi va consolida autoritatea formala prin autoritate personala
dobandita.
Cunostintele in domeniul stiintelor sociale ii sunt necesare deoarece activitatea sa are nu numai
o latura tehnico-organizatorica ci si una socio–umana. Cunostintele din acest domeniu ii sunt necesare
pentru a invata sa se relationeze in mod eficient si agreabil cu subordonatii (sa devina constient de
trasaturile personalitatii sale si de influentele acestora asupra stilului de conducere ) si pentru a putea
sa inteleaga si sa valorifice rolul factorilor socio -umani.
Cunostintele de conducere sunt necesare in masura in care activitatea de conducere este nu
numai o arta ci si o stiinta (adica o modalitate de intelegere si actiune care se invata).
Exigentele pregatirii managerului nu trebuie exagerate, un bun manager nu trebuie sa fie neaparat
specialistul cel mai bun din intreprindere (s-ar putea ca acesta nici sa nu aiba calitatile necesare unui
bun manager); managerul nu poate fi nici specialist in stiinta conducerii, stiinte economice, stiinte
sociale e.t.c. Important este ca el sa detina din toate aceste domenii o serie de cunostinte necesare in
formarea unui stil eficient.
Nivelul pregatirii rnanagerului influenteaza stilul de conducere pe mai multe directii. Un
manager cu o pregatire profesionala slaba va opta mai curand pentru un stil autoritar: va evita sa-si
consulte colaboratorii sau se va inconjura de colaboratori incompetenti; se va lasa tutelat de organele
ierarhice superioare. Un manager care nu poseda cunostinte in domeniul relatiilor interumane va
ignora aceste aspecte si se va axa pe aspectele tehnico-productive, pe sarcina. Un manager competent
profesional va sti sa aprecieze capacitatile profesionale ale subordonatilor, ii va consulta, va favoriza
promovarea celor competenti.
Un manager cu suficiente cunostinte in domeniul stiintelor sociale si umane va fi mai
binevoitor, va urmari crearea unui climat de munca agreabil, activitatea sa fiind orientata nu numai
spre aspectele tehnico-productive ci si spre cele socio-umane. Corelatia dintre nivelul de pregatire si
configuratia stilului de conducere nu este directa si rigida, intrucat stilul depinde si de alte variabile. In
raport cu anumite trasaturi de personalitate si in anumite conditii sociale, buna pregatire in domeniul
stiintelor sociale si al stiintelor conducerii poate sa conduca la un stil binevoitor democratic (cum s-a
aratat mai sus) sau la un stil tehnocratic si la manipularea aspectelor social-umane in scopul
4
maximizarii rezultatelor productiei. La fel ca pentru ceilalti factori, influenta nivelului de pregatire
asupra stilului de conducere trebuie corelala cu influenta altor factori personali si situationali.
Nivelul motivational constituie un factor personal motivational important in configurarea
stilurilor de conducere. Motivatia este o stare ce implica trei trasaturi de baza: Orientarea spre un scop ,
implicarea profunda in realizarea acestuia, straduinta intensa in atingerea scopului. Din punct de
vedere psihologic , motivatia desemneaza starea interna de necesitate a organismului care orienteaza
comportanmentul in directia satisfacerii ei. Motivatia apare ca un ansamblu de trebuinte si dorinte care
mobilizeaza, determina organismul sa desfasoare o serie de comportamente care sa duca la satisfacerea
lor adecvata.Intensitatea motivatiei este data de tipul si particularitatile individului si de
particularitatile stimulului. Modificarea motivatiei se poate obtine fie prin modificarea trebuintelor
individului, fie prin modificarea stimulilor care le dau nastere sau le satisfac, fie prin modificarea
ambelor aspecte.
Motivatiile nu pot fi abordate direct ;ele sunt deduse din analiza diverselor modalitati
comportamentale ale individului. Aceasta situatie face ca interpretarea motivatiei sa fie dificila intrucat
nu exista o echivalenta rigida intre motivatii si comportamente; motivatii diferite pot da nastere la
comportamente similare si invers. Motivele care determina comportamentele sunt diferite intre ele in
raport cu intensitatea, durata, realismul lor, gradul de constientizare, ponderea lor, corelarea lam. In
analiza motivatiei trebuie tinut seama si de faptul ca modalitatile de satisfacere a unor trebuinte
identice sau similare sunt diferite de la un individ la altul. Cercetarea psihosociologica s-a ocupat atat
de analiza trebuintelor cat si de analiza stimulilor motivationali.
Cercetarile romanesti au aratat ca principalii stimuli motivationali pot fi grupati in trei
categorii:
stimuli materiali care dau nastere motivatiei economice;
munca , activitatea profesionala care favorizeaza motivatia profesionala ;
interactiunea dintre membrii grupului de munca care genereaza motivatia psihosociala a
muncii;
Primele doua categorii de stimuli au efecte predominant individuale , iar ultima categorie are
efecte predominant colective . Cercetarile intreprinse in mai multe tari au pus in evidenta ca tipul de
motivatie care dinamizeaza mai puternic comportamentul organizational este cea psihosociala ; de aici
decurge necesitatea folosirii atente a motivatiei psihosociale.
Stilul de conducere este influentat de organizarea tehno1ogic a muncii si de tipul diviziunii
muncii . Stilurile de conducere vor fi diferite intr-o unitate cu un nivel redus de inzestrare tehnica si
intr-o unitate puternic dotata, intr-o unitate mare si intr-o unitate mica; intr-o unitate concentra
teritorial si intr-o unitate dispersata teritorial.
Particularitatile mediului social influenteaza puternic stilurile de conducere. Fiecare tip de
societate va analiza si promova anunite stiluri de conducere si va contracara alte tipuri.
5
Alegerea stilului de conducere
Conform teoriei ,,cale-scop’ pentru alegerea stilului de conducere trebuie identificati factorli
situationali, punandu-se accentul pe efectul lor asupra celor trei elemente ale teoriei asteptarii (calea) si
asupra rezultatelor finale dorite (scopul).
0 abordare practica a acestei diagnoze presupune trei etape. In primul rand managerul trebuie sa ía in
calcul cele trei elemente ale teoriei asteptarii. In al doilea rand trebuie sa identifice factorii situationali
care pot influenta pozitiv elementele teoriei asteptarii. In al treilea rand trebuie adoptat stilul de
conducere care poate schimba factorii situationali.
Un lider isi poate da seama ca asteptarile referitoare la performanta-recompensa sunt scazute,
datorita unui sistem de recompense formal in care nu exista o legatura directa intre performanta
realizata si recompensa primita.
Ca urmare, managerul poate adopta un stil de conducere care sa accepte aceasta legatura. In
mod similar, un lider poate adopta un stil sportiv pentru a reduce monotonia unei activitati si a creste
valoarea intrinseca a muncii. Deasemenea, un lider cu un stil orientat spre realizarea sarcinilor poate
incuraja un subordonat, care are incredere scazuta in sine, sa—ss stabileasca scopuri provocatoare, dar
tangibile, care sa-i creasca asteptarile efort-performanta.
Deoarece este o teorie situationala, teoria , cale -scop” argumenteaza ca stilul de conducere care este
evident intr-o situatie nu va fi, in mod necesar, eficient si in alta.
Eficienta practicarii stilurilor de conducere
Stilul de conducere influenteaza organizatia in care este practicat in mai multe directii:
1. nivelul eficientei muncii si capacitatilor intelectuale ale grupului condus
2. relatiile psihosociale din cadrul grupului
3. atitudinile membrilor grupului
4. coeziunea grupului
5. motivaţia comportamentului subordonaţilor
6. nivelul satisfacţiei personale a membrilor grupului cu activitatea desfasurata in cadrul unităţii.
Din cercetarile intreprinse a reiesit ca stilurile de conducere nu au o singura categorie de efecte
(unele stiluri doar efecte pozitive si alte stiluri doar efecte negative). In sprijinul acestei idei, trebuie
spus ca stilul de conducere conducere autoritar prezentat in mod frecvent sub aspect negativ, provoaca
scaderea coeziunii de grup, influenteaza negativ atitudinile fata de munca si satisfactia in munca, dar
6
asigura o productivitate intelectuala si operationala ridicata, scurteaza procesul decizional, dezvolta
spiritul de disciplina, asigura realizarea eficienta si la timp a sarcinilor.
Stilul de conducere democratic, cooperator; asigura o participare crscuta a lucratorilor la
conducere, un nivel motivational ridicat, satisfactie in munca, un climat agreabil de munca, pune in
valoare caoacitatile si competentele subordonatilor, dar poate genera sii el, in anumite situatii,
consecinte nedorite sau negative.
In aprecierea eficientei stilurilor de conducere au fost propuse trei criterii:
a. Ponderea efectelor pozitive si negative ale stilurilor de conducere in structura globala a activitatii de
conducere.
b. Consecintele rezultate in urma practicarii indelungate a unui stil de conducere. Pe baza acestui
criteriu s-ar putea constata ca unele stiluri de conducere au efecte pozitive pe termen scurt si efecte
negative importante pe termen lung. Astfel, stilul de conducere autoritar permite scurtarea timpului de
luare a deciziilor dar, implicand un mare “consum” uman, pe pe termen lung, poate provoca stari de
oboseala si stari conflictuale puternice.
c. Gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitatile situatiei. In raport cu acest criteriu,
stilul de conducere autoritar este adecvat in situatii care impun decizii rapide, in situatii deosebite care
impun respectarea stricta a regulilor de securitate, in situatii neprevazute care pretind interventii
urgente.
Cresterea eficientei stilurilor este o preocupare importanta a teoriei si practicii managementului.
Desi au fost realizate numeroase studii in acest domeniu, nu s-a ajuns la formularea unor principii, a
unor retele universal valabile a caror respectare sau practicare sa asigure in mod cert o eficienta
crescuta a conducerii. Intrucat eficienta stilului de conduce depinde nu numai de particularitatile
managerului ci si de particularitatile situatiei, au fost formulate doar anumite recomandari a caror
respectare poate sa asigure eficienta stilului de coducere.
a. Cunoasterea profunda de catre manageri a realitatii din unitatea condusa (cunoasterea problemelor
importante din fiecare subdiviziune organizationala. cunoasterea principalelor probleme. tehnice,
economico-financiare si social-umane). La aceasta trebuie sa se adauge o buna cunoastere a factorilor
exteriori (stiintifici, tehnici, economici, politici, legislativi) care actioneaza asupra unitatii
conduse.
b. Existenta unui bun sistem informational care sa asigure informatii corecte, pertinente, adecvate si
continue necesare luarii deciziilor si o transmitere rapida a acestora catre executanti.
c. Formularea clara a obiectivelor si sarcinilor. Nu este suficient ca sarcinile si obiectivele să fie clar
formulate doar in planurile unitatilor sau în strategiile de dezvoltare ale acestora, este important ca
fiecare manager sa detiza o intelegere clara si corecta a obiectivelor si sarcinilor proprii nivelului
ierarhic pe care il conduce si a obiectivelor generale ale unitatilor.
7
d. Adecvarea managementului la particularitatile unitatii si la noile situatii intervenite in evolutia
acesteia. Metodele si tehnicile de conducere duc la rezultate eficiente mumai cand sunt adecvate
situatiei concrete in care se aplica, cand tin seama de particularitatile unitatii si de trasaturile
psihosociale ale personalului.
e. Orientarea activitatii manageriale spre aspecte esentiale. Managerii sunt confruntati zilnic cu
probleme numeroase si diverse; ei nu se pot ocupa de analiza si si solutionarea tuturor acestor
probleme (mai ales in unitatile mari). Unele aspecte sunt insa mai importante. Managerii trebuie sa
stabileasca anumite prioritati si sa se ocupe de aspectele importante, esentiale, solutionarea
problemelor curente putand fi facuta de manageri de la nivelurile inferioare.
Delegarea de atributii si responsabilitati are un dublu avantaj: degreveaza managerii de la
nivelurile superioare de problemele de rutina, iar solutionarea acestora poate fi facuta in conditii mai
bune de sefii de compartimente, birouri, care cunosc mai bine aspectele curente ale activitatii unitatii.
f. Organizarea rationala a activitatii de management si utilizarea rationala a timpului de catre manager.
Evitarea situatiilor de rezolvare in graba a sarcinilor (care provoaca tensiune nervoasa, oboseala si
conducere la decizii insuficient gandite) sau de amanare a rezolvarii lor pe motiv ca este necesar un
timp lung de reflectie. Amanarea solutionarii unei probleme tehnice poate aduce prejudicii unitatii, iar
amanarea unei probleme de personal poate provoca nemultumirea si prejudicia interesele
subordonatilor. Managerii trebuie sa-si imparta in mod rational timpul pentru activitati de decizie,
indrumare, coordonare si control, pentru activitati ce vizeaza aspecte strategice, tactice si curente,
pentru activitati ce vizeaza probleme tehnice, economice şi social-umane.
Unele cercetari au permis identificarea catorva cauze care contribuie la pierderea timpului de
catre manageri:
participarea la sedinte neplanificate;
rezolvarea unor probleme care intra in competenta subordonatilor;
obtinerea unor informatii complete si necesitatea informarii suplimentare;
convorbiri telefonice lungi;
interventia neasteptata a unor colaboratori sau sefi ierarhici;
durata prea mare a sedintelor la care participa sau pe care le conduc (sedintele au o pondere
foarte mare in bugetul de timp al managerilor; ponderea lor creste pe masura ce creste nivelul
ierarhic);
lipsa unui plan de activitate;
decizii pripite care, ulterior, se cer completate sau corectata;
atragerea unui numar prea mare de persoane in rezolvarea unor probleme (largirea colectivului
peste anumite limite poate fi un factor de irosire a timpului si de scadere a eficientei activitatii
de conducere).
8
g. Utilizarea metodelor si tehnicilor moderne de conducere; evaluarea si autoevaluarea rezultatelor
obtinute prin practicarea acestor metode.
h. Manifestarea unei atitudini receptive fata de nou: interes si preocupare pentru perfectionarea
formelor de organizare si conducere a activitatii.
i. Stimularea initiativei si raspunderii celor din subordine; imbinarea rationala a indrumarii si
controlului cu autonomia si independenta subordonatilor.
j. Preocuparea pentru cresterea nivelului motivational, pentru cunoasterea sistemului de trebuinte si
pentru folosirea adecvata a stimulilor materiali, profesionali si psihosociali.
k. Preocupare pentru educarea si formarea subordonatilor. Eficienta stilului de conducere depinde nu
numai de particularitatile acestuia si de gradul sauu de adecvare la situatia din unitate ci si de valoarea
subordonatilor.
l. Obiectivitatea aprecierilor facute asupra situatiei din unitate si asupra subordonatilor. Eficienta
stilului de conducere va fi scazuta daca cei care detin fuunctii de conducere vor face aprecieri incorecte
asupra rezultatelor obtinute de unitate. Managerii trebuie sa manifeste fata de subordonati corectitudine
si sinceritate.
m. Manifestarea unei atitudini.echilibrate, optime fata de functie, sarcina, institutie si subordonati.
Considerarea intereselor acestora, a problemelor lor reprezinta o conditie necesara pentru realizarea
sarcinilor.
n. Capacitatea de autoperfectionare a stilului de conducere. Schimbarea conditiilor de activitate, a
organizarii acesteia a particularitatilor psihosociale ale subordonatilor, perfectionarea metodelor si
tehnicilor de conducere impun schimbarea stilurilor de conducere. Capacitatea managerilor de a-si
perfectiona stilul este o conditie a mentinerii eficientei acestuia.
Clasificarea stilurilor de conducere
Din multitudinea clasificarilor si tipologiilor, cel mai frecvent folosite in diagnoza stilurilor de
conducere sunt realizate in raport cu trei criterii diferite:
a. modul de luare a deciziilor;
b. sistemul de valori care orienteaza activitatea managerilor;
c. eficienta stilurilor de conducere.
Dupa modul de luare a deciziilor, clasificarea facuta de Kurt Lewin si colaboratorii sai in Psyhologie
dynamiquie, contureaza trei tipuri de stiluri de conducere:
1. autoritar
2. democratic
3. liber
9
Stilul de conducere autoritar sau autocratic se caracterizeaza prin centrarea autoritatii;
preponderenta deciziilor unipersonale; accent pe autoritatea formala: personalul unitatii este vazut doar
ca executant, dreptul de decizie si control avându-l numai managerul; intreaga activitate de
management este axata pe sarcini, subordonatilor nu li se explica obiectivele generale ci li se cere doar
executarea intocmai a hotararilor luate; corectia abaterilor de la deciziile luate se face prin sanctiuni;
subordonatii sunt apreciati ca fiind lipsiti de spirit creator, trebuind in permanenta sa fie indrumati,
controlati, constransi; subordonatii sunt aspri criticati dar nu se admit aprecierile critice ale acestora;
relatiile interumane sunt aapreciate ca fiind putin importante sau sunt ignorate.
Acest stil de conducere poate duce la insatisfactie la nivelul subordonatilor si chiar la rezultate
negative in activitate: delasare, randament scazut, parasirea organizatiei. Stilul autoritar poate fi
adecvat unor situatii speciale, cum ar fi o unitate militara in dispozitiv de lupta. Stilul autoritar este
insa incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere.
Stilul democratic se caracterizeaza prin incredere mare a managerului in subordonati; estc
stimulata formularea de sugestii, propuneri catre subordonati; este apreciata si stimulata capacitatea
creativa a subordonatilor; este incurajata participarea subordonatilor nu numai la indeplinirea sarcinilor
ci si la luarea deciziilor; in antrenarea personalului la luarea deciziilor si la realizarea acestora sunt
folosite motivatiile, convingerile si recompensele; este incurajata comunicarea pe verticala si pe
orizontala; se pune accent pe relatiile interumane şi pe asigurarea unui climat de munca agreabil;
managerul se bazeaza nu numai pe autoritatea formala, de status ci si pe autoritatea personala,
dobandita; subordonatii sunt informati asupra obiectivelor unitatii si sunt consultati în problemele de
perspectiva; se foloseste pe larg delegarea de autoritate si raspunderi; se urmareste valorificarea
competentelor subordonatilor si se favorizeaza dezvoltarea personalitatii acestora. Exercitarea stilului
de conducere democratic asigura o satisfactie mare in munca si contribuie la cresterea interesului
subordonatilor pentru realizarea sarcinilor. Pentru ca stilul de conducere democratic sa fie eficient este
necesar ca subordonatii sa aiba deprinderi de conducere colectiva, sa aiba un nivel ridicat de
competenta si responsabilitate.
Stilul liber, pe care unii autori nu-l considera propriu-zis un stil, se caracterizeaza prin lipsa
totala de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lasat sa se organizeze singur. Rezultatele
practicarii unui asemenea “stil” sunt dezordinea si anarhia.
Alti autori au dezvoltat clasificarea lui Lewin. Astfel, N.R.F. Moier stabileste pe langa cele trei tipuri
de baza (autoritar, democratic si liber) alte trei tipuri:
1. petarnalist (intre stilul autoritar si liber);
2. majoritar (intre stilul democratic si cel autoritar);
3. liber cu discutii (intre democratic si liber).
In raport cu valorile care orienteaza activitatea cadrelor de conducere, au fost facute o
clasificare bidimensionala si o clasificare tridimensionala.
10
O clasificare bidimensionala a fost propusa de Robert R. Blake si Jane S. Mouton care impart
stilurile de conducere in raport cu doua dimensiuni: orientarea managerilor spre rezultate si orientarea
lor spre personal.
[R.R. Blake, J.S. Mouton, Les deux dimension du management, Paris, 1972]
Stabilirea stilurilor de conducere este facuta cu ajutorul unei grile patratice, pe axul vertical
fiind marcat gradul de interes manifestat fata de problemele umane, iar pe axul orizontal gradul de
interes pentru rezultate.
Aceste cinci stiluri de conducere reprezentate mai sus au urmatoarele semnificatii:
S1 - managerul este preocupat de subordonatii lui si numai accidental il intereseaza realizarea
sarcinilor. El considera ca responsabilitatea lui este de a stabili relatii armonioase intre subordonati si
realizarea unei atmosfere placute de munca.
S2 – comportamentul managerului este cel mai eficient. Acest stil de conducere, cunoscut si sub
numele de management participativ, este folosit de managerii care obtin rezultate foarte bune in
activitatea lor prin antrenarea si implicarea subordonatilor si a ideilor lor.
S3 – este o pozitie medie prin care un manager va cauta sa faca un compromis intre performante si
satisfactia subordonatilor.
S4 – managerul nu este preocupat de rezultate si nici de subordonatii lui (un stil de conducere
necorespunzator – management sarac). El va incerca sa stea deoparte si nu se va implica in conflictul
dintre obtinerea de rezultate performante si mentinerea unor bune relatii de munca.
S5 – managerul este preocupat de obtinerea unor rezultate performante si mai putin de satisfactia
subordonatilor.
O clasificare tridimensionale a stilurilor de conducere este facuta de J. Reddin care considera
trei dimensiuni ale managementului:
1. orientarea managerului spre sarcina;
2. orientarea managerului spre contacte umane;
3. orientarea spre randament.
Din combinarea acestor trei dimensiuni rezulta urmatoarele stiluri de conducere, respectivi
tipuri de management:
1. negativ (nu este orientat de nici una dintre cele trei dimensiuni);
2. birocrat (orientat doar spre randament);
3. altruist (orientat doar spre contacte umane);
4. autocrat (orientat doar spre sarcina);
5. autocrat ninevoitor (orientat spre sarcina si randament);
6. promotor (orientat spre randament si contacte umane);
7. ezitant (orientat spre sarcina si contacte umane);
8. realizator (orientat spre toate cele trei dimensiuni).
11
c. In raport de criteriul eficientei, specialistii francezi au facut o clasificare in doua mari categorii,
fiecare cuprinzand cate cinci stiluri de conducere, respectivi de manageri:
1. managerii cu stiluri eficiente (organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul si
maximalistul);
2. manageri cu stiluri de conducere neeficiente (birocratul, paternalistul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul).
Stabilirea stilurilor de conducere este facuta pe baza a doua dimensiuni: spiritul de angajare personala
si cel de colaborare.
Organizatorul se bazeaza pe organizarea rationala si precisa; stabileste sarcinile si lasa independenta
subordonatilor; rezolva toate problemele pe baza reglementarilor formale.
Participativul promoveaza managementul in echipa; incurajeaza colaborarea; faciliteaza comunicarea;
dispune de autoritate reala; accepta sugestiile si criticile subordonatilor.
Intreprinzatorul urmareste obtinerea celui mai bun rezultat; se bazeaza pe relatii ierarhice clare;
promoveaza competentele, este autoritar, abordeaza in mod deschis conflictele.
Realistul considera ca relatiile ierarhice trebuie sa se bazeze pe incredere si respect reciproc; consulta
subordonatii; foloseste metode bilaterale in rezolvarea conflictelor; acorda independenta
subordonatilor; intervibe rar; pune accent pe un climat agreabil de munca.
Maximalistul este orientat spre sarcina; da dispozitii judicioase adecvate fiecarei situatii, incurajeaza
colaborarea, insa nu elimina toate divergentele; obtine efecte practice din divergente si conflicte;
instituie un cliamat de exigenta.
Birocratul se bazeaza pe diplome, titluri si nu pe rezultate; evita deciziile delicate; transmite deciziile
aratand ca nu este autorul lor; nu agreaza subordonatii cu multa influenta si nici relatiile interumane
prea trainice; nu agreaza dezacordurile desi in realitate exista multe dezacorduri, dar subordonatii le
ascund; raspunderea subordonatilor este scazuta.
Paternalistul sau demagogul vorbeste mult de democratie, de conducere colective, dar termenii sunt
neclari; nu-i place sa abordeze probleme de autoritate, evita conflictele cu subordonatii; este preocupat
de mentinerea spiritului colectiv; da satisfactie subordonatilor chiar impotriva intereselor organizatiei.
Tehnocratul este interesat de mentinerea postului; are o comportare autoritara si chiar dictatoriala;
impune respectarea ierarhiei; este partinitor; inlatura pe cei care nu sunt de acord cu el; relatiile
interumane din organizatie sunt tensionate.
Oportunistul este preocupat de cariera personala; se foloseste de intrigi; autoritatea sa este negociata;
foloseste mult compromisul; desi este putin agreat de subalterni, acestia sunt preocupati sa-i faca pe
plac.
Utopistul modern acorda prea multa incredere subordonatilor, ia decizii insuficient gandite; foloseste
mult timp pentru discutii, pentru proiecte, dar rezultatele sunt slabe, activitatea din unitate este
anarhica.
12
In lucrarea “The Human side of entreprise”, Douglas McGregor a emis doua conceptii asupra naturii
umane si comportamentul factorului uman in organizatie, prezentate sub forma teoriei X si teoriei Y, a
caror elemente sunt urmatoarele:
Teoria X
- fiinta umana medie are o aversiune inerenta fata de munca si cauta sa o evite pe cat posibil;
- din aceasta cauza, majoritatea oamenilor trebuie sa fie constransi, controlati, indrumati, amenintati si
pedepsiti;
- majoritatea oamenilor evita asumarea de responsabilitati.
Teoria Y
- cheltuirea efortului fizic si intelectual in munca este tot atat de naturala ca si distractia si odihna;
- controlul extern si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace folosite pentru indreptarea
eforturilor oamenilor spre realizarea obiectivelor organizatiei. Omul poate exercita autoconducere si
autocontrol;
- angajarea fata de obiective este o functie care depinde de recompensele asociate de indeplinirea
obiectivelor;
- omul normal invata in conditii adecvate nu numai sa accepte responsabilitati, dar sa si caute sa-si
asume responsabilitati;
- capacitatea de a exercita un inalt grad de imaginatie, ingeniozitate si creativitate in solutionarea
problemelor este in mod larg, nu limitat distribuita in sanul populatiei;
- in conditiile vietii moderne, potentialul intelectual al fiintei umane este numai partial utilizat.
Teoria X reflecta punctul de vedere traditional, adoptat de acei manageri care cauta sa-si
justifice stilul de conducere autoritar pe care il adopta si il practica.
Teoria Y reconsidera elementul uman, ea pune accentul pe atragerea reala a oamenilor
organizatiei la conducere, pe integrarea organica a obiectivelor organizatiei si, prin aceasta, pe
practicarea unui stil de conducere colectiv, democrat-participativ.
Avand ca model cele doua teorii ale lui McGregor, profesorul William Ouchi, vine cu o
completare pe care o numeste teoria z, ale carei elemente, prezumtii, sunt urmatoarele:
- conducatorul bun implica subordonatii la conducere la toate nivelurile;
- tratarea subordonatilor ca o familie;
- garantarea angajarii pe viata;
- fiecare subordonat participa la procesul decizional;
- sarcinile sunt rotate intre salariati, cu scopul de a evita plictiseala, specializarea extrema si rigiditatea;
- toti membrii organizatiei contribuie la realizarea acelorasi obiective.
Teoria Z reflecta promovarea unui stil de conducere de tip paternalist, caracterizat in principal
prin:
- lucru in colectiv;
13
- asumarea responsabilitatilor de catre subordonati si participarea acestora la decizie;
- bunastarea fiecaruia.
Deficienta majora a modelului comportamental al conducerii consta in faptul ca se acorda
atentie relatiilor dintre manageri si angajati, dar nu se asigura suficienta importanta situatiei in care se
realizeaza acestea. Importanta situatiei este considerata in modelele de conducere contingentiala si
situationala.
Teoria situationala a conducerii este mult mai complexa decat abordarile comportamentale sau
cele bazate pe trasaturile personale ale conducatorilor. Aceasta teorie implica conotatii de flexibilitate.
Conducerea flexibila se refera la adaptarea stilului de conducere al unui manager la situatia existenta.
Modelul Tannenbaum si Schmidt trateaza aceasta problema in sensul in care stilul de
conducere se bazeaza pe ideea ca subordonatii pot participa la procesul de adptare a deciziilor.
Intensitatea participarii poate varia de la o conducere in care participarea este nesemnificativa
(conducerea orientata “pe sef” – stil de conducere autocratic), pana la o participare majora (conducere
orientata “pe subordonati” – stil de conducere democratic). Intre aceste extreme exista mai multe
pozitii ce caracterizeaza stilurile de conducere si o anumita combinatie intre gradul de autoritate folosit
de manager si libertatea subordonatilor de a actiona.
Comportamentul managerial ce corespunde pozitiei din extrema stanga a modelului este caracteristic
unui conducator ce adopta decizii prin mentinerea unui control riguros si permite o foarte mica
libertate de actiune pentru subordonati. Conducerea este autoritara. Cel din extrema dreapta
caracterizeaza managerul care adopat decizii prin exercitarea unui control redus si ofera subordonatilor
un grad mare de libertate de actiune. In acest caz conducerea este memocratica.
Propunerea facuta de Fred Fiedler in modelul de conducere contingential se refera la
mobilitatea managerilor in miscarea pe pozitii de conducere pentri care stilul lor de conducere este
potrivit. Estimarile lui Fiedler permit sa faca o distinctie intremanagerii care tind sa fie toleranti
(permisivi) si managerii care tind sa devina autoritari (dand foarte multe directive), acestia fiind
orientati mai mult catre sarcini decat catre oameni. Daca un lider constata ca stilul sau de conducere nu
corespunde situatiei, atunci trebuie sa incerce sa schimbe situatia pentru a mari eficienta conducerii.
CRITERIILE EVALUĂRII EFICIENŢEI STILURILOR DE CONDUCERE
La o parcurgere fie şi sumară a literaturii de specialitate dedicate problematicii stilurilor de
conducere, ceea ce reţine atenţia este multitudinea şi varietatea impresionantă a stilurilor de conducere.
În aceste condiţii, o întrebare incitantă se ridică imediat: care stil de conducere este mai eficient?
Răspunsul la această întrebare nu este, după cum ar părea la prima vedere, deloc uşor de formulat.
Este astfel necesar să schiţăm şi să argumentăm câteva criterii după care s-ar evalua eficenţa
practicării diferitelor stiluri de conducere.
14
Numărul sau ponderea efectelor pozitive sau negative ale stilurilor de conducere în structura
generală a activităţii de conducere.
Acest criteriu porneşte de la următoarea premisă: nu există stiluri perfecte, ideale(numai cu
efecte pozitive ) şi nici stiluri total ineficiente, reprobabile(numai cu efecte negative). Dimpotrivă,
practicarea fiecărui stil în parte se asociază atât cu obţinerea unor efecte pozitive, cât şi a unora
negative. De exemplu, stilul autoritar creşte productivitatea intelectuală, operaţională a grupului,
scurtează procesul luării deciziilor, dezvoltă spiritul de disciplină la subordonaţi. Tot stilul autoritar
însă generează colective de muncă neînchegate, apatice sau agresive în raport cu conducătorul,
influenţează negativ atitudinea faţă de muncă, nu ia în considerare diferitele tipuri de motivaţii ale
subordonaţilor, atrage după sine un „consum uman” prea mare, defavorabilă fumcţionării fireşti a
prsonalităţii umane. La fel, stilul de conducere democrat creează în grup o atmosferă cooperatoare,
stimulatoare, de emulaţie colectivă, este productiv din punct de vedere intelectual şi afectiv; în schimb,
poate întârzia procesul luării deciziilor, scade gradul de iniţiativă şi de răspundere personală, generează
posibilitatea difuzării în grup a responsabilităţilor sau a apariţiei unei atmosfere „călduţe”, adeseori
subiective. Numărul unor asemenea efecte pozitive şi negative ale fiecărui stil în parte ar putea fi
semnificativ la un moment dat în vederea aprecierii eficienţei lui. Acest criteriu, obiectiv şi strict
cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operaţională scăzută. Principala lui limită o reprezintă aceea
că interpretează stilul în sine, într-o manieră redusă şi abstractă, neluând în considerare multitudinea
variabilelor care intervin în actul conducerii. Unul şi acelaşi stil raportat la o anumită persoană, la o
anumită situaţie ar putea avea un număr mai mare de efecte pzitive, în comparaţie cu cel raportat la o
altă persoană, la o altă situaţie, când precumpănitoare ar putea deveni efectele negative.
Semnificaţia reală a efectelor pozitive şi negative.
Consecinţele practicării unui stil de conducere trebuie analizate profund şi multilateral,
deoarece apar contradicţii între esenţă şi aparenţă. Efectul considerat la un moment dat ca fiind pozitiv
ar putea fi numai aparent pozitiv, în realitate el fiind negativ. Este adevărat că stilul autoritar scurtează
procesul luării deciziilor, dar creşte probabilitatea apariţiei unor decizii incorecte, deoarece
probabilitatea ca un singur om să greşească este mai mare decât probabilitatea greşelii comise de către
un grup întreg. Din caracterul bipolar al relaţiilor dintre şef şi subordonat ar putea decurge creşterea
responsabilităţii, a disciplinei, dar aceasta se asociază cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor
forme de organizare în care unitatea fundamentală devine individul, şi nu grupul, ceea ce ar conduce la
apariţia grupurilor informale şi sugerează pasivitatea la subordonaţi, necesitatea exercitării unui
controlexcesiv din partea conducătorului. Chiar crearea disciplinei, care este invocată ca o latură forte,
pozitivă a stilului de conducere autoritar,este o slăbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber
15
consfinţită, ci impusă prin control şi supravegheri abuzive, ea indicând lipsa disponiblităţii
conducătorului de a motiva lucrătorii şi, mai ales, de a rezolva problemele ivite şi prin alte metode şi
tehnici decât autoritatea ierarhică. Analizând mai profund unele dintre aşa-zisele laturi negative ale
stilului de conducere democratic, vom constata că ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificaţie
pozitivă. De pildă, deşi practicarea acestui stil întârzie uneori procesul luării deciziilor, probabilitatea
ca acestea să fie corecte este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie să fie luată mai târziu, dar
corect, decât repede, în pripă, dar incorect.
Dacă în cele de mai sus adăugăm şi modul de percepere a efectelor stilurilor de conducere de
către subordonaţi şi, mai ales, de către superiori, vom constata că problema devine şi mai dificilă. Am
putea asista la răsturnări spectaculoase, în sensul că ceea ce un superior apreciază ca pozitiv (eficient)
un altul să aprecieze ca negativ (ineficient). Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale)
care, o dată generalizate, vor compromite întreaga eficienţă organizaţională ( în plan obiectiv, la nivel
de productivitate, şi în plan subiectiv, psihologic, la nivelul satisfacţiei, atitudinilor).
Criteriul descris, fiind calitativ, oferă posibilitatea unei mai bune evaluări a eficienţei stilurilor
de conducere. Totuşi, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind astfel la
psihologizarea activităţii de conducere, ceea ce constituie unul dintre limitele sale.
Consecinţele practicării de lungă durată a stilurilor de conducere.
Un asemenea criteriu sugerează că nu trebuie să fim satisfăcuţi doar de efectele imediate,
momentane ale practicării unui stil de conducere, ci să le avem în vedere şi pe cele viitoare,
îndepărtate. Cercetările lui Likert au demonstrat cu multă forţă de convingere că stilul de conducere
autoritar duce la început la obţinerea unor rezultate bune, dar, pe măsură ce se persistă în aplicarea lui,
moralul grupurilor este din ce în ce mai afectat. Nici cele cinci stiluri din clasificarea lui Blake şi
Mouton nu sunt scutite de o serie de efecte pozitive sau negative ca urmare a practicării lor
îndelungate. Astfel, stilul 1.9. asigură obţinerea unor performanţe înalte, dar cu preţul apariţiei unor
grave consecinţe cu conflicte susceptibile de a submina organizaţia; stilul 1.1., considerat a fi „contra
naturii2, se soldează secvenţial şi temporar, mai ales pentru unii membri ai grupului, cu succes, însă pe
perioade lungi de timp generează eşec atât în plan individual, cât şi în plan organizaţional; stilul 5.5.
rezolvă problemele de rutină, dar nu şţi pe cele creatoare, în general el nefavorizând spiritul creator şi
nefiind posibil de aplicat în organizaţiile foarte dinamice; stilul 9.9. se pare că dispune, ca urmare a
practicării îndelungate, de o mulţime de efecte pozitive: ameliorarea profitului organizaţional, a
relaţiilor interpersonale, conştientizarea necesităţii muncii muncii în grup, diminuarea conflictelor
interpersonale, favorizarea implicării mai directe a fiecăruia în sarcină, creşterea creativităţii şi
responsabilităţii. Luarea în considerare a consecinţelor practicării îndelungate a unui stil de conducere
deschide o perspectivă mai largă de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere. Criteriul
16
respectiv încearcă să ia în considerare atât aspectele cantitative, cât şi pe cele calitative. Mai mult, el
oferă posibilitatea interpretării stilurilor de conducere nu în sine, ci în corelaţie cu alte variabile, şi
anume variabila de timp (durată). Limita lui constă tocmai în faptul că, din multituinea factorilor şi
variabilelor care influenţează eficienţa / ineficienţa stilului de conducere, decupează unul singur,
ignorând multe alte aspecte generative.
Criteriul situaţional.
Se pare că este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienţei /ineficienţei stilurilor de conducere.
Mai toate cercetările întreprinse au arătat că stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai în
funcţie de particularităţile situaţiei în care sunt practicate. Aceasta înseamnă că unele stiluri sunt mai
potrivite pentru anumite situaţii, în timp ce alte stiluri-pentru alte situaţii. De exemplu, stilul de
conducere autoritar ar fi mai nimerit şi ami eficient în acele situaţii care implică urgnţe, luarea unor
decizii rapide, când se lucrează în munci periculoase ce necesită respectarea unor reguli de securitate,
când grupul depinde de şefi diferiţi, iar stilul de conducere cooperator-în situaţiile care implică o
muncă având caracter colectiv, în care dependenţa funcţională dintre oameni este mare şi în care care
contează reunirea eforturilor lor în vederea atingerii obiectivelor comune. În culturile care nu
valorizează participarea la conducere ca fiind legitimă, în grupurile în care subordonaţii au nevoi
scăzute de independenţă şi de autorealizare, în sarcinile repetitive, stilul de conducere autoritar va fi
mai eficient decât cel democrat.
Perioadele şi momentele de schimbare organizaţională demonstrează cel ami bine utilitatea
criteriului situaţional în evaluarea eficienţei stilurilor de conducere. Mai demult Larry E. Grainer
(1972) stabilea 5 etape previzibile de evoluţie şi de criză a organizaţiilor: 1. etapa dezvoltării prin
creativitate/ criza de conducere; 2. etapa dezvoltării prin conducere / criza de autonomie; 3.etapa
dezvoltării prin delegare/ criza de control; 4. etapa dezvoltării prin coordonare/ criza de biricraţie; 5.
etapa dezvoltării prin colaborare. În prima etapă este nevoie de un lider inovator; în etapa a doua de
unul autoritar care să orinteze activitatea şi să stabilească principalele ei sisteme de funcţionare; în cea
de a treia etapă, un lider capabil să-şi delege autoritatea ar fi mai nimerit.; în etapa a patra stilul de
conducere democrat participativ s-ar putea dovedi a fi cel mai eficient; în fine, în cea de a cincea etapă,
probabil că stilul 9.9. din tipologia lui Blake şi Moutona ar putea fi cel mai adecvat. Liz Clarke (2002),
preluând o tipologie a stilurilor de conducere sugerată de Kim James şi Tanya Arroba (1992), bazată
pe gradul de pregătire a echipei de conducere şi pe timpul acordat sarcinilor rutiniere de către lider,
arată că stilul de tip artizan este mai eficient în etapa dezvoltării prin creativitate; stilul de tip erou
poate fi practicat în orice etapă a curbei de dezvoltare a lui Grainer, dar este mai potrivit pentru
momentele de „revoluţie2, de criză; stilul de tip „încurcă-lume” este mai util în etapa dezvoltării prin
17
conducere caracterizată prin introducerea unor sisteme manageriale îmbunătăţite, dar adeseori inutile;
stilul de tip strateg va fi eficient în etapele 4 şi 5.
Aşadar, situaţia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere; de aici, necesitatea
fundării activităţii de conducere pe particularităţile situaţiei. Fiedler considera că liderii trebuie să
conducă doar în acele situaţii la care se potriveşte stilul lor de conducere.
Fiedler formula următoarele două strategii în vederea combatibilizării dintre stilul de conducere
şi particularităţile situaţiei:
Schimbrea situaţiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creşterea
puterii formale a liderului faţă de grupul său ori prin schimbarea compoziţiei grupului pentru a-i oferi
liderului un climat favorabil de activitate;
Adaptarea liderului la situaţie prin plasarea liderilor cu scor scăzut la LPC în
situaţii foarte favorabile sau foarte nefavorabile şi a celor cu scor ridicat în situaţii moderat favorabile.
Aşadar, nu se pune ăroblema formării liderilor, ci aceea a mutării, a deplasării lor în acel grup
în care ar putea obţine succesul. La enigma conducerii formulată de el: „stil sau circumstaţe?”
răspunsul este: stil în funcţie de circumstanţe, dar nu prin schimbarea stilului, ci prin schimbarea
circumstanţelor. O asemenea soluţie ar fi valabulă doar pentru acele grupuri care lucrează în condiţii
strict determinate sau în aceleaşi condiţii o perioadă îndelungată de timp. În realitate însă, grupurile
umane cunosc o dinamică impresionantă, ele confruntându-se cu nenumărate probleme care cer
utilizarea diferitelor stiluri de conducere. S-ar putea, spre exemplu, ca, într-o primă fază de închegare a
grupului, un stil de conducere autoritar să fie mai eficient decât unul democratic.; într-o altă fază de
dezvoltare a grupului, când membrii acestuia au ajuns la o bună cunoaştere reciprocă, la conştiinţa
necesităţii de a coopera, stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. Dacă ar fi să ne
conducem după teoria lui Fiedler, ar trebui ca în primul caz să avem un conducător, iar în al doilea caz,
un altul. Se pierde din vedere faptul că schimbarea liderului ar putea reîntoarce grupul într-o fază
depăşită, de tatonări, suspiciuni, într-un cuvânt, la o nouă adaptare. Totodată, ar trebui să avem atâţia
lideri câte situaţii sunt traversate de grup, ceea ce ar creşte extraordinar de mult costul aparatului
administrativ. Părerea noastră este că nu rezolvăm problema dacă încercăm mutarea liderilor de la un
grup la altul în vederea asigurării corespondenţei dintre stilul lor şi particularităţile situaţiei. O
rezolvare autentică ar veni numai dintr-o formare psihosocială a liderilor, concepută a se realiza prin
învăţarea socială dirijată pe baza introducerii treptate a factorilor de progres, astfel încât aceştia să
dispună în final de un repertoriu de stiluri bogat şi variat, adaptabil împrejurărilor şi situaţiilor diverse
cu care se confruntă. Numai flexibilitatea şi mobilitatea comportamentală a liderilor ar constitui,
probabil, cheia succesului.
Nu este deloc întâmplător faptul că în ultima vreme a început să se vorbească tot mai insistent
despre liderul de succes.; mai mult decât atât, se încearcă descoperirea trăsăturilor /caracteristicilor
care individualizează aceşti lideri. De pildă, Noel M. Tichi şi Eli Cohen considerau nu demult 819979
18
că liderul de succes este cel care ştie să pregătească alţi lideri şi să construiască o firmă care îşi poate
menţine succesul şi după ce el nu va mai fi în acea firmă. În cartea lor Liderul sau arta de a conduce
(apărută în traducere românească în anul 2000), cei doi autoripropun nu numai o abordare teoretică
extrem de convingătoare, ci şi un util ghi practic pentru liderii care formează alţi lideri. Demnă de
subliniat este inistenţa autorilor pe rolul ideilor şi valorilor în actul conducerii. Cât priveşte ideile,
acestea sunt împărţite în două categorii: idei cuantice, care stabilesc direcţia de acţiune pentru fiecare
organizaţie, şi idei de dezvoltare, care se referă la strategie, structură şi implementare. Ideile bune,
adecvate, stimulative, cele care revoluţioneazăgândirea, ca şi valorile puternice, aplicabile asigură
succesul organizaţional. Chiar dacă situaţia şi particularităţile ei sunt extrem de importante în
evaluarea eficienţei stilurilor de conducere, nu trebuie să ajungem la subevaluarea rolurilor liderului ca
atare. Bennis şi nanus arătau, încă din anul 1985, că, în noul context social caracterizat prin reducerea
eforturilor depuse în vederea realizării muncii, printr-o evoluţie rapidă şi spasmodicăa problemelor
organizaţionale, prin multiplicarea forţelor exterioare şi interioare care se opun organizaţiei şi liderilor,
organoizaţia suferă de un exces de gestiune şi de o carenţă de leadership. Ca urmare, cei doi autori
propuneau patru strategii de excelenţă comune adevăraţilor lideri sau liderilor celor mai buni:
1. atenţie prin intermediul viziunii;
2.semnificaţie prin intermediul comunicării;
3. încredere prin intermediul poziţionării;
4. dezvoltarea sinelui prin intermediul respectului de sine pozitiv şi al centrării pe reuşită ( bennis,
Nanus, 2000).
Prima strategie-atenţie prin intermediul viziunii- postulează rolul major pe care îl are liderul în
stabilirea viziunii ce animă, inspiră, transformă scopul în acţiune, articulează imaginea unui viitor
realist, credibil, atractiv pentru organizaţie.
Cea de a doua strategie- semnificaţie prin intermediul comunicării- se referă nu doar la
capacitatea liderului de a transmite (comunica) subordonaţilor săi viziunea stabilită, ci şi la capacitatea
acestuia de a stabili semnificaţia ei pentru membrii organizaţiei, de a transforma „confuzia înfloritoare,
zumzăitoare” a vieţii organizaţiei în semnificaţie, cum spun autorii; pentru aceasta, liderii se sprijină pe
arhitectura socială a organizaţiei şi contribuie efectiv la construirea şi consolidarea ei.
A treia strategie- încrederea prin intermediul poziţionării- are în vedere raportarea liderului la
mediul intern şi extern al organizaţiei în vederea poziţionării organizaţiei din care fac eprate faţă de
toate aceste organisme; poziţionarea corectă asigură încrederea membrilor organizaţiei, adică
„lubrifiantul care face ca organizaţia să funcţioneze”, „adezivul care menţine integritatea
organizaţională”.
Cea de a patra startegie- dezvoltarea creatoare a sinelui- readuce în prim- plan unele calităţi
personale ale liderului dintre care esenţiale sunt respectul de sine pozitiv, capacitatea de alegere a
19
scopurilor pozitive şi de centrare pe ele- ambele putând fi învăţate în contextele organizaţionale prin
intermediul a ceea ce în literatura de specialitate poartă denumirea de învăţare organizaţională.
Practicarea acestor strategii îi ajută pe liderii actuali să conducă organizaţie spre obţinerea
succesului organizaţional, iar pe liderii potenţiali să „preia conducerea”. Totodată, cele patru strategii
disrtug unele mituri care au persistat multă vreme cu privire la leadership, unele dintre le fiind întâlnite
şi astăzi. Bennis şi Nanus se referă la următoarele mituri care i-ar descuraja pe liderii potenţiali de a
prelua conducerea: 1. capacitatea de a conduce este un talent rar („nimic mai departe de adevăr”,
afirmă autorii, fiecare om dispunând de un potenţial de conducător); 2. liderii se nasc, nu se fac (fals,
spun cei doi autori, capacităţile şi competenţele majore ale unui lider putând fi învăţate, educate, „cel
puţin dacă dorinţa fundamentală de a învăţa există şi nu suferim de deficienţe de învăţare”); 3. liderii
sunt carismatici (unii sunt, cea mai mare parte nu, chiar carisma fiind învăţată); 4. capacitatea de a
conduce există numai la vârful unei organizaţii (nu-i adevărat, ea este răspândită şi poate fi practicată
în întreaga organizaţie, multiplicarea rolurilor de conducători aflate la dispoziţia angajaţilor căpătând o
mare extensie); 5. liderul controlează, direcţionează, îndeamnă, manipulează („acesta este poate cel
mai periculos mit”, liderul este cel care inspiră, împuterniceşte, transformă intenţiile în realitate).
Cocluzia autorilor este clară: „ O dată ce se renunţă la aceste mituri, problema nu va mai fi cum să
devii lider, ci mai degrabă cum să îmbunătăţeşti eficienţa cuiva în arta de a conduce”. În esenţă,
pledoaria celor doi autori este în favoarea conducerii transformaţionale.
BIBLIOGRAFIE:
Andreescu, A., Nedelcu, Ghe. Gegea N. si Pruna St.– Notiuni ale managementului in
Ministerul de Interne, Ed. M.I., 1998;
Andreescu, A. , Pruna, St. – Psihopedagogie militara, Ed. Timpolis, Timisoara, 1999.
Anghel Constantinescu, D., Ungureanu, A. – Management I si II, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1998;
David, E,(1997), Climatul organizaţional din perspectiva integrării socio-profesionale, Editura
Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu;
Mucchielli, A, Arta de a comunica, Editura Polirom
Neculau, A., LIDERII ÎN DINAMICA GRUPURILOR, Ed. Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1977.
Zlate, Mielu, (2004) Leadhership şi management, Editura Polirom, Iaşi
20