creativitatea - georgel paicu

GEORGEL PAICU

CREATIVITATEA FUNDAMENTE, SECRETE ŞI STRATEGII

Editura PIM

IAŞI, 2010

CREATIVITATEA: fundamente, secrete şi strategii

152

Capitolul 10 (pp. 152-213)

METODE PENTRU STIMULAREA CREATIVITĂŢII

„Ştim puţin deocamdată despre ce este cu adevărat

creativitatea, dar ştim cum să stimulăm la individ o

conduită creativă.”

S. Parnes

Datorită importanţei creativităţii în toate domeniile de activitate s-a pus problema

stimulării ei. Dar, oare, poate fi creativitatea educată?

Încă din 1941 Alex Osborn, pe atunci director executiv la o agenţie publicitară din

Buffalo, statul New York, a născocit o metodă generatoare de idei – brainstormingul,

metodă care a făcut carieră în toată lumea. Succesul fulminant al acestei metode a făcut să

apară, rând pe rând, alte metode de stimulare a creativităţii: sinectica, cercetări analogice,

Phillips 6-6, reuniunea panel, metoda listei interogative, MATEC, metode matriceale etc.

Eficienţa acestor metode nu poate fi pusă la îndoială, astfel că astăzi nimeni nu se

îndoieşte de caracterul educabil al creativităţii. în unele ţări ale lumii (cum ar fi în SUA) s-

au instituţionalizat reglementări de educaţie a creativităţii.

Pentru a ridica nivelul general de creativitate al unei naţiuni, deci – în final – nivelul

de progres economic şi cultural, sunt necesare următoarele măsuri:

1. depistarea în timp util a talentelor existente şi oferirea unui cadru adecvat creşterii

şi manifestării acestora;

2. folosirea mijloacelor adecvate ca fiecare persoană, cu coeficient de inteligenţă cel

puţin normal, să-şi dezvolte creativitatea.

Este mult mai eficient şi economic să se realizeze cea de-a doua măsură. în

consecinţă orice copil sau tânăr trebuie să beneficieze de mijloace generale şi speciale de

stimulare a creativităţii.

Numărul metodelor practice, existente astăzi în lume, folosite în scopul stimulării

creativităţii este de ordinul sutelor.

Unele metode sunt folosite cu scop pragmatic, de rezolvare efectivă a unei

probleme, iar altele în scop educativ, pentru dezvoltarea aptitudinilor persoanei de a

rezolva în perspectivă probleme creative. În cel de-al doilea scop, metodele de stimulare a

creativităţii sunt utilizate ca antrenament în unităţi de învăţământ (şcoli sau universităţi)

sau în organizaţii (companii, societăţi comerciale, instituţii) care vor sa crească potenţialul

creativ al angajaţilor

Metode pentru stimularea creativităţii

153

Numeroase companii din ţările dezvoltate au stabilite anumite ore în cadrul

programului de lucru săptămânal, prin care membrii unui colectiv se reunesc pentru o

şedinţă de creativitate în grup. În cadrul acestor şedinţe se instaurează o atmosferă

deschisă, în care predomină buna dispoziţie. Pe lângă antrenamentul creativ, se produce o

sudare a colectivului, se induce plăcerea lucrului în organizaţie, deci şi o motivaţie

intrinsecă a muncii.

Cea mai generală clasificare împarte metodele de stimulare a creativităţii în:

metode intuitive;

metode analitice.

10.1. METODELE INTUITIVE

Metodele intuitive sunt denumite astfel deoarece se bazează pe utilizarea gândirii

intuitive, punând pe primul plan imaginaţia, eliberată de constrângerile realului. Se mai

numesc metode imaginative sau psihologice. Deosebirile dintre ele se leagă de modul de

stimulare a imaginaţiei pentru generarea ideilor de rezolvare a problemei date.

Vom aborda, în continuare, cele mai cunoscute metode, începând, fireşte, cu

brainstormingul.

10.1.1. BRAINSTORMINGUL

Termenul brainstorming îşi are etimologia în cuvintele din limba engleză brain =

creier şi storm = furtună, ceea ce în traducere fidelă însemnă „furtună în creier‖, adică

efervescenţă de idei. Brainstormingul presupune o intensă activitate imaginativă, de aceea

se mai denumeşte „asalt de idei‖.

Brainstormingul are o vechime considerabilă. Părintele său este Alex Osborn, care a

imaginat şi utilizat această tehnică începând cu anul 1941, pe când lucra ca director

executiv într-o agenţie publicitară din Buffalo, New York.

Brainstormingul poate fi definit ca o modalitate de a obţine, într-un timp scurt,

un număr mare de idei de la un grup de oameni, fără a evalua, în primă fază,

calitatea ideilor.

O şedinţă de brainstorming bine condusă generează sute de sugestii şi soluţii – de la

cele banale, stupide sau inutile la cele nebuneşti sau cu adevărat extraordinare. Pentru a se

emite cât mai multe idei se separă, cu bună intenţie, actul imaginaţiei de faza gândirii

critice, raţionale. Din acest motiv, un sinonim frecvent pentru brainstorming este

„evaluare amânată‖.

Şedinţa de creativitate este condusă de un lider, ajutat, eventual, de unul sau doi

secretari.


154

În continuare se vor prezenta: regulile brainstormingului, alcătuirea grupului,

organizarea şi desfăşurarea unei şedinţe, sfaturi utile pentru succesul metodei de

creativitate şi evaluarea de după şedinţă.

Regulile brainstormingului

Brainstormingul se sprijină pe patru reguli:

1. Aprecierile critice sunt interzise;

2. Imaginaţia trebuie să fie total liberă;

3. Se cere o cantitate mare de idei;

4. Sunt încurajate asociaţiile de idei, combinările şi ameliorările

soluţiilor propuse de ceilalţi.

1. Prima regulă impune că nimeni nu are voie să facă observaţii negative, să se mire,

să conteste, să exprime îndoieli asupra ideilor exprimate. Intervenţiile de acest tip sunt

distructive pentru imaginaţia creatoare a grupului. În Anexa 12 este prezentată o listă de

„expresii ucigaşe‖, care nu trebuie rostite în timpul şedinţei de brainstorming.

Toţi participanţii se vor abţine de la aprecieri sau judecăţi de valoare pe întreg

parcursul şedinţei. Nu se permite nici un fel de evaluare, indiferent de ideile generate sau

de emitentul lor.

2. În brainstorming se spune ideea care-ţi vine în minte, fără cenzură, chiar dacă pare

absurdă sau imposibilă, iar grupul trebuie să o accepte pe loc, pentru că este mai uşor de

cuminţit o idee decât să o găseşti. Deci toate ideile sunt acceptate: bune sau rele, realiste

sau fanteziste, logice sau aiurite, legale sau ilegale, nu contează. La urma urmei, chiar şi

cele mai aiurite sau mai fanteziste idei pot fi utile la un moment dat – fie măcar pentru a

crea bună dispoziţie. Râsul în şedinţele de brainstorming este un excelent catalizator, pe

când tăcerea deplină riscă să înăbuşe în faşă producerea de idei.

3. Succesul brainstormingului se bazează pe o cantitate cât mai mare de idei.

Participanţii sunt încurajaţi, în mod deliberat, să emită un număr important de idei,

indiferent de nivelul lor calitativ. Explicaţia constă în aceea că primele idei care ne apar în

minte sunt cele mal uzuale, deci banale şi neoriginale. Odată ce acestea s-au epuizat, prin

perseverenţă se intră în atmosfera rarefiată a ideilor neobişnuite, care au şanse mai mari de

a fi originale. De regulă, numărul ideilor găsite într-o şedinţă este de ordinul sutelor.

Dintre acestea, doar 10% sunt idei aplicabile, circa 3% sunt idei originale, iar mai puţin de

1% sunt idei deosebite, cu adevărat valoroase.

4. A patra regulă arată că în brainstorming sunt încurajate asociaţiile neobişnuite de

idei. Găsirea unei soluţii ingenioase înseamnă corelarea unor elemente pe care nimeni nu

le mai aşezase alături, deci o asociere inedită.


155

O idee a unuia poate să-i sugereze celui de alături o asemănare sau o idee

neobişnuită. El trebuie să intervină imediat şi să o spună preluând ideea precedentă,

pornind de la ea şi sugerând alta, cu un pas mai departe. Se pot combina două sau mai

multe idei anterioare pentru a obţine o alta nouă.

În rezumat, cele patru reguli se pot enunţa:

1. Nu criticaţi ideile celorlalţi!

2. Daţi frâu liber imaginaţiei!

3. Produceţi o cantitate cât mai mare de idei!

4. Preluaţi ideile celorlalţi, combinaţi-le şi îmbunătăţiţi-le!

Alcătuirea grupului brainstorming

În alcătuirea grupului se vor respecta trei condiţii:

1. Din grup vor face parte doar persoanele care vor să participe la şedinţa de

brainstorming. Deci dorinţa persoanei de a participa de bună voie este suverană.

2. Între membrii grupului nu trebuie să existe antipatii, ci dimpotrivă – dacă se poate –

legături de simpatie sau de prietenie. În nici un caz ostilităţi.

3. Din grup să nu facă parte şefi ierarhici şi subalterni. Şefii au tendinţa de a critica,

iar subalternii introduc o cenzură în emiterea soluţiilor. În plus, atmosfera degajată –

proprie brainstormingului – este mai greu de instaurat.

Din grup este bine să facă parte şi câteva persoane de sex feminin. Pe lângă faptul

că femeile stimulează creativitatea bărbaţilor, ele oferă perspective diferite asupra

problemei.

Numărul participanţilor nu trebuie să fie foarte mare, dar nici mic. În principiu,

grupul nu trebuie să depăşească douăzeci de persoane. În caz contrar, fluxul de idei este

atât de abundent încât unii participanţi nu mai prind ocazia să strecoare şi ei o vorbă. După

o vreme, exasperaţi renunţă, ratând prilejul de a-şi aduce contribuţia la desfăşurarea

şedinţei.

Pe de altă parte, numărul minim de persoane nu trebuie să scadă sub şase, inclusiv

liderul. Într-un grup mai mic există riscul de a se instaura o atmosferă de hiper-politeţe şi

de curtoazie, fiecare membru invitându-i pe ceilalţi să-şi expună opiniile. De asemenea,

într-o formaţie restrânsă, spontaneitatea, râsul şi libertatea de gândire sunt mai greu de

instaurat.

Având în vedere cele spuse mai înainte, numărul optim de participanţi la o şedinţă

este do aproximativ doisprezece; astfel, fiecare îşi poate aduce contribuţia în recolta de

idei.


156

Organizarea şi desfăşurarea unei şedinţe

Problema care va face obiectul şedinţei de brainstorming poate fi de natură diversă:

tehnică, managerială, de relaţii interumane etc. Este necesar ca tema discuţiei să fie corect

formulată pentru a putea fi abordată creativ (vezi §3.1, formularea problemei).

Mobilizarea participanţilor se face cu câteva zile înainte (minimum 3 zile) printr-o

invitaţie în care vor fi menţionate data, ora şi locul întâlnirii, dar mai ales problema care va

fi discutată. Se va cere ca fiecare participant să aibă pregătite trei idei pentru soluţionarea

problemei.

Şedinţa are un lider cu experienţă în brainstorming şi un secretar. Dacă grupul este

mare (spre 20 persoane) sunt necesari doi secretari.

Aşezarea participanţilor în sală este în cerc sau la o masă pătrată, încât toţi

participanţii să se perceapă vizual. Mai corectă este plasarea participanţilor în formă de

potcoavă (semicircular), pe scaune comode. Nu este necesară prezenţa mesei în faţa

fiecăruia – în brainstorming membrii grupului nu notează nimic. Participanţii îşi pot

schimba locul, după voie, pe parcursul şedinţei.

Liderul se aşează într-un loc unde este cel mai bine perceput de toţi participanţii.

Secretarul se plasează într-un loc de unde-i vede pe toţi participanţii şi destul de

aproape de aceştia. El va avea la dispoziţie coli mari de hârtie pe care va scrie toate ideile

în ordinea în care au fost emise. Se vor nota toate intervenţiile, nu mot-à-mot, ci ideea,

propunerea. Se vor nota şi ideile asemănătoare, precum şi cele care par inutile, absurde.

Notarea se face cu scris mare, vizibil pentru toţi participanţii. Colile de hârtie vor fi prinse

pe perete sau pe un panou, la loc vizibil pentru toţi cei prezenţi.

Secretarii nu vor nota numele celor ce emit ideile. Unii membri chiar doresc să-şi

păstreze anonimatul, iar alţii care ţin la paternitatea ideilor lor trebuie să cunoască că

brainstormingul este o acţiune de echipă care nu urmăreşte recompensarea individuală.

Şedinţa este deschisă de lider. Acesta prezintă membrii noi (dacă există). Pentru cei

care nu au mai participat la o şedinţă de brainstorming se prezintă principiile acestei

metode de creativitate. Se afişează la loc vizibil cele patru reguli de bază ale

brainstormingului (în forma prezentată la pagina 155) iar liderul reaminteşte importanţa

lor.

O şedinţa de brainstorming cuprinde şase etape:

1. enunţarea şi prezentarea succintă a problemei;

2. reformulările problemei;

3. alegerea unei reformulări esenţiale şi notarea ei;

4. încălzirea;

5. brainstormingul propriu-zis;

6. cea mai fantezistă idee.


157

Enunţarea şi prezentarea succintă a problemei

Liderul enunţă problema. El însuşi sau altă persoană pe caro o cunoaşte mai bine, va

face o prezentare succintă a problemei şi a necesităţii rezolvării ei. Este absolut necesar ca

toţi participanţii la o şedinţă de brainstorming să cunoască într-o anumită măsură

problema ce se cere rezolvată. Participanţii nefamiliarizaţi cu problema trebuie să afle

exact atât cât să le permită s-o înţeleagă; prea multe informaţii riscă să le inhibe imaginaţia

şi să împiedice găsirea unei soluţii.

Enunţarea problemei şi o primă discutare a ei nu trebuie să dureze, în general, mai

mult de cinci minute, evitându-se întrebările de tip analitic şi amănuntele de strictă

specialitate.

În acest stadiu, este important ca problema să fie luată „ca atare―, aşa cum a fost

enunţată, deci nu au rost replici de tipul „dar nu asta e adevărata problemă, ci...―. Persoana

care enunţă subiectul discuţiei îl percepe într-un anume fel şi nu acceptă cu uşurinţă o

respingere dură a acestuia. Ea are propriul punct de vedere, pe care-l poate susţine

argumentat.

Alte idei şi opinii pot fi emise numai în cel de al doilea stadiu, în care este

reformulată problema.

Reformulările problemei

Această etapă este foarte importantă, fiind necesară pentru a identifica cât mai multe

aspecte sau puncte de vedere diferite asupra problemei. Fiecare aspect al problemei –

respectiv fiecare reformulare va fi precedată de formula: „Cum să...―. Formularea „Cum

să...― va avea însuşiri miraculoase în stimularea fluxului de idei.

În acest stadiu nu trebuie date soluţii de rezolvare a problemei, ci este nevoie de

găsirea de aspecte diferite ale problemei. Pentru aceasta, fiecare reformulare, conţinând şi

deschiderea „Cum să...―, trebuie să aibă sens logic, literal. Altfel, avem de-a face cu o

soluţie.

În tabelul 3 (pagina 159) s-a exemplificat modul de prezentare a rezultatelor unei

şedinţe de brainstorming (prelucrare după [27]).

Liderul notează şi numerotează toate reformulările pe o coală de hârtie care este

astfel plasată încât să poată fi privită de toţi participanţii Numărul de reformulări trebuie să

fie cât mai mare, de minimum 10.

Este de dorit ca liderul, care trebuie să-şi aducă şi el contribuţia în acest stadiu, să-şi

pregătească un număr de reformulări încă înainte de începerea şedinţei – fapt ce i-ar putea

permite să-şi conducă grupul în zone noi şi neexplorate ale problemei.

Etapa continuă până se termină toate reformulările imaginate do participanţi.

Deşi este foarte importantă utilizarea expresiei „Cum să...‖ poate să provoace în

anumite cazuri o interpretare greşită a reformulării. De exemplu, o exprimare de tipul:

„Cum să identificăm noile produse?‖ poate atrage atenţia asupra verbului a identifica,


158

când, în realitate, se dorea enumerarea noilor produse. În acest caz se adaugă o completare

la întrebare, de pildă: „Cum să identificăm noile produse; care sunt acestea?‖. În acest fel

ne putem asigura că prin această reformulare, în urma şedinţei, vom obţine şi o listă a

noilor produse identificate.

Alegerea unei reformulări esenţiale

În continuare, se va alege una sau două reformulări, ca bază de plecare a şedinţei de

brainstorming. Mai întâi, liderul cere să se aleagă cel mult şapte-opt reformulări, pe care

participanţii le desemnează cu ajutorul numerelor de ordine. Acestea se marchează cu un

semn vizibil, pentru a fi uşor de distins. Câteva minute mai târziu, liderul solicită

participanţilor să selecteze dintre acestea una sau două – primele care vor fi supuse

brainstormingului.

De obicei prima reformulare este destul de apropiată de enunţul iniţial al problemei,

de aceea se va cere ca a doua reformulare să fie cât mai depărtată, ca sens, de prima.

Liderul va nota fiecare din cele două reformulări pe câte o coală nouă de hârtie şi le va

sublinia, marcându-le ca pe un titlu.

Etapa de încălzire

Deşi, de obicei, este plasată în acest stadiu al unei şedinţe de brainstorming, etapa de

încălzire poate fi lăsată în orice altă parte a discuţiei. Deosebit de importante sunt

momentele de început, pentru a crea o atmosferă antrenantă şi incitantă.

O etapă de încălzire trebuie să fie scurtă, de maximum cinci minute, în care

participanţii să emită idei în „foc continuu‖. Se pot alege formulări de tipul: „Spuneţi

câteva utilizări neobişnuite pentru...‖. De pildă, care pot fi utilizările neobişnuite pentru un

ziar, un pantof, un nasture, un cuţit, o cheie, un scaun.

Poate fi folosită şi problema: „O persoană care locuieşte la etajul 10, ia liftul pentru

a coborî, dar zilnic urcă pe scări. De ce?‖ La pagina 340 sunt date câteva variate de

răspuns pe care liderul le poate avea pregătite. Altă temă pentru etapa de încălzire:

„închipuiţi-vă că vă treziţi mâine dimineaţă şi vă daţi seama că toţi oamenii din jur,

inclusiv dumneavoastră, s-au micşorat la jumătate din înălţimea lor obişnuită. Cum se vor

schimba activităţile lor curente?‖.

În această fază ideile nu trebuie notate pe hârtie, scopul fiind instaurarea unei

atmosfere degajate şi demararea efervescenţei de idei.

Brainstormingul propriu-zis

La începutul acestei etape, liderul citeşte reformularea aleasă şi solicită soluţii din

partea participanţilor, prefaţând prin cuvintele „în câte moduri putem să...?‖. Această

frazare este importantă, căci deschide drumul spre naşterea de idei. Ideile emise într-un

flux rapid, sunt scrise în viteză pe măsura enunţării lor. Fiecăreia i se atribuie un număr de

ordine şi, când coala de hârtie s-a umplut, este afişată la loc vizibil.


159

Tabelul 3 Exemplu de prezentare a rezultatelor unei şedinţe de brainstorming

PROBLEMA: Scăderea profitului magazinului de articole electronice,

care nu mai este atât de prosper pe cât ar trebui să fie.

REFORMULĂRI: Cum să...

1. mărim cifra de afaceri

2. reducem costurile

3. atragem mai mulţi cumpărători

4. depăşim concurenţa

5. vindem mai mult

6. determinăm oamenii să cumpere mai mult

7. prezentăm marfa mai eficient

8. determinăm clienţii să revină

9. încurajăm pe cei mai care dispun de bani mai mulţi

10. ...

BRAINSTORMING: Sunt preluate mai întâi reformulările 3 şi 6 (cele subliniate) pentru a

fi supuse brainstormingului.

În câte moduri putem să atragem mai mulţi cumpărători?

1. facem publicitate

2. scădem preţurile

3. motivăm personalul

4. instruim personalul

5. prezentăm mai eficient produsele

6. deschidem magazinele mai târziu

7. deschidem duminica

8. ţinem deschis toată noaptea

9. nu mai închidem niciodată

..............................................

115. dăm foc magazinelor

..............................................

131. deschidem o cofetărie pe terasă

132. construim o parcare

133. înfiinţăm un spaţiu de păstrare a cărucioarelor de copii

134. organizăm o creşă

135. deschidem magazine drive-in

În câte moduri putem să îi determinăm să cumpere mai mult?

136. acceptăm cărţi de credit

137. încasăm cecuri

138. acceptăm numai numerar

139. vindem pe credit

................................................

267. oferim gratuit suveniruri la anumită sumă cheltuită

CEA MAI FANTEZISTĂ IDEE: 115. dăm foc magazinelor

268. incendiem magazinele concurenţei

269. ardem macheta unui magazin în scop publicitar

270. vindem artificii

271. vindem sistemul de încălzire centrală

272. plasăm un şemineu funcţional în magazin


160

Notarea ideilor revine secretarului, dar din experienţă proprie, rezultate mai bune se

obţin atunci când liderul notează el însuşi ideile. Dacă este folosit un secretar, el trebuie să

facă parte din grup, deci nu se va apela, de pildă, la secretara instituţiei. Participanţii nu au

siguranţa că aceasta nu notează odată cu ideea şi numele celui care a emis-o.

Pe parcursul şedinţei, fluxul de idei variază în anumite limite, iniţial mare iar, pe

parcurs viteza şi intensitatea scad treptat. Există mai multe metode de contracarare a

acestei scăderi şi de evitare a perspectivei de secătuire totală.

Prima metodă se referă la „minutul de incubaţie tăcută‖. Liderul solicită linişte

deplină şi cere participanţilor să citească fiecare pentru sine lista de idei afişată pe colile de

hârtie. Astfel se urmăreşte aşa-numita fertilizare încrucişată sau generarea unor idei

pornind de la cele deja enunţate. După un minut de tăcere absolută, liderul repetă

reformularea asupra căreia se poartă discuţia şi fluxul imaginativ continuă cu încă cu

câteva zeci de idei.

Altă metodă este ca liderul să vină el însuşi cu câteva idei pregătite dinainte. De

asemenea, el poate cere participanţilor să încerce combinarea unor idei anterioare pentru a

da o idee nouă.

Un aspect foarte important al unei şedinţe de brainstorming este atmosfera veselă şi

zgomotoasă, punctată cu râsete. Zarva şi râsul au darul de a stârni fantezia, de a genera noi

idei, de aceea trebuie încurajate prin orice mijloace. Liderul însuşi poate contribui la

instaurarea acestei atmosfere, izbucnind în hohote de râs de ori de câte ori se sugerează o

idee mai trăsnită. El va râde cu ideea, nu de idee. Cel care a emis acea idee trebuie să se

simtă confortabil că i-a venit lui ideea care a fost bine receptată. Liderul va impulsiona

grupul cu fraze de genul: „Grozav! Să vedem, ce va ieşi din ideea asta?‖ sau „Ia să mai

auzim o idee!‖. Dacă, totuşi, participanţii nu sunt cuprinşi de vervă şi umor, se va iniţia o

nouă etapă de încălzire, dar pe o temă nostimă, ieşită din comun, capabilă să stârnească

râsete.

Ideile sunt preluate absolut la întâmplare, deşi apar situaţii în care unul din

participanţi are o idee cu mai multe posibilităţi similare de evoluţie. Această tendinţă nu

trebuie descurajată, după cum nu este de dorit ca ideile să fie luate de la fiecare participant

într-o ordine. Este posibil, ca o persoană cu ideaţie fluentă, să fie prinsă pe picior greşit, iar

atunci când i se dă cuvântul să nu-i vină nimic în minte. De aceea, liderul nu se adresează

unui membru al grupului cu fraze de tipul: „Ionescule, tu n-ai spus încă nimic, hai să

auzim ceva şi de la tine!‖. Dacă nu are nici o idee, omul se simte stânjenit şi enervat pentru

că a fost arătat „cu degetul‖.

Pe toată durata şedinţei trebuie respectate cele patru reguli ale brainstormingului.

Orice participant care le încalcă, tinzând, de pildă, să facă aprecieri şi evaluări, este

admonestat cu promptitudine. Uneori, este necesar ca liderul să dea dovadă de fermitate şi

să impună, cu stricteţe, respectarea acestor jaloane; în caz contrar, dacă permite cel mai

mic semn de dezaprobare sau o cât de sumară evaluare a ideilor propuse, atmosfera

antrenantă, de libertate în gândire, riscă să fie imediat destrămată. Liderul va avea la


161

dispoziţie un clopoţel; el va suna pentru a admonesta pe cel care foloseşte „expresii

ucigaşe‖. La a treia abatere persoana în cauză va fi invitată să părăsească sala.

Este foarte importantă respectarea regulii 4: Preluaţi ideile celorlalţi, combinaţi-le

şi îmbunătăţiţi-le! De fiecare dată când cineva are o idee derivată din una anterioară sau

găseşte o combinaţie nouă între idei, va avea prioritate la cuvânt, iar ideea va fi notată în

continuare. Se consideră a fi printre cele mai originale idei cele găsite prin recombinări de

idei diferite.

O altă metodă de sporire a fluxului de idei presupune revenirea la o reformulare

selectată anterior, notarea pe o nouă coală de hârtie şi reluarea întregului proces, pornind

de la fraza: „în câte moduri putem să...?‖.

Exemplu: în Tabelul 3, care conţine rezultatele şedinţei, reformularea 3 a adunat 135

răspunsuri. În continuare a fost abordată reformularea 6, iar numerotarea ideilor s-a făcut în

continuare, cu numărul 136. S-au găsit, folosind ambele reformulări, 267 idei.

Important este ca fluxul de idei să nu fie întrerupt. Să reţinem, cu cât recolta de idei

este mai mare, cu atât avem şansa găsirii unei soluţii remarcabile, care să rezolve creativ

problema. Liderul trebuie să aibă pregătite dinainte o serie de idei pe care le va introduce

în momentele de lâncezire a ideaţiei.

Cea mai fantezistă idee

La un moment dat resursele de idei secătuiesc, deci etapa brainstormingului propriu-

zis ia sfârşit. Va urma etapa celei mai fanteziste idei. Se preia cea mai nebunească idee

emisă pe parcursul întregii şedinţe şi se răsuceşte pe toate faţetele, astfel încât să poată da

naştere altor soluţii utile. Dat fiind faptul că o idee fantezistă este, de regulă şi comică,

discutarea ei descreţeşte frunţile şi le sporeşte încrederea în propriile forţe. În plus, cea

mai fantezistă idee are uneori capacitatea de a deschide drumul unor soluţii noi,

extraordinare, neidentificate încă până în acel moment.

Pe o coală de hârtie nouă liderul va scrie titlul: „Cea mai fantezistă idee‖ şi invită

participanţii să o aleagă din lista întocmită în cursul şedinţei. Odată selectată, liderul cere

participanţilor soluţii de transformare a ei, în ceva cu adevărat util. Se obţin un număr de

idei care se scriu pe coala de hârtie.

De exemplu, la o şedinţă de brainstorming care avea ca temă găsirea de idei pentru

problema scăderii comenzilor unui atelier mecanic, cea mai fantezistă idee a fost legată de

construirea unei trape pe trotuarul din faţa intrării atelierului, mai ales că pe acolo trecea

multă lume. Ideea era desigur ilegală şi inutilă, dar s-a reuşit transformarea ei într-o idee

remarcabilă: realizarea unei „trape‖, adică unei ferestre mici cu clapetă, în peretele din

faţa atelierului, unde se depuneau la reparat sau ascuţit cuţite, foarfeci sau unelte de

gospodărie defecte. Fiecare trecător putea lăsa, în trecere, obiectul cu o etichetă, iar a doua

zi îl ridica reparat. Depunerea obiectelor se putea face 24 ore din 24. Această metodă a

fost aplicată şi a fost un succes pentru atelier.


162

În exemplul prezentat în Tabelul 3, cea mai fantezistă idee a fost ideea 115: „dăm foc

magazinelor‖. Ideile găsite, prin transformarea acestei idei, au fost numerotate în continuare, deci

de la ultimul număr folosit (267).

Prin transformarea ideii fanteziste s-a găsit ideea: „plasăm un şemineu funcţional în

magazin‖. Această idee a fost considerată valoroasă. În magazinul de electronice s-a realizat un

colţ de o intimitate aparte, cu un şemineu în care arde un foc adevărat, cu fotolii în faţa lui, dar şi

cu articole electronice (video, audio etc.) care să întregească ambientul unui spaţiu de relaxare,

cald şi plăcut. Clienţii aveau prilejul de a se delecta cu performanţele produselor electronice

prezente în acel spaţiu. Vânzările la articolele electronice expuse au crescut mult.

Există cazuri în care nu se emite nici măcar o soluţie bună, deşi atmosfera este

veselă şi lipsită de constrângeri. În acest caz se cere alegerea altei idei trăsnite şi se caută

cuminţirea ei.

După încheierea acestei etape, liderul pune capăt şedinţei, mulţumeşte participanţilor

şi prezintă etapa următoare, cea de evaluare.

Sfaturi utile pentru succesul şedinţei de brainstorming

1. Din grupul de brainstorming este bine să facă parte persoane de ambele sexe.

Femeile şi bărbaţii adoptă perspective diferite, iar varietatea opiniilor constituie o

necesitate a şedinţelor de brainstorming.

2. Vor fi invitate să se alăture grupului, persoane care sunt de alte specialităţi decât

specialitatea de care ţine problema în discuţie. Ele pot proveni de la alte departamente din

aceeaşi instituţie sau din exterior. Un profan în domeniul problemei, dar bun specialist în

domeniul său, într-o şedinţă de brainstorming, poate ajuta la găsirea unor idei cu totul

neobişnuite, întrucât aruncă o altă lumină din exterior asupra problemei, punând întrebări

sau sesizând anumite aspecte cărora specialiştii nu le acordă atenţie. Orice specialitate

impune un anumit stil de gândire, de care ne eliberăm foarte greu, chiar dacă ne propunem

acest lucru.

De pildă, la o şedinţă de brainstorming unde se discută problema îmbunătăţirii unui

produs al firmei, pe lângă ingineri, din grup pot face parte: un contabil, un distribuitor de

produse, un specialist în publicitate, un vânzător de produse etc. Aceştia pot oferi o altă

perspectivă asupra subiectului discutat, elaborând idei la care specialiştii nici măcar nu s-

au gândit.

3. Din grup este bine să facă parte persoane de vârste diferite. Tinerii se

caracterizează prin: lipsa de prejudecăţi, nonconformismul gândirii, capacitatea de a „se

juca cu ideile‖, lipsa temerilor în faţa noului. Persoanele de vârsta a doua au avantajul

experienţei, putând prelua ideile fanteziste ale tinerilor şi a le da o valoare practică. Tinerii

vor fi încurajaţi să-şi exprime toate ideile, iar ceilalţi vor fi atenţionaţi să suspende orice

critică şi să evite „expresiile ucigaşe‖.


163

4. Sala de lucru trebuie să fie luminoasă, cu o ambianţă plăcută, ferită de zgomote şi

de întreruperi. Nimic nu poate distruge atmosfera antrenantă a unei şedinţe de

brainstorming, decât telefoanele care suni sau un du-te-vino permanent al persoanelor prin

sală.

Culoarea pereţilor şi a perdelelor este de dorit să fie albastră Albastrul stimulează

creativitatea, deoarece oamenii îl asociază cu marea, cerul, libertatea, spaţiile deschise şi

cu starea de pace şi de linişte. Un mediu liniştit îi determină pe oameni să adopte un

comportament de explorare şi le îmbunătăţeşte creativitatea [40].

5. Şedinţa de brainstorming este dedicată doar grupului – deci celor care participă

efectiv la asaltul de idei, deci nu şi observatorilor. De multe ori managerul firmei doreşte

să asiste la şedinţă, ceea ce nu poate fi acceptat. În brainstorming nu sunt permişi

„spectatori‖ pe margine. Aceştia riscă să-i intimideze pe membrii grupului, să le inhibe

inventivitatea. În plus, atmosfera destinsă, punctată cu râsete, este mai greu de instaurat.

6. Rolul liderului este determinant în succesul şedinţei. Încă de la începutul şedinţei

va instaura o atmosferă degajată pentru eliminarea la participanţi a tuturor blocajelor, în

special teama de a fi ridicol sau tendinţa evaluării fiecărei idei. Este util, ca la începutul

şedinţei, dacă sunt mulţi participanţi noi, să facă o prezentare scurtă (de 10-15 minute)

despre gândirea divergentă şi despre blocajele creativităţii (în special despre teama de

ridicol şi tendinţa evaluării fiecărei idei).

Dacă este important ca toţi participanţii să coboare pe cât posibil barierele, pentru

lider este esenţial să le înlăture cu totul. O simplă ridicare din umeri, a sa, la auzul unei

idei mai bizare sau ignorarea uneia mai naive va crea impresia grupului că „aşa ceva nu

vrea să audă‖ imediat încep să se ridice barierele. Acceptarea tuturor ideilor, indiferent de

calitatea lor, constituie o sarcină dificilă pentru un conducător de şedinţă. El trebuie să le

accepte şi să le consemneze în scris pe toate.

7. Liderul trebuie să urmărească parcurgerea celor şase etape respectarea celor patru

reguli. Trebuie să aibă dicţie bună şi memorie pe măsură, pentru a ţine socoteala ideilor

propuse. El trebuie să noteze toate soluţiile propuse, deci să poată scrie repede şi lizibil, şi

să afişeze foile de hârtie la loc vizibil, pentru toţi participanţii.

În mod discret, liderul va încuraja participarea şi a celor timizi: „Acum să auzim şi

părerea celor care n-au luat încă cuvântul‖.

Simţul umorului este o trăsătură foarte importantă a liderului, ştiut fiind că nimic nu

este mai contagios decât râsul şi entuziasmul.

Liderul este membru al grupului şi contribuie la zestrea de idei, mai ales atunci când

discuţia lâncezeşte. El însuşi poate propune idei fanteziste, de aceea trebuie să fie o

persoană care nu se teme de ridicol şi de eventuale zâmbete stârnite.

8. Liderul va da grupului o normă de realizat. Va stabili, funcţie de tipul problemei,

să se strângă, de exemplu, 300 de idei, un număr suficient de mare pentru a-i încuraja să


164

nu mai interpreteze valoric ideile, ci să le emită pur şi simplu, de la cele ce li se par

valoroase până la cele lipsite de importanţă.

9. Numerotarea ideilor este foarte importantă. Un motiv este că totalul ideilor poate fi

folosit ca un stimulent al creativităţii. De exemplu, când s-a ajuns la 90 de idei liderul se

adresează participanţilor: „Haideţi, încă 10 idei şi vom ajunge la 100!‖. Un alt motiv este

identificarea precisă a unei idei anterioare. Liderul poate spune: „Iată ideea 143. Putem să

o dezvoltăm?‖.

10. Liderul va da cuvântul prioritar persoanei care are o idee derivată sau obţinută prin

combinarea unor idei anterioare.

11. Nu se va specifica niciodată ora de încheiere a şedinţei, nici în momentul când sunt

invitaţi participanţii, nici la începutul şedinţei. Dacă unii participanţi adresează întrebări

legate de durata şedinţei li se va răspunde cu formulări de tipul: „Ar fi bine să vă rezervaţi

aproximativ două ore, dar nu vă programaţi ceva după şedinţă; poate că vom întârzia mai

mult.‖

Şedinţa se va termina atunci când nu se mai găsesc soluţii, iar liderul a epuizat orice

modalitate de stimulare a noilor idei. Dacă se impune o oră de încheiere, de obicei cu o

jumătatea de oră înainte, participanţii îşi epuizează treptat resursele de creativitate. De

regulă, o şedinţă durează de la o oră, până la trei ore. Prea puţin timp înseamnă prea puţine

soluţii, iar un timp prea lung însemnă forţarea gândirii creative dincolo de un punct în care

oboseala participanţilor îşi spune serios cuvântul. Să nu uităm că şedinţa trebuie să se

încheie pe un ton de bună dispoziţie aşa cum a fost întreaga şedinţă.

Aspecte din timpul desfăşurării unor şedinţe de brainstorming

Evaluarea de după şedinţa de brainstorming

Este firesc să ne întrebăm cum va fi folosită concret zestrea de soluţii la care atâtea

minţi si au adus contribuţia.


165

După şedinţă, se transcrie lista de idei de pe colile de hârtie pe foi obişnuite. A doua

zi, secretarul sau liderul, ia legătura cu toţi cei prezenţi la şedinţă şi culege ideile apărute

peste noapte. La multe persoane problema a rămas stocată în inconştient şi prin

combinarea cu alte informaţii din acea zonă a psihicului au erupt spre conştient variante

noi, unele chiar spectaculoase. Aceste idei se vor adăuga listei realizate.

Evaluarea acestor idei este un proces dificil, care necesită multă atenţie şi răbdare

pentru a „dibui‖ puţinele idei strălucite din noianul celor inutile. Uneori proverbialul

căutat al acului în carul cu fân constituie o nimica toată pe lângă efortul de a identifica o

idee bună dintre cele emise.

Să presupunem că la o şedinţă de brainstorming au fost formulate 300 de idei.

Privind foile de hârtie, o persoană oarecare poate ajunge la concluzia că nu s-a obţinut nici

măcar o singură idee bună şi că întreaga şedinţă a fost o pierdere de vreme. Acesta este un

punct de vedere negativ, distructiv. De fapt, dacă o şedinţă, care durează în medie două

ore, se soldează cu o singură idee valoroasă, se poate spune că timpul nu a fost irosit. Dar

în termeni de evaluare, la o soluţie valoroasă din 300, se poate spune că celelalte 299 au

fost ratate. Aceasta este o măsură a straturilor de steril care trebuie date la o parte pentru a

găsi grăuntele de aur. Dar este nevoie de răbdare şi multă atenţie pentru a nu da la gunoi şi

soluţia valoroasă alături de celelalte 299, cum s-ar spune „de a nu arunca şi copilul odată

cu apa din copaie‖.

Dacă etapa brainstormingului propriu-zis, a făcut apel la gândirea divergentă, etapa

de evaluare va folosi resursele, blocate până acum, ale gândirii convergente. Evaluarea

este un proces analitic, desfăşurat la rece, în care sunt fixaţi anumiţi parametri, iar ideile

care nu se încadrează sunt rapid eliminate. De asemenea, este o etapă de durată, îndeosebi

atunci când soluţiile cu adevărat interesante nu ies imediat în relief pe fondul unui număr

mare de soluţii aparent posibile.

Procesul de evaluare nu se realizează în prezenţa tuturor participanţilor la şedinţă.

Este posibil ca unii membri să-şi apere propriile idei, în vreme ce alţii să le considere

inadecvate. Pot apare divergenţe de păreri şi controverse, iar valoarea creativă a şedinţei

dispare.

Lista completă cu ideile emise este fotocopiată şi câte un exemplar este înmânat

fiecărui participant pentru a-l examina, dar fără a discuta pe marginea lui cu ceilalţi.

Fiecare va bifa circa 10 idei din numărul total – despre care consideră că merită atenţie.

După procesul de selecţie, numerele de ordine ale acestor idei vor fi trimise liderului, iar

listele rămân în posesia membrilor pentru a fi utilizate ulterior. Revenind după un timp

(chiar după un an) la citirea listelor, se pot identifica unele idei, care au devenit perfect

aplicabile în practică.

Lista cu idei este supusă apoi analizei unui comitet de evaluare, format din trei sau

patru persoane, din care liderul obligatoriu va face parte. Membrii comitetului studiază

ideile, care au întrunit cele mai multe „voturi‖ din partea participanţilor la şedinţă. Ei vor

adopta soluţia cea mai bună, dintre cele cu punctaj mare. Această metodă de evaluare este


166

avantajoasă, deoarece toţi membrii grupului participă la proces, dar în mod independent

unii de alţii, conferindu-le certitudinea că opiniile lor sunt preţuite şi utilizate pentru

soluţionarea problemei. Unii membri ai grupului pot preda, odată cu numerele de ordine, şi

idei noi, considerate de ei mai valoroase, care le-au apărut prin incubaţie. Şi aceste idei vor

sta în atenţia comitetului de evaluare.

Există şi varianta evaluării numai de către un comitet, format din persoane puternic

implicate în rezolvarea problemei respective, capabile să asigure implementarea ei. Din

echipă va face parte şi liderul şedinţei de brainstorming dar şi un „amator‖, care a

participat la şedinţă dar care are un anumit nivel de cunoştinţe în domeniu, de pildă,

experienţă tehnică. Membrii comitetului studiază lista, mai întâi individual, şi fiecare

reţine drept utilizabile un număr de idei. Când se întâlnesc, parcurg împreună toată lista.

Soluţiile similare pot fi împărţite pe grupe. Este mai uşor de lucrat, de exemplu, cu şase

grupe de câte cincizeci de soluţii, decât cu o grupă de 300 de soluţii. Unele idei pot fi

plasate în două sau mai multe grupe – fapt perfect acceptabil. În continuare, se elimină din

start, din fiecare grupă, soluţiile necorespunzătoare (ilegale, neeconomice, tehnic

irealizabile etc.). Ideile rămase sunt ierarhizate în ordinea priorităţii. Se încearcă

combinarea celor mai bune idei din grupe diferite.

În final se adoptă una sau mai multe soluţii, iar decizia luată este comunicată tuturor

membrilor grupului de brainstorming, eventual cu un cuvânt de mulţumire pentru

contribuţia adusă.

Pentru a implementa soluţiile adoptate este necesar, uneori, un travaliu lung, plin de

greutăţi şi piedici. Pentru a le preîntâmpina se poate folosi o tehnică numită brainstorming

invers sau metoda „avocatul diavolului‖. Esenţa metodei constă în întrebarea: „în câte

moduri poate eşua această idee?‖. Sunt anticipate, astfel, blocaje, comentarii incomode

făcute de superiorii ierarhici, ceea ce uşurează aplicarea în practică a ideii.

Brainstormingul invers este realizat de echipa restrânsă de evaluare. Tehnica aceasta are o

utilitate deosebită, putând fi folosită în diferite circumstanţe, ori de câte ori este nevoie de

ca un anumit curs al acţiunii să obţină aprobarea forurilor superioare.

Limite ale brainstormingului

Brainstormingul reprezintă un demers în descoperirea ideilor, o etapă, şi nu întreg

procesul de rezolvare creativă a problemelor. El oferă un număr de soluţii, dar nu implică

şi elaborarea acestora.

Succesul metodei depinde foarte mult de calităţile liderului. Dacă şedinţa nu este

bine condusă, atenţia poate fi captată doar în câteva direcţii, prejudiciind diversitatea

orientărilor.

Brainstormingul dă rezultate foarte bune în probleme de orientare a producţiei, a

produselor, a desfacerii, de marketing, de reclamă şi mai puţin în creaţia ştiinţifică sau

tehnică. De reţinut, brainstormingul nu înlocuieşte cercetarea de durată, clasică.


167

Brainstormingul poate fi folosit şi în activitatea creatoare individuală, când individul

suspendă temporar evaluarea şi practică asocierea liberă, gândirea hoinară, fantezia,

analogia, reveria, ajungând la rezultate superioare eforturilor unui întreg grup.

10.1.2. SINECTICA

Sinectica este rivala brainstormingului, atât ca popularitate cât şi ca eficienţă.

Părintele sinecticii este William Gordon, care a organizat, în anul 1944, la Cambridge,

Massachusetts, primul grup sinectic.

Etimologic, termenul sinectica provine de la termenul grecesc „synecticos‖ care

înseamnă îmbinarea unor elemente diferite.

Sinectica este folosită pentru găsirea soluţiilor originale, în rezolvarea unor

probleme complicate. De pildă, folosind această metodă s-au elaborat echipamente şi

procedee utilizate în cucerirea spaţiului cosmic.

Ca şi brainstormingul, sinectica pune „la treabă‖ intens imaginaţia, dar deosebirile

faţă de brainstorming sunt numeroase. Iată care ar fi cele mai importante:

• Sinectica se bazează pe folosirea stărilor psihologice şi a aspectelor emoţionale –

considerate, de W. Gordon, mai importante în creaţie, decât elementele intelectuale şi

raţionale.

Sinectica va favoriza inspiraţia, căutând să procedeze conştient aşa cum este de

presupus că se desfăşoară lucrurile în inconştient. Deşi inspiraţia este o întâlnire

întâmplătoare, între imaginaţie şi problema formulată, în sinectică inspiraţia este stimulată,

canalizată şi chiar supusă unui program de organizare.

―Într-adevăr, grupul sinectic poate comprima, în câteva ore, genul de activitate

semiconştientă, care ar fi avut nevoie de luni de zile pentru incubaţie la o singură

persoană‖ (W. Gordon)

• Brainstormingul este o metodă cantitativă, iar sinectica este o metodă calitativă. În

brainstorming evaluarea este amânată şi se selecţionează soluţiile revelatoare dintr-un

număr foarte mare de idei emise la care nu exista, pe moment, preocuparea pentru calitate.

în brainstorming alegem zece idei bune dintr-o sută, din care, în final, adoptăm una.

Sinectica promovează un progres mai lent, se enunţă câte o idee care este supusă

unor prelucrări succesive. Spre deosebire de brainstorming, în şedinţa sinectică se

elaborează toate detaliile produsului creativ.

• Brainstormingul se bazează pe libertatea totală de opinie, iar sinectica stabileşte, ca

principiu de funcţionare a grupului creativ, discuţia în contradictoriu, stimularea criticii, a

argumentării pro şi contra chiar în timpul producerii ideilor, fapt ce asigură fundamentarea

mai temeinică a problemelor şi a soluţiilor.


168

• Sinectica este o metodă, prin excelenţă, de grup, spre deosebire de brainstorming,

care poate fi practicat şi individual. Relaţiile dintre membrii grupului sunt armonioase,

deoarece sinectica pune preţ pe colaborarea ideatică intensă în timpul şedinţei.

• Sinectica necesită o pregătire minuţioasă, cu accent asupra modului de realizare a

colaborării grupului. Este mai pretenţioasă decât alte metode de stimulare a creativităţii

tocmai prin instruirea membrilor cu privire la tehnicile ce urmează a fi folosite şi prin

faptul că solicită intervenţia permanentă a persoanei care conduce discuţiile.

• Grupul sinectic este stabil, el se întâlneşte mai tot timpul în aceeaşi formulă, spre

deosebire de grupul din brainstorming, care poate fi organizat ad-hoc. Grupul de

brainstorming dă rezultate dacă i se prezintă succint regulile metodei şi dacă are un lider

cu calităţi în conducerea şedinţei, pe când grupul sinectic cere o îndelungată experienţă.

Grupul sinectic este alcătuit din 5...8 membri la care se adaugă un coordonator şi un

stenograf. Membrii au acelaşi nivel de pregătire, cu grad de competenţă ridicat şi

specialităţi diferite, pentru a stimula analogiile.

Primul grup constituit la Cambridge avea în componenţă: un fizician, un chimist, un

mecanic, un biolog, un geolog şi un specialist în marketing.

De asemenea, este indicat să se reunească persoane din cercetare cu persoane din

profesiuni practice, dar care să fie special instruiţi pentru această reuniune şi capabili de

colaborare constructivă.

Atmosfera şedinţei trebuie să fie cât mai destinsă, permiţând schimbul necenzurat de

idei. Nimeni nu trebuie să acapareze sau să dirijeze discuţiile. Durata şedinţei este de 2-3

ore.

Etapele principale ale unei şedinţe de sinectică:

1. Enunţarea problemei în forma dată; se efectuează de către coordonatorul şedinţei.

2. Analiza problemei; se concretizează în formularea unor întrebări de către membrii

grupului şi a unor răspunsuri adecvate de către coordonator. Acestea vor conduce la o

clarificare a cadrului general al problemei.

3. Formularea unor sugestii imediate (enunţarea unor prime idei – de obicei idei

neoriginale, dar şi îndepărtarea ideilor preconcepute, ce ar putea frâna, în continuare,

procesul de inovare) Această fază de îndepărtare, din câmpul atenţiei, a ideilor

preconcepute sau neoriginale, se numeşte etapa de purjare.

4. Enunţarea problemei, aşa cum a fost ea înţeleasă; poate releva maniere diferite de

interpretare, datorită diferenţelor specifice dintre participanţi. Nu se iau nici un fel de

măsuri pentru a se ajunge la un consens, în scopul evitării unor eventuale constrângeri,

care să limiteze folosirea analogiilor şi a metaforelor, din cadrul etapei următoare.

5. Creşterea distanţei metaforice, care vizează obţinerea unei detaşări de problema

analizată. În acest scop coordonatorul cere folosirea de tehnici euristice precum analogia,

inversiunea, empatia etc.


169

Dintre aceste tehnici, analogiile sunt folosite preponderent Sunt patru tipuri de

analogii folosite în sinectică:

– analogia directă realizează raportarea obiectului cercetat la un altul, într-un

domeniu diferit, cu care pare a avea o asemănare, realizându-se un alt obiect, cu o valoare

de întrebuinţare şi cu funcţii diferite de cele ale obiectului iniţial. Acesta este, poate, felul

de analogie cel mai valoros şi fundamental. Cele mai valoroase, în creativitate, sunt

analogiile cât mai îndepărtate, deoarece în raport cu asemenea analogii creşte

probabilitatea ca soluţia să fie originală şi importantă.

De exemplu, Graham Bell folosind analogia directă cu urechea umană a inventat telefonul.

Leonardo da Vinci a inventat planorul şi deltaplanul prin analogie directă cu o particularitate de

zbor a păsărilor. Ignatiev a inventat sculele aşchietoare, cu autoascuţire în momentul uzurii, prin

analogie directă cu dinţii rozătoarelor, care prezintă două suprafeţe de durităţi diferite.

– analogia personală presupune identificarea persoanei cu obiectul de studiu,

utilizând emoţiile şi sentimentele asupra entităţii analizate; în cazul în care are loc

substituirea gândirii persoanei cu a interlocutorului său, este vorba de empatie, folosită cu

succes în rezolvarea problemelor interpersonale.

De exemplu, soluţia utilajului destinat scoaterii miezului de nucă din coajă, a fost găsită de

un inginer care s-a substituit cu miezul de nucă, aflat în captivitatea cojii dure şi a analizat situaţia

din acest punct de vedere: „Trebuie să ies din întunericul acesta spărgând coaja pe dinăuntru, dar

pentru aceasta nu am mijloace proprii şi, ca atare, trebuie să fiu ajutat din afară. Pentru aceasta

trebuie realizată o comunicare cu exteriorul, comunicare posibilă numai prin practicarea unei

găuri în coajă (o primă idee tehnică – găurirea cojii). Întrucât eu nu mă pot mişca, eventualele

unelte mecanice introduse prin orificiul creat nu mi-ar fi de ajutor şi, ca atare, trebuie realizată o

presiune dinspre interior spre exterior, pe altă cale.” De aici până la ideea injectării unui fluid sau

chiar a aerului comprimat nu a fost decât un pas.

Un alt exemplu: în SUA, un teren de golf era învecinat cu un teren de tir cu talere (farfurii

care se aruncă în aer de către o maşină, iar sportivul trage în ele şi trebuie să le spargă). Problema

era că cioburile cădeau pe terenul de golf, iar maşinile de tuns gazonul se stricau din cauza

cioburilor ceramice. Pentru rezolvare s-a apelat la metoda sinectică. Un membru al echipei a

aplicat analogia personală şi s-a substituit cu ciobul aflat în iarbă: „Sunt aici, nu pot să mă mişc,

vine maşina de tuns, nu pot striga, n-are cum să mă vadă! Dacă aş putea să mă volatilizez, să mă

topesc, să dispar în pământ!” Pornind de aici, grupul sinectic a imaginat talere de gheaţă, a căror

cioburi se topesc, sunt mai ieftine decât ceramica, ba mai mult, contribuie la udatul gazonului.

Pusă în practică, soluţia nu a mers, căci talerele erau transparente şi sportivul nu le vedea. S-a

procedat la colorarea apei, care servea la producerea gheţii, şi problema a fost rezolvată.

– analogia simbolică constă în substituirea problemei cu o imagine poetică, cu o

mare doză de paradoxal;

Ca un exemplu, la problema găsirii unui angrenaj (transmisie prin roţi dinţate) foarte

silenţios, s-a găsit mai întâi o analogie directă între angrenaj şi roţi metalice în contact. Diminuarea

scrâşnetului roţilor a condus la analogia simbolică „asperitate netedă‖, ce foloseşte cuvinte

contradictorii, cu înţeles ciudat. De aici până la ideea micşorării dimensiunilor dinţilor, corelată cu


170

mărirea numărului lor, pentru a realiza o rotire cât mai lină, nu a fost decât un pas. Ca dovadă,

angrenajele cu număr mare de dinţi sunt mai silenţioase.

– analogia fantastică se bazează pe legătura dintre gândirea creativă şi satisfacerea

dorinţelor în viziunea unui copil, adică o legătură între lumea reală, aşa cum este percepută

de grup, cu restricţii, şi o lume imaginară, o lume de basm, fantastică, în care orice este

posibil, aşa cum este percepută de un copil.

O problemă în domeniul cuceririi spaţiului cosmic era asigurarea etanşeităţii perfecte pentru

costumele cosmonauţilor. Grupul sinectic a folosit o analogie fantastică: într-o lume imaginară se

comandă unor microbi invizibili să-şi maseze „trupele‖ în zona deschizăturii costumului, să-şi

întindă mâinile şi să tragă cu putere pentru a închide deschizătura şi asigura ermetismul dorit.

Soluţia finală a constat în realizarea de margini profilate corespunzător (ca nişte mâini care se

apucă reciproc), pe care diferenţa de presiune dintre interiorul şi exteriorul costumului le face să se

închidă ermetic.

Un alt exemplu: se dorea ca luminile într-o clădire de producţie să nu rămână deschise peste

noapte după plecarea ultimului angajat, indiferent dacă acesta uită sau nu să le stingă. Pornind de la

ideea unui declanşator care să funcţioneze „singur, urmărind cu ochii lui dacă mai este cineva

acolo‖, aşa ca în poveşti, s-a ajuns la ideea unui senzor bazat pe un detector de radiaţii infraroşii

(generate de corpul uman). Când, pentru un interval rezonabil de timp, nu mai sunt detectate

asemenea radiaţii lumina se stinge automat.

Pe lângă analogii este folosită inversiunea, care este procedeul prin care se

urmăreşte găsirea unei soluţii noi prin abordarea inversă a problemei. În acest sens se

folosesc întrebări de tipul: „care sunt elementele opuse?‖, „...ce se întâmplă dacă se începe

cu sfârşitul?‖, „...dacă se înlocuieşte orizontalul cu verticalul?‖, „...partea de sus cu cea de

jos?‖, „...pozitivul cu negativul?‖, „...de ce să nu se plaseze la capătul opus?‖ etc.

Folosind acest procedeu Hove a inventat maşina de cusut, care îi poartă numele, plasând

orificiul acului la vârf şi nu la bază cum se obişnuia.

Pe tehnica inversiei s-a bazat şi procedeul tehnologic prin care Henry Kaiser a revoluţionat,

în anii ’40, construcţia de nave maritime, pornind „de sus în jos‖, şi nu clasic „de jos în sus‖. A

crescut productivitatea sudorilor care lucrau ergonomic, cu faţa orientată în jos.

6. Posibila repetare a etapei 5, într-un alt context, ar trebui să detaşeze aspectele

neluate anterior în considerare;

7. Revenirea la condiţiile practice ale problemei, adică exprimarea într-o manieră

raţională şi accesibilă a soluţiei; într-adevăr, revenirea din „excursia sinectică‖ se poate

solda cu formularea unor propuneri concrete de rezolvare a problemei.

Revenirea sau potrivirea forţată (aşa-numitul force-fit) se poate face prin câteva

procedee aflate la îndemâna coordonatorului grupului:

– întâmplarea: o anumită analogie poate declanşa o idee sau o asociaţie;

coordonatorul grupului va trece rapid la momentul de potrivire forţată, cerând asociaţii şi

preluând una dintre ele.


171

– întoarcerea grupului înapoi: în situaţia în care „întâmplarea‖ nu ajută la găsirea

soluţiei coordonatorul va îndrepta atenţia grupului spre un moment anterior din excursia

sinectică. Va alege un fragment dintr-o analiză directă, personală sau fantastică şi va face

conexiuni cu problema de rezolvat, atrăgând grupul în jocul de asocieri.

– metafora forţată: în situaţia în care primele două încercări de a găsi soluţii

posibile, nu vor duce nicăieri, coordonatorul va realiza un tratament mai structurat al

materialului generat în faza de detaşare. Această procedură se desfăşoară în patru etape: se

enumeră şi se aleg elementele cu care se încearcă potrivirea forţată, membrii grupului

spun, pe rând, cum cred ei că pot face potrivirea forţată, coordonatorul va încerca să

elibereze grupul de limitările introduse de lumea reală, se caută căi pentru a face utilă noua

idee.

– „tehnica aprinderii” prin care fiecare membru va dezvolta o idee proprie de

potrivire forţată, care va fi atât de exagerată, încât coordonatorul să simtă nevoia de „a-i da

foc‖. Cu ajutorul grupului sau pe cont propriu, urmează revenirea la realitate, rezultând o

soluţie posibilă, care poate fi acceptată sau se renunţă la ea.

8. Obţinând soluţia sau conceptul creativ, grupul sinectic continuă cu elaborarea

modelului, experimentarea lui, prospectarea pieţii.

Necesitatea ca membrii echipei să aibă pregătire şi experienţă cât mai variată,

cultură multilaterală, aptitudini creative, perseverenţă şi să suporte cu uşurinţă riscurile,

decurge din modul în care se desfăşoară metoda sinectică: ea urmăreşte asocierea

problemei, care trebuie rezolvată, cu diverse concepte, obiecte, fenomene sau teorii, care

aparţin altor domenii şi care pot sugera idei noi sau soluţii originale.

Sinectica reprezintă o metodă intuitivă de creaţie, eficientă în tehnică. în Tabelul 4

se prezintă un exemplu de aplicare a sinecticii, în rezolvarea unei probleme de concepţie,

în domeniul mecanic al sculelor aşchietoare, exemplu preluat după [3] şi [4].


172

Tabelul 4 Exemplu de desfăşurare a unei şedinţe de sinectică

(adaptare după V. Belous)

Autorul Conţinutul intervenţiei Precizări

Coordonatorul Frezele de tip Romascon, de serie, produse de I.P. Iaşi, se supraîncălzesc în cursul efectuării unor operaţii grele şi de durată, specifice CUG laşi. Ce soluţie propuneţi pentru a contracara acest neajuns? Pentru diminuarea temperaturii frezei în ansamblu.

Enunţarea problemei în forma dată

Mircea O nelămurire. În ce condiţii de lucru apare supraîncălzirea? În hala noastră de producţie şi în alte inteprinderi, acest fenomen nu apare.

Clarificarea problemei

Coordonatorul Fenomenul a fost constat şi la I.M. Nicolina, în condiţiile unei frezări pline (în care este angajat întregul diametru al frezei), când aşchiile se pot îngrămădi în centrul sculei, precum şi la frezarea plană, îndelungată, a unor piese lungi.

Nelu Să se rărescă dinţii frezei, pentru a nu menţine aşchiile fierbinţi în mijloc. O primă idee

Coordonatorul Soluţia este folosită, dar ea conduce la o diminuare a productivităţii, ca urmare a reducerii numărului de dinţi angajaţi simultan în proces.

Nicu Să se sufle aer comprimat pentru eliminarea aşchiilor şi pentru răcire. A doua idee

Coordonatorul Şi această soluţie s-a aplicat, dar capacitatea de răcire a aerului este redusă.

Eugen Să se trimită un jet de lichid de răcire în zona de aşchiere. A treia idee

Coordonatorul Aducerea din exterior a lichidului, pe tăişurile din carburi metalice, nu poate asigura o răcire continuă şi uniformă, ceea ce conduce la tensionarea şi spargerea plăcuţelor.

Coordonatorul Putem preciza tema de creaţie: Mijloc tehnic de reducere a temperaturii tăişurilor şi a sculei în ansamblu, fără „udarea” tăişurilor şi fără reducerea productivităţii, ci dimpotrivă.

Enunţarea temei aşa cum a fost

înţeleasă

Nicolae Dacă lichidul de răcire nu poate fi adus pe dinafară, să fie dus pe dinăuntru, ca la cuţitele Rindmax, pe care le producem deja.

Aplicarea tehnicii

inversiei Radu Cuţitele Rindmax sunt staţionare, în timp ce cuţitele de pe frezele Romascon sunt rotative. Cum să aduci şi să circuli în aceste condiţii lichidul pe sub plăcuţe?

Florin Să se aducă lichidul prin axul şi coada găurită a sculei prin intermediul unei pâlnii, prin cădere liberă.

Mircea Să se practice în corpul sculei găuri radiale, prin care lichidul să fie centrifugat spre fiecare cuţit demontabil în parte.

Nicolae Lichidul să ajungă din nou în baie fără să stropească deloc plăcuţele.

Eugen Lichidul să fie colectat în urma eliminării prin nişte găuri axiale din fiecare cuţit, într-o baie ataşată la subansamblul arbore principal al maşinii de frezat şi etanşeizat în raport cu arborele aflat în rotaţie.

Coordonatorul

Să căutăm şi alte soluţii. Florin, închipuie-ţi că eşti în locul frezei, lucrând din plin. Cum vezi lucrurile din acest punct de vedere?

Sugerarea analogiei personale

Florin Dacă mâinile mele sunt dinţii sculei, acestea supraîncălzindu-se se uzează mai repede: Dar mai grav este că mi se încălzeşte exagerat, până la roşu uneori, corpul, ca urmare a inundării sale de aşchii. Ar trebui să-mi apăr corpul de aşchii.

Aplicarea analogiei personale

Nicu Să se blocheze pătrunderea aşchiilor spre centrul frezei, prin nişte elemente de continuitate între dinţi, în aşa fel, încât să constituie o barieră de netrecut pentru aşchii, dinspre exterior spre interior.

Nelu Freza Romascon are şi posibilităţi proprii de răcire, întrucât în ansamblu, ea lucrează ca o turbină de aer. Ce ar fi să introducem suplimentar nişte palete radiale, special profilate, care să expulzeze aşchiile şi în acelaşi timp să răcească mai intens, atât corpul, cât şi dinţii?

Aplicarea analogiei directe

Mircea Să se schimbe aerodinamic profilul transversal al dinţilor demontabili. Idee valoroasă


173

10.1.3. METODA „CERCETĂRI ANALOGICE”

În istoria creaţiilor umane multe descoperiri au fost făcute prin analogii cu realizări

din alte domenii (vezi Capitolul 4, secţiunea Gândirea analogică).

Metoda Cercetări analogice a fost propusă de Jean Pierre Sol, în 1974, având la

origine metoda sinectică.

Desfăşurarea şedinţei

1. Liderul enunţă problema, eventual o scrie pe tablă sau pe o coală mare de hârtie.

2. Grupul întocmeşte o listă de analogii, de preferinţă analogii directe, pornind de

la enunţul problemei. Numărul de analogii trebuie să fie mai mare de 10.

3. Se analizează fiecare analogie pentru a înţelege mecanismul, funcţionarea.

4. Se aleg câteva analogii, de preferinţă cât mai îndepărtate, şi pentru fiecare se

caută soluţiile analogice, adică soluţiile la transpoziţia problemei iniţiale.

5. Se traduce fiecare element al soluţiei analogice în domeniul de plecare.

Vom considera un exemplu, preluat din lucrarea [32]: Problema supusă analizei,

prin această metodă, este următoarea: cum să se cureţe automat ferestrele la turnuri (care

nu se deschid şi sunt rotunde)?

Analogii directe:

– Lujer de ceapă spălat de ploaie

– Manşon glisant la creion

– Maşina care curăţă străzile

– Pasărea care curăţă dinţii rechinului

– Ochiul

– Pasărea care se scutură prin vibraţii

– Curăţarea obiectelor acoperite de zăpadă prin topirea ei

– Curăţirea tablei prin sablare

– Spălatul pisicii

– Curăţarea parbrizului autovehicolului

– „Igiena‖ pe care şi-o întreţine musca

– Eroziunea stâncilor în faţa vântului

– Ceapa (prazul) cu foiţe care se decojesc

– Albia râurilor

– Năpârlirea animalelor.


174

Din această listă pot fi preluate, pe rând, mal multe analogii, care vor duce, prin

prelucrare, la diferite soluţii. Iată două exemple:

Prima analogie reţinută: Ochiul, care în natură se curăţă singur. Studiul detaliat al

ochiului – formă, structură, rolul şi funcţionarea pleoapelor, ale genelor, glandelor şi

canalelor lacrimale...

Soluţie posibilă: fereastră uşor convexă, cu:

• un sistem de jet de lichid curăţitor (apă + alcool);

• un sistem de curăţire (în genul ştergătorului de parbriz), cu deplasare

verticală;

• un sistem de recuperare al deşeurilor pentru toate ferestrele aceluiaşi etaj.

A doua analogie reţinută: Lujerul de ceapă, care se curăţă prin decojirea succesivă a

foilor.

Soluţie posibilă:

• Sticla să fie înlocuită cu un material transparent alcătuit din foiţe (succesive)

suprapuse;

• Lateral, prins un dispozitiv de pompare a aerului între foiţa, care urmează a

fi desprinsă şi restul geamului; tot lateral poate fi fixat, între două suporturi,

un cilindru vertical pe care să se înfăşoare, prin rotire, foiţa murdară

exterioară.

10.1.4. METODA FRISCO

Metoda a fost propusă de echipa de cercetare Four boys of Frisco (cei patru băieţi

din San Francisco), iar scopul ei este de a identifica problemele complexe şi dificile şi de

a le rezolva pe căi simple şi eficiente. Metoda Frisco are la bază brainstorming-ul regizat

şi se derulează în trei etape.

1. Etapa preliminară

Metoda Frisco solicită organizarea a două echipe de lucru:

– echipa de investigare, constituită din 12-15 persoane, eterogene sub aspectul

vârstei şi al competenţei, care examinează atent problema dată, reimaginează metodele şi

rezolvările clasice, le examinează critic, evidenţiind dificultăţile de bază;

– echipa de concluzionare, care reuneşte 5-6 persoane înalt calificate în domeniul

problemei. Aceasta este echipa de creaţie propriu-zisă. Ea primeşte o „listă de control” de

la prima echipă, încercând să găsească soluţii noi, sau măcar să le îmbunătăţească pe cele

existente.


175

Lista de control reprezintă un chestionar alcătuit dintr-o succesiune de întrebări care

să lămurească conţinutul problemei propuse spre rezolvare, insistând asupra elementelor

ei vulnerabile. Lista de control trebuie să respecte o serie de condiţii:

• să conţină întrebări simple, fără echivoc, formulate clar, fără a lăsa loc

interpretărilor;

• întrebările să nu aibă un caracter ambiguu, dar nici imperativ;

• să solicite un număr rezonabil de informaţii;

• să ceară informaţiile pe care participanţii le pot da;

• să presupună răspunsuri simple, cum ar fi: de tipul da/ nu, sau cifre sau numai ordine

de mărime.

2. Etapa de creaţie propriu-zisă

Pe baza listei de control, echipa de concluzionare identifică problemele, le

comentează critic şi propune rezolvări. Pentru aceasta moderatorul şedinţei distribuie

membrilor echipei de concluzionare roluri care definesc anumite structuri psihologice:

conservatorul, exuberantul, pesimistul, optimistul. Rolurile pot fi abordate individual sau

acelaşi rol poate fi jucat de doi participanţi concomitent, aceştia formând o echipă.

Conservatorul are rol de arbitru imparţial, care apreciază meritele soluţiilor vechi,

dar consemnează obiectiv şi neajunsurile; cu toate acestea, datorită greutăţilor legate de

modificare şi luând în considerare datele precedente satisfăcătoare, se pronunţă pentru

menţinerea soluţiilor vechi, fără a se opune categoric eventualelor îmbunătăţiţi realiste. De

regulă, este persoana cea mai vârstnică din grupul de creaţie.

Exuberantul se manifestă ca un participant tipic la brainstorming. El se comportă

dezinvolt, furnizând, fără autocontrol riguros, ideile cele mai îndrăzneţe sau mai

năstruşnice care îi apar în minte.

Exuberantul priveşte către viitor şi emite idei aparent imposibil de aplicat în

practică, asigurând astfel un cadru imaginativ-creativ, inovator şi stimulându-i şi pe

ceilalţi participanţi să privească astfel lucrurile. Acest personaj este ales dintre cei mai

tineri participanţi, apreciat pozitiv de toţi membrii echipei, atrăgător, amabil, neînfumurat,

dar nici timorat de experienţa celorlalţi.

Pesimistul este cel care nu are o părere bună despre ce se discută, cenzurând ideile

şi soluţiile iniţiale propuse. El relevă aspectele nefaste ale oricăror îmbunătăţiri, adept al

proverbului „mai binele este duşmanul binelui‖. Acest rol este întruchipat de un specialist

într-un domeniu apropiat.

Optimistul luminează umbra lăsată de pesimist, îmbărbătând participanţii să

privească lucrurile dintr-o perspectivă reală, concretă şi realizabilă. El găseşte

fundamentări realiste şi posibilităţile de realizare a soluţiilor propuse de către exuberant,

stimulând participanţii să gândească pozitiv. Acest rol este întruchipat de persoana cea mai

competentă în problema dată.


176

Fiecare persoană a grupului de concluzionare „va intra în rol‖ şi-şi va interpreta

rolul ales, susţinându-şi punctul de vedere, în acord cu acesta. Iniţial, ordinea în care se ia

cuvântul este fixă: conservatorul, exuberantul, pesimistul şi optimistul. În continuare,

intervenţia fiecărui personaj este dictată de evoluţia discuţiilor. Participanţii sunt liberi să

spună ce gândesc, dar să fie în acord cu rolurile pe care le joacă.

Moderatorul trebuie să antreneze în discuţie toate personajele, iar acestea să-şi

păstreze şi să-şi onoreze rolul pe care l-au primit. Această etapă, cu schimb continuu de

replici, este cea mai importantă în cadrul metodei, şi se desfăşoară atâta timp cât toţi

„actorii‖ îşi susţin cu argumente şi aplomb rolul.

3. Etapa adoptării soluţiei

În urma interpretării acestor roluri, moderatorul sistematizează ideile emise.

Persoanele grupului de concluzionare vor „ieşi din roluri‖ şi vor alege soluţia cu cele mai

bune şanse de reuşită.

Marele avantaj al acestei metode este acela că dezvoltă competenţele inteligenţei

lingvistice, inteligenţei logice şi inteligenţei interpersonale1.

10.1.5. METODA PĂLĂRIILOR GÂNDITOARE

Această metodă de grup a fost dezvoltată de Edward de Bono.

Este o tehnică interactivă, de stimulare a creativităţii participanţilor, care se bazează

pe interpretarea de roluri în funcţie de pălăria aleasă. Pentru această tehnică se folosesc

şase pălării, fiecare având câte o altă culoare: alb, roşu, galben, verde, albastru şi negru.

Membrii grupului îşi aleg pălăriile şi vor interpreta astfel rolul precis, aşa cum consideră

mai bine. Rolurile se pot inversa, participanţii sunt liberi să spună ce gândesc, dar să fie în

acord cu rolul pe care îl joacă. Culoarea pălăriei este cea care defineşte rolul. Astfel:

Pălăria albă:

• oferă o privire obiectivă asupra informaţiilor;

• este neutră;

• este concentrată pe obiective şi imagini clare;

• stă sub semnul gândirii obiective.

Pălăria roşie:

• dă frâu liber imaginaţiei şi sentimentelor;

• oferă o perspectivă emoţională asupra evenimentelor;

1 Howard Gardner a observat că suntem tentaţi să-i numim „inteligenţi‖ doar pe acei copil care sunt buni la

literatură sau matematică, iar pe ceilalţi îi numim „talentaţi‖. Conform teoriei lui Gardner, există şi se

manifestă 9 tipuri de inteligenţe: verbală, logico-matematică, spaţială, corporal-kinestezică, interpersonală,

intrapersonală, muzicală, naturalistă şi existenţială. Mai multe detalii se oferă în cadrul Anexei 13.


177

• roşu poate însemna şi supărarea şi furia;

• descătuşează stările afective.

Pălăria neagră:

• exprimă prudenţa, grija, avertismentul, judecata;

• oferă o perspectivă întunecoasă, tristă, sumbră asupra problemei în discuţie;

• este perspectiv gândirii negative, pesimiste.

Pălăria galbenă:

• oferă o perspectivă pozitivă şi constructivă asupra situaţiei;

• galbenul simbolizează lumina soarelui, strălucirea, optimismul;

• este gândirea optimistă, construită pe un fundament logic.

Pălăria verde:

• exprimă idei noi, stimulând gândirea creativă;

• verdele este culoarea ierbii, vegetaţiei, abundenţei;

• este simbolul fertilităţii, al producţiei de idei noi, inovatoare

Pălăria albastră:

• exprimă controlul procesului de gândire;

• albastrul este rece, este culoarea cerului care este deasupra tuturor, atotvăzător şi

atotcunoscător;

• supraveghează şi dirijează bunul mers al activităţii;

• are preocuparea de a controla şi de a organiza.

Participanţii trebuie să cunoască foarte bine semnificaţia fiecărei culori şi să-şi

reprezinte fiecare pălărie, gândind din perspectiva ei. Nu pălăria în sine contează, ci ceea

ce semnifică ea, ceea ce induce culoarea fiecăreia.

Cum trebuie să se comporte cel care „poartă” una din cele 6 pălării gânditoare

Cel ce poartă pălăria albă trebuie să-şi imagineze un computer

care oferă informaţii şi imagini atunci când acestea i se cer. Calculatorul este

neutru şi obiectiv. Nu oferă interpretări şi opinii. Când poartă pălăria albă,

gânditorul trebuie să imite calculatorul; să se concentreze strict pe problema discutată, în

mod obiectiv şi să relateze exact datele.

Gânditorul pălăriei albe este disciplinat şi direct. Albul (absenţa culorii) indică

neutralitatea.


178

Purtând pălăria roşie, gânditorul poate spune aşa: „Aşa simt în legătură

cu...‖ Această pălărie legitimează emoţiile şi sentimentele ca parte integrantă

a gândirii. Ea face posibilă vizualizarea, exprimarea lor. Pălăria roşie permite

gânditorului să exploreze sentimentele celorlalţi participanţi la discuţie, întrebându-i care

este părerea lor „din perspectiva pălăriei roşii‖, adică din punct de vedere emoţional şi

afectiv.

Gânditorul pălăriei roşii nu trebuie să-şi justifice feeling-urile şi nici să găsească

explicaţii logice pentru acestea.

Pălăria neagră este pălăria avertisment, concentrată în special

pe aprecierea negativă a lucrurilor. Gânditorul pălăriei negre punctează ce este

rău, incorect şi care sunt erorile. Evidenţiază obiectiv elementele negative.

Explică ce nu se potriveşte şi de ce ceva nu merge; care sunt riscurile, pericolele, greşelile

demersurilor propuse.

Gânditorul pălăriei negre nu exprimă sentimente negative, acestea aparţinând

pălăriei roşii, după cum aprecierile pozitive sunt lăsate pălăriei galbene. în cazul unor idei

noi, pălăria galbenă trebuie folosită înaintea pălăriei negre.

Pălăria galbenă este simbolul gândirii pozitive, constructive, al

optimismului. Se concentrează asupra aprecierilor pozitive, aşa cum pentru

pălăria neagră erau specifice cele negative. Exprimă speranţa; are în vedere

beneficiile, valoarea informaţiilor şi a faptelor date. Gânditorul pălăriei galbene luptă

pentru a găsi suporturi logice şi practice pentru aceste beneficii şi valori. Oferă sugestii,

propuneri concrete şi clare.

Pălăria galbenă cere un efort de gândire mai mare. Beneficiile nu sunt sesizate

întotdeauna rapid şi trebuie căutate. Ideile creative oferite sub pălăria verde pot constitui

material de studiu sub pălăria galbenă. Nu se referă la crearea de noi idei şi soluţii, acestea

fiind domeniul pălăriei verzi.

Pălăria verde simbolizează gândirea creativă. Verdele exprimă

fertilitatea, renaşterea, germinarea. Căutarea alternativelor este aspectul

fundamental al gândirii sub pălăria verde. Este folosită pentru a ajunge la noi

concepte şi noi percepţii, noi variante, noi posibilităţi.

Pălăria albastră este responsabilă cu controlul demersurilor

desfăşurate. Pălăria albastră este dirijorul orchestrei şi cere ajutorul celorlalte

pălării. Gânditorul pălăriei albastre defineşte problema şi conduce întrebările,

re-concentrează informaţiile pe parcursul activităţii şi formulează ideile principale şi

concluziile la final. Monitorizează desfăşurarea metodei şi are în vedere respectarea

regulilor. Rezolvă conflictele şi insistă pe construirea demersului gândirii. Intervine din


179

timp în timp şi obligatoriu la sfârşit. Poate să atragă atenţia celorlalte pălării, dar prin

simple interjecţii.

Cum se foloseşte această metodă în cazul rezolvării unei probleme

Se distribuie (real sau fictiv) grupului creativ cele 6 pălării gânditoare. Pălăria poate

fi purtată individual – şi atunci membrul grupului îşi îndeplineşte rolul – sau de mai mulţi

membri, care pot răspunde sub aceeaşi pălărie. În acest caz, membrii, care interpretează

rolul unei pălării gânditoare, cooperează în asigurarea celei mai bune interpretări. Ei pot

purta fiecare câte o pălărie, de aceeaşi culoare, fiind conştienţi de faptul că:

pălăria albastră —► clarifică

pălăria albă —► informează

pălăria verde —► generează ideile noi

pălăria galbenă —► aduce beneficii

pălăria neagră —► identifică greşelile

pălăria roşie —► spune ce simte.

În cazul rezolvării unei probleme, pălăria albastră va fi cea care va formula

problema.

Pălăria albă va oferi informaţiile şi materialele disponibile în legătură cu problema

discutată. Se poate ajuta de întrebările: „Ce informaţii avem?‖, „Ce informaţii lipsesc?‖,

„Ce informaţii am vrea să avem?‖, „Cum putem obţine informaţiile?‖.

Pălăria verde va viza soluţiile posibile, cu accent pe ideile creative. Se poate ajuta

de formulări de tipul: „Şansa succesului este dacă...‖, „Cum poate fi atacată altfel

problema?‖, „Putem face asta şi în alt mod?‖, „Găsim şi o altă explicaţie?‖, „Am putea

inversa ceva?‖, „Există ceva asemănător în alt domeniu?‖, „Putem combina ceva?‖ etc.

Pălăria galbenă are în vedere posibilităţile reale de realizare a soluţiilor propuse.

Foloseşte răspunsurile optimiste la întrebări de tipul: „Care sunt beneficiile?‖, „Care sunt

obiectivele?‖, „Pe ce se bazează aceste idei?‖, „Cum vom ajunge aproape de această

perspectivă?‖ etc.

Pălăria neagră evidenţiază slăbiciunile fiecărei soluţii propuse. Foloseşte

întrebările: „Care sunt erorile?‖, „Ce ne împiedică?‖, „La ce riscuri ne expunem?‖, „Ne

permite regulamentul?‖ etc.

Pălăria roşie stimulează sentimentele legate de soluţiile propuse. Foloseşte

formulări de tipul: „Sentimentul meu este că...‖, „Intuiţia mea îmi spune că...‖, „Nu-mi

place felul în care s-a procedat.‖ etc.

Pălăria albastră coordonează activitatea şi alege soluţia corectă Foloseşte

formulările: „Ar trebui acum să gândim cu pălăria verde‖, „Putem să rezumăm punctele de

vedere expuse?‖, „Care este următorul pas?‖, „Care sunt ideile principale?‖, „Să ne

concentrăm asupra...‖ etc.


180

Pălăriile gânditoare pot fi purtate, pe rând, de participanţi sau toţi subiecţii antrenaţi

în discuţie, pot fi sub aceeaşi pălărie, în acelaşi timp. Astfel se pot folosi formule de genul:

„Hai să mai încercăm şi pălăria verde. Căutăm idei noi.” sau „Să lăsăm pălăria neagră,

s-o probăm pe cea galbenă.”

Cineva care nu este încântat de ideea pusă în discuţie, nu face nici un efort să

găsească elemente pentru dezvoltarea ei. Utilizând tehnica pălăriilor gânditoare,

gânditorul este provocat să schimbe pălăriile, facilitându-se posibilitatea de exprimare,

deoarece nu este constrâns să aibă o singură perspectivă.

Unele persoane sunt negativiste tot timpul. Cu metoda pălăriilor gânditoare există

ocazia de a fi negativist la un moment dat (sub pălăria neagră), iar în alt moment să

renunţe la negativism, încercând o altă pălărie (perspectivă), cea verde, de exemplu.

Avantajele metodei „Pălăriilor gânditoare”

• stimulează creativitatea participanţilor, gândirea colectivă şi individuală;

• dezvoltă capacităţile sociale ale participanţilor, de intercomunicare şi toleranţă

reciprocă, de respect pentru opinia celuilalt;

• încurajează şi exersează capacitatea de comunicare a gânditorilor;

• dezvoltă competenţele inteligenţei lingvistice, inteligenţei logice şi inteligenţei

interpersonale (a se vedea Anexa 13);

• este o tehnică uşor de folosit, aplicabilă unei categorii largi de vârste;

• poate fi folosită în diferite domenii de activitate;

• este o strategie metacognitivă, ce încurajează indivizii să privească conceptele din

diferite perspective;

• determină şi activează comunicarea şi capacitatea de a lua decizii;

• fiecare pălărie gânditoare reprezintă un mod de gândire, oferind o privire asupra

informaţiilor, sentimentelor, judecăţilor, atitudinii pozitive, creativităţii, controlului.

La o întrunire serioasă indivizii îşi deghizează emoţiile în argumente aparent logice.

Tehnica pălăriilor gânditoare oferă posibilitatea participanţilor, ca purtând pălăria roşie,

să-şi exteriorizeze direct emoţiile, sentimentele, intuiţiile fără alte explicaţii, lucru

cunoscut de ceilalţi membri ai grupului. Este important să poţi să comunici ceea ce simţi

despre ceva anume, fără a ofensa pe nimeni şi fără a te simţi stânjenit.

Pălăria neagră este valoroasă pentru a evita greşelile. Participanţii la discuţii

entuziasmaţi, pot fi rugaţi la un moment dat să-şi pună pălăria neagră (sau să privească din

acest punct de vedere). Atenţie: Dacă se insistă pe perspectiva negativă, e foarte uşor de

„ucis în faşă‖ ideile creative. Pălăria neagră trebuie folosită mai bine după ce s-a folosit

pălăria verde şi apoi cea pălăria galbenă.

Într-o discuţie obişnuită, de obicei, subiectul A are o părere diferită de subiectul B.

Fiecare caută să-şi argumenteze propria părere şi de multe ori fără o capacitate empatică.


181

Tehnica pălăriilor gânditoare oferă posibilitatea tuturor participanţilor la discuţii, de a fi

la un moment dat, de aceeaşi parte a baricadei, purtând aceeaşi pălărie. Discuţia devine

astfel constructivă şi efectele se văd imediat. Astfel, atât subiectul A, cât şi subiectul B,

pot purta la un moment dat pălăria neagră, în acelaşi timp, pentru a descoperi pericolele,

defectele, lipsurile, neajunsurile problemei pusă în discuţie. Apoi ambii pot purta pălăria

galbenă pentru a explora beneficiile, schimbând-o apoi cu cea verde pentru a fi deschişi

tuturor variantelor. În loc să gândească în contradictoriu, ei dezvoltă o explorare bazată pe

cooperare.

Este adevărat că unii oameni sunt mai buni decât alţii într-un anumit mod do

gândire, ori se simt mai confortabili sub o anumită pălărie; dar trebuie specificat că

pălăriile colorate nu etichetează pe nimeni (de exemplu: „Ionescu este gânditorul negru al

grupului...‖ etc.). Este exact opusul scopului acestei metode.

În cadrul acestei tehnici este important ca fiecare participant să facă efortul de a

folosi toate pălăriile.

Tehnica pălăriilor gânditoare determină indivizii să-şi schimbe perspectiva de

gândire, să ia în consideraţie şi alte puncte de vedere.

10.1.6. METODA 6-3-5

„6-3-5‖ este o metodă de creativitate în grup. Cifra 6 indică numărul de membri ai

grupului.

Fiecare persoană din grup va avea câte o foaie de hârtie pe care o împarte în trei

coloane. Organizatorul şedinţei enunţă problema şi fiecare din cei şase membri notează

trei idei, câte una în fiecare coloană. După un timp convenit (de ordinul minutelor), fiecare

participant transmite colegului din dreapta foaia sa şi în acelaşi timp o primeşte pe cea a

colegului din stânga. Este important ca fiecare să se detaşeze de propriile idei odată cu

deplasarea foii sale.

Fiecare citeşte ideile de pe noua foaie, care pot fi altele decât ale lui, şi le

completează, le îmbunătăţeşte, precizează diferite amănunte, le modifică sau îşi scrie

părerea despre ele. Acest lucru îl va face pentru fiecare din cele trei idei în coloanele

respective. Urmează o nouă deplasare, în acelaşi sens, a foilor de hârtie, apoi alta şi alta,

până când ideile iniţiale au trecut pe la ceilalţi membri ai grupului şi au fost îmbunătăţite

succesiv.

Organizatorul şedinţei strânge foile şi face o sintetiză a ideilor. Soluţia finală se

poate alege fie dintre soluţiile cele mai originale, fie dintre cele mai elaborate.

Metoda se numeşte „6-3-5‖ pentru că fiecare dintre cei 6 membri emite câte 3 idei,

care sunt prelucrate de celelalte 5 persoane.

Această metodă poate fi aplicată şi grupurilor mai mari decât şase, prin divizarea

grupului mare în subgrupuri de câte şase. în cazul în care unul sau mai multe subgrupuri

va rezulta diferit de şase, de exemplu de cinci sau şapte, metoda devine 5-3-4, respectiv 7-

3-6.


182

Avantajul metodei este că valorifică experienţe şi puncte de vedem diferite, insistând

pe perfecţionarea unui număr finit de idei.

Dezavantajul metodei este că nu respectă ritmul celor lenţi. Dacă nu se

condiţionează un timp pentru fiecare deplasare (de exemplu 5 minute) foile vor staţiona,

exasperant de mult pentru ceilalţi, la persoanele lente.

10.1.7. METODA BRAINWRITING

Brainwritingul este o variantă a brainstormingului, denumită şi brainstorming scris.

Are aceleaşi reguli ca ale brainstormingului de grup:

• necenzurarea ideilor;

• imaginaţie total liberă;

• cât mai multe idei produse;

• ideile anterioare sunt preluate şi îmbunătăţite.

Participanţii iau loc în jurul unei mese. Numărul lor este impus de numărul

locurilor la masă, dar este de dorit să fie de cel puţin şase. În mijlocul mesei este o foaie

albă, iar fiecare participant va avea şi el o foaie albă, pe care scrie o idee la problema

creativă expusă, mai înainte, de organizatorul şedinţei.

Cel care va termina primul va înlocui foaia de pe masă cu foaia lui. Pe foaia albă va

nota o altă idee.

Între timp, altă persoană, care a terminat, face acelaşi lucru, înlocuind foaia lui cu

foaia de pe masă, pe care găseşte de această dată o idee. El va scrie o altă idee şi –

asemănător brainstormingului oral – va da prioritate ideii de pe foaie, se va inspira din ea

şi va emite o idee derivată. Dacă doreşte, poate continua ideea celuilalt, o va perfecţiona, îi

va da detalii, sau va scrie o altă idee complet nouă, dar diferită de ideea pe care a scris-o

mai înainte.

Procedeul continuă, fiecare înlocuind foaia lui cu foaia de pe masă, tot adăugând

idei noi şi perfecţionându-le pe cele scrise anterior. Durata şedinţei este de 1-2 ore, iar la

final, organizatorul şedinţei va colecta foile cu ideile emise, din care se vor alege cele mai

originale şi mai elaborate idei.

Metoda are avantajele brainstormingului oral, dar şi avantaje suplimentare:

• ideile sunt mai profunde decât la brainstormingul oral;

• ideile emise sunt mai bogate în detalii, deoarece – pe de o parte – fiecare oferă

câteva detalii la ideea sa, iar – pe de altă parte – ceilalţi aduc completări ideii

iniţiale;

• îndrăznesc şi cei timizi;


183

• se respectă ritmul celor lenţi, care nu sunt presaţi de fiecare dată de timp pentru

a depune foaia cu răspunsul lor (ca la Metoda 6-3-5);

• oferă o gamă mai largă şi mai variată de idei ca 6-3-5. Totuşi, faţă de

brainstormingul oral, metoda brainwriting nu generează un număr atât de mare de

idei, lipsind tocmai acele idei foarte îndrăzneţe sau nebune – din care, prin

„îmblânzire‖, se nasc cele mai originale soluţii.

10.1.8. METODA ANCHETEI DELPHI

Metoda anchetei Delphi, botezată după numele locului oracolului antic grecesc al

viitorului, a fost pusă la punct de către O. Helmer, în anii 1964-1965. Scopul urmărit este

de a obţine orientări, prognoze şi soluţii la probleme complexe, prin valorificarea şi

stimularea competenţei unui grup de experţi, combinând, în etape succesive, creativitatea

individuală cu cea a grupului.

Caracteristica principală a metodei o constituie feedback-ul de opinie, prin

consultare reciprocă periodică, cu efect stimulativ, dar în acelaşi timp creativ.

Metoda presupune, mai întâi, consemnarea pe formulare adecvate a temei şi a unui

şir de întrebări referitoare la temă. Aceste formulare se trimit unui număr de 5...15 experţi,

cu rugămintea ca ei să răspundă în scris – într-un interval de timp prestabilit.

În ceea ce priveşte structura formaţiei de persoane consultate, se recomandă, ca cel

puţin jumătate dintre participanţi să nu depăşească 35...40 de ani, iar profesiile acestora să

înregistreze o anumită variaţie. Pentru teme care se referă la prognoze pe termen lung,

numărul persoanelor consultate poate ajunge la 60...100.

Odată primite, răspunsurile experţilor se centralizează de către o echipă de 3-4

persoane şi se retrimit participanţilor, fără a se nominaliza autorii opiniilor, cu rugămintea

de a se reformula răspunsurile. Fiecare participant are, în acest fel, posibilitatea de a-şi

ajusta părerea, ţinând cont de opiniile exprimate de ceilalţi experţi.

Răspunsurile la cea de-a doua consultare se centralizează; dacă există o oarecare

„stabilizare‖ a rezultatelor sau dacă se constată un „consens‖, pentru un număr prestabilit

de participanţi, se consideră consultările încheiate. În caz contrar, se procedează la o nouă

redistribuire a răspunsurilor şi aşa mai departe, până la îndeplinirea condiţiei acceptate.

După încheierea consultărilor, un grup de specialişti, aparţinând unităţii interesate,

va examina răspunsurile şi va formula concluziile de rigoare.

Metoda anchetei Delphi prezintă avantaje importante. în primii rând, rezultatul

corespunde unei competenţe de nivel foarte ridicat. Deoarece participanţii nu au

cunoştinţă unul de altul, ei nu mai sunt inhibaţi de numele ori de poziţia ierarhică a unor

personalităţi din grupul de anchetă. În plus, exprimarea sub acoperirea anonimatului, ca şi

caracterul iterativ al procesului, care permite reconsiderări şi ajustai conştiente, atenuează

eventualele reţineri privind exprimarea unor puncte de vedere aparent deviante. Timpul

lăsat la dispoziţie pentru exprimarea unei păreri, sau pentru reconsiderarea propriului

punct de vedere, pe baza informaţiilor suplimentare, deşi scurt, este suficient pentru


184

evitarea unor judecăţi pripite. În fine, comunicarea poate fi realizată prin mijloace

electronice (e-mail), aceasta permiţând realizarea unei cât mai bune compoziţii a grupului,

prin antrenarea persoanelor cele mai potrivite, indiferent de locul geografic în care se află

acestea.

Dezavantajul metodei este dat de tendinţa evidentă de eliminare a răspunsurilor mai

puţin obişnuite, care pot ascunde soluţii noi şi utile. Se vorbeşte despre manifestarea unei

deformări, prin feedback, a soluţiilor spre opiniile general acceptate. Pentru

contrabalansarea unei asemenea tendinţe, au apărut variante ale metodelor iniţiale, unele

dintre acestea fiind:

– varianta franceză Delphi-breton, presupunând intervenţia unei echipe de

coordonare şi control, cu permisiunea de a supune consultării itinerarii modificate, mai

puţin previzibile, dacă se consideră că acestea ar putea prezenta interes;

– varianta Delphi de proces, care se caracterizează prin adaptări la necesităţile de

identificare a unor soluţii pentru probleme tehnologice sau de proiectare.

Cu toate că unii autori o critică ca fiind o metodă care „cuminţeşte‖ ideile îndrăzneţe

şi reduce originalitatea răspunsurilor, iar alţii nici nu o consideră o metodă de creativitate

[32], totuşi metoda anchetei Delphi are avantajele competenţei amplificate printr-un grup

masiv de 5-15 experţi şi realismului soluţiilor selectate şi direct aplicabile. Pe această

bază, metoda Delphi devine foarte eficientă în organizare, în obiectivarea unor valori

subiective, în prognoze, dar în special în căutarea unor soluţii tehnologice sau de

proiectare creativă. [4]

10.1.9. METODA PHILLIPS 6-6

Această metodă, elaborată de J. Donald Philips, de la Universitatea Michigan,

reprezintă o formă de brainstorming la care numărul de participanţi este de şase, iar durata

discuţiilor este limitată la şase minute. Din acest motiv se mai numeşte blitz-

brainstorming.

Metoda se utilizează pentru culegerea rapidă de informaţii, de la un grup mare de

persoane (30...60 persoane), permiţând fracţionarea rapidă a grupului mare în subgrupe

eterogene, pentru a discuta pe o temă dată.

Etapele desfăşurării unei şedinţe folosind metoda Phillips 6-6:

1. Organizarea

Animatorul şedinţei explică concis oportunitatea, scopul şi particularităţile

desfăşurării exerciţiului Phillips 6-6, apoi prezintă foarte clar subiectul discuţiei. Tema

subiectului poate fi o problemă:

- tehnologică sau de organizare a producţiei;

- legată de programul de lucru;

- de management;

- de comunicare în domeniul profesional;


185

- sindicală etc.

2. Discuţia în grupuri mici

Participanţii se grupează foarte repede, după poziţia din sală, în subgrupe de câte

şase, care pot fi eterogene. Fiecare subgrup numeşte un coordonator care are rolul de

controla cât timp vorbeşte fiecare şi asigură participarea tuturor la discuţie. În subgrup se

schimbă idei pe tema propusă, timp de şase minute. La final, subgrupul va numi un

purtător de cuvânt, care poate fi coordonatorul subgrupului sau o altă persoană, care s-a

remarcat în timpul discuţiei.

3. Prezentarea rapoartelor

După terminarea discuţiilor în subgrupuri, fiecare se întoarce la locul lui în sală.

Purtătorii de cuvânt pot rămâne la locul lor sau pot fi invitaţi la o masă, în faţa întregii

asistenţe.

Pe rând, fiecare purtător de cuvânt va prezenta timp de câte două minute, punctele

de vedere abordate în subgrupul său şi în ce direcţie au convers părerile celor şase.

După fiecare, animatorul întreabă dacă cineva din subgrupul lui are de rectificat sau

de adăugat ceva.

4. Sinteza rapoartelor

Sinteza se poate face în mai multe moduri.

a) Animatorul va face un rezumat sau o clasificare a diferitelor propuneri. Va putea

opta pentru propunerea spre care s-a îndreptat opinia majoritară.

b) Purtătorii de cuvânt se vor angaja într-o discuţie. Ceilalţi participanţi pot trimite

mesaje scrise spre proprii purtători de cuvânt. în urma discuţiei se alege şi se elaborează

soluţia finală.

Avantajele metodei:

• facilitatea comunicării şi exprimării între mai mult de 30 do persoane;

• abordarea mai multor aspecte ale unei probleme în timp limitat;

• favorizarea confruntării percepţiilor individuale şi creativităţii proprii cu munca în

grup;

• adoptarea unei decizii în manieră democratică;

• durata scurtă a şedinţei; de pildă, la un grup de 60 de persoane, 4 minute pentru

organizare, şase minute pentru discuţiile simultane în cele 10 subgrupuri, 2 x 10 =

20 minute pentru raportul purtătorilor de cuvânt, 10 minute pentru sinteza finală,

deci un timp total de 40 minute.

10.1.10. REUNIUNEA „PANEL”

În limba engleză termenul „panel‖ înseamnă „juraţi‖. Ca şi în cazul metodei Phillips

6-6 este vorba de participarea unor colectivităţi mai mari.

Discuţia propriu-zisă se desfăşoară într-un grup restrâns „panelul‖ – format din 5-6

persoane foarte competente în domeniul respectiv, aşezate în jurul unei mese, sub


186

preşedinţia unui moderator. Ceilalţi participanţi, care pot fi zeci de persoane, se plasează

în semicerc în jurul „panelului‖ pentru a forma auditoriul. Ei primesc foi mici de hârtie

albă, eventual de culori diferite.

Moderatorul prezintă succint scopul reuniunii. Apoi membrii „panelului‖ lansează

discuţia, schimbând puncte de vedere pe tema propusă.

Membrii auditoriului ascultă în tăcere ceea ce se discută, dar pot interveni prin

bileţele trimise „panelului‖. Ei pot pune întrebări, pot să-şi exprime impresii, pot da

sugestii, pot aduce informaţii suplimentare sau îşi pot exprima dezacordul. Pentru aceasta

pot folosi şi bileţelele din hârtie colorată: cele albastre pentru întrebări, cele albe pentru

sugestii, cele roşii pentru păreri personale etc.

Mesajele sunt primite de o persoană aflată lângă moderator numită „injector de

mesaje‖, care introduce în discuţie conţinutul unui bileţel când se iveşte un moment

prielnic. Este preferabil ca el să nu comunice mesajele pe măsură ce ele sosesc, pentru a

nu deranja fluxul discuţiei, dar să aibă grijă să prevadă câteva momente de citire a lor

pentru a evita sentimentul de frustrare a auditoriului. Cu toate acestea, când o intervenţie

pare deosebit de importantă, el o poate transmite moderatorului, care va acţiona în

consecinţă. Experienţa a arătat că auditoriul are tendinţa de a emite mesaje agresive la

adresa membrilor panelului. Moderatorul trebuie să distingă între tensiunile reale şi

conflictele superficiale.

La sfârşit, moderatorul va face o sinteză, împreună cu membrii „panelului‖, iar

persoanele din sală pot interveni şi în mod direct, prin viu grai, dar numai sub conducerea

moderatorului. Concluzia şedinţei se va aplica în practică, pentru rezolvarea problemei

analizate.

Avantajele acestei metode:

• discuţia „panel‖ valorifică competenţele unor persoane dintr-o colectivitate dată;

• stimulează participarea din umbră a tuturor celor prezenţi;

• înlocuieşte discursul unei persoane cu o discuţie mai puţin formală, care permite să

se analizeze o temă dată prin schimburi de informaţii sau prin elaborarea de idei noi.

Există şi varianta de trecere din metoda Phillips 6-6 la discuţia „panel‖. Astfel, după

discuţia în subgrupe, subgrupele se reunesc pentru a forma auditoriul, iar „panelul‖ este

format din purtătorii de mesaje. Fiecare purtător de mesaje va prezenta în „panel‖

conţinutul şi nivelul discuţiei purtate anterior în subgrup. Experienţa arată că auditoriul

este adeseori cuprins de plictiseală dacă purtătorii de mesaje se mărginesc la rolul de

raportori.

Discuţiile panel sunt organizate aproape zilnic şi de posturile de televiziune. Auditorul,

format din zeci de mii de persoane, urmăreşte discuţia de acasă şi poate interveni prin telefon sau

email. Ceea ce lipseşte discuţiilor televizate sunt sintezele şi concluziile moderatorului care

urmează să fie puse în aplicare. De altfel, acestea nu sunt discuţii urmărind creaţia, ci numai

informaţia.


187

10.1.11. TEHNICA LOTUS (FLOAREA DE NUFĂR)

Această tehnică a fost elaborată de Yasuo Matsumura, de la Centrul de Cercetări de

Management din Chiba, Japonia.

Tehnica Floarea de nufăr presupune deducerea de conexiuni între idei, concepte,

pornind de la o temă centrală. Problema sau tema centrală se divide în 8 subteme, fiecare

cu punctul său de abordare. Cele 8 subteme – notate A, B, C, D, E, F, G şi H – se

construiesc în jurul celei principale, asemenea petalelor florii de nufăr. Cele 8 subteme vor

deveni teme centrale pentru alte 8 flori de nufăr, conform figurii 10.

Fig. 10 Reprezentarea direcţiei de organizare a tehnicii Lotus

Pentru fiecare din aceste 8 teme centrale se vor construi câte alte noi 8 idei

secundare. Astfel, pornind de la o temă centrală sunt generate noi teme de studiu pentru

care se dezvoltă conexiuni noi şi noi concepte. Tehnica se repetă, cercul se lărgeşte, astfel

încât subiectul este analizat exhaustiv.

Etapele tehnicii Lotus:

1. Se construieşte diagrama Lotus, conform figurii 11.

2. Se scrie tema centrală în mijlocul diagramei.

3. Participanţii se gândesc la ideile sau aplicaţiile legate de tema centrală. Acestea se

trec în cele 8 „petale‖ (cercuri) care înconjoară tema centrală, de la A la H, în sensul

acelor do ceasornic.

Observaţie: Se trec mai întâi subtemele A, B, C şi D, apoi (într-o nouă rotaţie) subtemele

E, F, G şi H. Acest lucru este impus de faptul că există probleme la care nu se pot

identifica chiar 8 subteme, una sau două „petale‖ pot lipsi.

4. Folosirea celor 8 idei deduse, drept noi teme centrale pentru celelalte 8 cadrane

(„flori de nufăr‖).


188

5. Etapa construirii de noi conexiuni pentru cele 8 noi teme centrale şi consemnarea lor

în diagramă. Se completează, în acest mod, cât mai multe cadrane.

6. Etapa evaluării ideilor. Se analizează diagramele şi se adoptă ideea cea mai

valoroasă.

Fig. 11 Diagrama Lotus

Tehnica Lotus poate fi folosită individual sau în grup, independentă de alte metode

sau combinată cu alte metode de creativitate, cum ar fi, de exemplu, brainstormingul.

Folosind tehnica Lotus numărul de idei generate va fi cu mult mai mare, deci creşte

probabilitatea găsirii unei idei excepţionale.

Exemplu. Se consideră exerciţiul creativ „Care sunt toate utilizările unui ziar?‖. Folosind

brainstormingul simplu se obţin circa 20 de răspunsuri: informare, aprindere foc, învelire,

împachetare, ştergere geamuri, avion hârtie, barcă de hârtie, coif, prindere muşte, izolator electric,

absorbţie lichide, ştergere pe mâini, scos ceară, confetti, foiţă ţigări, spionaj, suport pentru papuci,

semn distinctiv la o întâlnire, protecţie suprafeţe la văruit, decupat litere. În mod obişnuit, este

greu de găsit un număr cu mult mai mare de răspunsuri într-un timp rezonabil.

Dacă se foloseşte tehnica Lotus, tema centrală va fi: utilizările unui ziar, iar subtemele pot

fi alese: A – utilizările unui ziar întreg deschis, B – utilizările unei foi din ziar, C – utilizările unui

ziar rulat, D – utilizările uimi ziar mototolit, E – utilizările unui ziar rupt, F – utilizările unui ziar

pliat, G – utilizările unui ziar decupat, H – utilizările unui ziar tăiat mărunt. Aceste subteme

devin teme centrale pentru alte flori de nufăr. Se obţin astfel, pentru fiecare subtemă, câte 8

utilizări:


189

A: - îl citeºti; B. - protecþie la vopsit;

- izolezi fonic podeaua; - pentru fãcut avioane;

- semn la o întâlnire; - sã îl pui pe fundul gãleþii de gunoi;

- protecþie de soare pe plajã; - sã îmbraci rafturile;

- îl revinzi; - suport în sertare;

- îl pãstrezi în colecþie; - faþã de masã la picnic;

- etalon de lungime; - sã te joci trucând pozele;

- îl pui sub pantofi; - sã îl lipeºti pe geam la renovare;

C: - sã faci un ochean; D: - sã te ºtergi cu el;

- sã te joci cu câinele; - sã aprinzi focul;

- sã te aperi de câini; - sã îl faci bulgãre;

- sã faci un cornet; - sã izolezi uºi;

- sã faci o þigarã; - sã umpli spaþiul dintre obiecte;

- sã ambalezi un mezel; - sã umpli pantofii nefolosiþi;

- sã omori muºte; - sã lustruieºti o suprafaþã;

- sã ascunzi o sticlã; - sã obþii un zgomot (foºnet);

E: - sã scoþi pete de cearã; F: - sã ambalezi ceva;

- sã absorbi lichide; - sã faci un coif;

- sã spionezi; - sã faci vaporaºe;

- sã notezi ceva pe o margine; - sã faci un abajur;

- sã faci o izolaþie electricã; - sã fixezi o uºã la mobilier;

- sã ºtergi geamuri; - sã îl pui sub un picior de masã;

- înlocuitor de hârtie igienicã; - sã îl pui în buzunar;

- pentru lãsat un mesaj-parbriz,

uºã;

- sã faci o ghirlandã;

G: - sã faci tipare; H: - sã faci un puzzle;

- sã decupezi o pozã; - sã faci confetti;

- sã decupezi o reþetã; - sã faci un alfabetar;

- sã decupezi un articol; - sã te amuzi rupându-l;

- sã decupezi o reclamã; - sã decorezi;

- sã decupezi un anunþ; - sã faci aºternut pentru hamster,

- sã faci un colaj; - sã faci semne de carte;

- sã faci branþuri pentru pantofi; - sã faci un colaj.

Se obţin 64 de idei, faţă de circa 20 la aplicarea brainstormingului simplu.

10.1.12 TEHNICA LOTUS DE GRUP

În continuare câteva variante ale tehnicii Lotus pentru a fi aplicate în grupuri creative,

fie pentru antrenament creativ, fie pentru rezolvarea efectivă a unei probleme.

Varianta nr. 1

Etape:

1. Conducătorul şedinţei anunţă tema centrală.


190

2. Participanţii au câteva minute de gândire în mod individual, după care se va proceda

la completarea orală a celor 8 subteme ale temei centrale, pe baza dialogului şi consensului

desfăşurat între participanţi şi conducătorul şedinţei. Aceste subteme se trec în diagramă.

3. Colectivul se împarte după preferinţe în 8 grupe de câte 2, 3 sau 4 participanţi

fiecare, în funcţie de numărul total. Acolo unde un grup este deficitar din punct de vedere

al numărului, conducătorul va participa ca membru al acelui grup.

4. Subtemele devin teme centrale pentru fiecare din cele 8 grupuri constituite. Astfel,

fiecare grup lucrează independent, la dezvoltarea uneia dintre ele, exerciţiu creator la care

participă toţi membrii grupului.

De exemplu: – grupul A are de găsit 8 idei pentru tema A; grupul B are de găsit 8 idei

pentru tema B etc.;

5. Prezentarea în faţa colectivului a rezultatelor fiecărui grup în parte. Completarea

diagramei pe baza ideilor expuse de fiecare grup şi a discuţiilor purtate între membrii

grupurilor în scopul clarificării şi corectării.

6. Evaluarea soluţiilor, aprecierea participării şi folosirea rezultatelor obţinute în

activităţile următoare.

Această variantă a tehnicii Lotus stimulează colaborarea în echipă şi efortul creativ

al fiecărui membru al grupului în soluţionarea sarcinii date. Există şi o oarecare competiţie

între grupe, în sensul găsirii celei mai potrivite idei (care poate fi supusă discuţiei în cadrul

etapei 5).

Varianta nr. 2

Etape:

1. Conducătorul şedinţei propune tema centrală;

2. Moment de lucru independent: fiecare participant se gândeşte la ideile conexe;

3. Discutarea ideilor obţinute şi trecerea lor în diagramă;

4. Constituirea după preferinţe a grupurilor. De data aceasta nu mai este necesar să se

constituie numărul fix de 8 grupe, ci a unora similare ca număr de membri sau ca

posibilităţi creative.

5. Fiecare grup îşi aduce contribuţia la întreaga diagramă, având în vedere dezvoltarea,

atât cât poate, a fiecăreia dintre cele 8 noi teme centrale stabilite. Astfel, având o limită de

timp, membrii grupului A, de exemplu, vor elabora pe rând, cât mai multe idei (maxim 8

idei) pentru temele A, B, C, D, E, F, G, H, trecându-le în diagrama pe care fiecare grup o

are la dispoziţie.

6. La un semnal (dat de conducătorul şedinţei), diagramele se schimbă între grupuri, în

sensul acelor de ceasornic. Locurile (cercurile) din diagramă rămase goale, de la grupul

precedent, au şansa de a fi completate acum. Rotirea diagramelor se face până când

acestea ajung la grupul iniţial.

7. În final se citesc diagramele şi se apreciază rezultatele.

Varianta nr. 3

Este asemănătoare cu varianta nr. 1.


191

Etape:

1. Se stabileşte şi se anunţă tema centrală.

2. Se constituie un grup central format din 8 participanţi. Aceştia vor fi cei care vor

stabili cele 8 subteme generate de tema centrală.

3. Construirea grupelor secundare: după consemnarea celor 8 idei în diagramă, fiecare

membru din grupul central îşi alcătuieşte un grup de lucru din participanţi. Un participant

aparţine unui singur grup şi toţi participanţii sunt cuprinşi într-unui dintre grupuri. Vor

rezulta astfel 8 grupuri care vor aborda subtema propusă de cel care a constituit grupul

Individul care a propus subtema îşi poate alege colegii cu care să lucreze la dezvoltarea ei.

4. Etapa muncii în grup. Fiecare grup secundar lucrează la elaborarea a 8 idei legate de

subtema dată. Toţi membrii trebuie să şi aducă contribuţia.

5. Comunicarea ideilor de către liderul grupului. Au loc discuţii, completări,

comentarii. Important este ca fiecare participant să fio încurajat să lucreze, să aibă

posibilitatea de a-şi spune părerea şi aceasta să-i fie luată în considerare. Toate ideile

create sunt comunicate şi discutate în finalul activităţii.

6. Aprecierea de către conducătorul şedinţei a travaliului în grup, a modului de

organizare a muncii şi a valorii ideilor emise.

Tehnica Lotus de grup poate fi aplicată cu succes atât în şcoală, în colectivele de

elevi sau studenţi, cât şi în grupuri profesionale. Este compatibilă cu multe domenii de

activitate şi poate fi un excelent mijloc de stimulare a creativităţii.

Lotus de grup stimulează şi dezvoltă capacităţi ale inteligenţei verbale1

(abilitatea de

a folosi efectiv limbajul pentru a-şi aminti informaţii şi a crea idei noi), ale inteligenţei

interpersonale1 (capacitatea de a înţelege intervenţiile, motivaţiile, dorinţele celorlalţi), ale

inteligenţei intrapersonale1 (capacitatea de autoînţelegere, autoapreciere corectă a

propriilor sentimente, motivaţii), ale inteligenţei naturaliste1 (care face omul capabil să

recunoască, să clasifice, să se inspire din mediul înconjurător).

Scopul central al tehnicii Lotus de grup este participarea tuturor membrilor la un

exerciţiu creator şi, în unele cazuri, la găsirea unei soluţii la o problemă dată. Participanţii

lucrează cu plăcere în cadrul acestei tehnici, mai ales dacă grupurile au fost alese

preferenţial.

10.1.13. METODA STARBURSTING (EXPLOZIA STELARĂ)

Starbursting (în limba engleză: star = stea, burst = a exploda) este o metodă nouă de

dezvoltare a creativităţii, similară brainstormingului.

Scopul metodei este de a obţine cât mai multe întrebări şi astfel cât mai multe

conexiuni între concepte. Este o modalitate de stimulare a creativităţii individuale şi de

grup. Organizată în grup, starbursting facilitează participarea întregului colectiv,

stimulează crearea de întrebări la întrebări, aşa cum brainstormingul dezvoltă construcţia

1 Precizări asupra inteligenţei multiple se dau în Anexa 13.


192

de idei pe idei. Explozia de idei se amorsează din centrul conceptului şi se împrăştie în

afară, cu întrebări, asemenea exploziei stelare (Figura 12).

Modul de producere este simplu: se scrie problema, a cărei soluţie trebuie

„descoperită‖, pe o foaie, apoi se înşiră cât mai multe întrebări care au legătură cu ea. Un

punct de plecare îl constituie cele de tipul: Cum?, De ce?, Cine?, Unde?, Când? – unele

întrebări ducând la altele, din ce în ce mai complexe, care solicită o concentrare mai mare.

Metoda poate fi aplicată fie în grupul creativ, fie individual.

Fig. 12 Reprezentarea modului de amorsare a tehnicii Starbursting

10.1.14. METODA JIGSAW (MOZAIC)

În limba engleză jigsaw puzzle înseamnă mozaic. Metoda Jigsaw, denumită şi

metoda grupurilor independente, este o strategie bazată pe lucrul în echipă pentru

rezolvarea temelor (proiectelor) complexe, care se pot descompune în subteme relativ

independente. Totodată poate fi folosită în etapa de preparare atunci când, pentru

documentare, grupul creativ are de parcurs un volum foarte mare de informaţii.

Fiecare membru al grupului are o sarcină de lucru în care trebuie să devină expert.

El are în acelaşi timp obligaţia transmiterii informaţiilor acumulate către colegi.

Tema (proiectul) de rezolvat este împărţită în subteme, iar pentru aprofundarea

fiecărei subteme este desemnat câte un subgrup din cadrul grupului. Să presupunem tema

de cercetare se divide în patru subteme, deci se vor forma patru subgrupuri de experţi.

Fiecare subgrup va fi constituit din 3...5 persoane. Fiecare persoană are sarcina de a

parcurge în mod independent materialul informativ al subtemei, după care îl va discuta cu

ceilalţi membri ai subgrupului său. Prin această discuţie se clarifică informaţia, fiind

supusă unor puncte de vedere şi experienţe personale diferite. Totodată se vor întrevedea

eventuale căi de rezolvare creativă a subtemei.

Urmează reunirea grupului, când fiecare subgrup de experţi va expune tuturor

persoanelor angajate, în proiect, informaţiile subtemelor şi soluţiile intuite. Soluţia

creativă va fi adoptată prin participarea tuturor membrilor grupului, eventual folosind o

metodă de creativitate.


193

Această metodă poate fi folosită cu succes în colectivele de elevi sau studenţi pentru

învăţare interactivă. Pentru aceasta colectivul se împarte în grupe de câte patru. În grupe,

fiecare membru va parcurge câte un sfert dintr-un material (care poate fi o lecţie, un

capitol etc.) după care, cei responsabili de primul sfert din materie, se vor întâlni şi vor

forma primul grup de experţi, cei care au pregătit al doilea sfert, vor forma al doilea grup,

ş.a.m.d. În grupurile constituite se va discuta şi se va clarifica informaţia şi se va stabili

modul în care va fi predată, pentru că fiecare urmează să se întoarcă în grupul lui iniţial,

pentru a expune informaţia dobândită. Strategiile de predare şi materialele folosite vor

rămâne la latitudinea grupului de experţi. Fiecare expert va expune, pe rând, informaţia pe

care o stăpâneşte în faţa celorlalţi trei. Este important ca la final fiecare individ să

stăpânească conţinutul întregului material Avantajele metodei: învăţarea se face rapid,

informaţia se păstrează în memoria de durată, se dobândesc abilităţi de cooperare (de lucru

în echipă) şi se sporeşte încrederea în forţele proprii.

10.1.15. METODA MIND-MAPPING

Metoda Mind-mapping (sau reprezentarea grafică a gândirii) presupune construirea

unei diagrame care prezintă modul cum apar ideile, unele din altele, aşa cum iau naştere în

mintea noastră.

Metoda Mind-mapping uşurează accesul la imensul potenţial al creierului prin

folosirea de cuvinte-cheie.

Reprezentarea grafică a minţii se va extinde în toate direcţiile şi va cuprinde noţiuni

din toate perspectivele posibile.

Este ca o diagramă la care se caută, nu cauzele, ci efectele.

Construcţia diagramei Mind-mapping se face succesiv (Figura 13):

1. Pe o foaie de hârtie mare notaţi un cuvânt sau o sintagmă care să redea esenţa

problemei. încercuiţi cuvântul sau sintagma respectivă.

Exemplu: Să presupunem că problema se referă la găsirea unor căi de creştere a profitului

unui magazin. Se va nota în centrul foii sintagma: „Creşterea profitului‖.

2. Notaţi un număr de 3...6 cuvinte-cheie legate de cuvântul (sintagma) centrală.

Este de dorit ca aceste cuvinte-cheie să provină din domeniile (sferele) principale ale

problemei. Domeniile se pot referi la:

• tipuri;

• modele;

• tehnici, instrumente;

• elemente favorabile.

De pildă, în exemplul considerat, cuvintele-cheie se pot lua din categoria elementelor

favorabile: „cumpărători‖, „marfă‖, „bani‖ sau din categoria tehnicilor: „depăşirea concurenţei‖,

„reducerea costurilor‖ etc.


194

Fig. 13 Diagramă schematică Mind-mapping

3. Trasaţi linii de legătură între cuvântul (sintagma) iniţială şi cuvintele-cheie.

4. Cuvintele-cheie scrise vă ajută să găsiţi idei prin asociere. Pentru fiecare dintre

ideile asociate notaţi un cuvânt sau o sintagmă care caracterizează acea idee. La fel ca în

brainstorming, consideraţi toate ideile, chiar dacă unele vi se par nerelevante sau ridicole.

Rezultate mai bune ale metodei se obţin dacă, pentru fiecare idee, notaţi mai multe cuvinte

asociate.

De fiecare dată notaţi un cuvânt sau o sintagmă cât mai scurtă pentru a vă exprima

gândurile. Scopul este de a înlătura ce este în plus, de a vă ordona gândurile şi de a fi

liberi să faceţi asocieri de idei cât mai creative.

Notaţi toate cuvintele care vă trec prin minte în momentul în care aveţi în vedere

unul dintre cuvintele-cheie, Din câteva cuvinte-cheie ajungem să găsim o mulţime de

cuvinte asociate.

Dacă vă blocaţi, luaţi un cuvânt notat şi găsiţi idei asociate lui şi le notaţi prin câte

un cuvânt. Înconjuraţi toate cuvintele asociate.

Încercaţi să umpleţi întreaga foaie cu cuvinte asociate.

De pildă, în exemplul luat, cuvântul-cheie „cumpărători‖ poate conduce la cuvintele

asociate: „copii‖, „adulţi‖, „bătrâni‖, dar şi „sacoşe de cumpărături‖, „oameni grăbiţi‖, „timp în

afara serviciului‖ etc. Cuvântului „adulţi‖ i se pot asocia, în continuare, cuvinte ca: „bărbaţi‖,

„femei‖, „bogaţi‖, „săraci‖, „şoferi‖, dar şi „meciuri de fotbal‖, „filme‖, „băuturi alcoolice‖ etc.

5. Trasaţi linii de legătură care să unească un cuvânt-cheie cu restul cuvintelor

asociate găsite. Aceste linii arată cum o idee trimite la o altă idee şi astfel, veţi crea relaţii

care vă vor ajuta să vă organizaţi ideile, să le grupaţi.


195

6. Grupaţi pe domenii cuvintele scrise. Veţi observa că unele zone sunt prea puţin

încărcate, deci veţi încerca să găsiţi idei şi să completaţi spaţiile albe cu noi cuvinte.

7. Faceţi asocieri între cuvinte din domenii diferite. Puteţi semnala o relaţie între

diferite cuvinte asociate, relaţie pe care o marcaţi printr-o linie care le uneşte. Notaţi

deasupra liniei ideea asociată.

8. Reprezentarea grafică generează idei. Refaceţi schema, adăugând noi idei sau

renunţând la cele care nu vă par relevante.

Metoda vă ajută să vă creaţi o imagine vizuală în minte şi este mai eficientă decât

scrisul de mână. Schema mentală vă permite să vă grupaţi conceptele, să faceţi comparaţii

şi chiar să regrupaţi ideile, să le reorganizaţi, putând să ajungeţi la idei noi, valoroase.

Gândirea umană poate asocia un concept cu un altul şi va trece imediat la găsirea de

relaţii, de asocieri de idei, va căuta trăsături comune şi legături între cuvinte sau teme

aparent opuse şi complet diferite, care vor duce la soluţii creative.

Minţile creative au tendinţa de a extinde neobişnuit de mult orizontul de asocieri şi

legături. Oamenii necreativi tind să-l restrângă atât cât pot, în sensul gândirii liniare şi

explicative, minimizând conexiunile ce par arbitrare şi haotice.

Asocierile şi conexiunile între fenomene şi obiecte sunt esenţiale pentru creativitate;

ele fac deosebirea dintre ideile într-adevăr interesante şi originale de cele logice şi

neinteresante.

Reprezentarea grafică a minţii este utilă în extinderea în mod deliberat şi conştient a

legăturilor dintre idei în scopul de a face conexiuni creative şi de a ne dezvolta puterea de

creaţie. Această metodă este considerată drept o tehnică alternativă creativă la gândirea

liniară, logică, necreativă.

10.1.16. METODE CARE VALORIFICĂ INCONŞTIENTUL

Nu trebuie pierdut din vedere faptul că informaţiile din conştientul individului

reprezintă mai puţin de 20%, pe când inconştientul posedă restul informaţiilor (de mai

mult de 80%), pe care individul le-a acumulat în cursul existenţei sale şi care pot veni în

sprijinul genezei actului creativ. Zestrea inconştientului a fost responsabilă, de multe ori,

în găsirea unor soluţii geniale (a se vedea secţiunile §3.2, §3.3, §4.1.4).

Toate metodele de stimulare a creativităţii prezentate anterior valorifică conştientul,

de aceea să ne îndreptăm atenţia şi asupra metodelor intuitive care valorifică cu predilecţie

inconştientul.

Accesul în inconştient nu poate fi realizat pe cale raţională, ci doar pe cale sugestivă,

subtilă, indirectă. Pentru aceasta sunt utilizaţi stimulii subliminali, periferici care formează

planul secund (nonverbal) al microcomunicării.


196

Aşa cum demonstrează cercetările din ultima vreme, sugestia poate funcţiona

eficient când activitatea cerebrală se găseşte în registrul undelor alpha, de relaxare, când

prerogativele conştiinţei nu sunt abolite total şi se schiţează colaborarea cu inconştientul.

Acţiunea sugestiei este eficientă dacă se realizează învingerea barierelor

antisugestive, precum şi a sugestiilor negative. Barierele antisugestive se referă la tot felul

de inhibiţii: de natură intelectuală (spirit critic), de natură emoţională (neîncredere,

insecuritate), de natură etică (canoane morale rigide). Sugestiile negative au o etiologie

socială (opinia individului că nu are farmec, că nu are noroc, că nu este deştept etc.).

Rezultă că folosirea sugestiei comportă două aspecte: în primul rând să se facă o

igienizare psihică, prin curăţirea terenului de toţi agenţii poluanţi, limitativi, apoi să se

monteze o serie de pârghii pozitive. Pentru aceasta este nevoie de ajutorul unor persoane

bine specializate, psihoterapeuţi cu experienţă, care să conducă voiajul în inconştient.

Metodele sugestive ce fac conexiuni cu inconştientul:

• Satori creativ – metodă psihiatrică de grup folosită şi pentru tratarea schizofreniei.

În cadrul şedinţei se face un voiaj în inconştient. Individul se află în transă fiind pilotat de

lider sau de grup.

• Creaţia în somn. Se fac şedinţe de creativitate seara. În somn nu mai operează

matricele gândirii, iar informaţiile se combină în inconştient în moduri spectaculoase.

Individul va purta asupra lui un carnet numit „Capcana ideilor‖, iar la trezire va nota ideile

care s-au ridicat din inconştient.

• Controlul mintal Silva – metodă care poate fi practicată de orice individ, care are o

doză ridicată de perseverenţă. Se bazează pe autosugestie, individul putând, după câteva

zeci de zile de antrenament, să intre în starea psihică caracterizată prin undele alpha [23].

Pe scurt, procedura de inducere a stării alpha este următoarea: imediat după trezire,

dimineaţa, individul, întins comod în pat, îşi poziţionează mâinile într-un anume fel: pentru

dreptaci mâna stângă (sediul unei chakre de recepţie energetică) va fi orientată cu palma în sus, iar

mâna dreaptă (sediul unei chakre de emisie energetică) va fi lipită de corp. Pentru stângaci situaţia

se inversează. Individul închide ochii şi îşi destinde toate grupele musculare ale corpului pornind

de la cap până la picioare, prin contractări şi decontractări succesive. Îşi imaginează o scenă

agreabilă, liniştită, pentru introducerea unei relaxări profunde. Cu pleoapele închise îşi

poziţionează ochii deasupra, la un unghi de 20°, în porţiunea care a primit denumirea ecran

interior. Acea zonă este foarte importantă permiţând instalarea undelor alpha şi dinamizând

emisfera dreaptă a creierului. Apoi numără mintal de la 100 spre 1, în ritm rar. Când ajunge la 1

creierul se află în stare alpha, fiind receptiv la mesaje. De aceea îşi spune în gând: „Sunt sănătos.

Corpul şi sufletul meu sunt într-o stare perfectă‖. Pentru a ieşi din starea alpha, persoana îşi dă o

nouă comandă: „Voi număra de la 1 până la 5 şi când voi deschide ochii voi fi treaz şi relaxat, iar

când voi ajunge la 5 mă voi simţi mai bine decât înainte.‖ Când numărătoarea ajunge la 3 deschide

ochii, rememorează indicaţia, iar la 5 se reia mesajul sugestiv iniţial: „Sunt treaz şi mă simt

minunat. Sunt sănătos şi complet relaxat.‖

După 10 zile numărătoarea iniţială începe de la 50, după alte 10 zile de la 25, iar în ultima

decadă numărătoarea se face de la 10 la 1. Cu aceasta se încheie primul stadiu (a). Urmează al

doilea stadiu – b, de zece zile, în care intrarea în alpha se face din oricare poziţie. Dacă subiectul


197

stă în fotoliu mâinile se ţin în poală, cu palmele orientate în sus (pentru dreptaci, palma stângă

deasupra, dreapta dedesubt). Urmează relaxarea corpului în aceeaşi ordine, după care privirea se

poziţionează la 45° deasupra orizontalei. Când pleoapele devin grele, ochii se închid şi se începe

numărătoarea de la 50 la 1. În rest se procedează ca la prima etapă.

În următoarele stadii (c, d, e), tot de câte 10 zile fiecare, se procedează la fel, numai că

numărătoarea începe de la 25, de la 10 şi de la 5. Pentru a dobândi un spor de abilitate la intrarea în

starea alpha, subiectul va practica aceste exerciţii la ore şi în locuri din ce în ce mai diverse,

bineînţeles fără a fi conturbat de imixtiuni nedorite.

Controlul mintal Silva realizează intrarea promptă în alpha, atunci când necesităţile vieţii o

cer. Pentru aceasta timp de 7 zile, la fiecare şedinţă, când subiectul se găseşte în alpha îşi

administrează următoarea sugestie: „De câte ori voi privi în gol să intru în alpha deoarece am un

motiv important.‖ Această tehnică este o modalitate excelentă de a aduce la suprafaţă cunoştinţe

uitate.

În concluzie, controlul mintal Silva activează potenţele creatoare prin administrarea

unor sugestii pozitive: „Sunt stăpân pe mine, îndrăzneţ, cooperant, mai puţin critic, mai

inventiv, mai eficient‖, cât şi prin vizualizarea, prin anticipaţie, a felului cum doreşti să fii

sau cum doreşti să se rezolve o anumită problemă. Conform părerii autorului ei (J. Silva),

vizualizarea este o veritabilă cheie a succesului, prin care adresezi o rugăminte propriului

creier pentru a transforma dorinţele în realitate.

Tehnica de vizualizare este legată de modul de poziţionare a ecranului interior pe care se

realizează proiecţia mentală. Pentru programarea în prezent el se află în faţă, iar pentru viitor în

stânga. Concret, după intrarea în alpha analizăm starea prezentă (deci cea pe care dorim să o

depăşim) plasând-o pe ecranul din faţa noastră. În secvenţa următoare, proiecţia ameliorată a stării

iniţiale este deplasată spre stânga, pentru ca, în final, după ce a atins parametrii scontaţi să o

deplasezi şi mai mult spre stânga, păstrând pentru un minut, pe ecranul interior, această imagine.

Controlul mintal Silva este o metodă bună de a scăpa de fobii, complexe personale,

de a scăpa de presiunea psihică a eşecurilor sau problemelor financiare, de a institui

comportamentul şi performanţele creatoare.

În toate activităţile umane sugestiile pozitive reprezintă combustibilul acţiunilor

omului. Chiar dacă un fapt sau fenomen se prezintă într-o evidentă lumină negativă, el

trebuie regândit şi să-i găsim elementele pozitive. Controlul mintal Silva reprezintă un

mare ajutor în acest sens. Datorită virtuţilor sale atestate, această tehnică de sugestie era

predată încă din 1977, în 24 universităţi americane şi în numeroase licee.

• Hipnoza este într-o strânsă legătură cu sugestia, fiind un caz particular al acesteia.

Hipnoza, faţă de sugestie, implică şi o relaţie interpersonală de transfer (de la hipnotizor la

subiect).

Hipnoza este o stare modificată de conştiinţă, obţinută pe cale artificială şi care este

vizualizabilă prin traseul alpha al undelor cerebrale. Este utilă în creativitate, atât pentru

igienizarea psihicului de toate gândurile inhibante, cât şi în înlocuirea lor cu o serie de

gânduri pozitive.


198

La fel ca în starea de relaxare şi starea hipnotică poate folosi la programarea

inconştientului în sensul dorit. Inconştientul poate asimila şi transpune în realitate toate

gândurile repetate cu regularitate şi susţinute de senzaţiile şi emoţiile noastre.

Inconştientul poate fi influenţat prin hipnoză pe trei căi:

– sugestii de tip afirmativ;

– prin vizualizare (imaginaţie dirijată);

– prin promovarea unei gândiri pozitive, care să se întemeieze pe calităţile şi nu pe

defectele noastre.

Stimularea creativităţii folosind hipnoza este cauzată de două efecte ale hipnozei:

excitaţia memoriei şi sugestia posthipnotică.

Excitaţia memoriei poate fi utilă pentru aducerea în memorie a unor informaţii

deosebit de utile, dar uitate între timp, sau pentru creşterea capacităţii memoriei de a

înregistra un volum mai mare de informaţii.

Este renumit cazul unui student, subiect al unei regresii hipnotice de vârstă, care invitat să

rememoreze experienţe avute la vârsta de trei ani şi-a reactivat capacitatea de a vorbi în limba

niponă, o limbă care o dobândise în fragedă copilărie, dar pe care o uitase cu desăvârşire.

Sugestia posthipnotică poate contribui la eradicarea unor obişnuinţe negative,

complexe personale şi la introducerea unor caracteristici utile pentru activitatea creatoare

(inocularea încrederii în forţele proprii, perseverenţă, capacitate de risc, rezistenţă la

muncă şi efort etc.).

Iată câteva exemple edificatoare pentru ambele efecte. Compozitorul Serghei Rahmaninov

se afla într-o criză existenţială cauzată de eşecul la public al primului său concert de pian. A apelat

la serviciile de hipnoză ale dr. Dahl pentru remontare psihică şi deblocarea creativităţii sale.

Rezultatele au fost remarcabile, iar al doilea concert de pian a fost un mare succes, şi a fost dedicat

medicului curant.

Experimente interesante au demonstrat rolul hipnozei în sporirea abilităţii de calcul

matematic. Un profesor de matematică, care a beneficiat de sugestie hipnotică, a realizat

calcule cu o viteză de 6 ori mai mare [23].

Prin sugestie hipnotică se pot ameliora capacităţile artistice ale unor indivizi care erau cotaţi

ca lipsiţi de talent.

10.2. METODELE ANALITICE

Metodele analitice sau raţionale de creativitate se bazează pe folosirea

preponderentă a gândirii logice (dar fără a exclude gândirea intuitivă) în scopul stimulării

procesului de combinare, în plan real, cu folosirea de informaţii legate direct de problema

de rezolvat.

Metodele analitice presupun divizarea problemei în toate componentele sale,

analizarea ei din toate unghiurile posibile, înşiruirea tuturor criteriilor etc., pentru ca apoi

să se considere, pe rând, fiecare item în parte.


199

Se bazează pe liste sau matrici care asigură o anumită ordonare a datelor de lucru

înainte de a fi analizate. Listele sau matricile sunt mai mult un instrument care dirijează

efortul creativ şi ajută la cuprinderea unui număr cât mai mare de aspecte. Ele pot fi

folosite în toate fazele cercetării: găsirea unei probleme, stimularea imaginaţiei pentru

emiterea de soluţii posibile, aplicarea lor în practică.

Metodele analitice pot fi aplicate individual sau în cadrul grupului de creativitate,

succesul aplicării depinzând într-o măsură determinantă de volumul şi diversitatea

informaţiilor de care se dispune.

10.2.1. METODE ALE LISTELOR

Există trei variante:

• Metodele listelor interogative

• Listarea atributelor

• Tehnici de relaţionare forţată

10.2.1.1. METODA LISTEI INTEROGATIVE

Alex Osborn a conceput o listă interogativă ce cuprinde 60 de întrebări (numite de el

„acte creative ale inteligenţei‖), grupate în 9 categorii.

Lista se foloseşte încercând să dăm răspunsuri la toate întrebările conţinute în ea.

Este foarte eficientă, de mare renume. Răspunsurile obţinute pot constitui idei noi, unele

fiind valoroase.

• Prima categorie:

Alte utilizări

Puneţi-vă întrebările:

1. Ce alte utilizări ar putea avea în forma actuală?

2. În ce alte produse ar putea fi utilizat?

3. Dacă ar fi modificat produsul finit?

4. Ce putem face cu deşeurile?

Este o cale simplă de a găsi alte destinaţii ale unui obiect, idei, teorii. Aceste destinaţii pot

fi mult depărtate de domeniul iniţial.

G. W. Carver, botanist şi chimist, a descoperit peste trei sute de utilizări diferite ale

banalei alune.

Firma Electrotextiles din Londra se ocupă de fabricarea de ţesături cu destinaţii speciale,

folosite la realizarea unor produse precum:

- pjamale prevăzute cu senzori, utile în spitale, mai ales la reanimare;

- tapiţerii pentru scaunele din automobile, care sesizează poziţia corpului şi comandă

ajustarea formei scaunului pentru a asigura un maxim de confort;


200

- cravate care conţin în ţesătură un telefon GSM, care poate forma numere de apel prin

apăsarea unor zone desenate anume şi unde unica piesă neîncorporată în textură este microfonul,

care este ascuns în nodul cravatei.

• A doua categorie:

Adaptare

Puneţi-vă următoarele întrebări:

5. Cu ce seamănă?

6. Ce idee sugerează?

7. Există vreun precedent?

8. Ce s-ar putea putea copia? Sau imita?

Unul dintre paradoxurile creativităţii este că, pentru a gândi original, trebuie mai

întâi să ne familiarizăm cu ideile altora. Edison spunea: „Faceţi-vă un obicei din a căuta

idei noi şi interesante pe care alţii le-au folosit cu succes. Ideea ta trebuie să fie originală

doar în modul în care o adaptezi la problema pe care vrei să o rezolvi.‖ Deci adaptare nu

înseamnă plagiat sau contrafacere. Să te inspiri din ce a imaginat altcineva este perfect

legitim, atât moral cât şi legal. Oare Shakespeare nu ne-a dăruit strălucitoarea dramă

„Hamlet‖ preluând o ştearsă şi mohorâtă legendă daneză? Diesel nu a aflat calea spre

invenţia primului motor cu aprindere prin compresie, cercetând funcţionarea unei brichete?

[32]

• A treia categorie:

Modificare


9. Altă destinaţie?

10. O nouă semnificaţie?

11. Altă culoare?

12. Mişcare?

13. Sunet?

14. Miros?

15. Formă?

16. Alt mod de prezentare?

17. Ce alte schimbări pot fi făcute?

Cea mai mică modificare poate să transforme radical un lucru sau o idee. Rezultatul? Un act

creativ, un produs inedit şi de calitate superioară.

• A patra categorie:

Mărire



201

17. Ce i se poate adăuga?

18. Trebuie să dureze mai mult?

19. Să i se mărească frecvenţa?

20. Să fie făcut mai rezistent?

21. Mai încăpător?

22. Mai înalt?

23. Mai lung?

24. Dublu?

25. Multiplicat?

26. Exagerat?

Soluţia adăugării unui detaliu la o idee deja existentă este o cale simplă de a găsi o soluţie

nouă. Cum putem mări elasticitatea betonului? Se vor fi întrebat constructorii; şi i-au adăugat

vergele metalice, armându-l. Inginerul japonez Yuma Shiraishi a creat aparatul video gândindu-se

cum ar putea să mărească durata casetelor pentru a cuprinde un film întreg.

• A cincea categorie:

Combinare


27. Un amestec?

28. Un ansamblu?

29. Să facem o combinare funcţională?

30. Să combinăm gusturile?

31. Ce alte combinări putem face?

Gândirea creativă se bazează pe combinarea de idei aparent opuse sau fără nici o legătură.

Orice teorie, orice creaţie artistică pleacă de la datele existente, pe care creatorul le asociază în

moduri la care nimeni altul nu se gândise.

Gregor Mendel a creat o disciplină nouă – genetica – combinând matematica cu biologia.

Combinându-se un aparat de radio cu un casetofon s-a obţinut radiocasetofonul.

În domeniul telefoniei mobile firma Ericsson a combinat receptorul telefonic cu un receptor

radio care memorează 36 posturi. Firma Nokia a lansat modelul 7110 combinând funcţiile

telefonului cu funcţii pentru Internet.

Firma TGV a combinat transportul cu avionul, cu transportul cu trenul de mare viteză.

Astfel, un pasager de peste ocean, pentru a ajunge la Lyon va avea avion până la Paris, de unde va

putea lua trenul. Totul este inclus într-un singur bilet: preţ, preluare bagaje, pliante de informare.

• A şasea categorie:

Micşorare


32. Mai mic?

33. Mai compact?


202

34. Miniaturizat?

35. Mai scund?

36. Mai scurt?

37. Mai uşor?

38. Mai repede?

39. Ce i se poate suprima?

40. Cum să-l divizăm în piese componente?

41. Să-l minimalizăm?

Alegând produsele pe care să le supunem diferitelor forme de micşorare şi imaginând

mijloacele de a le micşora, putem deveni autorii unor produse creative valoroase şi ingenioase.

Industria merge pe calea simplificării, cu preocuparea de a nu afecta funcţionalitatea produsului.

La întrebarea „ce putem suprima?‖ caută răspunsuri tehnica numită Analiza valorii.

• A şaptea categorie:

Înlocuire


42. Ce să punem la loc?

43. Alte materiale?

44. Alte procedee?

45. Altă sursă de energie?

46. Alte locuri de amplasare?

47. Altă formă de abordare a problemei?

48. Putem înlocui unele părţi componente?

Ce putem înlocui? – este de fapt metoda „încercării şi potrivirii‖, a tatonării succesive, una

din cheile experimentării ştiinţifice. Cele mai multe dintre descoperirile din ştiinţă şi tehnică au în

spatele lor o muncă tenace, de sute sau mii de încercări.

Cu ce s-ar putea înlocui? – a sugerat crearea ceasurilor electrice la care baza de timp să fie

chiar frecvenţa reţelei electrice de alimentare. Combinarea mai multor întrebări (Cu ce s-ar putea

înlocui? + La ce altceva ar mai putea servi? + Cu ce s-ar putea combina?) a dus, de pildă, la un

radio al cărui generator electronic de frecvenţe a permis, pe lângă selectarea digitală a postului, şi

încorporarea unul ceas, care să folosească acelaşi generator ca bază de timp, iar apoi ceasul a

permis folosirea radio-ului ca semnal deşteptător.

• A opta categorie:

Reorganizare


49. Să schimbăm între ele unele părţi componente?

50. Adoptarea unor modele complet deosebite?

51. Dispunerea elementelor într-o altă ordine?


203

52. Inversarea cauzei cu efectul?

53. Schimbarea efectului?

Tendinţa de reorganizare este aproape universală. Vrem să perfecţionăm un produs; ne

punem întrebarea: n-am putea schimba între ele părţile componente? Astfel, la automobil, dacă

sarcinile transportate sunt prea mari tracţiunea este pe puntea din spate. Deci motorul poate fi

plasat şi în spate. S-au folosit avantajele tracţiunii faţă cu tracţiunea spate şi s-a ajuns la tracţiunea

integrală.

N-am putea schimba ordinea operaţiilor? N-am putea începe cu sfârşitul aşa cum procedează

unii regizori de film?

N-am putea inversa rolurile? Să ne imaginăm în postura celuilalt (părintele în locul

copilului, profesorul în postura elevului, soţul în postura soţiei şeful în postura subalternului),

„celălalt‖ putând fi şi produsul la care lucrezi sau instrumentele tale de lucru.

• A noua categorie:

Inversare


54. Luăm în considerare opusul?

55. Îl întoarcem?

56. Îl punem cu capul în jos?

57. Inversăm rolurile?

58. Schimbăm poziţiile personalului?

59. Schimbăm ordinea derulării?

Răsturnarea perspectivei vă va face gândirea mai deschisă. Dacă analizaţi contrariile veţi

ajunge să vedeţi aspecte pe care de obicei le neglijaţi. Îîntrebaţi-vă care este opusul unui lucru sau

al unei idei şi veţi găsi noi căi de a privi lucrurile. Descoperirea istorică a lui Copernic era exact

opusul a ceea ce se credea în epocă (universul heliocentric faţă de universul geocentric).

Metoda Listei interogative poate fi utilizată şi în şedinţele de brainstorming, ori de

câte ori fluxul de idei se diminuă.

10.2.1.2 METODA SCAMPER

Metoda SCAMPER a fost elaborată de Bob Eberle pornind de la metoda Listei

interogative a lui Osborn.

Întrebările sunt grupate în şapte categorii: Substituire, Combinare, Adaptare,

Modificare, Posibilităţi de utilizare, Eliminare şi Reorganizare. Iniţialele acestor categorii

formează cuvântul mnemotehnic SCAMPER – deci numele categoriilor sunt uşor de

memorat.

Fiecare categorie cuprinde o serie de întrebări care se adresează problemei creative,

cu scopul orientării atenţiei într-o paletă cât mai largă de direcţii. Orice întrebare poate

conduce la soluţia creativă cea mai bună. Esenţial ca la problema noastră să adresăm un


204

număr cât mai mare de întrebări, în ciuda senzaţiei că, pe moment, nu au nici o relevanţă

pentru subiectul în discuţie.

Categoriile şi întrebările corespunzătoare sunt date în continuare.

SUBSTITUIRE: - pot să substitui ceva? dar altceva? dar pe altcineva?

- pot să schimb regulile?

- alte materiale? alte ingrediente? alte componente?

- alte procedee?

- altă sursă de energie? altă forţă?

- alt loc? altă abordare? alt aspect?

- ce alte părţi pot pune în locul acesteia ?

COMBINARE: - ce poate fi combinat?

- putem combina scopurile?

- combinăm solicitările?

- combinăm gusturile?

- combinăm ideile?

- putem amesteca? un aliaj?

- o grupare? un ansamblu?

- putem crea un tot?

ADAPTARE: - cu ce seamănă? ce idee sugerează?

- trecutul oferă un model, o comparaţie? au existat situaţii

asemănătoare?

- ce aş putea copia?, pe cine aş putea cita?

- ce idei aş putea adapta? ce altceva ar putea fi adaptat?

- ce idei în afara ariei mele de preocupări aş putea folosi?

MODIFICARE: - ce să schimbăm în bine?

- ce poate fi modificat?

- rezultă o imagine nouă?

- pot schimba sensul, culoarea, mişcarea, sunetul, mirosul, forma,

denumirea?

- altă destinaţie?

- alt ambalaj?

- ce modificări se pot face la nivelul planurilor? al procesului? la ce alt

nivel?

- ce poate fi îmbogăţit sau extins?

- ce poate fi mărit în mod evident, exagerat?

- ce poate fi făcut mai durabil? mai puternic? mai mare?


205

- se pot adăuga trăsături?

- se poate mări frecvenţa?

- ce poate aduce un plus de valoare?

POSIBILITĂŢI UTILIZARE: - la ce ar mai putea fi folosit?

- în ce alte produse ar putea fi folosit?

- dacă schimb domeniul, ce utilizări ar mai avea?

- în ce mai poate fi prelucrat?

- ce se poate face cu deşeurile?

ELIMINARE: - poate fi mai mic? mai uşor? mai rapid? mai comod?

- mai compact? mai simplu? miniaturizat?

- ce să elimin? ce să şterg? ce să scot?

- ce nu este necesar?

- îl separ în componente mai mici?

- să elimin regulile?

REORGANIZARE: - ce alte aranjamente pot fi făcute?

- schimbăm între ele părţile componente?

- alt format? altă structură? altă ordine secvenţială?

- schimbăm cauza cu efectul?

- schimbăm ritmul? schimbăm programul?

- schimbăm rolurile?

- ce este cu opusul?

- îl întoarcem cu susul în jos? îl răsucim?

- îl privim de la coadă la cap ?

- facem ceva imprevizibil?

10.2.1.3. Listarea atributelor

Tehnica „Listarea atributelor‖ a fost elaborată, în anul 1931, de Robert Crawford. Cu

toate că este atât de veche, metoda a rezistat presiunii timpului şi are şi astăzi o valoare

importantă în conceperea de noi produse.

Gândirea noastră poate fi limitată şi standardizată îndeosebi pentru caracteristicile

unor acţiuni, relaţii sau produse cu care ne-am obişnuit. Imaginaţi-vă următorul exemplu:

managerul general al unei mari companii v-a invitat la o întâlnire de afaceri la Hotelul

Hilton. Aşteptaţi la intrare, uitându-vă după un Mercedes mare. Din senin apare un ciclist

călare pe un mountain bike, cu un rucsac pe umeri. Coboară de pe bicicletă şi se prezintă

ca fiind managerul general.


206

Modul nostru de a gândi este adesea limitat la aşteptări şi caracteristici standard, în

cazul de faţă, „manager general‖ era însoţit de atribute ca: maşină de lux, costum scump,

diplomat de piele etc.

În crearea de idei noi şi descoperirea de soluţii, trebuie să punem considerăm anumite

premise în rezolvarea unei probleme ca fiind fixate deja şi nu mai analizăm dacă sunt

potrivite sau nu. Dacă am încerca să omitem câteva dintre acestea, sau să le reinterpretăm,

am putea găsi soluţii surprinzătoare şi creative. Acest lucru este, în general, foarte

folositor, în special când colegi cu pregătire şi experienţă complementare se adună pentru a

rezolva o problemă.

Algoritmul metodei „Listarea atributelor‖ constă în:

1. se va „sparge‖ (diseca, fărâmiţa) în cât mai multe elemente un produs/ sistem/

serviciu (care se doreşte îmbunătăţit) şi se vor nota aceste elemente în coloana unui

tabel. Se vor pune de fiecare dată întrebările: „Este acest element necesar pentru

funcţionarea produsului/ sistemului?‖, „Există şi alte posibilităţi de a crea respectivul

element?‖

2. se vor stabili atributele (caracteristicile, însuşirile) fiecărui element, în acest scop,

elementele şi posibilele atribute (mărime, formă, culoare, materiale etc.) sunt listate în

altă coloană, a aceluiaşi tabel, cu intenţia modificării fiecăreia într-o manieră originală.

Esenţa metodei este răspunsul la întrebarea: „Ce se întâmplă când combinăm

elemente cu atribute modificate?‖

Exemplu: Să aplicăm metoda Listarea atributelor pentru realizarea unui stilou diferit.

Elementele stiloului şi atributele pot fi sintetizate în tabelul următor:

Elemente Atribute

capac metalic, cilindric, prevăzut cu clemă

pentru agăţat

corp cilindric, cu capetele rotunjite, culoare

uni

peniţă iridiu, vârf bifurcat, sprijinită pe un

cărbune

rezervor tub din cauciuc transparent închis la un

capăt

Se poate realiza schimbarea atributelor:

- capacului: alt material (plastic, cauciuc, lemn), altă formă (formă de jucărie pentru copii,

formă de cub sau con pentru a servi ca suport, formă de minge), alt sistem de agăţat (tip clips, tip

cârlig, cu bandă arici („velcro‖) etc.), cu o zonă pentru aplicarea unei mici poze a proprietarului,

prevăzut cu un LED alb (alimentat de la o baterie montată în capac) pentru scris pe întuneric etc.;

- peniţei: gravarea peniţei, schimbarea peniţei prin tub cu fibră sau cu bilă;


207

- corpului: altă formă (hexagonală – ca un creion), culori pastelate, fotografii cu personaje din

filme, lumea muzicală sau desene animate, includerea unei piese amuzante (jucărie plutitoare),

etc.;

- rezervorului: tip rezervă (prevenind murdărirea cu cerneală a stiloului la fiecare încărcare),

cu două rezervoare cu cerneală de culori diferite, cu piston.

10.2.1.4. TEHNICI DE RELAŢIONARE FORŢATĂ

Se realizează legături forţate între obiectul ce ne preocupă şi alte obiecte, fenomene,

teorii. În această categorie, există trei tehnici:

a) Încrucişarea forţată

Pentru început, se alcătuieşte un portret-robot, cu cât mai multe detalii, al unui

obiect care se urmăreşte a se transforma. În continuare, se alege dintr-un eşantion

diversificat, un alt obiect şi se procedează la descrierea lui analitică. În final, se

procedează la „altoirea‖ detaliilor pe un trunchi unic, încercând a se realiza, în mod

creativ, o încrucişare forţată.

b) Tehnica catalogului

Se porneşte de la un produs ce trebuie perfecţionat; se selectează caracteristici

deosebite ale unor produse similare din cataloage publicitare. În final, se adaptează

caracteristicile selectate la produsul de perfecţionat.

c) Tehnica listei de cuvinte inductoare

S-au realizat liste de cuvinte inductoare cu potenţial evocator, care sunt cuvinte

foarte diferite, cu care se fac asociaţii.

Exemplu: Lista de cuvinte inductoare a lui Kent şi Rozanoff:

Masă – sumbru – muzică – greaţă – om – profund – moale – lacom – munte – casă –

negru – oaie – confort – mână – scurt – fruct – fluture – moale – comandament – scaun –

dulce – şuierat – femeie – frig – lent – dorinţă – râu – alb – frumos – fereastră – aspru –

cetăţean – picior – păianjen – fir – roşu – somn – mânie – covor – fată – înalt – muncitor

– acru – pământ – durere – soldat – cald – dur – ascuţit – stomac – tijă – lampă – vis –

galben – pâine – justiţie – băiat – lumină – sănătate – biblie – amintire – turmă – baie –

colibă – rapid – albastru – înfometat – preot – ocean – cap – poet – lung – religie –

whisky – copil – amar – ciocan – însetat – ţintă – parc – unt – doctor – puternic – hoţ –

leu – veselie – pat – greu – tutun – bebeluş – lună – foarfece – calm – verde – sare –

stradă – rege – brânză – floare – speriat.

În lucrarea „Secretele creativităţii‖ ([22]), M. Michalko prezintă o listă de „cuvinte

alese la întâmplare‖, care conţine peste 1000 cuvinte grupate câte cinci. Se încearcă

asocieri cu toate cele 5 cuvinte din grup.


208

10.2.2. METODA MATRICELOR

Metoda matricelor constă în cercetarea interacţiunilor sau a corelaţiilor posibile între

obiecte, procese, fenomene, activităţi etc., luate două câte două, din una sau două liste

(mulţimi) de elemente omogene care se introduc în tabele de tip matrice.

Combinaţiile dintre elementele unei liste (A, B, C, D, E) furnizează o matrice

pătratică, la care numărul de linii şi coloane este egal cu numărul elementelor listei:

A B C D E

A

B

C

D

E

Exemplul 1 şi Exemplul 2, de la pagina 202, reprezintă două aplicaţii ale metodei matricelor

la care se fac combinaţii între elementele aceleiaşi liste. Combinaţiile compatibile sunt marcate cu

„x‖ în tabel.

Combinaţii între elementele a două liste diferite – (A, B, C, D) şi (a, b, c, d, e, f) –

furnizează o matrice dreptunghiulară, la care numărul de linii este egal cu numărul de

elemente ale unei liste, iar numărul de coloane este egal cu numărul elementelor celeilalte

liste:

A B C D

a

b

c

d

e

f

Exemplul 3, de la pagina 202, reprezintă o aplicaţie a metodei matricelor la care se fac

combinaţii între elementele a două liste. Combinaţiile compatibile sunt marcate cu „x‖ în tabel.

Aplicaţii:

• conceperea de obiecte (produse, aparate etc.) noi;

• raţionalizări de procese, activităţi, materiale;

• descoperirea sau evidenţierea de legături între fenomene sau caracteristici diferite;


209

• rezolvarea de probleme diverse, caz în care matricea este utilizată ca procedeu

pentru ordonarea informaţiilor.

Etape de aplicare

I. Alcătuirea listei (listelor) de elemente şi construirea matricei funcţie de obiectivul

urmărit;

II. Cercetarea matricei

• Identificarea combinaţiilor existente realizate (dacă este cazul);

• Identificarea combinaţiilor incompatibile, nerealizabile, iraţionale;

• Analiza combinaţiilor compatibile încă nerealizate;

• Identificarea combinaţiilor (compatibile) semnificative în raport cu obiectivul

urmărit;

III. Evaluarea combinaţiilor reţinute sub aspect tehnic şi economic.

Exemplul 1. Realizarea de scule de lăcătuşărie. Conceperea do noi tipuri de scule

combinate: două scule în acelaşi corp

Scule simple Ciocan Cleşte Şurubelniţă Cheie fixă Cheie

tubulară Cheie inelară

Cheie franceză

Chernăr Dorn

Ciocan x

Cleşte x

Şurubelniţă x

Cheie fixă x x

Cheie tubulară

Cheie inelară x x

Cheie franceză

Chernăr x

Dorn x


210

Exemplul 2. Conceperea de aparate noi prin combinarea a două aparate existente

Aparate casnice

Radio Televizor CD player DVD player DVD recorder Ceas Veioză Termometru Aerotermă

Radio x x x x x

Televizor x x x

CD player x x

DVD player x x x

DVD recorder x x

Ceas x x x x

Veioză x

Termometru x x x

Aerotermă x

Exemplul 3. Utilizarea deşeurilor rezultate din producţia curentă, pentru fabricarea unor

produse

Produse

Deşeuri

Cond. pentru cc HC2400

Cond. motoare HMPM

Cond. tuburi

fluores-cente

Cond. startere HS7101

Cond. echip. auto

HS6500

Cond. impulsuri

HPI

Cond. protecţie

diode redr.

Tranzistor cu SI

Margini hârtie condensator

x x

Margini folie polipropil

x x

Margine folie aluminiu

x x x

Margine hârtie metalizată

x x x

Capete sârmă AI 0.45

x

Pulbere zinc

Margine folie poliester

Distanţiere din polipropil

x

Tuburi AI de diferite

dimensiuni x

10.2.3. METODA MORFOLOGICĂ

Există situaţii în care se folosesc combinaţii între elementele a trei liste. În acest caz

matricele devin tridimensionale (spaţiale). În alte situaţii se folosesc chiar mai multe liste,

iar analiza lor este cu atât mai dificilă cu cât dimensiunea matricei este mai ridicată.


211

În aceste condiţii se foloseşte metoda morfologică.

Esenţa metodei constă în transpunerea problemei de rezolvat într-un ansamblu

morfologic prin descompunere în părţi componente (fizice sau funcţionale) şi stabilirea

pentru fiecare componentă a soluţiilor posibile de realizare.

Să presupunem că problema are componentele A, B,..., R, iar pentru fiecare

componentă se identifică un număr de variante de realizare (soluţii). De pildă componenta

A are m soluţii, B are n soluţii,..., R are p soluţii. Se poate realiza un tabel de tipul următor:

Componente Soluţii posibile

_______________________________________________

A a1 a2 ............. am

B b1 b2 ............. bn

.................................................................................................................................

R r1 r2 ............... rp

Numărul total de combinaţii care se poate realiza între aceste soluţii este:

Nc =m n ..... p.

Fiecare combinaţie (ai, bj ... rk) dintre soluţiile posibile de realizare a componentelor

(A; B;...; R) reprezintă o variantă teoretică de rezolvare a problemei date. O parte din

aceste soluţii sunt deja realizate, o parte sunt imposibile, absurde (incompatibile), iar o

parte sunt compatibile, putând fi transpuse în practică imediat sau în perspectivă.

Fig. 14 Clasificarea combinaţiilor între soluţiile componentelor

Domenii de aplicare ale metodei morfologice în tehnică:

în proiectare: elaborarea concepţiei constructive sau tehnologice

• conceperea de variante noi la produse sau procese tehnologice existente;

• conceperea de produse sau procese tehnologice noi (invenţii, inovaţii);

în prognoza tehnologică: explorarea posibilităţilor de viitor în concepţia de

produse sau procese; previziuni asupra naturii invenţiilor sau inovaţiilor.


212

Etape de aplicare

I. Definirea şi delimitarea problemei de rezolvat; precizarea domeniului tehnologic, a

tipului de produs sau de proces.

II. Stabilirea componentelor morfologice (A, B,..., R); subansamble, repere principale

sau funcţii în cazul unui produs, operaţii sau funcţii în cazul unui proces.

III. Identificarea soluţiilor posibile de realizare a componentelor morfologice stabilite.

IV. Cercetarea combinaţiilor rezultate (ai, bj ... rk) cu ajutorul procedeelor de analiză

morfologică şi identificarea variantelor de rezolvare a problemei date (variante de

produs sau de proces) potrivit obiectivului urmărit.

Procedee de analiză morfologică

1. prin enumerare ordonată, când numărul de combinaţii este redus (sub 100)

2. prin secvenţe progresive

3. prin secvenţe de submorfologii

4. prin (in)compatibilităţi

5. prin tragere la sorţi (eşantionaj) sau alte procedee aleatorii, numai în cadrul unui

grup de creativitate, când numărul de combinaţii este mare.

În cadrul Anexei 14 sunt prezentate, prin exemple, principalele procedee de analiză

morfologică.

10.2.4. ANALIZA VALORII

Metoda Analiza valorii îl are ca autor pe americanul L. D. Milos şi .a apărut în

perioada celui de Al II-lea Război Mondial, când lipsa unor materiale strategice, cerute în

cantităţi tot mai mari, pentru producţia de armament, a făcut ca tot mai mulţi fabricanţi din

S.U.A. să se preocupe de găsirea unor înlocuitori. Pentru menţinerea condiţiilor de

funcţionare, a fost necesar, ca produsele la care s-au folosit înlocuitori, să fie reproiectate.

După terminarea războiului când dificultăţile de aprovizionare cu materiale

deficitare au fost înlăturate s-a constatat că la unele produse revenirea la proiectele

originale, care prevedeau folosirea acestor materiale nu se justifica, deoarece noile

produse funcţionau la fel de bine şi, în plus, erau mai ieftine.

L. D. Miles a stabilit un model de analiză funcţională şi sistemică a produselor, în

vederea reducerii costurilor prin eliminarea cheltuielilor care nu contribuie la

funcţionalitatea produsului. Această metodă s-a numit analiza valorii sau ingineria valorii.

Metoda analizei valorii permite reducerea costurilor inutile sau disproporţionate ale

unor părţi de produse faţă de aporturile de calitate pe care părţile respective îl aduc. Prin

utilizarea acestei metode se determină creşterea calităţii produselor, optimizarea mărimii

proprietăţilor esenţiale şi ale funcţiilor.

procedee selective când numărul de

combinaţii este mare }


213

Această metodă are ca obiectiv fundamental stabilirea unui raport maxim între

valoarea de întrebuinţare unui produs şi costurile de producţie pe care le generează. Se

deosebeşte fundamental de cele clasice folosite şi în prezent la reducerea costurilor.

Metoda realizează o legătură directă între:

– funcţiile unui produs şi costurile necesare realizării lui;

– nivelul acestor funcţii şi al costurilor trebuie să fie un raport direct

proporţional.

Spre deosebire de metodele clasice, care îmbunătăţesc ceea ce există, analiza valorii

concepe sau reconcepe produsul în funcţie de necesităţi si urmăreşte realizarea unei funcţii

ignorând soluţia actuală. Studiile de analiza valorii nu urmăresc în exclusivitate numai

reducerea costurilor; ea este folosită în acelaşi timp şi pentru îmbunătăţirea valorii de

întrebuinţare a produselor, deci pentru satisfacerea mai deplină a utilizatorului.

Metoda pleacă de la premisa că pe utilizator nu îl interesează produsul ca obiect

fizic, ci serviciile pe care acesta i le poate aduce. Se porneşte astfel, tocmai de la stabilirea

funcţiilor necesare produsului pentru a satisface nevoia socială; orice costuri care nu

contribuie la realizarea funcţiilor vor fi eliminate, obţinându-se în acest mod economii

importante.

Metoda analizei valorii are patru principii:

1) Principiul analizei funcţionale.

2) Principiul dublei dimensionări a funcţiilor.

3) Principiul maximizării raportului dintre valoarea de întrebuinţare şi cost.

4) Principiul abordării sistemice a valorii de întrebuinţare.

Aşa cum am precizat, un prim principiu este cel al analizei funcţionale. Abordarea

funcţională este caracteristica de bază a metodei.

Concepţia constructivă a unui produs este rezultatul soluţiilor adoptate pentru

materializarea fiecăreia dintre funcţiile sale, în parte. De aceea, în găsirea soluţiilor

constructive ale produselor trebuie plecat de la nomenclatorul de funcţii întocmit în

prealabil.

Fiecare funcţie trebuie concepută separat, obţinându-se materializarea ei, apoi

funcţiile sunt asamblate prin însăşi asamblarea corpurilor fizice respective, care le permite

materializarea ca atare.

Principiul dublei dimensionări a funcţiilor. Funcţiile unui produs au două

dimensiuni: o dimensiune tehnică – exprimată printr-o anumită unitate de măsură şi o

funcţie economică – exprimată prin cost. Costul funcţiei nu se raportează la un corp fizic,

ci la o anumită însuşire produsului, care este măsurabilă. Costul total al produsului va fi

dat de suma costurilor funcţiilor.


214

Principiul maximizării raportului dintre valoarea de întrebuinţare şi cost. Pentru a

realiza o competitivitate maximă este necesar ca produşi să aibă o valoare de întrebuinţare

cât mai mare şi o valoare de schimb cât mai mică, deci să fie fabricat cu costuri reduse. De

cele mal mult ori, costurile funcţiilor nu sunt proporţionale cu contribuţia acestora la

valoarea de întrebuinţare generală a produsului.

Astfel, apare necesitatea stabilirii unui raport optim între funcţiile produsului şi

costurile necesare realizării lor, în sensul maximizării acestuia.

Principiul abordării sistemice a valorii de întrebuinţare. Conform acestui principiu,

obiectul de studiu al metodei constituie în primul rând produsul. Deoarece analiza valorii

nu se ocupă decât de valori de întrebuinţare, care corespund nevoii sociale, rezultă că părţi

din produs nu pot constitui obiect de studiu pentru aceasta, reperul existând ca utilitate

numai în cadrul produsului, ca element component al lui, dar izolat, individualizat, el nu

răspunde unei nevoi sociale.

* * *

Încheind prezentarea metodelor de stimulare a creativităţii, trebuie să nu uităm de

existenţa şi importanţa exerciţiilor de antrenare a creativităţii. Rolul lor este de a dezvolta

aptitudinile persoanei de a rezolva, în perspectivă, probleme creative.

În cadrul Anexei 15 sunt prezentate o serie de exerciţii şi jocuri de creativitate, mai

mult sau mai puţin tradiţionale. Ele reprezintă modalităţi aparte de antrenare a creativităţii,

luând în considerare că subiecţii sunt solicitaţi să aibă cât mai multe idei şi să stabilească

cât mai multe asociaţii noi.


215

ANEXA 12 (pagina 304)

Reacţii verbale interzise în şedinţa de brainstorming

(„expresii ucigaşe”)

N-am mai făcut...

Nu merge...

Nu avem timp...

Avem prea multe de făcut în prezent...

Nu avem mână de lucru...

Nu este prevăzut în buget...

Am mai încercat asta...

Nu suntem pregătiţi pentru...

În teorie văd eu că se poate, dar ia să văd în practică...

Prea academic...

Prea demodat...

Este absurd...

O să discutăm despre asta altă dată...

Nu aţi înţeles despre ce este vorba...

Întreprinderea noastră este prea mică pentru asta...

Întreprinderea noastră este prea importantă pentru asta...

Nu s-a mai pomenit aşa ceva la noi în instituţie...

Conducerea nu va accepta...

Avem prea multe proiecte în momentul de faţă...

Mai întâi să prospectăm piaţa...

Dacă de 20 ani merge aşa înseamnă că e bună...

Ce spirit himeric s-a gândit la asta?...

Tot ce pot să spun este că nu se poate...

Să formăm o comisie care să analizeze ideea...

Să ne gândim bine şi să lăsăm timpul să hotărască...

Vor crede că suntem extravaganţi...

Nu vom fi luaţi în serios...

Nu „ţine‖ la mine...

Beneficiarii nu vor accepta...

N-o luaţi prea repede...

Nu de idei ducem noi lipsă...

De ce avem nevoie de ceva nou? Vânzările noastre sunt încă în creştere...

Nu este cel mai important lucru la momentul actual...

Nu putem realiza asta fără să ne conformăm regulamentelor...

Vom avea multă bătaie de cap şi de pomană...

Vom trăi şi vom vedea...

Să facă alţii mai întâi şi dacă o să iasă bine ne apucăm şi noi...

Este un lux să ne gândim la aşa ceva tocmai acum...

Te asigur că nu va ieşi nimic...

Iată-ne ajunşi de unde am plecat...

Să o vedem pe hârtie...


216

Nu văd cum ar arăta raportul...

Nu o putem realiza conform regulamentelor...

Baliverne...

Nu face parte din plan...

Niciodată noi n-am mai pus problema în felul acesta...

Asta e în lucrările de specialitate...

Cere multă bătaie de cap...

Nu ne priveşte pe noi...

Da, dar...

Asta va încărca cheltuielile generale...

E prea târziu...

Va şoca...

Personalul de la noi nu va putea...

N-o să mă înveţe pe mine un...

Sunt oameni cu experienţă mult mai mare ca dvs., care nu îndrăznesc să schimbe

lucrurile prin ideile lor...

etc.

Răspunsuri posibile la exerciţiul de încălzire (pagina 158):

1. vrea să facă sport;

2. vrea să slăbească;

3. îşi testează rezistenţa la tentaţii;

4. face exerciţii de numărare (a treptelor);

5. are de îndeplinit o pedeapsă;

6. exersează tehnica graffitti;

7. la întoarcere de la serviciu pune fluturaşi la uşile vecinilor (este agent de

publicitate);

8. conduce un prieten (prietenă) de la acelaşi etaj. La întoarcere are timp mai mult

pentru a discuta;

9. se opreşte la un vecin (sau la mai mulţi) pentru a bea un păhărel;

10. toate butoanele sunt defecte, afară de cel pentru parter;

11. este copil, dimineaţa pleacă cu părinţii, dar la întoarcere nu poate comanda liftul

căci este prea uşor în greutate (sau îi este frică singur).

12. este prea mic de înălţime, ajungând doar la butonul pentru comanda liftului la

parter, care este cel mai coborât.

13. după-amiaza se fac lucrări de construcţie care scot din funcţiune ascensorul.

14. ascensorul este gratuit pentru coborâre, iar pentru ridicare proprietarul percepe o

taxă.

Se constată că primele răspunsuri sunt cele mai uzuale, după care se obţin

răspunsuri tot mai ingenioase.

creativitatea - georgel paicu

Documents