controlling und rechnungslegung · 2016-04-07 · vi vorwort beschäftigt. vor allem fragen der...

Controlling und Rechnungslegung

Herausgegeben von

Peter Kajüter

Torsten Mindermann

Carsten Winkler

Bestandsaufnahme, Schnittstellen, Perspektiven

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Erfolgreiches Arbeiten wünscht Ihnender Schäffer-Poeschel Verlag

Professor Dr. Klaus-Peter Franz

Peter Kajüter/Torsten Mindermann/Carsten Winkler (Hrsg.)

Controlling und RechnungslegungBestandsaufnahme, Schnittstellen, Perspektiven

Festschrift für Professor Dr. Klaus-Peter Franz

2011Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

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© 2011 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbHwww.schaeffer-poeschel.deinfo@schaeffer-poeschel.deEinbandgestaltung: Willy Löffelhardt/Melanie Frasch

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

Herausgeber:

Prof. Dr. Peter Kajüter, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Internationale Unternehmensrechnung, Westfälische Wilhelms-Universität Münster

Prof. Dr. Torsten Mindermann, Lehrstuhl für ABWL und Rechnungs-, Revisions- sowie betriebliches Steuerwesen, Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald

Dr. Carsten Winkler, WaveScape Technologies GmbH, Wuppertal

V

Vorwort Es ist eine gute akademische Tradition, verdiente Wissenschaftler am Ende ihrer Kar-riere mit einer Festschrift zu ehren. Dieser Tradition folgend ist die vorliegende Fest-schrift Herrn Professor Dr. Klaus-Peter Franz gewidmet.

Klaus-Peter Franz wurde am 17. Mai 1945 in Reuden im Kreis Zerbst geboren. Von 1964-1969 studierte er an der Universität zu Köln Betriebswirtschaftslehre und absolvierte im Sommer 1968 ein Auslandssemester an der Penn State University in den USA. Nach seinem Studium war er als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehr-stuhl für Betriebswirtschaftslehre von Professor Dr. Herbert Vormbaum an der RWTH Aachen tätig. Dort wurde er 1973 mit seiner Dissertation „Die Ausschüt-tungsentscheidung der Unternehmung“ zum Dr. rer. pol. promoviert. Anschließend setzte er seine wissenschaftliche Laufbahn als Akademischer Rat an der RWTH Aachen fort, legte 1980 das Examen zum Steuerberater ab und habilitierte sich 1985 mit der Schrift „Die Auswirkungen betrieblicher Mittelbindungen und ihre Berück-sichtigung in kurzfristigen Kostenverwertungsrechnungen sowie in der Kostenrech-nung“. Schon zuvor übernahm Klaus-Peter Franz die Vertretung einer Professur für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Investition und Finanzierung an der Universität Oldenburg, auf die er später auch berufen wurde. Von 1986-1998 hatte er den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungswesen und Controlling, an der Universität Kaiserslautern inne. Rufe an die Universität der Bun-deswehr in Hamburg, die TH Darmstadt, die Hochschule St. Gallen und die Universi-tät Zürich lehnte er ab. Die Chance, nach Düsseldorf zurückzukehren, wo er aufge-wachsen war, nahm Klaus-Peter Franz hingegen gerne wahr. Seit 1998 ist er Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensprüfung und Controlling (bis 2001 zunächst Unter-nehmensprüfung und -besteuerung) an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.

Als Hochschullehrer hat sich Klaus-Peter Franz stets für einen intensiven Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis eingesetzt. Der Wissenstransfer im Rahmen der Weiterbildung von Führungskräften bildete dabei einen wesentlichen Schwerpunkt. Als Wissenschaftlicher Direktor leitete er von 1993-1996 das Universitätsseminar der Wirtschaft (USW) in Erftstadt und stand anschließend dessen Wissenschaftlichem Beirat vor. Die hierbei gesammelten Erfahrungen brachte er 2002 in die Gründung und den Aufbau der Düsseldorf Business School ein, die er seitdem als Geschäftsfüh-rer leitet. Darüber hinaus pflegt Klaus-Peter Franz über den Arbeitskreis Internes Rechnungswesen der Schmalenbach-Gesellschaft, den er seit 1999 leitet, einen regen Austausch mit der Praxis.

Diese zahlreichen Praxiskontakte haben nicht nur die universitäre Lehre von Klaus-Peter Franz stets bereichert, sondern auch sein wissenschaftliches Werk stark geprägt. Angeregt durch praktische Probleme hat er sich mit einem breiten Spekt-rum an Themen des externen und internen Rechnungswesens sowie des Controllings

VI Vorwort

beschäftigt. Vor allem Fragen der Kostenrechnung und des Kostenmanagements wa-ren immer wieder Gegenstand seiner Veröffentlichungen.

Vor diesem Hintergrund lag es nahe, die vorliegende Festschrift ebenso unter ein breites Thema zu stellen: Controlling und Rechnungslegung. Die insgesamt 18 Beiträge von Kollegen, Schülern und Weggefährten von Klaus-Peter Franz widmen sich aktuellen Entwicklungen im Controlling, in der Rechnungslegung sowie den Schnittstellen zwischen beiden Gebieten. Im ersten Teil des Buches werden ökologi-sche Aspekte der Nachhaltigkeit und ihre Integration in das Controlling, Beziehun-gen zwischen Unternehmensethik und Controlling, Marketing-Controlling in Kultur-betrieben, die Forschung zum Personalcontrolling, der Innovationsgehalt neuer Con-trolling-Instrumente, Kostenrechnungssysteme im internationalen Vergleich sowie die Gestaltung von Anreizsystemen für Manager vor dem Hintergrund der Finanzkri-se behandelt. Im Mittelpunkt des zweiten Teils stehen aktuelle Themen der nationa-len und internationalen Rechnungslegung. Dazu gehören die strategische Jahresab-schlussanalyse, die Konzeption des Vermögensgegenstandes, Abschreibungsverfahren von immateriellen Vermögenswerten aus der Kaufpreisverteilung, die Rechnungsle-gung von Finanzdienstleistungsunternehmen in der Finanzkrise, die durch sie ausge-lösten Entwicklungen in der Bankenregulierung, die Steuerbilanzpolitik nach dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz sowie die Auswirkungen der E-Bilanz für den Mittelstand. Der dritte Teil wendet sich den Schnittstellen zwischen Controlling und Rechnungslegung zu. Dabei werden die Anreizverträglichkeit der IFRS im Rahmen der wertorientierten Investitionssteuerung, das in der Segmentberichterstattung nach IFRS 8 verankerte Konzept des Management Approach, die Implikationen der Fair-Value-Bewertung für das Controlling sowie Fragen der Corporate Governance bei der AG & Co. KGaA diskutiert.

Diese Festschrift wäre nicht möglich gewesen ohne die tatkräftige Unterstüt-zung verschiedener Personen. Zunächst gilt unser Dank den Autoren, die trotz ihrer vielfältigen Verpflichtungen einen Beitrag für die Festschrift verfasst haben. Die for-male Gestaltung des Buches haben BSc Julius Hannemann und Dipl.-Kfm. Martin Merschdorf übernommen, wofür wir herzlich danken. Weiterhin sind wir den Sponsoren der Festschrift, der Warth & Klein Grant Thornton AG und der Gesell-schaft von Freunden und Förderern der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf e.V., für die großzügige finanzielle Unterstützung zu Dank verpflichtet. Schließlich sei Frau Marita Rollnik-Mollenhauer und Frau Claudia Knapp-Domonkos vom Schäffer-Poeschel Verlag für die angenehme Zusammenarbeit bei der Drucklegung gedankt.

Klaus-Peter Franz wünschen wir im Namen aller Autoren weiterhin viel Schaf-fenskraft, Gesundheit und Erfolg sowie eine anregende Lektüre dieser Festschrift. Münster, Greifswald, Wuppertal, im Juli 2011

Peter Kajüter Torsten Mindermann

Carsten Winkler

VII

Inhaltsverzeichnis Vorwort ................................................................................................................ V Autorenverzeichnis .............................................................................................. IX

Teil 1 Controlling

Péter Horváth „Making green profitable“ – eine (neue) Aufgabe des Controllings? ................... 3 Hans-Ulrich Küpper Unternehmensethik und Controlling .................................................................... 17 Bernd Günter Marketing-Controlling in Kulturbetrieben – Defizite und Anforderungen ........... 37 Linda Amalou/Stefan Süß 25 Jahre alt und (noch) nicht erwachsen? Personalcontrolling auf der Suche nach Identität ................................................ 49 Ernst Troßmann Neue Controlling-Instrumente – alte Fehler? ....................................................... 71 Peter Kajüter Kostenrechnungssysteme im internationalen Vergleich ....................................... 89 Louis Velthuis Anreizsysteme für Manager vor dem Hintergrund der Finanzkrise ..................... 119

Teil 2 Rechnungslegung

Adolf G. Coenenberg/Christian Fink Strategische Jahresabschlussanalyse .................................................................... 143

VIII Inhaltsverzeichnis

Torsten Mindermann Quo vadis Vermögensgegenstand? ...................................................................... 169 Bernhard Pellens/Torben Rüthers Zum Abschreibungsverfahren von immateriellen Vermögenswerten aus der Kaufpreisverteilung ................................................... 183 Christoph J. Börner/Martin Sauermann Rechnungslegung von Finanzdienstleistungsunternehmen in der Krise .............. 197 Tamara Schulz/Heinz-Dieter Smeets Rechnungslegung und Bankenregulierung .......................................................... 217 Guido Förster Steuerbilanzpolitik nach dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz ...................... 243 Heinz Kußmaul/Dennis Weiler E-Bilanz und Mittelstand ..................................................................................... 263

Teil 3 Schnittstellen zwischen Controlling und Rechnungslegung

Dieter Pfaff IFRS und wertorientierte Investitionssteuerung .................................................. 297 Barbara E. Weißenberger/Nina Franzen Herausforderung Management Approach ............................................................ 323 Carsten Winkler Fair Value und Controlling .................................................................................. 353 Raimund Schirmeister/Svenja Mangold AG & Co. KGaA vor dem Hintergrund des Deutschen Corporate Governance Kodex ............................................................ 377 Stichwortverzeichnis ........................................................................................... 391

IX

Autorenverzeichnis Dipl.-Kffr. Linda Amalou Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Or-ganisation und Personal, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Prof. Dr. Christoph J. Börner Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Finanzdienstleistungen, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Prof. Dr. Dres. h.c. Adolf G. Coenenberg Emeritus am Lehrstuhl für Wirtschaftsprüfung und Controlling an der Universität Augsburg und Honorarprofessor an der European Business School Dr. Christian Fink Referent für Bilanzrecht bei der Freudenberg & Co. KG in Weinheim Prof. Dr. Guido Förster, StB Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Betriebswirtschaftliche Steuerlehre, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Dipl.-Kffr. Nina Franzen Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Professur für BWL IV, insbesondere Control-ling und integrierte Rechnungslegung, an der Justus-Liebig-Universität Gießen Prof. Dr. Bernd Günter Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing, an der Hein-rich-Heine-Universität Düsseldorf Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth Emeritierter Ordinarius am Lehrstuhl für ABWL und Controlling an der Universität Stuttgart und Geschäftsführer der IPRI International Performance Management Insti-tute gGmbH, Stuttgart Prof. Dr. Peter Kajüter Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Internationale Unterneh-mensrechnung, an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster

X Autorenverzeichnis

Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper Vorstand des Instituts für Produktionswirtschaft und Controlling an der Ludwig-Maximilians-Universität München Prof. Dr. Heinz Kußmaul Direktor des BLI (Betriebswirtschaftliches Institut für Steuerlehre und Entrepreneur-ship, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insb. Betriebswirtschaftliche Steuerlehre, Institut für Existenzgründung/Mittelstand) an der Universität des Saar-landes Svenja Mangold BSc. Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Finanzierung und In-vestition, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Prof. Dr. Torsten Mindermann Inhaber des Lehrstuhls für ABWL sowie Rechnungs-, Revisions- und betriebliches Steuerwesen an der Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald Prof. Dr. Bernhard Pellens Inhaber des Lehrstuhls für Internationale Unternehmensrechnung an der Ruhr-Universität Bochum Prof. Dr. Dieter Pfaff Direktor des Instituts für Betriebswirtschaftslehre der Universität Zürich und Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensrechnung und Controlling Dipl.-Ök. Torben Rüthers Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Internationale Unternehmensrech-nung an der Ruhr-Universität Bochum Dr. Martin Sauermann Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Fi-nanzdienstleistungen, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Prof. Dr. Raimund Schirmeister Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Finanzierung und Investiti-on, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Dipl.-Kffr. Tamara Schulz Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre, insb. Inter-nationale Wirtschaftsbeziehungen, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf

Autorenverzeichnis XI

Prof. Dr. Heinz-Dieter Smeets Inhaber des Lehrstuhls für Volkswirtschaftslehre, insb. Internationale Wirtschaftsbe-ziehungen, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Prof. Dr. Stefan Süß Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Prof. Dr. Ernst Troßmann Inhaber des Lehrstuhls Controlling im Institut für Financial Management der Univer-sität Hohenheim Prof. Dr. Louis Velthuis Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz Dipl.-Kfm. Dennis Weiler Wissenschaftlicher Mitarbeiter am BLI (Betriebswirtschaftliches Institut für Steuer-lehre und Entrepreneurship, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insb. Betriebswirtschaftliche Steuerlehre, Institut für Existenzgründung/Mittelstand) an der Universität des Saarlandes Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger Inhaberin der Professur für BWL IV, insbesondere Controlling und integrierte Rech-nungslegung, an der Justus-Liebig-Universität Gießen Dr. Carsten Winkler Geschäftsführer der WaveScape Technologies GmbH

1

Teil 1 Controlling

3

Péter Horváth*

„Making green profitable“ –eine (neue) Aufgabe des Controllings? Vorbemerkung

1 Führungsziele im Wandel

2 Was ist „grün“?

3 Integration „grüner“ Themen ins Controlling 3.1 Gesamtsystem der nachhaltigkeitsfokussierten Führung und Steuerung 3.2 Sicherstellung der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie 3.3 Performance Measurement zur Steuerung der ökologischen Nachhaltigkeit

4 Integrative Steuerung umweltbezogener Aufgaben

Literatur

* Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth ist emeritierter Ordinarius am Lehrstuhl für ABWL und Con-

trolling an der Universität Stuttgart und Geschäftsführer der IPRI International Performance Ma-nagement Institute gGmbH, Stuttgart.

4 Péter Horváth

Vorbemerkung „Making green profitable“ – das war kürzlich der prägnante Titel eines Sonderheftes vom Harvard Business Review, das sich mit den ökologischen Herausforderungen der Unternehmensführung auseinandersetzt.1 Ins gleiche Horn stieß vorher auch der Konkurrent „MIT - Sloan Management Review“: „Sustainability as competitive ad-vantage“ war der Titel des „Special Reports“.2

Die Titel machen deutlich, dass man hierbei ökologische Aktivitäten dem nach-haltigen ökonomischen Erfolg unterordnet. So sehen wir dies auch. Insofern handelt es sich bei der Herstellung des ökonomischen Bezugs für „grüne“ Themenstellungen nicht um eine grundsätzlich neue Controllingaufgabe. Dennoch gibt es damit ver-bunden eine wichtige Aufgabenerweiterung der Controllingaktivitäten. Hiermit will sich der folgende Beitrag auseinandersetzen.

1 Führungsziele im Wandel Ungeachtet der Auffassungsunterschiede in Schrifttum und Praxis über Inhalt und Gestaltung der Controllingaktivitäten gibt es einen Kern der Übereinstimmung: Das Controlling wird als Führungsunterstützungsfunktion verstanden, die die zielorien-tierte koordinierte Steuerung des Unternehmens ermöglichen soll.3 Als oberstes Un-ternehmensziel – auch darüber besteht im Kern allgemein Einigkeit – wird heute die nachhaltige finanzielle Existenzsicherung des Unternehmens gesehen.

Allerdings wird hierbei die Berücksichtigung der ökologischen und sozialen Auswirkungen des unternehmerischen Handelns von den Stakeholdern eingefordert. So gibt es z.B. eine Vielzahl gesetzlicher Normen zur Einhaltung von Umweltvor-schriften. Dies gilt auch für den sozialen Bereich. Immer mehr Kunden, Nichtregie-rungsorganisationen aber auch der Kapitalmarkt fordern darüber hinaus die „freiwil-lige“ Einhaltung zusätzlicher Umwelt- und Sozialnormen. Die Unternehmen haben zunehmend erkannt, dass nachhaltiges Handeln langfristig entscheidende Wettbe-werbsvorteile bringen kann.

„Nachhaltigkeit“ ist inzwischen zu einem floskelhaften Modewort verkommen. Notwendig ist daher zunächst eine Begriffsklärung. Die World Commission of En-vironment and Development der Vereinten Nationen hat 1987 dazu festgestellt, dass es darum geht, „die Bedürfnisse der gegenwärtig lebenden Menschen zu erfüllen, ohne dabei die Möglichkeiten künftiger Generationen in Frage zu stellen, deren ei-gene Bedürfnisse zu befriedigen.“4

Auf Unternehmen bezogen werden – üblicherweise – drei sich überlappende Dimensionen der Nachhaltigkeit unterschieden: die ökonomische, die ökologische und die soziale Dimension. Sie induzieren jeweils spezielle Führungsaufgaben (vgl. Abb. 1). 1 Vgl. HBR (2010). 2 Vgl. MIT (2009). 3 Vgl. Franz (1995). 4 Fiebig (2010).

„Making green profitable“ – eine (neue) Aufgabe des Controllings? 5

Wir fokussieren im Folgenden auf die ökologische Dimension der Nachhaltig-keit. Dies zu betonen ist auch deshalb wichtig, weil im Schrifttum und in Diskussio-nen häufig unklar bleibt, welche Nachhaltigkeitsaspekte gemeint sind. Das Control-ling muss funktional, organisational wie instrumental der skizzierten Komplexitäts-zunahme im unternehmerischen Zielsystem Rechnung tragen.

Abb. 1: Nachhaltigkeitsdimensionen und Führungsaufgaben im Zusammenhang Wir wollen in diesem Beitrag von einer Grundannahme ausgehen: Die Realisierung „grüner“ Unternehmensziele kann Wettbewerbsvorteile schaffen.

Bei der argumentativen Begründung dieser These wollen wir uns auf Michael Porter stützen. Er hat schon frühzeitig auf die möglichen Wettbewerbsvorteile durch die Realisierung „grüner“ Themen hingewiesen, die durch zwei Aspekte profitabili-tätssteigernd wirken.5 Auf der einen Seite ermöglicht die sparsame Nutzung von Res-sourcen Kostenvorteile. Auf der anderen Seite honoriert der Markt „grüne“ Produkte mit höheren Preisen.

Porter geht inzwischen soweit, dass er in der Schaffung von „shared value“ in der Gestalt von Aktivitäten „that enhance the competitiveness of a company while simultaneously advancing the economic and social conditions“ die kreative Erneue-rung des Kapitalismus sieht.6 Den Shared Value-Ansatz halten wir allerdings zu ein-dimensional, um als alleiniges Instrument „reinvent capitalism“ zu erreichen – wie Porter und Kramer schreiben.7

Dennoch, die Grundthese für diesen Beitrag scheint uns plausibel: Eine nachhal-tige profitable Existenzsicherung für Unternehmen ist nur unter Integration „grüner“ Aspekte zu schaffen. 5 Vgl. Porter/van der Linde (1995). 6 Porter/Kramer (2011), S. 66. 7 Vgl. Porter/Kramer (2011), S. 66.

Ökonomie

• Verstärkter Einsatz von prozess- und stoffflussbasierten Berechnungsarten

• Budgetierung der Umwelt- und Sozialkosten im Unternehmen

• Erhöhung der Transparenz von Effizienz und Unternehmenswertsteigerung durch Nachhaltigkeitsmanagement und entsprechende Instrumente

Ökologie• Steigerung der Rohstoff- und Energieeffizienz• Management von Stoff- und Energieflüssen

• Transparenz durch verbesserte Umweltinformationssysteme

Soziales

• Weitere Verbesserung der sozialen Wirkung von Unternehmen durch entsprechende Instrumente

• Ausbau des Einsatzes von Dialoginstrumenten zur Begegnung der Forderungen der Stakeholder

NachhaltigeUnternehmens-

führung

6 Péter Horváth

Die Ergebnisse von der jährlich durchgeführten „Sustainability Innovation Glo-bal Executive Study“ belegen, dass die Unternehmen weltweit zunehmend höhere Aufmerksamkeit und Investitionen der Nachhaltigkeit widmen. In den meisten Fällen wird dies mit der Erwartung höherer Reputation und Profitabilität begründet. Die Studie weist sogar in die Richtung, dass bei erfolgreichen Unternehmen Nachhaltig-keitsinvestitionen bedeutend höher sind, als bei weniger erfolgreichen.8

2 Was ist „grün“? Ökologische Themen als eine Säule der Nachhaltigkeit haben in der Unternehmens-praxis zwei Ausprägungen. Die erste Ausprägung umfasst den sparsamen Verbrauch von natürlichen Ressourcen. Die zweite stellt auf die Reduktion von das Ökosystem belastenden Schadstoffen ab (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Ausprägungen von „grün“ Zu allen Ausprägungen gibt es inzwischen eine reichhaltige, vor allem naturwissen-schaftlich und volkswirtschaftlich geprägte Literatur. Was in der „Mainstream-BWL“ noch weitgehend fehlt, ist die Integration ökologischer Themen in den Führungs- und Steuerungsprozess. Diese Aussage soll den Wert der Publikationen betonen, die sich bereits frühzeitig dem Thema zugewandt haben. So ist Edeltraut Günther zuzu-stimmen, die ein „Umdenken in der BWL fordert“.9

Für die Einbeziehung von ökologischen Themen in den Wertschöpfungsprozess bieten sich für die Unternehmen drei sich ergänzende Schwerpunkte an: „Grüne“ Gestaltung interner Unternehmensprozesse, um im Rahmen der eigenen

Leistungserbringung möglichst ressourceneffizient und schadstoffarm zu agieren.

8 Vgl. Haanaes et al. (2011). 9 Vgl. Günther (2008), S. 1.

Sparsamer Verbrauch von Ressourcen

• Energienutzung

• Wassernutzung

• Rohstoffnutzung

• Bodennutzung

Reduzierung von Schadstoffausstoß

• CO2-Ausstoß

• Spezielle Emissionen, wie Stickstoff-oder VOC-Emissionen*

• Bodenverschmutzung

• Wasserverschmutzung

• Abfall

*VOC = flüchtige organische Verbindungen / flüchtige Kohlenwasserstoffverbindungen


Einflussnahme auf die „grüne“ Gestaltung der den internen Prozessen vorgelager-ten Wertschöpfungsstrukturen, damit diese ihrerseits ressourceneffizient und schadstoffarm agieren.

„Grüne“ Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen, um einerseits Wettbe-werbsvorteile zu generieren und andererseits nachgelagerten Stufen und Endver-brauchern eine „grüne“ Produktnutzung zu ermöglichen.

Die Hinwendung zu ökologischen Themen erfolgt in der Unternehmenspraxis in der Regel evolutionär. Es lassen sich hierbei fünf Entwicklungsstufen unterscheiden (vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Die fünf Entwicklungsstufen der ökologischen Orientierung

Quelle: in Anlehnung an Nidumolu et al. (2009), S. 56

Für das Controlling ergeben sich daraus natürlich unterschiedliche stufenspezifische Aufgabenstellungen.

Ökologische Standards

übertreffen

1. Stufe Wertschöpfungs-ketten nachhaltig

gestalten

Umweltfreund-liche Produkte

entwickeln

Neue Geschäfts-modelle einführen

Neue Märkteschaffen

2. Stufe

3. Stufe

4. Stufe5. Stufe

Durch das Übertreffen von Normen Innovationen fördern.

Die Öko-Effizienz der gesamten Wertschöpfungs-kette steigern.

Nachhaltige Angebote entwickeln oder bestehende umweltverträglich umgestalten.

Das Wettbewerbs-umfeld durch neue Arten der Wert-schöpfung verändern.

Die Logik der heutigen Wirtschaft aus dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit infrage stellen.

• Bewertung und Anreize für die Entwicklung grüner Geschäftsmodelle

• Business Pläne

• Bewertung von Produktalternativen

• Ermittlung von Zahlungs-bereitschaften

• Ökologisches Pricingvon Produkten und Leistungen

• Schaffen von Transparenz der direkten und indirektenUmweltwirkungen

• Schaffen von Anreizen und Verpflichtungen für die Wert-schöpfungspartner.

• Schaffen von Transparenz über Ressourcenverbräuche und Ausstöße

• Bewertung von Chancen und Risiken

• Anreize für das tägliche Handeln

• SystematischeMarktanalysen

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8 Péter Horváth

3 Integration „grüner“ Themen ins Controlling Entsprechend unserer Grundannahme der „grünen“ Wettbewerbsvorteile sind Um-weltziele und Umweltaktivitäten in das Controllingsystem zu integrieren. Daher un-sere Forderung: Das Controlling hat dafür zu sorgen, dass hier keine „Insellösungen“ entstehen. Alle ökologischen Themen sind im Sinne einer Ziel-Mittel-Kette mit den ökonomischen und sozialen Zielen der Unternehmung zu verbinden. Wir sehen drei große Aufgabencluster: Schaffung eines Gesamtsystems der nachhaltigkeitsfokussierten Führung und

Steuerung. Sicherstellung der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie. Aufbau eines Performance Measurement-Systems für die Steuerung der Nachhal-

tigkeit. Wir wollen diese Schwerpunkte im Folgenden kurz behandeln.

3.1 Gesamtsystem der nachhaltigkeitsfokussierten Führung und Steuerung

Gerade bei „grünen“ Themen ist die isolierte Beschäftigung mit Einzelaspekten weit verbreitet. Ein gutes Beispiel hierfür ist „Carbon Accounting“.10 Sowohl Konsumen-ten wie die Öffentlichkeit generell interessieren sich zunehmend für den „Carbon Footprint“ von Produkten oder des ganzen Unternehmens. Unternehmen können auch von dem Treibhausgas-Emissionshandelsgesetz (TEHG) betroffen sein. Unter Carbon Accounting wird die Erfassung und Zurechnung von Treibhausgasemissionen verstanden, wobei die technisch-naturwissenschaftliche Dimension im Vordergrund steht. Ohne die Bedeutung des Carbon Accounting für die CO2-Reduzierung schmä-lern zu wollen, sei auf die Integrationsnotwendigkeit hingewiesen. Ein „Carbon Ma-nagement“ bzw. ein „Carbon Controlling“ dürfen nicht losgelöst vom Management-prozess als Ganzes praktiziert werden. Der Lösungsvorschlag in Abb. 4 kann als Ein-stieg, nicht aber als „best practice“ empfohlen werden.

Notwendig ist ein ganzheitlicher Top-down-Ansatz, um alle Aspekte der Nach-haltigkeit strategiefokussiert bündeln zu können. Als Beispiel sei der Vorschlag von Epstein kurz referiert.11

10 Vgl. z.B. ZfCM (2010). 11 Vgl. Epstein (2008), S. 45ff.


Abb. 4: Zusammenspiel von Carbon Management und Carbon Controlling

Quelle: Eitelwein/Goretzki (2010), S. 25 Abb. 5 stellt die wesentlichen Systembausteine im Überblick dar. Die für den Con-troller wichtigste Differenzierung in dieser Struktur ist die Unterscheidung zwischen finanziellem Zielergebnis und ökologischen und sozialen Zwischenergebnissen („Sustainability performance“), die erst über „Stakeholder reactions“ zum finanziel-len Ergebnis führen. Pfeil 1 weist auf die Kosten und den Nutzen der Nachhaltig-keitsaktivitäten hin. Pfeil 2 („social impact“) zeigt deren Auswirkungen auf die „Nachhaltigkeitsperformance“ auf. Pfeil 3 schließlich markiert den Einfluss der Sta-keholderreaktionen auf das finanzielle Zielergebnis. Der Zusammenhang sei an ei-nem Beispiel erläutert. Die Reduzierung der Treibhausgasemissionen um einen be-stimmten Prozentsatz ist eine messbare Nachhaltigkeitsperformance. Diese Leistung beeinflusst das Verhalten verschiedener Stakeholder wie Kunden, Lieferanten, Staat etc. Hieraus können indirekt positive finanzielle Konsequenzen entstehen, wie z.B. Mehrumsatz, Steuervergünstigungen etc. Der direkte Zusammenhang zwischen Um-weltaktivitäten und finanziellem Ergebnis kann sich parallel dazu aus Kosten- und Erlösveränderungen ergeben.

Carbon Management

• Maßnahmenindentifikation

• Identifikation

• Priorisierung

• Erstellung des Umsetzungsplans

• Steuerung der Implementierung

• Beurteilung der Qualität der Ergebnisse

• Anpassung der Ziel- und Anreizsysteme

• Kontinuierliche Prozessverbesserung

Carbon Controlling

• Carbon Accounting

• Informationsgewinnung

• Direkte/Indirekte Messung

• Allokation auf Produkte/Dienstleistungen

• Carbon Target Setting

• Definition der Baseline

• Quantifizierung der Ziele

• Herunterbrechen innerhalb der Organisation

• Carbon Planning

• Inhalte, Prioritäten und Granularität

• Prozess und Verantwortungen

• Effektive Finanzplanung

• Carbon Reporting

• Breite und Tiefe

• Empfänger

• Systemunterstützung

Integration in die Managementabläufe

10 Péter Horváth

Abb. 5: Gesamtsystem der nachhaltigkeitsorientierten Führung und Steuerung Quelle: Epstein (2008), S. 46 Am Systemvorschlag von Epstein ist besonders hervorzuheben, dass er auf das nach-haltige finanzielle Ergebnis abzielt und hierbei zwischen direkten und indirekten Kosten- und Erlöswirkungen der nachhaltigkeitsorientierten Strategie unterscheidet. Damit entspricht er weitgehendst den Intentionen der Unternehmenspraxis.

3.2 Sicherstellung der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie Der Wert einer Strategie wird erst durch deren Umsetzung wirksam. Ein Systemvor-schlag – wie der von Epstein - kann nur durch dazu geeignete Schritte der Konkreti-sierung realisiert werden.

Als Instrument der Strategieumsetzung haben sich die Strategy Map und die Ba-lanced Scorecard12 in der Unternehmenspraxis bewährt. Uns scheint dieses Instru-mentarium sehr gut geeignet, die aktionsorientierte Transformation strategischer Ziele zu bewerkstelligen. Es gibt inzwischen mehrere Vorschläge zu „Greening the

12 Vgl. Kaplan/Norton (1996) und (2004).

Inputs ErgebnisOutputsProzesse

Externer Kontext

Interner Kontext

Unternehmerischer

Kontext

Personelle und finanzielle Ressourcen

Führung

Nachhaltigkeits-

strategie

Nachhaltigkeits-

struktur

Nachhaltigkeits-

systeme und

-programme,

sowie deren

Umsetzung

Nachhaltigkeits-

performance

(kann sowohl

Output, als

auch Ein-

kommen sein )

Stakeholder

Reaktionen

Stakeholder

Reaktionen

1

2 3

Feedback Kreislauf

Kosten/Nutzen-Verhältnis für die Unternehmung

Drei Hauptauswirkungen sind zu beachten:

Kosten/Nutzen-Verhältnis für die Unternehmung

Soziale Auswirkungen

Finanzielle Auswirkungen durch Nachhaltigkeitsperformance

123


Balanced Scorecard“.13 Im deutschen Sprachraum hat sich Schaltegger mit diesem Themen befasst.14

Abb. 6: (Beispielhafte) Ursache-Wirkungsbeziehungen im Nachhaltigkeitsmanagement Quelle: Epstein (2008), S. 167 Es geht zunächst darum, Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen finanziellem Er-gebnis und Umweltaktivitäten herzustellen und abzubilden. Epstein macht dazu ei-nen Vorschlag (vgl. beispielhaft Abb. 6). Allerdings erscheint uns dieser Vorschlag zu wenig aktionsorientiert. U.E. ist der Ansatz der Balanced Scorecard zweckdienlicher, weil er Zweck-Mittel-Ketten mit Aktivitäten verbindet.

13 Vgl. Länsilnoto/Järvenpää (2010). 14 Vgl. Schaltegger (2004).

NachhaltigkeitsperformanceFinanzielle Performance

NachhaltigkeitsperformanceStakeholder Reaktionen

Inputs

Ergebnisse

Outputs

Prozesse

Erhöhter Gewinn

Gesteigerte UmsätzeNiedrigere Kosten

Reduzierte ökologischeBelastungen

VerbessertesGesellschafts-Verhältnis

Verbesserung der Nachhaltigkeits-rankings

Absatzsteigerung

VerbesserteReputation

Reduzierung Geldstrafen

Emissionsreduzierung Weniger Rückrufe

Verbesserte Produktsicherheit

Erhöhte Mitarbeiter-zufriedenheit

Technologieverbesserung

ISO 14001 Zertifizierung

Leistungsanreize für Mitarbeiter

Erhöhung der Qualitätsprüfung

NachhaltigkeitsstrategieMitarbeiter-schulung

Industrielle Standards

Staatliche Reglementierungen

Qualifizierte Mitarbeiter

Managementfähigkeit

Verfügbares Kapital

12 Péter Horváth

Bei der Nutzung der Balanced Scorecard gibt es drei Optionen: Integration „grüner“ Ziele in die bestehenden vier klassischen Perspektiven. Erweiterung der Balanced Scorecard um eine Perspektive „Umwelt“. Konzeption einer eigenständigen „grünen“ Balanced Scorecard. Im Sinne des Integrationsansatzes kommt die eigenständige „grüne“ Balanced Score-card nicht in Betracht. Die beiden erstgenannten Ansätze sind gut geeignet, die Ein-bindung von Umweltzielen in die Unternehmensstrategie zu realisieren (vgl. Abb. 7).

Abb. 7: Optionen für eine „grüne“ Balanced Scorecard Quelle: ICV (2011), S. 14

Visionund

Strategie

„Begrünung“ der Perspektiven

Grüne Zusatzperspektive

Grüne Zusatz-BSC (ohne Abb.)

1 2 3

Finanzperspektive

Strate-gisches Ziel

Maß-nahmen

Mess-größen Zielwerte

Rentabilität erhöhen

Liquiditätsichern

Umweltkos-ten senken

Kundenperspektive

Strate-gisches Ziel

Maß-nahmen


Kundentreueerhöhen

Pünktlichkeitd. Lieferung

Energie-verbrauch senken

Umweltleistungsperspektive

Strate-gisches Ziel

Maß-nahmen


Energie-verbrauch senken

Emissionenverringern

Abfallmengereduzieren

Lern- und Wachstumsperspektive

Strate-gisches Ziel

Maß-nahmen


Fachwissenausbauen

Wissens-transfer verbessern

Ökol. Wissenaufbauen

Prozessperspektive

Strate-gisches Ziel

Maß-nahmen


Prozess-qualität erhöhen

Durchlauf-zeiten senken

Abfallmengereduzieren

1

1 2 1

1


3.3 Performance Measurement zur Steuerung der ökologischen Nachhaltigkeit

Zur Strategieumsetzung sind geeignete Messgrößen erforderlich. In Bezug auf ökolo-gische Steuerungsgrößen hat das Controlling zwei gestaltende Aufgaben: Es sind operative „grüne“ Kennzahlen zu entwickeln, die den Strategiebezug rea-

lisieren. Das interne Rechnungswesen ist zu „begrünen“. Zum ersten Thema: In der Praxis gibt es eine Flut von umweltbezogenen Leis-tungsindikatoren. Hier gilt es eine Systematisierung und strategiebezogene Fokus-sierung vorzunehmen. Die Systematisierung kann sich z.B. auf den Unternehmens-prozess beziehen (vgl. Abb. 8). Es ist dafür zu sorgen, dass sich Planung, Kontrolle und Reporting konsistent auf ein festgelegtes Set von Kennzahlen beziehen.

Abb. 8: (Beispielhafte) Systematisierung von umweltbezogenen Leistungsindikatoren Quelle: ICV (2011), S. 20 Zum zweiten Thema: Die operative Controllingbasis für alle umweltbezogenen Akti-vitäten ist die Integration der Umweltkosten in das System der Kosten- und Leis-tungsrechnung. Abb. 9 stellt einen Vorschlag zur Erfassung der Umweltkosten und die Dimensionen der Kostenallokation dar.

Input

• Einsatz regenerativer Energie [kWh] / gesamter Energieeinsatz [kWh]

• Recyclingmaterial [t] /Gesamt-Materialeinsatz [t]

• Anteil wiederverwendetesWasser [l] / Eingesetzte Wassermenge [l]

• Menge Mehrwegverpackungen [t] /Verpackungsmenge [t]

Throughput

• Masse der fertiggestelltenProdukte [t] /Masse aller eingesetztenMaterialen [t]

• Masse der fertiggestelltenProdukte [t] / Eingesetzte Energie [kWh]

• Netto-Umsatz [€] / Masse aller eingesetzten Materialen [t]

• Masse der fertiggestellten Produkte [t] /Eingesetzte Wassermenge [l]

Output

• Gesamte direkte undindirekte Treibhausgas-emissionen [t] / Produkteinheiten [Stk.]

• Abfallmenge [t] /Produkteinheiten [Stk.]

• RecycelbareProdukteinheiten [Stk.] /Alle Produkteinheiten [ Stk.]

• Abwassermenge [l] /Produkteinheiten [Stk.]

• Menge Sonderabfälle [t] / Gesamtabfallaufkommen [t]

Outcome

• Umsatz mit ökologischenProdukten [€] /Gesamt-Umsatz mit allen Produkten [€]

• Umweltschutz- und Umweltschadenkosten [€] /Gesamte Betriebskosten [€]

• Einsparungen durch vermindertenRessourcenverbrauch, Vermeidung von Umweltschäden und Abfallrecyling pro Jahr [€]

• Anzahl und Höhe von Geldbußen, in Zusammenhang mit Umweltverstößen [€] /Umsatz [€]

14 Péter Horváth

Abb. 9: Umweltkostenerfassung und -allokation Quelle: ICV (2011), S. 16

4 Integrative Steuerung umweltbezogener Aufgaben Unsere vorrangig funktionale und instrumentale Darstellung ist noch um die in der Praxis erfolgsentscheidende Organisationsdimension zu ergänzen. In der Unterneh-menspraxis sind umweltbezogene Aufgaben in der Regel auf verschiedene Stellen verteilt. Es gibt auch noch vielfach den „Umweltbeauftragten“, der losgelöst von den Linienaufgaben sich eher in untergeordneter Stabsfunktion mit der Koordination der Umweltaufgaben befasst. Empirische Studien zeigen, dass sich das Controlling in der Praxis trotz der großen Bedeutung ökologischer Themen für die nachhaltige Exis-tenzsicherung mit selbigen nur relativ wenig auseinandersetzt.15 Der Internationale Controllerverein hat die Zukunfts-Bedeutung des Themas erkannt und 2010 eine Ar-beitsgruppe zur Entwicklung „grüner“ Standards für das Controlling initiiert.16 Dieser Beitrag hatte drei Kernaussagen:

15 Vgl. Schaltegger et al. (2010). 16 Vgl. ICV (2010).

Umweltkostenerfassung Umweltkostenverteilung

Verteilung auf Kosten- und

Emissionsstellen

Verteilung aufProzesse

Verteilung auf Produkteund Dienstleistungen

Umwelt-kosten

Kosten des Nicht-Produkt-Outputs

Umwelt-belastungs-kosten

Umweltschutz-kosten

Materialkosten (Bewertung zu Einkaufspreisen)

Bearbeitungskosten

Entsorgungskosten

• Prozesskosten allerAbfälle undEmissionen

• Unternehmensinterne Kosten vonUmweltschutzmaßnahmen, wie z.B.Integrierte Umweltschutztechnik

• Kosten für verursachteUmweltbelastungen, wie z.B. Abgasfilter

Herausforderung ist die vollständige (IT-gestützte) Erfassung der Stoff- und Energieströme sowie die Bildung vonEmissionsstellen, welche die üblichen Sammelpositionen für Abfälle und Emissionen sukzessive ersetzen.


„Grüne“ Themen können die nachhaltige Profitabilität eines Unternehmens si-chern.

Das Controlling hat die „grüne“ Dimension in das Führungs- und Steuerungssys-tem zu integrieren.

Die Kernaufgabe dabei ist die Messbarmachung der ökologischen Nachhaltigkeit. Das Fazit? Keine grundsätzliche Veränderung der Controllingfunktionen, aber ein starker Bedeutungszuwachs für die ökologische Zieldimension und die Notwendig-keit der integrativen Steuerung umweltbezogener Aufgaben.

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17

Hans-Ulrich Küpper*

Unternehmensethik und Controlling 1 Bezüge zwischen Unternehmensethik und Controlling

2 Bestandteile und Analysedimensionen der Unternehmensethik 2.1 Bezugsfelder und Problemebenen der (Unternehmens-) Ethik 2.2 Anwendungsdimensionen und -bereiche der Unternehmensethik

3 Komponenten der unternehmensethischen Ausrichtung einzelner Führungsteilsysteme 3.1 Werte- und Zielsystem sowie Entscheidung und Verantwortung als

unternehmensethisch relevante Komponenten der Planung und Kontrolle 3.2 Personalführung und Organisation als Kernbereiche zur Umsetzung

unternehmensethischer Vorstellungen 3.3 Auswirkungen unternehmensethischer Vorstellungen auf die

Unternehmensrechnung

4 Implikationen für die übergreifenden Controllingsysteme 4.1 Eignung der Koordinations- und Steuerungssysteme zur Umsetzung

unternehmensethischer Konzepte 4.2 Koordination durch das Wertesystem

4.3 Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung einer unternehmensethischen Konzeption

5 Perspektiven der Entwicklung

Literatur

* Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper ist Vorstand des Instituts für Produktionswirtschaft und Con-

trolling an der Ludwig-Maximilians-Universität München.

18 Hans-Ulrich Küpper

1 Bezüge zwischen Unternehmensethik und Controlling Nachdem sich die Betriebswirtschaftslehre mehrere Jahrzehnte auf eine rein wirt-schaftliche Betrachtung ihrer Probleme konzentrierte, gewinnt die Diskussion unter-nehmensethischer Konzepte zunehmend an Raum.1 Dies wird auch durch die Ent-wicklungen in Politik und Wirtschaftspraxis gefördert. Mit dem Zusammenbruch des Kommunismus ist die Zuspitzung auf den Gegensatz zwischen plan- und marktwirt-schaftlicher Ordnung weitgehend weggefallen; zugleich haben mehrere Skandale, das Platzen der „Dotcom-Blase“ der New Economy im Jahr 2000 sowie die Finanz- und Wirtschaftskrise seit 2007 zahlreiche Fragen zum moralischen Hintergrund der Wirtschaft und ihrer Entscheidungsträger aufgeworfen. Da die Unternehmungen die-sen in der Realität ausgesetzt sind, muss sich die Betriebswirtschaftslehre mit ihnen befassen, wenn sie ihrem Anspruch auf Anwendungsorientierung und Praxisnähe gerecht werden will.2

Diesen Anspruch hat Klaus-Peter Franz immer vertreten; durch seine Tätigkeit beispielsweise im Universitätsseminar der Wirtschaft3 und in mehreren Arbeitskrei-sen der Schmalenbach-Gesellschaft4 hat er sich dieser Anforderung konkret gestellt. Für mich ist neben zahlreichen interessanten Begegnungen sowie Diskussionen in verschiedenen Kommissionen seine weiterführende Analyse von Zinsen in der Kos-tenrechnung besonders wichtig geworden. Durch einen Vergleich mit der kapital-wertorientierten Zahlungsrechnung hat er in seiner Habilitationsschrift5 wichtige Mängel der traditionellen Berechnung der Zinskosten aufgezeigt.6 Fachlich sind wir auch bei der Diskussion um das Verständnis des Controllings in engere Berührung gekommen.7 Deshalb hoffe ich, dass ihm meine Überlegungen zu den Beziehungen zwischen Unternehmensethik und Controlling Freude bereiten.8

Als wir beide studiert und den Weg in die Betriebswirtschaftslehre als Wissen-schaft gefunden haben, waren diese Gebiete im Fach unbekannt bzw. unbeachtet. In dessen wichtigsten Lehr- und Handbüchern sucht man bis in die 1980er Jahre hinein fast vergeblich nach ihnen.9 Controlling tauchte nach 1975 einzeln auf10 und hat sich erst nach 1990 breit an den Universitäten etabliert.11 Im Hinblick auf die (ethisch-) normativen Grundlagen des Faches hatte sich nach dem 2. Weltkrieg das 1 Vgl. Küpper (1992); Küpper/Schreck (2008). 2 Vgl. Aaken et al. (2011). 3 Klaus-Peter Franz war von 1993-1996 Wissenschaftlicher Direktor des Universitätsseminars der

Wirtschaft, Erftstadt, und stand von 1997-2002 dessen Wissenschaftlichem Beirat vor. 4 Durch Mitgliedschaften in den Arbeitskreisen Produktivität und „Internes Rechnungswesen“ 5 Franz (1984). 6 Vgl. auch Küpper (1991); Schweitzer/Küpper (2011). 7 Vgl. Franz (2004); Küpper (2008), S. 15ff. 8 Vgl. auch Schäffer (2004). 9 Vgl. die Übersichten bei Küpper (2006), S. 4f. Eine Ausnahme ist das Stichwort „Wirtschaftsethik“

in der 4. Auflage des Handwörterbuchs der Betriebswirtschaft von 1974. Vgl. Löffelholz (1974). 10 Der erste Controlling Lehrstuhl an einer deutschen Universität wurde 1973 an der TH Darmstadt

eingerichtet und mit Péter Horváth besetzt. 1982 übernahm der Autor diesen Lehrstuhl, K.-P. Franz erhielt 1989 einen Ruf auf diesen Lehrstuhl, den er ablehnte. Vgl. Binder/Schäffer (2005).

11 Vgl. Küpper (2008), S. 3ff.

Unternehmensethik und Controlling 19

auf Max Weber12 zurückgehende Konzept einer Wertfreiheit der Wissenschaft weithin durchgesetzt.13 Erst seit ca. 1985 begann eine intensivere Auseinandersetzung mit Fragen der Wirtschafts- und Unternehmensethik. Während sich Vertreter der älte-ren Betriebswirtegeneration deutlich für ein rein ökonomistisches Verständnis und gegen ihre Einbeziehung in das Studium ausgesprochen haben14, bildet sie inzwi-schen ein wichtiges Thema bis hin zu Verbandstagungen.15 Zunehmend werden auch Professuren für (Wirtschafts- und) Unternehmensethik eingerichtet.16

Eine andere Parallele in der Entwicklung dieser zwei Gebiete liegt darin, dass es eine Diskussion um ihren Gegenstand und ihre Ausrichtung gibt. Im Controlling dauert diese inzwischen über drei Jahrzehnte an, ohne dass ein einheitliches Ver-ständnis erreicht wäre.17 Im Folgenden wird entsprechend der koordinationsorien-tierten Konzeption der Kern des Controllings in der Koordination des Führungssys-tems gesehen. Darin liegt eine spezifische Aufgabe, durch die sich das Controlling – unabhängig von der jeweiligen organisatorischen Gestaltung – funktional abgrenzen lässt.18 Dann bilden Systeme der innerbetrieblichen Koordination und Steuerung die wichtigsten Instrumente des Controllings.

Für eine anwendungsorientierte Disziplin kann Unternehmensethik in einer pluralistischen Welt schwerlich die Vermittlung eines bestimmten Wertesystems zum Gegenstand haben. Das erscheint auch wissenschaftlich nicht vertretbar, weil es an der eindeutigen Prüfinstanz für normative Aussagen mangelt.19 Es stünde auch in deutlichem Gegensatz zu dem bisherigen Streben nach hoher Wertneutralität. Des-halb erscheint es zweckmäßig, die „Untersuchung ethischer Fragestellungen bei wirtschaftlichen Entscheidungen in Unternehmungen“20 als den Gegenstand der Un-ternehmensethik zu begreifen. Dabei bezieht sich das Adjektiv ethisch auf Normen, Werte und Werturteile, mit denen Handlungen als positiv oder negativ für den Men-schen beurteilt werden können und damit für das Leben von Menschen relevant sind. Bezogen auf Unternehmungen führt dies zu dem Problem menschlicher Lebensge-staltung. Da sich aus wissenschaftlicher Sicht kein eindeutiges Kriterium für eine positive oder negative Bewertung angeben lässt, hat sich diese letztlich an den von der jeweiligen Person und den in einer Gesellschaft akzeptierten Wertungen auszu-richten.

12 Vgl. Weber (1988a), S. 489ff.; Weber (1988b), S. 146ff.; Weber (1988c), S. 600ff.; Weber/Topitsch

(1952), S. 158ff. 13 Vgl. u.a. Moxter (1957), S. 74ff.; Wöhe (1959), S. 146ff. 14 Vgl. Albach (2005); Hax (1993); Schneider (1990). 15 Beispielsweise auf den Jahrestagungen des Verbandes der Betriebswirtschaft 2010 in Bremen und

2011 in Kaiserslautern (mit dem Rahmenthema „Nachhaltigkeit. Unternehmerisches Handeln in globaler Verantwortung.“).

16 Vgl. Küpper/Schreck (2008). 17 Vgl. insb. den Sammelband von Pietsch/Scherm (Hrsg.) (2004) sowie Binder (2006). 18 Vgl. näher Küpper (2008), S. 8. 19 Vgl. hierzu ausführlich Küpper (2005); Küpper (2006), S. 31ff. Vgl. auch Küpper/Picot (1999). 20 Küpper (2006), S. 28.


2 Bestandteile und Analysedimensionen der Unternehmensethik

Nach dem koordinationsorientierten Verständnis dient Controlling der innerbetrieb-lichen Koordination und Steuerung, die an den Zielen einer Unternehmung auszu-richten sind und deren Erreichung dienen. In dem Bezug zu ethischen Fragen wird erkennbar, dass diese Ziele nicht Endzweck des Handelns sind. Dies gilt für alle in einer Unternehmung tätigen Personen; von den Mitgliedern der Führungsorgane bis zu den Mitarbeitern auf den unteren Hierarchieebenen. Ihre berufliche Tätigkeit in der Unternehmung macht einen wesentlichen Teil ihrer (Lebens-) Zeit aus und ist (meist) ein maßgeblicher Bereich ihrer Lebensgestaltung. Zudem weisen die in einer Unternehmung zu treffenden wirtschaftlichen Entscheidungen insbesondere im Hin-blick auf die Menge an einzuholenden Informationen, die Beurteilung unsicherer Erwartungen und den Grad an Risikobereitschaft Freiräume auf, deren Ausfüllung von normativ-ethischen Grundeinstellungen beeinflusst werden. Daher lassen sich wirtschaftliche Entscheidungen nicht vollständig von normativen Wertungen sepa-rieren.21

2.1 Bezugsfelder und Problemebenen der (Unternehmens-) Ethik Aus dieser Sicht gewinnt die moralische Grundeinstellung in einer Unternehmung Gewicht für die Gestaltung des gesamten Führungssystems und dessen Koordination. Diese betrifft die in Abb. 1 wiedergegebenen Bezugsfelder und Problemebenen, wie man sie in der Ethik unterscheidet.

Abb. 1: Bezugsfelder und Problemebenen der Unternehmensethik

Das Bezugsfeld der Individualethik betrifft die Verantwortlichkeit für das eigene Handeln und die hierbei für den Einzelnen maßgeblichen und von ihm akzeptierten

21 Vgl. Küpper (1995a); Küpper (2006), S. 48ff.

ProblemebenenOrdnungsethik Handlungsethik

Bezugsfelder

Individualethik

Umweltethik

Sozialethik


Werte. Die Erkenntnisse der Neurobiologie22 weisen darauf hin, dass Menschen be-strebt sind, in Übereinstimmung mit ihren Wertungen und ihrem Gewissen zu han-deln. Daraus ergibt sich die Frage, inwieweit die in der Unternehmung tätigen Per-sonen die Möglichkeit erhalten, ihren eigenen Wertungen zu folgen.

In der Sozialethik23 geht es um Normen und Regeln für das zwischenmenschli-che Verhalten sowie die Verantwortlichkeit gegenüber anderen. In einer Unterneh-mung ist jeder an seinem Arbeitsplatz, in seiner Abteilung sowie in darüber hinaus-gehenden Gruppen in verschiedene soziale Beziehungen eingebunden. Deren Gestal-tung, Klima und Wirksamkeit hat maßgeblichen Einfluss auf das Geschehen in einer Unternehmung sowohl im Hinblick auf die wirtschaftlichen Ziele als auch die per-sönliche Zufriedenheit und Erfüllung.

Die Bedeutung der ökologischen Verantwortung für die Umwelt ist erst in den vergangenen Jahrzehnten voll ins Blickfeld gerückt. Inzwischen ist unverkennbar, welche Bedeutung die Produktionsprozesse und Produkte für deren nachhaltige Entwicklung und dadurch die Erhaltung der Lebensgrundlagen künftiger Generatio-nen haben. Durch die öffentliche Diskussion um ökologische Probleme ist das Ge-wicht dieses ethischen Bezugsfeldes vor allem den Unternehmungen bewusst, welche die natürliche Umwelt durch ihre Produktionsprozesse und Produkte belasten kön-nen.

Die Differenzierung zwischen den einzelnen Handlungen und den Regelsyste-men, in welche diese Handlungen eingebunden sind, führt zur Unterscheidung der Problemebenen in Abb. 1. Die Handlungsethik betrifft moralische Fragen und Kri-terien bei einzelnen Entscheidungen und Handlungen, während sich die Ordnungs-ethik mit Fragen und Kriterien zur Gestaltung der Rahmenbedingungen befasst, in denen sich diese bewegen. Beide Ebenen können sich auf Probleme der Verantwort-lichkeit gegenüber sich selbst, in und gegenüber sozialen Einheiten sowie für die Umwelt beziehen. Als wichtige Kriterien für die Handlungsethik werden Tugenden wie die vier Grundtugenden der Klugheit, Gerechtigkeit, Tapferkeit und Besonnen-heit als grundlegende ethische Werte genannt und diskutiert. In Unternehmungen betrifft die handlungsethische Ebene insbesondere die normative Komponente der in ihnen zu treffenden Entscheidungen. Damit ist die mit jeder Entscheidung verbunde-ne Verantwortung angesprochen, die sich auf die Rechtfertigung des mit ihr verfolg-ten Ziels und der durch sie ausgelösten empirischen Wirkungen bezieht.

Entscheidungen und Handlungen in einer Unternehmung bewegen sich inner-halb sozialer Regelsysteme, für die formal und informal verankerte Normen gelten. So ist die Unternehmung in eine rechtliche, wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenordnung eingebunden. Zudem gibt sie sich selbst eine Ordnung durch die Wahl einer bestimmten Rechtsform, die Ausformulierung eines Gesellschaftsvertrags bzw. einer Satzung sowie bestimmter Führungsorgane und -grundsätze. Diese Kom-ponenten fasst man unter dem Begriff der Corporate Governance zusammen. Tiefer-gehende Regelungen werden insbesondere durch die (formelle) Organisation be- 22 Vgl. Roth (2003), S. 490ff. und S. 560. 23 Vgl. hierzu Korff (1999), S. 210.


stimmt, die für die Abteilungen bis auf die untersten Hierarchieebenen maßgebend ist. Darüber hinaus können in der Unternehmung oder einzelnen ihrer Bereiche wei-tere formelle oder informelle Regeln wirksam sein. Die Gestaltung betrieblicher Re-gelsysteme ist Gegenstand der Ordnungsethik auf deren Bedeutung Karl Homann hingewiesen hat.24

Die skizzierten ethischen Bezugsfelder und Problemebenen gibt es in jeder Un-ternehmung, da alle Entscheidungen in den mit ihnen verfolgten Zielen eine norma-tive Basis haben und sich auf die in ihnen tätigen Menschen sowie deren Lebensge-staltung auswirken. Das Handeln von und in Unternehmungen ist ethisch relevant, ob dies bei der Entscheidungsfindung wahrgenommen wird oder nicht. Aus Sicht des Controlling stellt sich die Frage, ob und inwieweit diese ethischen Bezugsfelder und Ebenen durch die verantwortlichen Entscheidungsträger der Unternehmung gestaltet werden können, welche Alternativen sie hierbei besitzen, welche Lösungen sie fin-den und wie sie diese begründen können.

2.2 Anwendungsdimensionen und -bereiche der Unternehmensethik Um die aus unternehmensethischer Sicht zu behandelnden Sachverhalte systema-tisch zu erfassen, gelangt man mit dem skizzierten Verständnis zu vier Analysedi-mensionen. Sie bestehen in der Herausarbeitung der jeweils wichtigsten unterneh-mensethischen Fragestellungen sowie der Wirkungs-, der Beziehungs- und Konflik-tanalyse sowie der Begründungsanalyse.25 In der Wirkungsanalyse sind für das Con-trolling vor allem die von den Mitarbeitern akzeptierten Werte und deren Einfluss zu bestimmen. Deren Beziehungen insbesondere zu den wirtschaftlichen Zielen und die hierbei bestehenden Konflikte sind in der dritten Analysedimension zu erkennen und nach Möglichkeit einer Lösung zuzuführen. Die letzte Dimension befasst sich mit der Überprüfung und Begründung der von einer Unternehmung verfolgten Werte und Normen.

Unternehmensethische Probleme gibt es in allen Bereichen einer Unterneh-mung. Deshalb betreffen die Dimensionen ethischer Analyse entsprechend Abb. 2 die Corporate Governance als Ordnungsrahmen der Leitung und Überwachung einer Unternehmung sowie ihr Führungs- und ihr Leistungssystem. Da die Kernaufgabe des Controllings in der Koordination des Führungssystems gesehen wird, sind im Fol-genden dessen Beziehungen zur Unternehmensethik näher zu betrachten. Als wich-tigste Teilsysteme zur Führung von Unternehmungen kann man Planung und Kon-trolle, Organisation, Personalführung und Unternehmensrechnung unterscheiden, deren Koordination über das Controlling erfolgt.26

Die engsten Bezüge zur Unternehmensethik zeigen sich bei Entscheidung und Verantwortung sowie dem Werte- und Zielsystem als wichtigen Komponenten der Planung und Kontrolle, der Personalführung und Organisation sowie der Unterneh-mensrechnung. Für diese Bereiche ist herauszuarbeiten, welche empirischen und 24 Vgl. Homann (1999), S. 327ff. 25 Vgl. hierzu Küpper (2006), S. 145ff. 26 Vgl. Küpper (2008), S. 28ff.


logischen Zusammenhänge für den Umgang mit ethischen Fragen in einer Unter-nehmung relevant sind, welche Instrumente zu deren Lösung genutzt werden können und auf welchen Wegen sich die hierbei notwendigen (Be-) Wertungen begründen lassen.27 Den Ansatzpunkt hierfür bieten zum einen die Führungsteilsysteme, zum anderen deren Verknüpfung in übergreifenden Koordinations- und Steuerungssyste-men. Deshalb sind beide nachfolgend zu untersuchen.

Abb. 2: Komponenten der Analyse der Beziehungen zwischen Unternehmensethik und Controlling

3 Komponenten der unternehmensethischen Ausrichtung einzelner Führungsteilsysteme

3.1 Werte- und Zielsystem sowie Entscheidung und Verantwortung als unternehmensethisch relevante Komponenten der Planung und Kontrolle

Einen unmittelbaren ethischen Bezug innerhalb von Planung und Kontrolle weist das Werte- und Zielsystem einer Unternehmung auf, durch welches die normative Basis zur Bewertung von Handlungsalternativen und Auswahl von Entscheidungen maß-geblich beeinflusst wird. Erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen gibt die Rah-menordnung vor, dass sie zu jedem Zeitpunkt zahlungsfähig (liquide) sein und zu-mindest auf Sicht wirtschaftlichen Erfolg haben müssen. Dadurch wird ihr Handeln aber nicht vollständig determiniert.28 Die marktwirtschaftliche Ordnung eröffnet ins-besondere im Hinblick auf die Konkretisierung des ökonomischen Erfolgsziels (als mehrperiodigem Markt- bzw. Kapitalwert und/oder einperiodigem steuerlichem, 27 Vgl. hierzu ausführlich Küpper (2006), S. 181ff. 28 Vgl. Küpper (1995b); Küpper (2006), S. 29.

Anwendungs-bereiche

Analyse-dimensionen

CorporateGovernance

Führungssystem Leistungssystem

Entschei-dung und

Verant-wortung

Werte-und Ziel-system

Personal-führung

und Orga-nisation

Unter-nehmens-rechnung

Produktion MarketingInvestition/

Finan-zierung

Unternehmens-ethische Fragestellungen

Wirkungsanalyse

Beziehungs- und Konfliktanalyse

Begründungs-analyse


bilanziellem bzw. kalkulatorischem Gewinn), die Suche nach ggf. innovativen Alter-nativen und die Risikobereitschaft systematisch Freiräume. Deren Ausnutzung wird auch von den tieferliegenden ethischen Basiswertungen der Entscheidungsträger be-stimmt. Die Kenntnis dieser moralischen Werte ist im Hinblick auf die Koordination der Führung in der Wirkungsanalyse herauszufinden.

In den Entscheidungsprozessen treffen die (Hintergrund-) Wertungen auf die ökonomischen Bedingungen. Deshalb sind die komplementären, indifferenten und konkurrierenden Beziehungen zwischen den wirtschaftlichen Zielen der Unterneh-mung und den ethischen Werten der Entscheidungsträger herauszuarbeiten und Lö-sungen für dabei erkannte Wertkonflikte zu finden. Diese können nicht nur in der Anwendung von in der Entscheidungstheorie entwickelten Verfahren wie der Festle-gung von Satisfizierungsniveaus29, sondern auch in der Suche nach neuen, ökono-misch und ethisch vertretbaren Alternativen liegen.30

Die Notwendigkeit einer Beachtung des umweltethischen Bezugsfelds wird durch die zunehmende Beachtung von ökologischen Wirkungen in der modernen Gesellschaft inzwischen von vielen Unternehmungen gesehen. Sozialethischen Bezü-gen wird von den Arbeitnehmervertretern in Betriebs- und Aufsichtsrat eine starke Beachtung geschenkt; deshalb sind sie in Deutschland zumindest im Hinblick auf die Wirkung von Unternehmensentscheidungen für die Mitarbeiter durch die Regelun-gen der betrieblichen Mitbestimmung gefördert worden. Die Bedeutung dieser bei-den ethischen Bezugsfelder schlägt sich auch in der Unternehmensberichterstattung zur Corporate Social Responsibility nieder.

Demgegenüber wird der individualethische Bezug der beruflichen Tätigkeit für das Leben des Einzelnen bislang nicht in gleichem Maße berücksichtigt. Dabei hat er Einfluss auf die persönliche Zufriedenheit, die daraus folgende Motivation und die vielfach unbewusste Ausfüllung der Freiräume bei der Entscheidungsfindung. Deshalb ist es für die Führung einer Unternehmung wichtig, die Wertorientierungen ihrer maßgeblichen Entscheidungsträger, aber auch ihrer anderen Mitarbeiter, zu kennen, aufeinander abzustimmen und dabei auftretende Konflikte einer Lösung zu-zuführen. Für ein koordiniertes Handeln der Unternehmung ist nicht nur die Einbin-dung der ökonomischen Ziele in ein abgestimmtes Zielsystem, sondern auch ein ent-sprechender Umgang mit den ökologischen, sozialen und individuellen Werten not-wendig. Je besser diese untereinander und mit den ökonomischen Zielen abgestimmt sind, desto eher lassen sich koordinierte Unternehmensentscheidungen erwarten.

Für eine Unternehmung stellt sich die grundsätzliche Frage, in welchem Aus-maß die grundlegenden Wertvorstellungen ihrer Entscheidungsträger miteinander kompatibel sind. Gibt es hierbei Konflikte zum Beispiel in Bezug auf die Gewichtung von Mitarbeiterinteressen, Umweltwirkungen u.ä., oder vertreten Entscheidungsträ-ger andersartige unternehmensethische Konzepte beispielsweise einer (republikani-schen31 bzw. integrativen32) Dialogethik, erschwert dies die Entscheidungsfindung 29 Vgl. hierzu Bamberg/Coenenberg (2004), S. 28ff.; Laux (2005), S. 68ff. 30 Vgl. Pies/Blome-Drees (1993), S. 751ff. 31 Vgl. Steinmann/Löhr (1994); siehe auch Küpper (2006), S. 112ff. 32 Vgl. Ulrich (2001); siehe auch Küpper (2006), S. 119ff.


und -koordination in einer Unternehmung. Daher kann man schon in der Erkundung und Analyse der für die Entscheidungsträger maßgeblichen Wertvorstellungen und ethischen Konzepte eine Controllingaufgabe sehen. Da diese einen – oft nicht unmit-telbar erkennbaren, aber wirksamen – Hintergrund des gesamten Führungssystems bilden, erscheint eine Abstimmung der Wertvorstellungen im Hinblick auf eine koordinierte und effiziente Entscheidungsfindung zweckmäßig. Es spricht viel dafür, dass sich Basiswertkonflikte, ob sie verdeckt sind oder offen zu Tage treten, negativ auf die betrieblichen Prozesse und die ökonomische Zielerreichung auswirken. Des-halb erscheint die empirisch zu prüfende Hypothese gerechtfertigt, dass sich eine Koordination des Wertesystems der in einer Unternehmung zusammenarbeitenden Personen sowohl auf den Unternehmenserfolg als auch auf den individuellen Nutzen positiv auswirkt.

Wenn die maßgeblichen Personen – in der Regel die (wichtigsten) Anteilseigner und die Mitglieder von Aufsichts- sowie Geschäftsführungsorganen – unternehmens-ethische Fragestellungen ernst nehmen, werden sie versuchen, zu einer ethischen Konzeption für ihre Unternehmung zu gelangen. Zu diesen gehören einheitliche grundlegende Wertvorstellungen33 beispielsweise in Bezug auf Mitarbeiterrechte, den sozialen Umgang im Betrieb, das Verhalten auf Märkten (einschließlich der Stellung zu Korruption), die Einhaltung von Rechtsvorschriften34 u.a., Grundsätze über die Behandlung von Wertkonflikten und die hinter den wirtschaftlichen Zielen stehen-den allgemeinen Ziele für die in der Unternehmung tätigen und mit ihr verbundenen Menschen. Auf diese Weise kann zum Ausdruck gebracht werden, worauf die be-triebliche Tätigkeit für jeden generell ausgerichtet sein soll. Eine solche unternehme-rische Wertkonzeption kann zum Beispiel eine eher christliche, eine rein monetäre, leistungs- oder dialogorientierte Prägung haben. Ihren konkreten Niederschlag kann sie in der Gestaltung und Prinzipien der Corporate Governance35 finden. Die grund-legenden Wertorientierungen lassen sich in Form von Unternehmens- und Führungs-grundsätzen bzw. Ethikkodizes ausdrücken; sie bestimmen ferner die Gestaltung und den Umgang mit der Mitbestimmung. Zudem können spezifische Institutionen wie Ethikkomitees, ethische Inseln oder Ombudsleute eingerichtet werden.36

Der Grad an Übereinstimmung in den Wertvorstellungen der Entscheidungsträ-ger schlägt sich in der Koordination betrieblicher Entscheidungen innerhalb der Pla-nung nieder. Die Schwierigkeit dieser Controllingaufgabe und die bei ihr anzuwen-denden Verfahren hängen maßgeblich von den die Entscheidungen durchführenden Personen und deren Wertvorstellungen ab. Wenn in den Entscheidungsprozessen Konflikte auftreten, ist zu untersuchen, in welchem Umfang diese auf unterschiedli-che ethische Wertvorstellungen oder auf eine Konkurrenz zwischen ökonomischen und ethischen Kriterien37 zurückzuführen sind. Die Koordination der bei den betrieb-lichen Entscheidungen beachteten Ziele schließt dann eine Lösung dieser Wertkon- 33 Vgl. z.B. die Normen des Global Compact, vgl. Williams (2004). 34 Vgl. zu Compliance Schneider/Schneider (2007). 35 Vgl. hierzu Küpper (2006), S. 158ff. 36 Vgl. Kreikebaum (1996), S. 277ff. 37 Vgl. Küpper (1995b).


flikte mit ein. Dabei hängt es von den individuellen Wertvorstellungen ab, welche Mechanismen zur Konfliktlösung38 von den Betroffenen am ehesten akzeptiert wer-den und zu einer Annäherung der Wertvorstellungen führen können. Beispielsweise ist damit zu rechnen, dass sich bei einer hohen Akzeptanz des ökonomischen Ratio-nalitätsverständnisses39 formalisierte Verfahren (wie die Zielgewichtung) anbieten. Dagegen dürften bei Vorliegen dialogorientierter unternehmensethischer Auffassun-gen interaktive Abstimmungsverfahren geeigneter sein.

Während die Entscheidungstheorie zu den intensiv ausgearbeiteten Teilen der Wirtschaftswissenschaften gehört, wird die damit verbundene Verantwortung auch in der Betriebswirtschaftslehre nur begrenzt untersucht. Dabei stellt sie das ethische Spiegelbild jeder Entscheidung dar, was eine Vielzahl von Bezügen zwischen Ent-scheidung und Verantwortung belegt.40 So setzen beide Handlungsfreiheit voraus und lösen Entscheidungen und Wirkungen aus, für die man Verantwortung über-nimmt. Beide lassen sich jeweils als Beziehung zwischen zumindest vier Elementen kennzeichnen, dem Entscheidungs- bzw. Verantwortungsträger, dem Handlungs- und Verantwortungsgegenstand, den Handlungsfolgen und dem Bewertungs- bzw. Ver-antwortungskriterium. Ferner werfen sie vergleichbare Zurechnungsprobleme bei konfliktären Beurteilungskriterien, mehrdimensionalen Zusammenhängen, unvoll-kommener Information und kollektiver Entscheidungsfindung auf. Maßgeblich für die Einbindung von Verantwortung in das Führungssystem ist die Einrichtung und Institutionalisierung sowie Strukturierung von Mechanismen ihrer Verankerung. Mit ihnen werden die Konsequenzen geregelt, die aus der Übernahme von Verantwor-tung resultieren. Diese können in der Rechtfertigung gegenüber anderen Personen, rechtlichen Folgen, monetären sowie anderen Anreizen und Sanktionen und Ähnli-chem bestehen.

Die Verantwortung in Unternehmungen hat einen mehrdimensionalen Charak-ter, wie er in Abb. 3 skizziert wird. Bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen liegt der Unternehmenszweck in ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit. Sie erzeugen in der Unternehmung Produkte oder Dienstleistungen, die sie auf lokalen, nationalen und/oder globalen Märkten verwerten; ihre Aktivitäten beziehen sich also ggf. auf mehrere Ebenen. Darüber hinaus nehmen viele Unternehmen z.B. über Kammern und Verbände Einfluss auf Rahmenbedingungen ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit oder wirken in anderer Weise auf gesellschaftliche, kulturelle oder andere Ereignisse ein. Auch derartige, zumindest nicht unmittelbar wirtschaftliche, allgemein als ‚politisch’ zu bezeichnende Aktivitäten können sich auf die globale (z.B. bei multinationalen Konzernen), nationale und lokale Ebene erstrecken oder in der Unternehmung selbst wirksam sein. Im Hinblick auf die wirtschaftliche Tätigkeit verfügen marktwirt-schaftliche Systeme über effiziente monetäre Verantwortungsmechanismen, die sich in den Auswirkungen auf die Liquidität bzw. Zahlungsfähigkeit, Periodengewinne und Marktwerte niederschlagen. Dagegen benötigt man für ihre politischen Aktivitä-ten andere, nicht-monetäre Verantwortungsmechanismen. 38 Vgl. Küpper (2006), S. 216ff. 39 Vgl. Küpper (2006), S. 98ff. 40 Vgl. zum folgenden Küpper (1999); Küpper (2006), S. 181ff.


Abb. 3: Dimensionen unternehmerischer Verantwortung

3.2 Personalführung und Organisation als Kernbereiche zur Umsetzung unternehmensethischer Vorstellungen

Besonders deutlich zeigen sich Beziehungen des Controllings zur Unternehmensethik bei der Personalführung, weil dieses Führungsteilsystem den Einzelnen und seine individuelle Lebensgestaltung unmittelbar betrifft. Das von einer Person akzeptierte Wertesystem zeigt sich an den von ihm verfolgten Präferenzen. Verschiedene Zweige der Forschung beispielsweise in der experimentellen Entscheidungstheorie, der Psy-chologie und der Neurobiologie lassen erkennen, dass viele Menschen ihr Handeln nicht allein auf ihren individuellen Nutzen ausrichten, wie es die ökonomische Rati-onalität in der Regel unterstellt.41 Relevante Gruppen von Personen orientieren sich an sozialen, d.h. auf andere bezogene Präferenzen in Form von Reziprozität, Altru-ismus, Ungleichheitsaversion oder Neid und Schadenfreude42 u.a. Die in der Perso-nalführung anzuwendenden Anreizsysteme, mit denen man ihr Verhalten beispiels-weise bei der Umsetzung der Planung und durch Kontrollen beeinflussen will, müs-sen diese Präferenzen berücksichtigen. Ansonsten kann mit ihnen nicht die ange-strebte Koordination z.B. mit der Planung und Kontrolle erreicht werden. Wie sich mit agencytheoretischen Modellen zeigen lässt, bietet sogar bei rivalisierenden Prä-ferenzen wie Neid die Chance, sie zu einer Steigerung des Unternehmenserfolgs zu nutzen.43

Das Aufeinandertreffen von wirtschaftlichen Aktivitäten mit den Werten der Le-bensgestaltung der in einer Unternehmung tätigen Menschen kann auf allen Hierar-chieebenen zu Problemen führen. Deshalb sind Personalführung und Organisation jene Führungsteilbereiche, in denen moralische Probleme für den Einzelnen beson-ders spürbar sind. Sieht man entsprechend dem koordinationsorientierten Verständ-nis eine Aufgabe des Controlling darin, Beziehungen zwischen Wertkonflikten zu erkennen, zu analysieren sowie einer Lösung näherzubringen und die Wertevorstel-lungen in einer Unternehmung zu koordinieren, dienen Personalführung und Orga-nisation der konkreten Umsetzung der hierbei gefundenen Lösungen. 41 Vgl. hierzu Küpper (2006), S. 63ff., und die dort angegebene Literatur. 42 Vgl. Sandner (2008); Küpper/Sandner (2011). 43 Vgl. Sandner (2008), S. 145ff. und 155ff.; außerdem Küpper/Sandner (2008).

Verantwortungsmechanismus

wirtschaftlich

politisch

globalnational

lokalUnternehmung

monetär nicht-monetär

Bezu

gseb

ene


Ethische Konflikte ergeben sich in diesen Führungsteilsystemen44 aus der Bedeu-tung und den Wirkungen von Macht, wie sie zur organisatorischen Gestaltung und zur Beeinflussung von Mitarbeitern eingesetzt wird. Damit stellt sich jeweils die Fra-ge nach deren Legitimation. Hierbei treffen ökonomische Sachzwänge, wie sie sich aus den wirtschaftlichen Zielen und den Bedingungen der internen Produktions- so-wie externen Marktprozesse ergeben, und die Entfaltungsmöglichkeiten der Mitar-beiter aufeinander. Dies führt vielfach zu Spannungen, die durch eine entsprechende Gestaltung der hierarchischen Beziehungen, der Aufgaben- und Arbeitsgestaltung in der Organisation sowie der Motivations-, Anreiz- und Personalentwicklungssysteme in der Personalführung verstärkt oder verringert werden können.

Eine Aufgabe des Controllings kann darin gesehen werden, diese unterneh-mensethischen Probleme aufzudecken und dafür zu sorgen, dass sie in einer Unter-nehmung wahrgenommen werden. Besteht in einer Unternehmung ein unterneh-mensethisches Konzept, so ist dies insbesondere in Organisation und Personalfüh-rung umzusetzen. Es reicht nicht aus, in der Corporate Governance einen Kodex mit Normen der Unternehmensführung aufzustellen. Dessen konkrete Anwendung erfolgt über diese beiden Führungsteilsysteme. Die wichtigsten Ansatzpunkte hierzu sind eine Verankerung von Mitarbeiterrechten, die Schaffung einer bestimmten Füh-rungskultur, die Personalpolitik und entsprechende Anreizsysteme sowie die Organi-sationsstruktur.

Über die explizite Herausstellung von Mitarbeiterrechten kann eine Unter-nehmung z.B. deutlich machen, dass sie die Einhaltung von Persönlichkeitsrechten45 wie die physische sowie psychische Unantastbarkeit, den Schutz der Privatsphäre u.a. nicht als selbstverständlich betrachtet, sondern erkennt, wie schnell diese Rech-te verletzt sein können und deshalb ein besonderes Augenmerk auf ihre Beachtung legt. Entsprechendes gilt für Kommunikationsrechte wie beispielsweise das Recht auf Meinungsäußerung u.a. Kritische Loyalität bis hin zum Problem des Whistle Blowing kann auch in wirtschaftlicher Hinsicht für eine Unternehmung vorteilhaft sein, belas-tet aber die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern auf derselben Ebene und zu den Vorgesetzten. Umso wichtiger erscheint es, die mit Persönlichkeits- und Kommunika-tionsrechten verbundenen Schwierigkeiten aufzudecken und mit ihnen bewusst um-zugehen. Dies heißt, sie in die Gestaltung der Führung aufzunehmen, was sich in der Führungskultur niederschlägt.

Wenn eine Unternehmung nicht nur konkrete Vorstellungen über ihr wirtschaft-liches Zielsystem besitzt, sondern ein dahinter liegendes Wertesystem für die in ihr tätigen Menschen verfolgt, muss sich dieses über alle Hierarchieebenen hinweg in der Art der Wahrnehmung von Entscheidung und Verantwortung, einem gemeinsa-men Führungsverständnis und dem Führungsstil niederschlagen. Für dessen Aus-prägung haben ausgehend von der Unternehmensspitze das Menschenbild und das gelebte Vorbild der jeweiligen Vorgesetzten einen zentralen Einfluss. Das Verhalten von Vorgesetzten und Untergebenen wird zudem von psychologischen Defensivme- 44 Vgl. zum folgenden insb. Küpper (2006), S. 228ff. 45 Vgl. Ulrich (1999), S. 238ff.; Ulrich (2001), S. 454ff.

controlling und rechnungslegung · 2016-04-07 · vi vorwort beschäftigt. vor allem fragen der...

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