Controle de Gestion Couts Partiels

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<p>Le Contrle de gestion outil de prise de dcision : Couts partiels et pertinentsAtelier N 2Lattribution du contrle de gestion dans la prise de dcision selon le schma organisationnel de lentreprise et via le systme dinformation comme outil logistique de collecte et de traitement de linformation, ainsi que les couts partiels et pertinents comme instrument essentiel du contrle de gestion.</p> <p>IntroductionLe contrle de gestion produit des informations pour aider dcider et grer des processus en fonction des objectifs de lentreprise et des contraintes avec lesquelles elle doit agir . Il est donc logique que les rponses apports par le contrle de gestion fluctuent en fonction des variables qui sont juges essentielles un moment donn, et ce en fonction des partenaires et des turbulences du contexte .Au fur et mesure du dveloppement du contrle de gestion, les outils se multiplient et se superposent ; les mmes dmarches peuvent alors ,tre utilises pour des objectifs et des cadres diffrents. Il est impratif donc, de mettre laccent sur les contributions que peuvent servir le contrle de gestion sur la prise de dcision, aussi que les domaines organisationnelles concerns, pour mieux se rapprocher de ses constats ,nous reprenons dans cette synthse les trois grandes grandeurs susceptibles dintgrer les processus de contrle de gestion savoir : Le systme dinformation comme outil de collecte et de traitement de linformation utilise pour rpondre des besoins spcifiques lorganisation. Le rapport entre le contrle de gestion et les diffrents types dorganisations, aussi que son niveau dintgration. Les diffrents outils de contrle de gestion dsigns pour ladoption des dcisions cohrentes avec les contextes, et particulirement les couts partiels et les couts pertinents.</p> <p>2</p> <p>I.</p> <p>Contrle de gestion : outil de prise de dcision1. Dfinition et objectifs du contrle de gestion :</p> <p>Le contrle de gestion est une discipline riche, complexe et en constante volution. Or, lessentiel des activits humaines est de plus en plus domin par limmatriel, la complexit et la qute effrne de la performance. Les fonctions de direction et de contrle se transforment, exigent des aptitudes conceptuelles importantes et une grande estime de la responsabilit. Dans ce contexte, il ne suffit plus de former les individus un emploi, mais il faut leur donner les moyens de sadapter des situations et des environnements diffrents. Le contrle de gestion, au del dun objectif de surveillance, sefforce par ses mcanismes de rpondre aux besoins des gestionnaires dans les activits de prises de dcision, de pilotage et dvaluation de la performance. Le contrle de gestion est l'activit visant la matrise de la conduite d'une organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens. Le contrle de gestion propose et labore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Il permet de procder des valuations de la performance, c'est--dire de l'efficience, de l'efficacit, des synergies , de la flexibilit et de la rentabilit. Il existe de nombreuses dfinitions du contrle de gestion. avant de faire le point sur celles-ci, il apparat ncessaire de sinterroger au pralable sur la signification de certains termes en relation de prs avec le module contrle de gestion, parmi eux on y trouve : Le management est lart de raliser les objectifs organisationnels de manire efficace et efficiente, travers la planification, lorganisation, la direction et le contrle des ressources de lorganisation En fait, il sagit dun processus qui avant une action loriente, en cours daction lajuste et une fois laction ralise, value ses rsultats pour en tirer les enseignements utiles. Un processus peut tre dfini comme un enchanement dactivits organiss dans le temps et orientes vers un objectif commun. Ces activits correspondent respectivement la finalisation, au pilotage et lvaluation. La finalisation consiste dfinir des objectifs pertinents, c'est--dire accessibles et adapts aux buts poursuivis. Le pilotage consiste observer le droulement des oprations, contrler sa bonne excution et faire le point sur les actions restant mener, de manire prendre ventuellement les mesures ncessaires en cas de drives. Les dcisions correctives qui en dcoulent peuvent porter sur les moyens mettre en uvre, mais peuvent aussi dboucher sur une remise en cause des objectifs si ceux-ci savrent mal dfinis.3</p> <p>Lvaluation est la mesure des performances atteintes. Son objet est de dterminer lefficacit des responsables (ont-ils atteint leurs objectifs ?), lefficience des moyens mis en uvre (quels rsultats par rapport aux moyens engags ?) et lconomie des ressources (cest--dire le cot de ces dernires). Quest ce que le contrle de gestion donc ? pour certains, il sagit de faire des conomies, datteindre lefficience par la surveillance - pour dautres, il sagit dabord dtre efficace, et de piloter au mieux lorganisation pour lui faire atteindre ses objectifs. Ainsi, selon KHEMAKHEN (2001), le contrle de gestion est le processus mis en uvre au sein dune organisation pour sassurer dune mobilisation efficace et permanente des nergies et des ressources en vue datteindre les objectifs que vise cette organisation. Un systme de contrle de gestion ne peut exister que sil existe dans lentreprise une stratgie identifiant des objectifs trs long vision ou terme, des objectifs stratgiques long terme, moyen terme et court terme et des tactiques pour atteindre ces objectifs. Pour (C.Grenier, 1990), le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en place les instruments dinformation destins permettre aux responsables dagir en ralisant la cohrence conomique globale entre objectifs, moyens et ralisations. Il doit tre considr comme un systme dinformation utile au pilotage de lentreprise .Mais dans la mesure o les modes en management tendent mettre lorganisation sous tension par le biais dune forte dlgation et dune responsabilisation grandissante des acteurs, le contrle des comportements devient indispensable. Par consquent, le contrle de gestion devient ainsi, un systme dincitation dans lequel les individus trouvent le dveloppement de lentreprise et le leur. Enfin, une synthse des dfinitions est donn par R.N. ANTHONY (1965), pour qui, le contrle de gestion est le processus par lequel les gestionnaires sassurent que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente dans la ralisation des objectifs organisationnels. En somme, le contrle de gestion nest donc pas que le contrle budgtaire, il doit aller plus loin, en sassurant que les actions ont t menes de faon conomique, efficace et efficiente. 2. Objectifs du contrle de gestion Dans la mise en uvre des stratgies, le contrle de gestion vise : Lefficacit se dfinit par rapport un objectif donn, elle indique quel point lobjectif est atteint ; et elle est compltement indpendante du cot. Lvaluation de lefficacit ne tient aucunement compte des frais de gestion ni des cots de production. Exemple : un systme de production qui doit fabriquer 10.000 units/semaine, dune qualit donne, est considr comme efficace sil respecte cette norme. Lefficience reprsente la capacit de minimiser les moyens mis en uvre pour atteindre un objectif. Lefficience peut gnralement se mesurer laide dun ratio, c'est--dire un rapport entre deux grandeurs, savoir les ressources et les objectifs.Un systme de production est4</p> <p>efficient sil produit un nombre donn dunits, dune qualit donn, au moindre cot. Sil produit au moindre cot, mais sans tenir compte de la qualit, il est conomique , mais pas forcement efficient. La synergie est un effet positif de complmentarit dans une organisation. La synergie est communment de nos jours un phnomne par lequel plusieurs facteurs ou influences agissant ensemble crent un effet plus grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opr indpendamment, ou crent un effet que chacun d'entre eux n'aurait pas cr isolment . La flexibilit est une politique de gestion de la main d'uvre mise en place dans les entreprises pour adapter la production et l'emploi correspondant aux fluctuations rapides de la demande .La flexibilit peut revtir de multiples aspects : variation des horaires, des salaires, des effectifs. Traditionnellement, on distingue la flexibilit externe et interne et la flexibilit quantitative et qualitative. La rentabilit est le rapport entre un revenu obtenu ou prvu et les ressources employes pour l'obtenir. La notion s'applique notamment aux entreprises mais aussi tout autre investissement. La rentabilit rtrospective est le rapport entre un rsultat comptable et les moyens en passifs mis en uvre pour l'obtenir. La rentabilit prvisionnelle est le rapport entre un gain de trsorerie et la valeur d'un investissement. Le terme est parfois utilis tort la place d'efficacit (ou d'efficience) afin de donner une connotation financire aux propos. Ce taux sert tous les calculs d'actualisation et est donc un outil spcifique du service financier. 3. Rles et enjeux du contrleur de gestion : Ainsi selon la structure des organisations et le type de management , plusieurs rles sont attribus au contrleur de gestion: Dans loptique traditionnelle Dans loptique traditionnelle, le contrle de gestion peut tre exerc dans une vision de vrification comptable et/ou de matrise de la gestion. Dans ce cadre, les taches dvolues au contrleur de gestion sont les suivantes : tablir des plans long terme et les budgets, contribuer au choix des mthodes de prvisions, tablir une coordination du processus budgtaire, faire respecter les dlais, analyser les rsultats, proposer des actions correctives.</p> <p>Dans loptique rnove du contrle de gestion Cest loptique du pilotage de la performance organisationnelle. Dans ce concept, les rles du contrleur de gestion se dveloppent de plus en plus vers le conseil. En outre, de la planification financire, de lvaluation des rsultats, de la production de linformation5</p> <p>financire, et de la collecte et lenregistrement des donnes, il lui revient de conseiller et de promouvoir les nouveaux outils de gestion comme suit : gestion par processus ou par activits, ringnierie organisationnelle, lapprentissage organisationnel (qualit totale)</p> <p>Ainsi, le Contrle de gestion revient : 1. Vrifier que les objectifs que sous-tendent la stratgie choisie sont bien suivis. Cela se fait partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mler des donnes financires (la comptabilit analytique) et des donnes statistiques issues de l'exploitation ; 2. Conseiller les oprationnels partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ; 3. Donner son avis la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratgie.</p> <p>II.</p> <p>Le contrle de gestion au sein des organisations :1. Evolution des thories en organisation : Lapproche rationnelle :</p> <p>Taylor cherche augmenter la productivit des entreprises, des ateliers de production en optimisant les taches lmentaires, par la standardisation des procds et la spcialisation des hommes. Il cherche rajouter des systmes de contrle dexcution, lobjectif tant dobtenir des performances chiffres en cot et en temps. Weber sest occup de lamlioration de lefficacit administrative, dont les rsultats sont difficilement mesurables. La mise en place et le suivi du contrle reste dans les mains de la direction. Les responsables sont jugs a posteriori sur leurs rsultats, soit par instauration de rglements, soit en comparaison aux normes quantitatives tablies (mthode de calcul des cots et analyse des carts). Les outils de contrle de gestion permettent de mesurer quantitativement activit et rendement en comparaison aux normes tablies. Les approches socio-conomiques : Mayo : travaux la Western Electric ; mise en vidence du lien entre lintrt port au ouvriers par leurs suprieurs et le niveau de productivit. Mac Grgor : Opposition dune thorie Y (satisfaction des ouvriers dans le travail, prise dinitiative, autocontrle) une thorie X (Taylor : lhomme naime pas travailler, absence dinitiatives). Maslow et Herzberg : Pyramide des besoins : le travail par les besoins destime et daccomplissement peut tre une source de satisfaction pour les salaris.</p> <p>6</p> <p>Trist et Emery : tout nest pas automatisable. Il existe de nombreux temps darrts suite certains alas. Do la ncessit de responsabiliser les groupes de travail. Le contrle de gestion doit dpasser le rle de sanction car cest un moyen de stimulation des acteurs de lorganisation par lautocontrle quil permet. La gestion autonome se ralise grce des indicateurs oprationnels de suivi et un systme dincitation (rmunration spcifique).</p> <p>Lapproche no-classique de la dcentralisation contrle (ou coordonne) : Pour faire face la multiplication des activits, la diversification gographique, Sloan prconise une rorganisation de la chane dautorit grce une dlgation coordonne (responsabilisation individuelle du dlgataire). Recherche dun quilibre entre autonomie et synergie par un renforcement de la coordination des units dcentralises. Dlgation dobjectifs ngocis et remise de ressources adaptes pour rpondre ces objectifs dans le cadre de processus danticipation (planification budgtaire). Auparavant, cela reposait sur des normes de travail quantitatives. Aujourdhui, pour cause de complexit, il ya une gestion autonome du coulpe objectifs - moyens.</p> <p>Lapproche systmique : Von Bertalanffy et Meleze : mise en vidence de limportance de la liaison des diffrentes composantes dune organisation. Dfinition du systme comme un ensemble dlments finaliss et en interaction, ouvert sur lextrieur. Lentreprise est dcompose en 3 sous systmes : les systmes oprationnel, dcisionnel et informationnel. Le contrle de gestion intervient en amont du systme de pilotage et permet le lien entre les diffrents systmes. Cest un outil indispensable de rtroaction sur les mesures engages, ce qui amliore la ractivit de lentreprise. Cest cette qualit de gestion de la complexit que ne prsentaient pas forcment les mthodes traditionnelles.</p> <p>Lapproche dcisionnelle et sociologique : Remise en cause de la thorie classique de lacteur rationnel. A la dcision unique et optimale, ils prfrent la dcision satisfaisante compte tenu de la disposition relative des informations issues dun environnement partiellement connu, des capacits limites analyser ces informations dans le cadre de la rationalit limite de la multiplicit des objectifs des diffrents individus qui composent lorganisation (Cyert et March).</p> <p>7</p> <p>Crozier : Toute tentative trop rationnelle de contrle hirarchique sans contrepartie risque de susciter une raction de dfense. Pour accrotre les performances dune organisation, Crozier prne la participation et lintgration du personnel au processus de dcision. De plus, suite la mise en place dun outil de contrle, il est ncessaire dintgrer le personnel sa conception afin de lui dmontrer lutilit de cet outil de contrle. Le co...</p>