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  • "As emp t::~i::t3"""que queremprosperdevemalinharsistemasremuneracom suasestratgias."

    por Joo Lins Pereirae Thomaz Wood Jr.

    RAE Light v.Z nA p. 21-25 21Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva Joo Pereira Filho e Thomaz Wood Jr.

  • CONTRAPONTO

    Surfando nas ondas damudana

    Nos ltimos anos, diante daspresses cada vez maiores da com-petio, os executivos tm procura-do modernizar suas empresas. Ad-ministrar passou a ser semelhante asurfar: aproveitar ao mximo cadaonda de inovao gerencial paraatingir patamares superiores de de-sempenho. Assim foi, ou tem sido,com o planejamento estratgico,com o movimento da qualidade ecom a reengenharia.

    Muitos vem com restries essasucesso de novidades. como sea moda dos livros de auto-ajudatambm tivesse conquistado o mun-do empresarial.

    A verdade que o momento deprofunda transformao que as em-presas esto vivendo exige dos ad-ministradores solues rpidas ecriativas, e, se em muitos casos oremdio pode provocar amargosefeitos, no h como negar que, deum jeito ou de outro, as empresastm evoludo rumo a modelos maismodernos de gesto.

    Basta olhar ao' redor para ver queas pesadas estruturas hierrquicas- herdeiras dos conceitos implan-tados por Alfred Sloan na GeneralMotors do incio do sculo - estodesaparecendo. No seu lugar, sur-gem estruturas mais enxutas e flex-veis, em que cresce a autonomiados grupos e dos indivduos. Nosnovos modelos, o envolvimento e amotivao so fatores crticos desucesso.

    Nesse contexto de mudana, umcomponente fundamental - a remu-nerao - parece no estar acom-panhando o ritmo das transforma-es. A maioria das empresas, entreas quais as mais inovadoras, conti-nua utilizando sistemas tradicionais

    de remunerao, baseados em car-gos e funes. Tais sistemas, almde anacrnicos, acabam gerandoentraves s mudanas, constituindobarreiras consolidao e ao avan-o da transformao da organizaodo trabalho (ver quadro 1).

    de empresa que est em extino.As profundas transformaes que

    as empresas vm sofrendo exigemnovos sistemas de remunerao.Em ambientes caracterizados porformas modernas de organizaodo trabalho - como celularizao,

    Quadro 1: Os pecados capitasdos sistemas deremunerao tradicionais

    .:. Inflexibilidade: trata coisas diferentes de forma igual.No respeita peculiaridades de empresas, reas,funes ou nveis hierrquicos.

    .:. Falsa objetividade: a aparente racionalidade dessessistemas esconde uma viso simplista da realidade S13Jv..organ izacional.

    .:. Metodologia desatualizada: em sua maioria sosistemas trabalhosos, pouco geis e inflexveis.

    .:. Conservadorismo: refora a estrutura burocrtica,privilegiando as ligaes hierrquicas em detrimento dofoco nos processos crticos e no cliente.

    .:. Anacronismo: em empresas de estrutura maismoderna, acaba constituindo entraves evoluo doprocesso de mudana.

    .:. Divergncia: no considera os objetivos, a viso defuturo e a orientao estratgica da organizao.

    Remunerao: um novo fatorestratgico

    Para o consultor e professor nor-te-americano Edward E. Lawler 111,que h mais de duas dcadas estu-da o assunto, o problema central que os sistemas de remuneraoem uso foram criados para um tipo

    poucos nveis hierrquicos, multi-funcionalidade etc. -, no tem sen-tido recompensar a contribuio in-dividuai ou coletiva apenas combase em descries de responsabi-lidades e atividades.

    Ento, a questo central transfor-mar a viso usual da remuneraocomo fator de custo para uma viso

    22 1995, RAE Light IEAESPfFGV, So Plulo, Brasil.----------------------------------~--------------------------

  • da remunerao como componentefundamental para o aperfeioamentoda organizao, como um impulsio-nador de processos de melhoria eaumento de competitividade.

    o que remuneraoestratgica?

    Antes de mais nada, a re-munerao estratgica umaforma de ligao com a reali-dade, um vnculo com a novarealidade das organizaesque atuam num mercado glo-balizado e competitivo. Eesse vnculo se d de duasmaneiras:

    .' primeiro, no sentido de con-siderar todo o contexto or-ganizacional, ou seja, de le-var em conta os "3 Es" quedefinem a empresa: a estra-tgia, a estrutura e o estilogerencial. A concepo deum sistema de remunera-o estratgica deve partirdo que a empresa hoje edo que ela deseja ser ama-nh - sua viso de futuro;

    bm um catalisador para a conver-gncia de energias na organizao. medida que o sistema de remune-rao alinhado ao contexto e es-tratgia da organizao, constituium componente de motivao eharmonizao de interesses, contri-buindo para a construo de valo-res partilhados e ajudando a gerarvises comuns.

    REMUNERAO ESTRATGICA

    interaes com o meio ambiente;.:. deve-se conhecer em detalhe as

    vrias formas e alternativas de re-munerao, sua aplicabilidade eadequao (ver quadro 2);

    .:. necessrio definir o prprio siste-ma. Ou seja, determinar que compo-nentes individuais devem ser aco-plados para garantir os melhores re-sultados;

    .-0 segundo, no sentido de que os indi-vduos passam a ser remuneradosde forma a refletir todo o conjunto defatores que afetam sua contribuiopara o sucesso do negcio: suas ca-ractersticas pessoais, as caracters-ticas do cargo e o vnculo com a or-ganizao. Assim, alm das atribui-es e responsabilidades, outros as-pectos devem ser considerados aose projetar um sistema de remunera-o: conhecimentos, habilidades,desempenho, resultados, evoluoda carreira etc.

    A remunerao estratgica tam-

    RAELightov.2 -n.4

    Como construir um sistemade remunerao estratgica

    Para executivos e consultores, o de-safio que se coloca no pequeno.Alm de quebrar o paradigma vigente,fator essencial para a introduo donovo sistema, a tarefa de construode um sistema de remunerao estra-tgico no simples. De forma genri-ca, pode-se definir quatro etapas prin-cipais neste processo:

    .:. necessrio realizar um diagnsticoda organizao, levando-se em contasuas caractersticas internas e suas

    .:. deve-se garantir que o sistema aser implantado seja funcional etransparente, para assegurar suaaceitao e fcil operacionaliza-o na empresa.

    Com tudo isso; nota-se claramenteque a aplicao de uma abordagemestratgica leva ao desenvolvimentode sistemas especializados. Diferen-tes empresas iro remunerar seusrespectivos colaboradores de formasdiferentes. Uma empresa no podercopiar o sistema de outra, por maisque existam semelhanas entre elas(ver exemplos nos quadros 3 e 4).

    23

  • CONTRAPONTOQuadro 3: O caso de uma e~presa de gesto avanada

    De fato, a remunerao estratgi-ca derruba o mito do sistema univer-sal de gerenciamento de salrios. Osistema de remunerao passa aser parte do sistema gerencial da or-ganizao e, se bem balanceado,fonte autntica de diferenciao evantagem competitiva.

    Por outro lado, no se pode ignoraro vnculo com o mercado. Assim, em-bora as comparaes salariais per-cam parte de sua importncia nestenovo contexto, o sistema tambmdeve atender a essa necessidade.Diante do aumento da complexidadee da diferenciao dos sistemas deremunerao, os mais cticos argu-mentam que a perda da comparabili-dade seria uma forte desvantagemda remunerao estratgica. Obvia-

    mente, preciso criar frmulas para Iviabilizar comparaes e evitar quecada empresa se transforme numailha de remunerao.

    Mas tambm oportuno lembrar aposio da professora e consultora

    Rosabeth Moss Kanter, da Harvard,que considera a questo da compa-rao apenas a "ponta do iceberg".Ou seja, a noo de valor compara-tivo depende de uma definio ante-rior do que seja valor. Ocorre que o

    Para aprofundar o tema:

    LAWLER 111,Edward E. Strategc pay. aligning organizational strategiesand pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.

    BERLET, K. Richard, CRAVENS, D. M. Performance pay as a competitiveweapon: a compensation polcy mode! for the 1990's. New Vork: John Wiley& Sons, 1991.

    WILSON, Thomas B. !nnovative reward systems for the changngworkplace. New Vork: McGraw-Hill.

    24 RAE Light .v.2 n.4

  • Quadro 4: O caso de uma empresa de gesto tradicional

    empresa

    atua em ambiente estvelpossui uma estruturaorganizacional tradicional,baseada na autoridadehierrquica e na divisofuncional do trabalhotem preocupao em atrairbons profissionais emant-los

    contexto atual de mudanas carac-teriza-se justamente pela busca denovos significados e definies devalores, mais focados ou sintoniza-dos com os interesses dos clientes,dos colaboradores e do prprio ne-gcio. Ao operarem essa transfor-mao, as organizaes natural-mente tendero a mudar a baseconceitual da remunerao da posi-o para a performance e do statuspara a contribuio.

    Concluindo, importante frisarque a remunerao estratgica con-figura-se no somente como dese-jvel, mas tende a tornar-se um im-perativo para as organizaes quedesejam sobreviver e prosperar.

    RAE Light-v.2 -n.4

    .:. deve utilizar avaliaosistemtica dodesempenho individual

    .:. os aumentos deremunerao devem serbaseados em melhoria dodesempenho individual

    .:. deve haver vnculo entreos aumentos deremunerao e a evoluodos resultados da empresa

    .:. o sistema deve sertransparente

    Joo Lins Pereira FilhO Mestrando na EAESPIFGV eConsultor da Coopers & Lybrand.

    REMUNERAO ESTRATGICA

    Caractersticas do sistemade remunerao

    .:. o maior componente daremunerao deve servinculado ao cargo ecomparvel ao mercado

    .:. deve ser aplicado umsistema de participao noslucros para garantir o ajusteda tolha de pagamento aosresultados da empresa

    .:- diferentes nveis hierrquicospodem ter sistemasdiferentes de remunerao

    .:. executivos e gerentes devemreceber bnus vinculados ametas prenegociadas

    Thomaz Wood Jr. Doutorando na EAESPIFGV.

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