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7/27/2019 cont. salud.pdf

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La informacin contable y de costos enlas entidades de salud: una herramienta

para su transformacin*Lus Fernando Gmez Montoya

Profesor Investigador de la Universidad de Antioquia en las reas

profesionales de Costos y Contabilidad de Gestin.AA 1226 Medelln Colombia

[email protected]

Mara Isabel Duque Roldn

Profesora Investigadora de la Universidad de Antioquia en las reas

profesionales de Costos y Contabilidad de Gestin.

AA 1226 Medelln Colombia

[email protected]

Jamer Carmona Lpez

Profesor Investigador de la Universidad de Antioquia en las reas

profesionales de Matemticas aplicadas y Estadstica.

AA 1226 Medelln Colombia

[email protected]

Clasificacin JEL: M41, M18 y M10

* Este documento es resultado de la investigacin denominada anlisis de los sistemas de costos

utilizados en las empresas del sector salud y su utilidad para la toma de decisiones, registrada ante

el CODI (Acta 500 de fecha 04/12/2007) y financiada con recursos autnomos del Departamento

de Ciencias Contables de la Universidad de Antioquia.

Gmez, L., Duque, M. y Carmona, J. (2008).La informacin contable y de costos e lasentidades de salud: una herramienta parasu transformacin. Contadura Universidad de

Antioquia,53, 145-172.


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La informacin contable y de costos en las entidades de salud: una herramienta parasu transformacin

Resumen: el sector salud para el caso colombiano requiere mejoras ostensibles en sus sistemas deinformacin financiera y de costos. Las entidades encargadas de la vigilancia, regulacin y controlno han sabido aplicar con rigor la normatividad vigente en esta materia, por lo que en la actualidadse puede encontrar la aplicacin simultnea de tres planes de cuentas con grandes diferenciasen su construccin y la propuesta de uno nuevo con importantes inconsistencias; as mismo, nose ha definido ni estructurado el funcionamiento de los sistemas de costos que segn la ley debenoperar en este tipo de empresas. En esta investigacin se analizar la problemtica a la cual se

enfrentan las entidades de este sector y se plantearn algunos de los obstculos de tipo financiero,administrativo y de gestin que bien sorteados, podran ayudar a mejorar la informacin que seprepara en estas entidades.Palabras clave: sector salud, planes de cuentas, sistema de costos, costos hospitalarios, toma dedecisiones.

Accounting and costs information in health enterprises: a tool for their transformation

Abstract: Colombian health sector stands in need of great improvement in its financial and costsinformation systems. Enterprises in charge of surveillance, regulation, and control have not appliedwith rigor applicable standards, for this reason nowadays we find the simultaneous application ofthree highly dissimilar accounting plans and the proposal of a new one with great inconsistencies.Likewise, we have neither defined nor structured the costs systems operation, that, according to the

laws, must be in effect in these enterprises. This research analyses the difficulties to be overcome byhealth enterprises and examines some financial, administrative, and management obstacles, that ifsuccessfully dealt with, could help improve the information presented by these enterprises.Keywords: health sector, accounting plans, costs system, hospital costs, decisions making.

Linformation comptable et de cots dans les tablissement de sant: un instrumentpour leur transformation

Rsum: le secteur de la sant en Colombie a besoin de grandes rformes dans le systmedinformation financire et de cots. Les tablissements chargs de la surveillance, rgulation etcontrle nont pas appliqu rigoureusement les normes en vigueur. Pour cette raison, aujourdhui,on trouve lapplication simultane de trois plans de comptes grandes diffrences de constructionet la proposition dun plan nouveau avec des inconsistances importantes. On nas pas galementdfini ni structur le fonctionnement des systmes de cots qui, selon la loi, doivent soprer dansce type dentreprises. Dans cette recherche, on analyse les problmes auxquels les tablissementsde ce secteur doivent faire face et on montre quelques-uns des obstacles financiers, administratifs etde gestion qui, surmonts avec succs, peuvent aider amliorer linformation prpare dans cestablissements.Mots cls: secteur de la sant, plans de comptes, systme de cots, cots hospitaliers, prise dedcisions.


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147Contadura Universidad de Antioquia No. 53. Medelln, julio-diciembre 2008

La informacin contable y de costos en lasentidades de salud: una herramienta

para su transformacin

Lus Fernando Gmez Montoya, Mara Isabel Duque Roldn y Jamer Carmona Lpez

Primera versin recibida Agosto de 2008 Versin final aceptada Noviembre de 2008

I. Introduccin

La salud es definida por la Organizacin Mundial de la Salud como el estadode completo bienestar fsico, mental y social, y no solamente la ausenciade afecciones o enfermedades1. Es claro dentro de las polticas pblicas delos Estados que los pilares bsicos del desarrollo son la salud y la educacin.En Colombia el sistema general de salud ha sido ampliamente cuestionado ypor ello viene sufriendo una serie de transformaciones tanto estructurales

como procedimentales. Sin embargo, dentro de las reestructuracionesplanteadas poca importancia se le ha otorgado al tema de la incorporacinde adecuados sistemas de informacin financiera y de costos dentro de estetipo de entidades, lo que explicara en parte el poco xito que han tenidolas reformas introducidas al sistema, y que constantemente los hospitales yclnicas presenten crisis econmicas. Las entidades encargadas de la vigilancia,regulacin, inspeccin y control del sector tienen gran responsabilidad en estaproblemtica pues no han sabido aplicar con rigor la normatividad vigenteen la cual se exige a todas las entidades prestadoras de servicios de salud,tanto pblicas como privadas, contar con sistemas de informacin completos

y confiables que permitan la oportuna toma de decisiones. Prueba de ello,son los mltiples planes de cuentas vigentes, que impiden la comparaciny la uniformidad de criterios en materia contable y la falta de definicin desistemas unificados para el manejo de costos y gastos en este tipo de empresas,diferente a lo desarrollado, por ejemplo, en el sector de servicios pblicosdomiciliarios.

1 WHO. Constitucin de la Organizacin mundial de la salud.

Cont. udea (julio-diciembre), pp. 145-172. Universidad de Antioquia-2008.


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Gmez - Duque - Carmona: La informacin contable y de costos...

El objetivo central planteado en el desarrollo de este trabajo investigativoes el de analizar los sistemas de costos utilizados por las IPS y ESE en

Colombia para efectos del clculo de los costos, y adicional a ello, verificar sila informacin suministrada por estos sistemas es utilizada para la toma dedecisiones; razn por la cual, en las siguientes lneas, que conforman el marcoterico de la investigacin, se analizar la problemtica a la cual se enfrentanlas entidades de este sector, comenzando por una descripcin del sistema deseguridad social que actualmente opera en Colombia, para luego realizar undetenido anlisis de la normatividad emitida en materia contable y de costos,dentro del cual se plantean algunas crticas al diseo de los planes de cuentas

vigentes; para finalmente, hacer una revisin de las metodologas de costeo quepueden aplicarse en el sector y cmo ellas unidas a una adecuada cultura de

gestin pueden ayudar a las entidades que prestan servicios de salud a superarla crisis que enfrentan y a mejorar la informacin que se genera.

II. El sector salud y su informacin qu ha pasado?

II.1. El sistema de salud en Colombia

Razones como el aumento poblacional, el mayor gasto per capita en salud, laaparicin de una mayor cantidad de personas con enfermedades de alto costo,o simplemente por la premisa de que a mayor inversin en salud, mayor gradode desarrollo y bienestar se logra, hacen que muchos pases, conscientes de

la importancia de este tema, cada vez inviertan un porcentaje ms alto de lospresupuestos estatales en este sector.Para el caso colombiano, el gasto nacional en salud como proporcin del PIB

viene aumentando progresivamente, pasando del 6,2% en 1993 al 7,8% en 2003,tendiendo a estabilizarse en ese nivel durante los cuatro ltimos aos, y luegode haber alcanzado 9,6% en 1997. (Barn, 2007)

Este incremento se justifica en parte, en el cambio que sufri el sistema desalud en nuestro pas. Colombia pas de un modelo que brindaba subsidios a laoferta, en el cual se manejaba un esquema centralizado, basado en hospitalespblicos donde se prestaba un servicio igual para todos y con tratamientoshomogneos, a un modelo que brinda subsidios a la demanda, el cual se basaen la descentralizacin, la autonoma y responsabilidad de los prestadores deservicios de salud, donde se llega a sectores de la poblacin que se encontrabanexcluidos y se prestan servicios de carcter heterogneo. Anteriormente, elservicio de salud era suministrado por el Estado, ahora contamos con un modelode libre competencia donde participan agentes pblicos y privados en igualdadde condiciones y donde se le exige a los hospitales y clnicas autofinanciacin yautosostenibilidad. La salud pas de ser un mercado de pocos competidores yclientes cautivos, a un mercado de operadores privados y clientes abiertos.


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El cambio de modelo trajo profundas crisis en muchas de las entidadespblicas encargadas de prestar servicios de salud. Algunas de las causas de esta

crisis han sido: El incremento en el nmero de usuarios en el sistema, pues se pasa de

atender a las personas con capacidad de pago (cotizantes), a la atencin detodo su grupo familiar (beneficiarios).

Las Polticas estatales que plantean la cobertura universal en salud (la cualse espera obtener en el ao 2009) y de la cual, gran parte se hace a travsdel rgimen subsidiado.

Algunas de las entidades que prestan servicios de salud tenan, y anmantienen estructuras complejas, en las cuales los requerimientos deutilizacin de tecnologa costosa, la alta proporcin de personal de

mltiples profesiones y oficios requerido para la operacin, los altos costosde personal, la antigedad del mismo y las cargas de las convencionescolectivas pactadas a travs de los aos, son algunos de los factores querepresentan los ms altos costos de operacin. (Henao, 1999)

El control sobre el consumo de recursos o la racionalizacin en suutilizacin no es una decisin que repose sobre la direccin de la entidad,pues el personal que presta los servicios (mdicos, enfermeras, etc.) y queen la estructura jerrquica de estas entidades se encuentran en la base,son los que tienen el poder sobre esta decisin tan trascendental, puescomo lo expresa Fresneda (1998), al ser los prescriptores se convierten en

los principales generadores de costos y, en consecuencia, son las figurasque en gran medida pueden proceder a la racionalizacin o contencin delgasto hospitalario; la relevancia de este personal los convierte en la partefundamental de la organizacin, rompiendo as con la lgica jerrquica.

La estructura financiera de este tipo de entidades es compleja: costos fijosaltos, capacidad ociosa (pues en ocasiones no se utiliza toda la capacidadinstalada), niveles de rentabilidad relativamente bajos para el riesgo queinvolucra y altos requerimientos de liquidez que no son posibles de obtener,pues quien administra los recursos del sistema, que en el caso colombianoes el Fondo de Solidaridad y Garanta -FOSYGA-, no gira oportunamente los

recursos y reiteradamente incumple con los acuerdos de pago. El principal elemento del costo en este tipo de entidades -la mano de obra-

hace que en muchas de ellas, este rubro alcance un 75% e incluso hasta un80% de los costos totales.

La falta de sistemas de informacin integrados, con procesamiento deinformacin en tiempo real, hace que en muchas de estas entidades sepresenten fenmenos como: dobles afiliaciones, reclamo de medicamentosen varios puntos de atencin, atencin de personas que no estn afiliadas


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al sistema (suplantaciones), robo de medicamentos para ser vendidos en elmercado negro, entre otros.

Los manuales tarifarios que rigen el sector y mediante los cuales sedefinen los valores mximos a cobrar en cada una de las actividades,procedimientos e intervenciones, no fueron construidos teniendo comobase estudios de costos rigurosos, lo que hace que muchas entidades delsector al aplicar dicha estructura tarifaria definida por ley, no alcancen nisiquiera a cubrir sus costos, por ende no generan rentabilidad y muchomenos pueden invertir sus excedentes en modernizacin de equipos,actualizacin de los sistemas de informacin, capacitacin del personal ydems acciones necesarias para hacer ms eficientes los procesos.

El costo de la intermediacin es muy alto, en algunas vigencias ha

alcanzado cerca del 50% de los recursos del sistema. (Gamarra, 1999)Como consecuencia de la problemtica planteada aparece la denominada

crisis hospitalaria o crisis del sistema de salud colombiano la cual se vereflejada en situaciones como: Las entidades encargadas de contratar los servicios con las IPS y ESE, optan

por otorgar los contratos a aquellas que ofrecen mejores tarifas, por loque muchas entidades, especialmente pblicas, han perdido contratos quehistricamente haban tenido, simplemente por no tener la certeza de sipueden o no bajar sus tarifas; o en el caso contrario, aceptan las nuevascondiciones y negocian con tarifas que no corresponden con su estructura

financiera, lo que lleva a una reiterada iliquidez que impide cubrir lasobligaciones laborales, se presenta escasez de insumos, demandas deusuarios y proveedores. Por esto al finalizar cada ao se realizan parosrelacionados con problemas presupuestarios, obligando al gobierno a tomaruna decisin: girar nuevos recursos, cerrar el hospital o entregarlo a unoperador privado. (Franco, 2004)

Disminucin en la calidad de los servicios prestados. Parece increblepero muchas de las entidades de salud privadas y algunas pblicasbuscan generar excedentes en detrimento de la calidad en la atencin:acortamiento de los tiempos de consulta, disminucin en la prescripcin

de medicamentos, en la remisin a especialistas y en la prctica de pruebasde laboratorio, imaginologa, etc. Como consecuencia de lo anterior,los usuarios deben recurrir a las tutelas para que se les garanticen susderechos, por lo que cada ao se tramitan cientos de miles de stas.

Las crisis que ha presentado el sector, han obligado a los entes encargadosde la vigilancia, regulacin, inspeccin y control a tomar decisiones en cuantoa la forma como las entidades deben manejar su informacin y reportarla; acontinuacin se analizarn algunas de las principales normas emitidas.


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II.2. Revisin de la normatividad en materia contable y de costospara el sector

Al revisar la normatividad que aplica el sector salud se encuentra evidenciadocumental que permite concluir que al menos, en el papel, los entesencargados de la vigilancia, regulacin y control del sector han pretendidoestablecer metodologas para la preparacin y presentacin de la informacincontable y de costos. A continuacin se enuncian las principales normas ydoctrina emitida: Ley 10 de 1990 Por la cual se reorganiza el sistema nacional de salud y

se dictan otras disposiciones. Esta ley en su artculo 8 determin quele corresponda a la Direccin Nacional del Sistema de Salud formular las

polticas y dictar todas las normas cientfico-administrativas, de obligatoriocumplimiento por las entidades que integran el sistema. Dentro de estasnormas se encuentran:

[] b) Normas administrativas: las relativas a asignacin y gestin delos recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros. Con base enlas normas tcnicas y administrativas se regularn regmenes tales comoinformacin, planeacin, presupuestacin, personal, inversiones, desarrollotecnolgico, suministros, financiacin, tarifas, contabilidad de costos, controlde gestin, participacin de la comunidad, y referencia y contrarreferencia.

Ley 100 de 1993. Con la expedicin de esta ley, se exige de manera clara yexplcita que toda entidad prestadora de servicios de salud tanto pblicacomo privada debe contar con adecuados sistemas contables y de costos,tal y como se expresa en el artculo 185:

Pargrafo: Toda institucin Prestadora de Servicios de Salud contar con un sistemacontable que permita registrar los costos de los servicios ofrecidos. Es condicin parala aplicacin del rgimen nico de tarifas de que trata el artculo 241 de la presente ley,adoptar dicho sistema contable. Esta disposicin deber acatarse a ms tardar al finalizarel primer ao de vigencia de la presente ley. A partir de esta fecha ser de obligatoriocumplimiento para contratar servicios con las Entidades Promotoras de Salud o con lasentidades territoriales, segn el caso, acreditar la existencia de dicho sistema

Este pargrafo es un poco confuso en su definicin pues habla de un sistema

contable que registre los costos de los servicios, no se habla especficamente de contarcon un sistema de costos, sin embargo el artculo 225 aclara esta situacin:

Informacin requerida. Las Entidades Promotoras de Salud, cualquiera sea sunaturaleza, debern establecer sistemas de costos, facturacin y publicidad. Lossistemas de costos debern tener como fundamento un presupuesto independiente,que garantice una separacin entre ingresos y egresos para cada uno de los serviciosprestados, utilizando para el efecto mtodos sistematizados. Los sistemas defacturacin debern permitir conocer al usuario, para que este conserve una facturaque incorpore los servicios y los correspondientes costos, discriminando la cuantasubsidiada por el Sistema General de Seguridad Social en Salud.


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Este artculo aclara que las instituciones, tanto pblicas como privadas,que presten servicios de salud deben contar con un sistema de costos,

independiente de la contabilidad financiera, pero interrelacionado con ella,aunque no especifica la metodologa a aplicar ni los procedimientos necesariospara implementarlo.

La Contadura General de la Nacin, uno de los entes encargados de laemisin de las normas contables para el sector pblico, ha generado una seriede instrucciones para las entidades de salud bajo su vigilancia, en las cualesaclara un poco ms el tema de costos:

Costos: esta rea est soportada con la Ley 100 de 1993 que obliga a lasInstituciones Prestadoras de Servicios de Salud a llevar una contabilidadde costos, as como la Resolucin 400 de diciembre 01/00 de la Contadura

General de la Nacin.

Para efecto de la definicin de los centros de costos a manejar en cada institucin sedebe expedir una resolucin por parte de la gerencia.

Se debe obtener el estudio de costos a travs de una metodologa de reconocidovalor tcnico. El funcionario encargado de este proceso debe realizar una vez almes, con contabilidad, una conciliacin del resultado del estudio de costos delmes respectivo; en el entendido de que se trabaja simultneamente y por tantocorresponden al mismo periodo.

Informe final de costos: se debe realizar la conciliacin del informe final de la hoja decostos y contabilidad.

Este instructivo permite concluir que para las entidades de salud, al menospara las pblicas, se exige la implementacin de un sistema de costos bajoalguna de las metodologas de costeo reconocidas, el cual debe involucrar unaestructura de centros de costos; y adicionalmente se plantea la existencia deuna dependencia de costos encargada de aplicar la metodologa de costeo y derealizar las conciliaciones peridicas con la contabilidad, emitiendo los informesde costos. Decreto 3730 de 2003. Este decreto contempla entre otros aspectos lo

siguiente:Que el artculo 94 de la ley 617/2000 estableci que los Contadores Generales de

los Departamentos, adems de las funciones propias de su cargo, debern cumplirlas funciones relacionadas con los procesos de consolidacin, asesora y asistenciatcnica, capacitacin y divulgacin y dems actividades que el Contador General de laNacin considere necesarias para el desarrollo del Sistema Nacional de ContabilidadPblica en las entidades departamentales y municipales, en sus sectores central ydescentralizado; Que se hace necesario reglamentar los procedimientos a seguir paraque los Contadores Generales de los departamentos desarrollen el Sistema Nacional deContabilidad Pblica y Control Interno Contable, en el sector central y descentralizadode las entidades departamentales y municipales, y describe en su artculo tercero comofunciones del Contador General del Departamento, adems de las funciones propias


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de su cargo, una serie de actividades dentro de las cuales se destaca la siguiente: []8. Propender por la implementacin de sistemas de costos, en el sector central del

departamento y en las entidades u organismos descentralizados territorialmente o porservicios, que lo integran.

Decreto 1018 de 2007. Por el cual se modifica la estructura de laSuperintendencia Nacional de Salud y se dictan otras disposiciones.El numeral 18 del artculo 6 establece que le corresponde a laSuperintendencia Nacional de Salud ejercer la inspeccin, vigilancia y controlde las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, en relacin con elcumplimiento de normas tcnicas, cientficas, administrativas y financierasdel Sector Salud y del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

El numeral 30 del artculo 6 de la misma norma seala que la

Superintendencia Nacional de Salud fija con sujecin a los principios y normasde contabilidad generalmente aceptados en Colombia, los mecanismos yprocedimientos contables que deben adoptar las entidades vigiladas, cuando noestn sujetas a la inspeccin, vigilancia y control de otra autoridad.

Para efectos de reglamentar los procedimientos contables, se han emitidoen los ltimos aos cuatro planes de cuentas diferentes para el sector, trespor parte de la Superintendencia Nacional de Salud y uno por parte de laContadura General de la Nacin: Resolucin SNS 106 de 1998. Plan nico de Cuentas para las Instituciones

Prestadoras de Servicios de Salud Privadas, el cual estar vigente hasta el 1

de enero de 2010. Resolucin SNS 1804 de 2004. Plan nico de Cuentas para Entidades

Promotoras de Salud y Entidades Prepago privadas, el cual estar vigentehasta el 1 de enero de 2010.

Resolucin CGN 356 de 2007. Por la cual se adopta el manual deprocedimientos del Rgimen de Contabilidad Pblica.

Resolucin SNS 00724 de junio de 2008. Plan nico de Cuentas paralas Entidades Promotoras de Salud e Instituciones prestadoras de salud

y entidades que administran planes adicionales de salud y servicios deambulancia por demanda (esta resolucin deroga las resoluciones 106/98

y 1804/2004, y se pretenda aplicar a partir del 1 de enero de 2009, peromediante la resolucin 1842 de diciembre de 2008, se aplaza su aplicacinhasta el 1 de enero de 2010.

Las ambigedades en cuanto al manejo de la informacin contable yde costos y la multiplicidad de planes de cuentas utilizados, hacen que lasempresas del sector tengan serios inconvenientes en la construccin de lainformacin contable y que sea muy difcil para las entidades de vigilancia

y control contar con informacin clara y confiable para efectos de anlisissectoriales que permitan definir polticas de mejoramiento. A continuacin se


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analizarn las principales inconsistencias percibidas en la estructuracin de losplanes de cuentas en lo que tiene que ver con ingresos, costos y gastos.

III. Anlisis de los planes de cuentas del sector salud. (Cuentasde ingresos, costos y gastos)

El hecho de que para empresas del mismo sector se tengan cuatro planes decuentas diferentes y en ocasiones hasta cinco -porque es tal el desconocimientode algunas entidades pequeas en materia de normatividad contable, queaplican dentro de su contabilidad el plan nico de cuentas para comerciantes(decreto 2650 de 1993)-, genera confusin y demuestra la falta de claridad en elestablecimiento de normas contables por parte de la Superintendencia Nacionalde Salud, que es finalmente el principal ente regulador del sector. Al analizar

los catlogos de cuentas de cada uno de los planes y las dinmicas propuestas,se pueden encontrar grandes contradicciones conceptuales e instrumentales,las cuales trataremos de explicar a continuacin. Para tal efecto, se analizarnde forma paralela los 3 planes de cuentas actualmente vigentes y se compararncon el PUC para comerciantes al ser ste un plan de cuentas con ampliatrayectoria que es aplicado por un gran nmero de empresas en Colombia.Posteriormente haremos el anlisis individual del plan de cuentas que aplicarnlas entidades del sector salud privadas a partir del 2010:

Manejo de la cuenta de Ingresos

4 Ingresos

41 Operacionales

4105 Unidad Funcional Urgencias

410501 Unidad Mvil

.7 unidades funcionales o servicios

a 4 dgitos y 93 a 6 dgitos

4 Ingresos

41 Operacionales

4105 Unidad Funcional Urgencias IPS410501 Unidad Mvil

4 Ingresos

43 Operacionales4312 Servicios de salud

431208 Urgencias

36 unidades funcionales o servicios a 6

dgitos

4 Ingresos

41 Operacionales4165 Servicios sociales y de salud

416505 Servicio Hospitalario

7 unidades funcionales o servicios a 6

dgitos

Resolucin 106/98 Resolucin 1804/04

Resolucin 356/07 Decreto 2650/93

7 unidades funcionales o servicios

a 4 dgitos y 93 a 6 dgitos

Para aclarar el concepto de unidad funcional o unidad de servicio, laresolucin 1424 de 2008 las define como


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el conjunto de procesos de produccin especficos, los procedimientos y actividadesque los componen, los cuales son ejecutados dentro de una secuencia y lmites

tcnicamente definidos, en donde es posible visualizar, analizar e intervenir el procesoglobal de la venta o produccin del servicio.

Las cuentas de ingresos tienen un manejo similar en los diferentes planesde cuentas, pues a 6 dgitos incluyen el detalle de las unidades de servicioo unidades funcionales que se ofrecen o pueden ofrecer en las diferentesinstituciones que prestan servicios de salud; la diferencia radica en el detallecon el cual definen dichas unidades de servicio o unidades funcionales en cadauno de los catlogos, dado que el plan de cuentas del sector pblico (resolucin356/07) tiene un menor detalle a 6 dgitos que los planes de cuentas para elsector privado, quienes definen 7 unidades funcionales principales a 4 dgitos

y un gran nmero de sub-unidades de servicio a 6 dgitos. El plan de cuentaspara comerciantes (Decreto 2650/93) no tiene una buena definicin por reas deservicio dado que es un plan de cuentas genrico para todos los comerciantes

y que permite ampliar, de acuerdo con las necesidades de cada empresa, eldetalle de las cuentas a 6 dgitos. Este es uno de los aspectos sobre los que msclaridad se debera tener en el sector, dado que las unidades funcionales sonfinalmente, los servicios que se venden y el ente encargado de la regulacin,en este caso la Superintendencia Nacional de Salud, debera definir y unificarlos procesos que se llevan a cabo en las diferentes entidades que conformanel sector, para de esta forma evitar que en cada plan de cuentas se tengan

diferentes niveles de detalle y clasificaciones.Manejo de las cuentas de gastos

En el manejo de los gastos se presentan inconsistencias grandes entre losdiferentes planes de cuentas, principalmente en los que aplica el sector privado,las cuales se explicarn a continuacin:

5 Gastos unidad Administrativa51 Administracin5105 Direccin General510505 Gastos de personal510510 Honorarios510515 Impuestos5110 Direccin Cientfica5115 Direccin Financiera5120 Direccin Administrativa



5 Gastos

51 Operacionales de Administracin5105 Gastos de Personal510503 Salario integral51050301 R gimen contributivo

51050302 R gimen subsidiado

51050303 IPS51050304 Planes adicionales de salud510506 Sueldos

5 Gastos51 De Administracin5101 Sueldos y Sala rios510101 Sueldos de personal510102 ornales

510103 Horas Extras5102 Contribuciones Imputadas5103 Contribuciones Efectivas

5104 Aportes sobre la nmina5111 Generales

5 Gastos

51 Operacionales de Administracin5105 Gastos de Persona l

510503 Salario Integral510506 Sueldos

510512 ornales 5110 Honorarios5115 Impuestos

5120 Arrendamientos

5125 Contribuciones y Afiliaciones

El nivel de 4 dgitos

corresponde a centrosde costos, no a

cuentas contables

El nivel de 8 dgitos

corresponde a tipos de

empresas o unidades

de negocio, no a

cuentas contables


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La resolucin 106/98 incluye como cuentas de mayor, reas o dependenciasde una entidad, lo cual no debera ser un nivel en el plan de cuentas, pues

cada empresa tiene una estructura organizacional diferente y usualmenteesta informacin se maneja en las aplicaciones de contabilidad bajo elconcepto de centros de costos o reas de responsabilidad.

La resolucin 1804/04 comete un error similar en su estructuracin, puesa 8 dgitos obliga a que las empresas separen los gastos administrativosque le corresponden a cada unidad de negocio (IPS, rgimen contributivo,rgimen subsidiado, etc.). Este nivel es complejo de manejar puesel personal administrativo puede no relacionarse fcilmente con lasunidades de negocio que se prestan y para su distribucin puede requerirla utilizacin de bases o criterios de asignacin, lo que complica la

oportunidad de la informacin contable y su razonabilidad, pues stas sonlabores propias de un sistema de costos y no de un sistema contable.

La definicin de los gastos en el plan de cuentas del sector pblico essimilar a la del PUC para comerciantes; en stos se puede notar unabuena estructuracin y no se incurre en las inconsistencias mencionadasanteriormente.

En el anlisis de los gastos se podra concluir que el error principal quese comete en la definicin de las cuentas, es la inclusin de conceptos queno corresponden a esta categora, dado que slo deberan aparecer nombresde rubros en los cuales se consumen recursos, es decir, salarios, papelera,

gasolina, depreciacin equipos, entre otros. Incluir como cuentas contables alas dependencias de la empresa (direccin general, direccin administrativa,etc.) o a los tipos de entidades que se consumen los recursos (IPS, rgimencontributivo, etc.) es un error que no debera permitirse y que generadesconcierto y confusin entre quienes deben utilizar los planes de cuentas.

Manejo de las cuentas de Costos de Ventas

6 Costos

61 Costos de Prestacin de servicios

6105 Unidad Funcional de Urgencias

610501 Unidad Mvil610502 Urgencias Traumatolgicas610505 Gastos Administrat. de la Unidad6110 Unidad Funcional Consulta Externa

7 Unidades funcionales o de servicios a 4

dgitos y 100 a 6 dgitos



6 Costos de ventas

61 Costo de ven tas y de p rest . deserv .

6105 Unidad Funcional de Urgencias IPS

610501 Unidad Mvil

610502 Urgencias Traumatolgicas610505 Gastos Administrat. de la Unidad

6110 Unidad Funcional Consulta Ext. IPS

7 Unidades funcionales o de servicios a 4 dgitos

y 100 a 6 dgitos

6 Costos de venta y operacin

63 Costo de venta de servicios

6310 Servicios de salud

631001 Urgencias Cons. y Procedim.

631002 Urgencias - Observacin


dgitos

6 Costo de ventas

61 Costo de ventas y prest. de serv.

6165 Servicios Sociales y de salud

616505 Servicio Hospitalario

616510 Servicio Mdico


d itos

En una cuenta de costos nose debera manejar elconcepto Gasto pues si

efectivamente fuera un

gasto debera registrarse enla cuenta 5

En una cuenta de costos nose debera manejar el

concepto Gasto pues siefectivamente fuera ungasto debera registrarse en

la cuenta 5 y si es un costodebera manejarse en lacuenta 7 disponible en este

plan de cuentas


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En el manejo de la cuenta 6 tambin se presentan inconsistencias pero anms graves que las de la cuenta 5, pues hay una confusin muy grande entre

lo que significan los conceptos Costo de Ventas y Costo de operacin oprestacin del servicio. Las cuentas 6 deben reflejar el costo de ventas totalde cada uno de los servicios o unidades funcionales o unidades de negocioofrecidos por la institucin, su configuracin debe ser coherente con la dela cuenta de ingresos. No es correcto en este grupo de cuentas registrarel detalle del material, los costos de personal, costos generales y demsconceptos consumidos en el periodo objeto de evaluacin; para eso existenlas cuentas tipo 7. Sin embargo se puede analizar que el plan de cuentasdefinido en la Resolucin 106/98 no incluye cuentas tipo 7, por lo que todoel detalle de lo consumido en cada una de las unidades funcionales o reas de

servicio se debe registrar en las cuentas de costo de ventas a 8, 10 o hasta 12dgitos, lo que es incorrecto.

Tanto en el plan de cuentas de la Resolucin 106/98 como en el de la1804/04, se encuentra una cuenta denominada Gastos administrativosde la unidad, la cual debe agrupar todos aquellos recursos consumidos encada unidad funcional que no son fcilmente asignables a las subunidades.El primer error que se comete con esta cuenta es denominarla Gastosadministrativos, puesto que si tienen esta naturaleza deben estar en lacuenta 51 que agrupa los gastos de administracin; su verdadera razn deser es la de unos costos que son consumidos dentro de la operacin pero en

actividades indirectas o que no son fcilmente asignables a los servicios, porlo tanto deben clasificarse como cuentas 73 de costos indirectos (para el casode la resolucin 1804, pues en la 106 no hay este tipo de cuentas) y dejar queel sistema de costos defina los criterios con los cuales deben ser asignadosa los diferentes procesos ejecutados en la institucin. Al incluir cuentas conestas caractersticas, dichos catlogos envan el mensaje de que hay unascosas que se pueden distribuir y otras que no, por lo que se podra hacer lasiguiente pregunta: si de todas formas debe existir un sistema de costos paradistribuir aquellos recursos que no son fcilmente asignables a las unidadesfuncionales o procesos, por qu no dejar a este subsistema que se encargue

de todas las distribuciones y eliminar de la contabilidad este tipo de cuentas?,mxime cuando se concluye que la contabilizacin por unidad funcional quese logra al aplicar estos planes de cuentas no es confiable y no servira paratomar decisiones.

Otra de las inconsistencias que presentan las cuentas de costos de ventas enlos diferentes planes de cuentas y que ya se enunci al analizar las cuentas deingresos, es el nivel de detalle con el cual se definen las unidades funcionales,dado que el plan de cuentas del sector pblico define 36 unidades a 6 dgitos


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sin mayor detalle, mientras que los planes de cuentas del sector privado definen7 unidades a 4 dgitos y un gran nmero de subunidades a 6 dgitos, lo que

impide procesos de comparacin entre entidades pblicas y privadas puesposeen niveles de detalle diferentes.

Manejo de las cuentas de costos de operacin o de prestacin del servicio

No estn definidas



7 Costos de produccin o de operacin

71 Materia Prima.

72 Mano de Obra

73 Costos Indirectos

74 Contratos de Servicios

Slo se define hasta 2 dgitos

7 Costos de Produccin

73 Servicios de Salud

7301 Urgencias Cons. y procedim.

730101 Materiales

730102 Generales730103 Sueldos y salaries7302 Urgencias - Observacin7310 Servicios Amb Consulta externa

36 Unidades funcionales o de servicios

7 Costos de produccin o de operacin

71 Materia Prima.

72 Mano de Obra


74 Contratos de Servicios

Slo se define hasta 2 dgitos

Este plan de cuentas al no

manejar la cuenta 7 mezcla

en la cuenta 6 los costos de

ventas con los costos de

operacin

Este plan de cuentas copi la

estructura del plan de cuentas

para comerciantes en lo que

tiene que ver con el manejo

de la cuenta 7, y al ser un plan

de cuentas especfico para el

sector salud este grupo de

cuentas debe ser ms

detallado

En las cuentas de costos de

operacin no es conveniente

incluir como cuentas las

unidades funcionales o reas

de servicio, este nivel de

informacin es necesario en

las cuentas de costos de

ventas 6y de ingresos 4.

En el manejo de la cuenta 7 persisten las inconsistencias en el nivel dedetalle necesario. El que presenta mayores problemas es el catlogo definido en

la resolucin 106/98, puesto que ni siquiera contempla este grupo de cuentas ymezcla en la cuenta 6 costos de ventas con costos de operacin (que como sedijo anteriormente son dos conceptos diferentes); la resolucin 1804/04 copiael manejo que se da en el PUC para comerciantes, el cual slo define las cuentasde costos de produccin u operacin hasta 2 dgitos y se deja en libertad a lasempresas para que definan los niveles siguientes, los cuales deben implicar unnivel de detalle mayor sobre los materiales utilizados, los conceptos de costosde personal utilizados, los diferentes costos indirectos asociados al servicio ylos contratos con terceros celebrados para realizar alguna parte del proceso deprestacin del servicio.

El que en nuestro criterio presenta mayor detalle y estructuracin en elmanejo de este grupo de cuentas es el catlogo definido para el sector pblico.Sin embargo, tiene problemas en su configuracin, dado que obliga a que loscostos consumidos en el desarrollo del proceso operativo se separen, desde lacontabilidad, de acuerdo con la unidad funcional donde se hayan utilizado, tal

y como lo hace la resolucin 106/98 pero en la cuenta 6. El llegar a este nivelde detalle en las cuentas de costos de operacin involucra contar con parte deun sistema de costos dentro de la contabilidad, dado que una gran parte de los


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costos consumidos, no son fcilmente asignables al rea que incurri en ellos ysu distribucin implica la utilizacin de criterios o bases de asignacin.

Una adecuada configuracin del grupo 7 debera tener una cuenta por cadaconcepto o recurso utilizado dentro del proceso operativo con el nivel dedetalle requerido, por ejemplo:

71 Materia Prima7101 Materiales y suministros710101 Medicamentos710102 Material mdico quirrgico710103 Materia de reactivos y laboratorio710104 Material odontolgico ()

71XX90 Traslado de costos (cr)

72 Mano de Obra Directa7201 Costos de personal720101 Salario integral720102 Sueldos720103 Horas extras y recargos ()72XX90 Traslado de costos (cr)

73 Costos Indirectos7301 Gastos de personal730101 Sueldos ()7302 Materiales y suministros7303 Honorarios7304 Impuestos730201 Predial730202 Industria y comercio ()7305 Arrendamientos730301 Construcciones y edificaciones730302 Maquinaria y equipo ()73XX90 Traslado de costos (cr)

74 Contratos de servicios7401 Servicios Mdicos740101 Anestesiologa740102 Ginecologa ()74XX90 Traslado de costos (cr)


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Otros niveles de informacin tales como el rea de la entidad que seconsumi los recursos (urgencias, consulta externa, hospitalizacin, etc.)

deben registrarse en otros niveles de informacin diferentes a la cuentacontable, tales como los centros de costos, que no son ms que una tablaindependiente dentro del sistema contable que asocia el recurso al rea quelo consume o que lo controla, para el caso de los indirectos no asignables a uncentro de costo especfico.

La inadecuada configuracin de los planes de cuentas, incluyendo en ellosniveles de detalle innecesarios, complica el procesamiento de la informacincontable, al conducir a catlogos exageradamente extensos que obstaculizan laentrega oportuna y confiable de los resultados de la operacin.

Para ejemplificar la situacin exponemos el siguiente caso: en el plan de

cuentas del sector pblico, existen 36 Unidades funcionales o reas de servicio,y alcanzar un detalle adecuado de los recursos consumidos entre materiales,mano de obra, indirectos y contratos, requiere aproximadamente 130 cuentascontables. Si una entidad desarrolla las 36 reas de servicios definidas en elplan de cuentas tendra que crear en total el siguiente nmero de cuentas:

130 Cuentas x 36 Unidades Funcionales = 4.680 cuentas

Si se definieran correctamente los niveles de informacin, la entidad slotendra 130 cuentas de costos y las reas donde se consumieron los recursos semanejaran como centros de costos.

Si lo que se busca con la definicin de las cuentas de costos de operacincon ese nivel excesivo de detalle es facilitar el traslado de los costos deproduccin a los costos de ventas, se debe aclarar que los sistemas contables noestn preparados, ni esa es su funcin, para manejar ese tipo de informacin,mxime cuando este tipo de empresas maneja cada vez un volumen ms altode costos indirectos compartidos por varios servicios; entonces, es el sistemade costos quien debe informar cul es el costo de cada uno de los serviciosprestados por la entidad en el periodo objeto de evaluacin y reportarlo alsistema contable para realizar los registros respectivos, previa una conciliacinde las cifras. (Tal como lo define la CGN en sus instructivos contables).

A travs de las entrevistas y conversaciones que el grupo de investigacin harealizado con diferentes entidades de salud, se comprueba lo complicado quees para stas, manejar las cuentas de costos al nivel de detalle exigido por loscatlogos de cuentas, lo que conlleva a que en muchas de ellas se presentensituaciones como las siguientes:


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Contablemente registran los costos en unas pocas unidades funcionalescuando en realidad y de acuerdo con los ingresos, ofrecen ms unidades de

las que reportan costos. La informacin que se registra en las cuentas de costos en el sistema

contable es muy diferente a la que suministra el sistema de costos ypara efectos de toma de decisiones utilizan slo la informacin quereporta costos.

Aquellas entidades que quieren obtener una informacin confiable en losdos subsistemas, exigen que el rea de costos remita a la contabilidad lainformacin con el nivel de detalle que se requiere para proceder a hacerel registro de los costos de operacin, lo que implica demoras en elprocesamiento de la informacin.

III.1. Anlisis del nuevo plan de cuentas emitido por la SNS

La Superintendencia Nacional de Salud expidi a mediados del 2008, laResolucin 00724 que unifica los planes de cuentas utilizados en el sectorprivado y con la cual se pretende solucionar las inconsistencias encontradas enlos planes anteriores. Sin embargo, en este plan de cuentas persisten muchosde los problemas descritos anteriormente, tanto as que la SuperintendenciaNacional de Salud, quien tena prevista su aplicacin a partir del 1 de enero de2009, debi aplazarla para la misma fecha del ao 2010, debido a las mltiplescomunicaciones recibidas por parte de entidades del sector en las cuales se

expresaba, desde la inconveniencia del nuevo plan, hasta los mltiples cambiosque deben realizarse en los sistemas de informacin para cumplir con la normay los costos asociados a dichos cambios. (Ver resolucin 1842 de diciembre de2008). Pero analicemos la estructura del nuevo plan:

4 Ingresos

41 Operacionales

4105 Prestacinde servicios de salud410501 Unidad funcional urgencias

41050104 IPS

4105010401 Unidad Mvil.

.

7 unidades funcionales + 2 de servicios + 1

de otros Ingresos

5 Gastos

51 Operacionales de Administracin

5105 Gastos de Personal510503 Sa lario integra l

51050301 Rgimen contributivo

51050302 Rgimen subsidiado

51050303 Planes adicionales de salud

51050304 IPS

51050304 Ambulancia por demanda

510506 Sueldos

6 Costos de ventas

61 Costo de ventas y de prest. de serv.

6105 Unidad Funcional de Urgencias IPS

610501 U.F . Urgencias61050104 IPS

6105010401 Unidad mvil.6105010405 Gastos Administrat. de la Unidad6110 Unidad Func ional Consul ta Ext . IPS

7 Unidades funcionales + 3 de servicios + otros

costos operacionales

7 Costos de Produccin

u operacin

71 Costos de prestacin de servicios

7105 Insumos

710501 U.F . Urgencias

71050104 IPS

7110 Mano de obra directa .


7 Unidades funcionales + 3 de servicios

Resolucin 00724/08

Este nivel de informacin no

debe manejarse a nivel decuenta dado que la

informacin por unidad denegocio o tipo de entidad se

puede obtener a travs delsistema de costos u otros

sistemas de informacin.

La informacin a 8 dgitos es

innecesaria dentro de los gastosdado que corresponde a la unidad

de negocio o tipo de entidad y enel caso de que una empresa tenga

varias unidades de negocio esdifcil separar desde la contabilidad

los gastos a este nivel de detalle ypara aquellas que prestan un slo

servicio la informacin a 6 y 8dgitos es la misma.

Al igual que en las cuentas 4 y

5 este nivel de detalle se

considera innecesario dentro

del plan de cuentas

Los gastos administrativos de

la unidad se deben manejarcomo gastos cuenta 5 o

como costo cuentas 7,nunca como cuenta 6.

Las reas de servicio o unidadesfuncionales no deberan incluirse

dentro del plan de cuentas, sedeben manejar como centros de

costos

Al igual que en las cuentas 4, 5 y 6este nivel no debe manejarse como

cuenta contable.

A 8 dgitos aun no se definen los

niveles de informacin relevantesen costos.


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Al analizar detalladamente la configuracin del nuevo plan de cuentasque comenzar a regir en 2010 para las empresas del sector salud privadas,

consideramos que continan presentndose las mismas incoherenciasencontradas en los planes anteriores, las cuales pueden resumirse de lasiguiente manera: Quienes definen los planes de cuentas en el sector salud confunden los

conceptos de sistema contable y sistema de costos y pretenden involucrarel sistema de costos dentro de la contabilidad, lo que es innecesario ypoco prctico porque implica prdida de oportunidad y confiabilidad en lainformacin generada por cada subsistema.

Niveles de detalle como centros de costos (administrativos u operativos),reas de servicio, unidades de negocio, tipos de procedimientos, etc.,

pueden hacer parte de la estructura contable pero no dentro del cdigo dela cuenta. El catlogo de cuentas debe incluir slo los conceptos de costo ogasto utilizados por la empresa (materiales, servicios personales, indirectoso generales, etc.).

Con el avance de los sistemas y aplicativos financieros y contables,los catlogos de cuentas tienden a ser cada vez menos extensos puesinformacin como el tercero, el centro de costo, la unidad de negocio, etc.se captura a travs de otras tablas o fuentes. Sin embargo seguimos viendoque los planes de cuentas del sector salud requieren 12 o 14 dgitos paralograr informacin con el detalle necesario.

Persiste la confusin entre lo que es un costo de ventas y lo que es un costode produccin y las cuentas que deben manejarse en cada uno de estosgrupos

Se deben definir claramente cules son las reas de servicio, procesosmisionales o unidades funcionales (el nombre que se quiera dar) que puedenprestarse en el sector, pues existen grandes diferencias entre las definidaspor el sector pblico y las definidas por el privado.

IV. Sistemas o metodologas de costeo

En los prrafos anteriores, se haca una crtica a la confusin que existe en

las entidades de regulacin y control entre el concepto de sistema contable yel de sistema de costos. A continuacin aclararemos un poco la diferencia entreestos dos sistemas y profundizaremos sobre los procedimientos llevados a cabopor el sistema de costos y las metodologas de costeo que pueden aplicarse enel sector.

El sistema financiero de toda entidad se compone de una serie de subsistemasde informacin, en los cuales se manejan niveles de detalle diferentes.


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)DFWXUDFLyQ

&DUWHUD 7HVRUHUtD

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5HFXUVRKXPDQR

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&RVWRV

6,67(0$),1$1&,(52

Grfico No.1 Componentes del sistema financiero

Fuente: elaboracin propia

El sistema contable es el que recopila la informacin generada en losdiferentes sistemas de informacin para preparar los estados financierosque permitirn conocer los resultados de la organizacin y apoyar la toma dedecisiones; pero es claro que la informacin llega al sistema contable de forma

agregada, para conocer los detalles de la misma, el usuario debe remitirse acada subsistema. Por ejemplo, si se quiere conocer el costo histrico de un biendeterminado, nos debemos remitir al subsistema de activos fijos, si se quiereconocer el salario devengado por un empleado especfico, nos debemos remitiral subsistema de recurso humano, etc.

Para describir la relacin de los sistemas costos contabilidad se debe teneren cuenta que el detalle de los recursos consumidos [(gastos (5) y costos (7)] sonreportados por los diferentes subsistemas tanto a contabilidad como a costos,pero el que se encarga de asignar estos recursos a los procesos, productos/servicios, y otros niveles que se deseen costear es el sistema de costos, as

como de realizar los anlisis administrativos a que haya lugar, y finalmente,el sistema de costos reporta a la contabilidad la forma en que los costos deproduccin se convierten en costos de ventas para cada uno de los productos/servicios generados en el periodo objeto de evaluacin.

Llegar a niveles de detalle como los que alcanza el sistema de costosdentro de la contabilidad no tiene sentido, por lo que es imperativo que enel sector salud se defina el funcionamiento de cada una de estas reas. Elloimplica establecer funciones para cada una de ellas, definir reportes a generar,realizar conciliaciones, pero sobre todo la metodologa de costos aplicable


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0$7(5,$/(6


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hecho intentos aislados por desarrollar sistemas de informacin de costos,a la fecha, los organismos encargados de la regulacin, control, inspeccin

y vigilancia del sector, no han emitido directrices claras sobre la metodologaa aplicar, la forma como estas entidades deben reportar peridicamenteinformacin de costos, ni se conocen estudios que permitan identificar cuntasentidades realmente estn aplicando metodologas de costeo de reconocido

valor tcnico, dado que, aunque existen algunas excepciones, la mayora de lasentidades del sector manejan informacin de costos de baja calidad, inmersa enla contabilidad financiera y en algunos casos ni siquiera han implementado estetipo de sistemas.

Es importante ahora referirnos al tema de metodologas o sistemas decosteo, y aunque en la literatura se pueden encontrar mltiples opciones

mediante las cuales se puede obtener el costo de un producto o servicio,realizando un anlisis ms detallado de la teora general de costos aplicada alsector salud, se encuentran herramientas para la gestin y manejo de los costosque pueden cumplir con los requisitos de informacin que se requieren, lascuales combinan tcnicas ms acertadas en la asignacin de recursos con elanlisis de procesos y actividades. Es por ello que cada vez toma ms fuerza eneste sector la utilizacin de metodologas tales como:

a. Costeo Basado en Actividades ABC: el ABC (Activity Based Costing) es unametodologa de costeo que surge con la finalidad de mejorar la asignacinde recursos a cualquier objeto de costo (producto, servicio, cliente,mercado, dependencia, proveedor, etc.) y tiene como objetivo medirel desempeo de las actividades que se ejecutan en una empresa yla adecuada asignacin de costos a los productos o servicios a travsdel consumo de las actividades, lo cual permite mayor exactitud en laasignacin de los costos y permite la visin de la empresa por actividad.El ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, enlugar de gestionar los costos (Duque y Osorio, 2003). Esta es una de lasmetodologas ms utilizadas en la actualidad por su amplia aceptacin ymayor credibilidad para el clculo, la gestin de los costos y su estrecharelacin con el direccionamiento estratgico, la cual genera mejorinformacin para la toma de decisiones y la gestin empresarial; de hechoen Colombia, existe regulacin especfica segn la cual esta metodologadebe ser aplicada en todas las empresas prestadoras de Servicios PblicosDomiciliarios; en el sector de la salud, se ha utilizado en combinacin con elcosteo absorbente al momento de proponer herramientas para el clculo decostos. (Programa de Mejoramiento, Ministerio de Salud, 1999)Asimismo, la Federacin Internacional de Contadores IFAC en su Estudio 12Perspectivas de la Contabilidad de costos en el sector pblico, sugieren el


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ABC como una de las metodologas de costeo que deben utilizar los entespblicos incluido el sector salud, por sus grandes bondades.

b. Costeo por Protocolos: un protocolo desde el punto de vista clnico, es unasecuencia ordenada de procedimientos utilizables ante un individuo conun determinado cuadro clnico o sobre la actitud teraputica ms adecuadaante un problema de salud. El protocolo permite al mdico o personaldel rea de la salud encargado del procedimiento, realizar el tratamientode manera efectiva y con el costo mnimo (Candia, 1997). El costeo porprotocolos aunque es muy utilizado en el rea de la salud, ms que unametodologa de costeo, es una herramienta que permite calcular estndaresde consumo ante determinado procedimiento, los cuales son utilizados porel Costeo Basado en Actividades o el Costeo Absorbente al momento decalcular el costo real de la prestacin del servicio y por el costeo estndarpara proyectar el comportamiento de los servicios. (Duque y Osorio, 2003)

Algunos de los objetivos por los cuales se han desarrollado protocolos son:

Mejorar la calidad del cuidado en la salud Mejorar la eficiencia Reducir el riesgo en los procedimientos Aportar a la educacin mdica Ayudar a determinar estndares en el manejo de pacientes con iguales

condiciones clnicas

Facilitar el clculo de proyecciones de consumo de materiales y manode obra directos necesarios para prestar el servicio con base enestimaciones de la demanda.

En el sector salud, el protocolo representa el costo estndar de losprocedimientos, los cuales deben ser comparados peridicamente conlos costos reales para determinar las variaciones y tomar decisiones quepermitan mejorar la utilizacin de los recursos.

c. Costos por procesos: el enfoque sistmico o por procesos, parte del principiode que el Proceso es la forma natural de organizacin del trabajo y surge encontraposicin de las organizaciones piramidales o verticales, estructuradas

con base en las funciones (enfoque funcional). Todo proceso hace partede un Sistema y es uno de los elementos importantes de l. Un Sistema escualquier conjunto de elementos interconectados por una configuracinde relaciones que constituyen la organizacin que lo define y especifica suidentidad (Maturana, 1995)Un proceso de negocio es un conjunto de puestos de trabajo o tareasrelacionadas, correspondientes normalmente a varias funciones, realizadaspor un equipo de personas polivalentes, para producir un resultado preciso

y cuantif icable, que tiene como destino un cliente o mercado especfico.


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Los procesos se caracterizan porque sus resultados estn destinados a uncliente. As es que esos resultados, sean bienes o servicios, sern valorados.

Tal valoracin puede ser realizada por un cliente interno o externo a laorganizacin. (Dueas, 2003)Esta metodologa tiene como objetivo calcular el costo de cada uno losprocesos misionales u operativos que componen el negocio, para, a partirde l, tomar las decisiones necesarias. Esta metodologa es muy utilizadaen el sector salud, dado que los procesos pueden definirse y separarsede una forma relativamente fcil, sin embargo al pretender costear sloprocesos misionales, deja de lado los procesos administrativos querepresentan un valor importante dentro de la estructura de este tipo deentidades, as como el costeo de otros niveles de informacin relevantes:

procedimientos, pacientes, productos, etc.d. Costo por paciente/patologa: esta metodologa de la cual se encuentra

bibliografa y referencias de aplicacin en Uruguay y Argentina, partede una clasificacin en dos grandes tipos de costos: variables y fijos;es decir, por un lado el sistema deber calcular los costos variables porpaciente que sern todos aquellos gastos que se originan por la atencinal paciente, por ejemplo, medicamentos, material de uso mdico, anlisis,honorarios especficamente para ese paciente, etc. Por otro lado, sedeben calcular los costos fijos o costos por utilizacin de los serviciosdel hospital, como pueden ser el costo del da/cama en cada tipo desala (convencional, intermedio, intensivo, etc.), el costo de utilizacindel quirfano, el costo de la consulta por especialidad, etc. (Montico y

Velarde, 2003). Este mtodo exige sistemas de informacin muy complejosque permitan registrar los costos para cada uno de los pacientes, ademsno tiene en cuenta la asignacin de un grupo grande de costos indirectosasociados a los servicios.

e. Grupos Relacionados de Diagnstico GRD: el GRD es un mtodo deagrupacin de pacientes basado en las caractersticas significativas delos diagnsticos emitidos al momento del ingreso, las cuales permiten

predecir el nivel de recursos que consumen los diagnsticos y tratamientosposteriores hasta el momento del alta. Las caractersticas significativas deldiagnstico provienen: del paciente; de la enfermedadUn Grupo de Diagnstico Relacionado es el conjunto de pacientescon una enfermedad clasificada etiolgicamente (por su causa y susmanifestaciones), que demanda diagnsticos y tratamientos similares

y consume cantidades similares de recursos (Gomero, 1997). Enconsecuencia, los pacientes se agrupan en categoras homogneas enfuncin de las caractersticas clnicas que presenten y de los procesos a los


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que tendrn que ser sometidos, formndose as grupos de iso-consumode recursos (Fresneda, 1998).

Los Grupos Relacionados de Diagnstico al igual que los protocolos sonherramientas que le sirven a las metodologas de costeo para mejorar elclculo del costo y llegar a niveles de detalle ms profundos, sin embargono podran clasificarse como metodologas de costeo. Sobre el temade los GRDs existe amplia bibliografa y referentes de aplicacin en losEstados Unidos y Espaa. Para el caso Colombiano el Hospital San Vicentede Pal de la ciudad de Medelln utiliza esta herramienta y cuenta condocumentacin clara sobre su aplicacin.

Las diferentes herramientas mencionadas en los prrafos anteriores, son

aplicables en el rea de la salud; sin embargo, es necesario realizar estudiosque a travs del anlisis detallado tanto de las caractersticas y complejidadesque tienen los servicios de salud como de las bondades y limitaciones de cadauno de los sistemas de costeo y tcnicas de gestin existentes, proponganla metodologa o combinacin de metodologas que mejor se acomodana las necesidades de informacin del sector, dado que existen muchasinconsistencias entre los sistemas, bases de asignacin, y niveles de informacincosteados por las diferentes entidades de salud en Colombia. Esta disparidaden el manejo de la informacin puede ocasionar que dos entidades obtenganresultados totalmente diferentes costeando el mismo producto o servicio, en

condiciones similares de operacin, lo que dificulta la definicin de polticasestatales, anlisis sectoriales e inclusive la toma de decisiones en cada entidad.Otro aspecto sobre el que hay que trabajar sistemticamente es la

promocin de la cultura de costos al interior de las empresas, para que losdiferentes niveles de direccin comprendan la importancia de hacer unmonitoreo permanente al comportamiento de los costos de su unidad

y con ello mejorar la gestin y los resultados. Nada se lograra con quelas entidades encargadas de la vigilancia y control en el sector definanclaramente el sistema de costos a aplicar y que las empresas inviertan unacantidad considerable de recursos en su implementacin, si finalmente sta

informacin no es utilizada de forma adecuada. En los prrafos siguientesprofundizaremos sobre este tema.

V. Cultura gerencial

Otro de los factores importantes para superar la crisis y que viene de lamano de un buen sistema de informacin financiero y de costos es la creacinde una cultura de alta gerencia en estas instituciones. Los hospitales no slo selogran mejorar con dinero: se necesita gerencia, se necesita mejorar tecnologa

y cambiar la cultura organizacional. (Gamarra, 1999)


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Se requieren lderes que sepan interpretar la informacin financiera ytomar decisiones adecuadas, que no piensen en la minimizacin del consumo

de recursos como nica salida, pues es importante tener en cuenta que enla atencin en salud lo primordial es salvar vidas, independientementede lo que cueste; lo que se busca es determinar a travs de la informacinde costos que se genera y las decisiones gerenciales que se toman en laentidad, lo eficientes que son en la utilizacin de los recursos, los planes deracionalizacin -sin desmejorar la calidad- que se ejecutan, ya que lo ideal noes disminuir costos sino prestar un servicio con la mayor calidad al menorcosto posible. (Arcila, 2003)

La llegada de teoras econmicas al sector de la salud y su aplicacin enl, hacen que se d un enfoque exclusivamente tcnico a problemas sociales,

que haya confusin entre la cobertura y el servicio, es decir, entre derecho yatencin, dos aspectos que no siempre estn correlacionados, puesto que sepuede tener cobertura, pero nunca alcanzar el servicio. Igualmente se corre elpeligro de creer que proveyendo cantidad se atiende con calidad (Toro, 2003).

En suma, se requieren lderes que sepan interpretar la informacin financieray de costos y que a partir de ella diseen la plataforma para implantar unmodelo de gestin estratgica, el cual involucre entre otras herramientas lassiguientes: Anlisis de capacidad ociosa: para mejorar niveles de productividad

haciendo un mejor uso de la infraestructura disponible y en general de los

costos fijos que tiene la entidad. Clculo de puntos de equilibrio: con el fin de establecer los niveles

mnimos de actividad que se requieren para recuperar los costos y con elloestablecer las actividades que se deben estimular y aquellas que se debeneliminar o replantear.

Fijacin de tarifas: contar con informacin confiable y completa a la hora deenfrentar procesos de negociacin con las entidades contratantes.

Anlisis de valor agregado y eficiencia de las actividades: lo que le permitira la empresa determinar en cules de ellas se deben tomar decisiones comola subcontratacin o contratacin con terceros, la reestructuracin, la

centralizacin de actividades repetitivas, o la eliminacin. La comparacin (Benchmarking): este procedimiento permite mediante

la comparacin con empresas consideradas lderes o que cuentan con lasmejores prcticas en determinados aspectos, que la empresa mejore susprocesos tanto asistenciales como administrativos. Este procedimiento esmuy utilizado en otros pases y en el caso britnico, por ejemplo, todoslos hospitales estn incluidos en un proceso de Benchmarking obligatorioimpulsado por el Gobierno y que culmina con la publicacin anual de unranking de los hospitales en funcin de sus costos. (Garca, 2006)


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Presupuestacin: si se cuenta con adecuada informacin de costos sepuede mejorar significativamente el proceso de presupuestacin, aplicando

tcnicas como el presupuesto basado en actividades o el presupuestobasado en la demanda esperada.

Sistemas de Calidad: que permitan combinar la racionalizacin de recursoscon una adecuada prestacin del servicio, y mediante los cuales secontrolen los ndices de demanda insatisfecha, los tiempos de espera, losreclamos de usuarios por mala atencin, entre otros aspectos.

VI. Conclusin

El sector de la salud en Colombia debe continuar en el corto plazo suproceso de transformacin, hacia la configuracin de sistemas de informacin

financieros y de costos definidos por el ente regulador de forma clara y precisa,que les permitan tanto a las entidades pblicas como privadas, cumplir con sufuncin social, tomar decisiones oportunas y acertadas, ser autofinanciables,autosostenibles, prestar servicios con alta calidad y que cada vez cuenten conms recursos para invertir en infraestructura, equipos y lo ms importante, enprogramas de promocin y prevencin que reduzcan las intervenciones de altocosto y mejoren la calidad de vida de la poblacin.

Las entidades encargadas de la inspeccin, regulacin, vigilancia y controldel sector deben hacer por tanto, un replanteamiento profundo y juiciosode sus polticas contables y de costos, con lo cual se logre una adecuada

estructuracin de cada una de estas reas, especificando la informacin quedeben generar y que conduzca a la definicin de un plan nico de cuentaspara todo el sector y posteriormente hacia un sistema unificado de costos ygastos, tal y como se ha hecho en otros sectores, para posteriormente, generarpolticas de medicin de gestin y resultados a travs de esta informacin yun replanteamiento de la estructura tarifaria vigente hacia una ms complejaque involucre la fijacin de tarifas con base en criterios de costos elaboradossobre sistemas confiables y que tenga en cuenta conceptos como la calidad,capacidad, tecnologa, entre otras variables.

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