configurazione dell’organizzazione

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition

CONFIGURAZIONE CONFIGURAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONEDELL’ORGANIZZAZIONE

• STRUTTURASTRUTTURA• PROCESSIPROCESSI• RELAZIONIRELAZIONI


Direttore Direttore

ProduzioneProduzione Vendite e Vendite e marketingmarketing

AmministrazioneAmministrazione e finanzae finanza

PersonalePersonale

VantaggiVantaggi SvantaggiSvantaggi

Il direttore è in contatto con tutte leIl direttore è in contatto con tutte leattività operativeattività operativeRRiiduce/sduce/seemplifimplificaca i meccanismi i meccanismi Di Di controlcontrolloloCChiarahiara defini definizzionione dellee delle respons responsaabilitbilitààSpecialistSpecialistii a livello di capi e dirigentia livello di capi e dirigenti

I dirigenti sono sovraccarichi di incarichiI dirigenti sono sovraccarichi di incarichioperativioperativiI dirigenti trascurano le istanze I dirigenti trascurano le istanze strategichestrategicheDifficile affrontare la varietàDifficile affrontare la varietàIl coordinamento tra le funzioni Il coordinamento tra le funzioni è difficileè difficileDifficoltà all’adattamentoDifficoltà all’adattamento

Una struttura funzionale


Possibile confusione sul chi è Possibile confusione sul chi è responsabileresponsabile (confusion (confusione trae tra centralicentralizzazionezzazione/devolution)/devolution)ConfliConflittotto tra letra le division divisioniiBasi Basi perper commerci internicommerci interniCostCostosoosoLe dLe divisionivisionii diventano troppo grandidiventano troppo grandiComplessità della cooperazione seComplessità della cooperazione se le divisioni sono troppo numerosele divisioni sono troppo numerose

Uffici centrali

Servizi centraliServizi centrali(ad es. finanza(ad es. finanza))

DivisionDivisionee A A DivisionDivisionee B B DivisionDivisionee C C DivisionDivisionee D D DivisionDivisionee E E

FunFunzzionionii FunFunzzionionii FunFunzzionionii Funzioni FunFunzzionionii

AdvantagesAdvantages SvantaggiSvantaggi

ConcentraConcentrazione sull’zione sull’areaarea del delbusiness (business (ad es. prodotto/mercatoad es. prodotto/mercato))Facilita Facilita la misura dei risultati del-la misura dei risultati del-l’unitàl’unitàFacile aggiunta o dismissione di Facile aggiunta o dismissione di singole unitàsingole unitàFacilita Facilita l’l’attenattenzzionionee dei dirigenti più elevati dei dirigenti più elevati Verso le strategieVerso le strategieIncoraggia lo sviluppo di general mangementIncoraggia lo sviluppo di general mangement

Figure 9.2 A multidivisional structure


AmministratoreDelegato

Un esempio di struttura a matrice di una multinazionale

DirettoreMerchandi

sing

DirettoriAziende di trading

DirettoreFinanziario

DirettoreMarketing

Aziende di trading

Europe Usa Far EastProdottiGruppo A

ProdottiGruppo B

ProdottiGruppo C

Divisioni dfi prodotto


Lentezza nelle decisioniLentezza nelle decisioniResponsabilità di lavoro e di compiti poco chiaraResponsabilità di lavoro e di compiti poco chiaraResponsabilità poco chiara di costi e di profittiResponsabilità poco chiara di costi e di profitti Alto grado di conflittoAlto grado di conflittoDiluizione delle prioritàDiluizione delle priorità““Burocrazia strisciante”Burocrazia strisciante”

Vantaggi Vantaggi

SvantaggiSvantaggi

Decisioni di qualità doveDecisioni di qualità dove vi è conflitto di interessivi è conflitto di interessiIl contatto diretto al posto della burocraziaIl contatto diretto al posto della burocraziaAumenta la motivazione dei managerAumenta la motivazione dei managerSviluppo dei manager con un crescente Sviluppo dei manager con un crescente coinvolgimento nelle decisionicoinvolgimento nelle decisioni

Strutture a matrice: Vantaggi e svantaggi


Source: Based on C. Bartlett and S. Ghoshal, Managing Across Borders: The transnational corporation, Harvard Business School Press, 1989.

COORDINAMENTO GLOBALECOORDINAMENTO GLOBALE

Bassa Bassa Alta Alta

Alta Alta

Bassa Bassa Divisioni

internazionali

Filialilocali

Società globalidi prodotto

Corporationtransnazionali

INDIPENDENZAINDIPENDENZAEE

RESPONSABILIZZAZIONERESPONSABILIZZAZIONELOCALELOCALE

Tipi di struttura nelle società multinazionali


Tipi di struttura delle multinazionaliTipi di struttura delle multinazionali (1) (1)

Divisioni internazionaliDivisioni internazionali Normalmente base dominante in madrepatriaNormalmente base dominante in madrepatria Con la propria strutturaCon la propria struttura Una divisione internazionale aggiuntivaUna divisione internazionale aggiuntiva Si conta sui prodotti o i servizi della divisione Si conta sui prodotti o i servizi della divisione

in madrepatriain madrepatria


Tipi di struttura delle multinazionaliTipi di struttura delle multinazionali(2)(2)

Filiali localiFiliali locali Attività indipendenti per ogni paeseAttività indipendenti per ogni paese Permettono una elevata autonomia localePermettono una elevata autonomia locale Probabilmente con una pianificazione centrale Probabilmente con una pianificazione centrale

o un reportingo un reporting Ma in ogni caso un controllo centrale ultimativo,anche Ma in ogni caso un controllo centrale ultimativo,anche

se a bassa influenzase a bassa influenza



Società globaliSocietà globali Divisioni per prodotto/servizio gestite globalmenteDivisioni per prodotto/servizio gestite globalmente L’obiettivo è di produrre economie di scalaL’obiettivo è di produrre economie di scala ……e trasferimento di risorse/skille trasferimento di risorse/skill Richiede un sofisticato coordinamentoRichiede un sofisticato coordinamento Può ridurre la sensibilità ai mercati localiPuò ridurre la sensibilità ai mercati locali



Corporations transnazionaliCorporations transnazionali

L’obiettivo è di combinare la reattività locale con il L’obiettivo è di combinare la reattività locale con il coordinamento globale mediante la messa in rete di coordinamento globale mediante la messa in rete di risorse e capacitàrisorse e capacità

Ciascuna unità nazionale opera indipendentemente, ma Ciascuna unità nazionale opera indipendentemente, ma procura capacità in modo transnazionaleprocura capacità in modo transnazionale

Le unità nazionali si specializzano a favore di tutto il Le unità nazionali si specializzano a favore di tutto il sistemasistema

Il centro gestisce il network globaleIl centro gestisce il network globale


Struttura a progettoStruttura a progetto

Tipica di alcuni settori (ingegneria civile, sistemi Tipica di alcuni settori (ingegneria civile, sistemi informativi, film, eventi)informativi, film, eventi)

team di progetto creati e gestiti da un team di progetto creati e gestiti da un coordinamento centrale leggerocoordinamento centrale leggero

Complementano a volte strutture tradizionali Complementano a volte strutture tradizionali (task force)(task force)

Flessibile, più controllabile permette lo scambio Flessibile, più controllabile permette lo scambio tra diverse aree aziendalitra diverse aree aziendali

Rischio di eccesso con poca accumulazione di Rischio di eccesso con poca accumulazione di know-howknow-how


I processi formali e informali

I PROCESSI

• Supervisione diretta• Sistemi di pianificazione e di controllo (standardizzazione di processi o di output, ERP, formule o negoziazione e riconciliazione)• Obiettivi di performance (input, output, risultati)• I meccanismi di mercato (usati all’interno)• I processi socioculturali (norme, network professionali, formazione e sviluppo)• l’autocontrollo (comportamento personale

motivazione)


INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT

INDIRETTO INDIRETTO

DIRETTODIRETTO

Supervisione diretta

Processi di pianificazione

Processi culturaliSelf-control

Obiettividi

performance

Mercati interni

Tipi di controllo di processo


* CSF = critical success factors* CSF = critical success factors

LA PROSPETTIVA FINANZIARIALA PROSPETTIVA FINANZIARIA LA PROSPETTIVA DEL CLIENTELA PROSPETTIVA DEL CLIENTE

LA PROSPETTIVA INTERNALA PROSPETTIVA INTERNA LA PROSPETTIVA DELL’INNOVA-LA PROSPETTIVA DELL’INNOVA-ZIONE E DELL’APPRENDIMENTOZIONE E DELL’APPRENDIMENTO

CSF* Misure CSF* Misure

CSF* Misure CSF* Misure

Soprav-vivenza

Cash flow Customerservice(prodotti standard)

Tempo diconsegna

Tempo dirisposta della manutenzione

Sviluppo deisistemi IT

Performanceper € investito(rispetto ai concor-renti)

Caratteristiche

Costi

Leadershipnel servizio

Velocità nel portareal mercato)

Velocità diimitazione(robustness)

Figure 10.8 Il ‘balanced scorecard’(un esempio di obiettivi per l’avviamento di una piccola società)


RELAZIONI

Relazioni interne ed esterne

Outsourcing Alleanze Virtualità Network

ESTERNE

INTERNE

StrategicheCon il centro


Relazioni con il centroRelazioni con il centro

Centralizzazione/DevoluzioneCentralizzazione/Devoluzione

Decisioni vicino all’azioneDecisioni vicino all’azione È una moda? Reazione all’eccesso di È una moda? Reazione all’eccesso di

centralizzazione precedente?centralizzazione precedente? È meglio un continuumÈ meglio un continuum


Approccio Aspetti chiave Vantaggi Rischi Esempi (GB)

Pianificazionestrategica

‘Masterplanner’Top-downAltamenteprescrittivoControlli dettagliati

Coordinamento Il Centro è“fuori dalla Portata” degli altri

Funzione tatticadelle divisioni

BOCCadburyLexSTCPublic sectorpre-1990s

Controllofinanziario

Azionista/banchiere’Obiettivi finanziariControllo degliinvestimentiBottom-up

Responsabilizza-zione elevata rispetto ai risul-tati

Conduzionelasca Il Centro nonaggiunge valore

BTRHanson plcTarmac

Controllo strategico

‘ModellatorestrategicoObiettivi strate-gici e finanziariBottom-upControlli menodettagliati

ComplementarietàCentro/divisioniAbilità nel coor-dinareMotivazione

TroppanegoziazioneE’ necessarioun cambiamentodella culturaNuove burocrazie

ICICourtauldsPublic sectorpost-1990

Centre-division relationships


DIVISIONE / DIPARTIMENTO

Servizie infrastrutture

imposti

Procedure eManuali

Establishment

Allocazione del capitale

Budgetdettagliato

Trattativa(item by item)

CENTRO(Masterplanner)(Masterplanner)

Pianificazione strategica (ad es. MacDonald)


Obiettividi “singola linea”

CENTRO ((Azionista/banchiereAzionista/banchiere))

DIVISIONE / DIPARTMENTO

Valutazione dei risultati

Offerteper ottenere il

capitale

Controllo finanziario


Vincoli abreve termine

CENTRE

DIVISIONI/DIPARTIMENTI

(Strategic shaper)(Strategic shaper)

Strategiad’insieme,

bilanciamento

Politiche

Allocazionedel capitale

BusinessPlan

concordati

Valutazione dei risultati

Servizi edInfrastrutture

opzionali

Controllo strategico


Rapporti e confini (interni ed esterni)

RELAZIONI ESTERNE

• Outsourcing (attività non core, rapporto con i fornitori, integrati (ERP) o in sintonia personale o vie intermedie?• Alleanze strategiche (rapporto di fiducia è alla base)• Organizzazioni virtuali (outsourcing all’estremo: risorse ed attività proprie sono minime; creazione di knowledge e innovazione?)• I network


I NETWORK

• Nuovi modi di organizzarsi e nuove tecnologie Internet, free-lance, telelavoro)• Federazioni lasche (artisti nello show business, eventi organizzati con data bases, ecc.)• Diverse soluzioni per integrare un servizio (vedi esempio)• Alleanze strategiche multiple (uno solo con posizione nodale con risorse uniche o competenze core, una vision condivisa, skill per il networking)


Cliente

Servizio A Servizio B Servizio C

(a) One-stop shop(a) One-stop shop

Cliente


(b) One - start shop(b) One - start shop

(c) (c) NNetworketwork di servizi di servizi

Cliente


Figure 9.6 Collegare i servizi: tre approcci


I dilemmi nell’organizzarsi con successo

Gerarchia/ network

Soluzioniolistiche /Best practicedi ogni parte

Centralizza-zione/ Devoluzione

Empowerment/ Tenere il potere

Accountability verticale/Integrazione orizzontale

configurazione dell’organizzazione

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