*Modelo Bsico del CO

DIAGNOSTICO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALFUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTINTECNICAS DE COMPORTAMIENTO HUMANOTUTORA MARIELA DEL PILAR GOMEZ CASTRO*

*MotivacinLa motivacin es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas y objetivos perseguidos, condicionadas por el deseo de satisfacer alguna necesidad individual.

La intensidad es el elemento de esfuerzo, el que esta condicionado por la urgencia de una necesidad

La necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan positivos

*3 El Grupo

*3.- El GrupoDefinicin: dos o ms individuos que interactan y que son interdependientes y la razn por la que se unen es lograr objetivos comunes

Tipos de grupos:Grupos formales: son los que estn definidos por la estructura organizacionalGrupos informales: no est estructurado formalmente, ni esta determinado por la organizacin, aparece como respuesta del contacto socialSubclasificacin de gruposGrupo de mando: formado por el gerente y sus subordinados inmediatosGrupo Tarea: aquellos que trabajan juntos con la finalidad de llevar a cabo una tareaGrupos de inters: aquellos que trabajan juntos para lograr una meta que es de inters comn Grupo amistad: aquellos que se forman porque comparten gustos y caractersticas comunes

*porqu razones los individuos forman grupos?Por Seguridad

Por Estatus

Por Autoestima

Por Afiliacin

Por Poder

Para el Logro de la Meta

*Etapas de en la formacin de grupoi) Etapa previaI) Etapa de formacin

II) Etapa de tormentaIII) etapa de Normatividad

IV) Etapa de desempeoV) Etapa de movimiento

*Etapas de en la formacin de grupoEtapa previa: es la que se caracteriza por la incertidumbreEtapa tormenta. Se caracteriza por el conflicto, por la lucha de poder y del liderazgoEtapa de normatividad: se caracteriza por la relacin estrecha y de cohesin, la estructura se solidifica, y se define lo que se espera en el comportamiento de cada miembro.Desempeo: en esta etapa el grupo es totalmente funcionalMovimiento: el desempeo es la ultima etapa de los grupos temporales , la cual se caracteriza por el inters por concluir las actividades, ms que por desempear las tareas

*Para formar un buen equipo se debe tener en muy en cuenta el tamao ptimo, las habilidades de los participante, y los papeles que tendrn cada uno de los participantesPapeles claves en los equipos

conectorproductorasesor

creadorconsejeroequipodefensorpromotor

contralor organizadorEquipos v/s grupos

*ComunicacinLa comunicacin es la transferencia de informacin y el entendimiento del significado

mensajemensajemensajemensajemensaje

Fuente codificacin canal decodificacin receptor

retroalimentacin

El proceso de la comunicacin es el que se muestra en la grfica anterior

*ComunicacinLa comunicacin puede tener una direccin ascendente, descendente o lateralPuede estar compuesta por redes formales (parte de la estructura) o redes informales (mediante rumos o chisme)Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales el mensaje es trasmitido a travs del movimiento, seales, expresiones faciales, etc.Los canales pueden serriqueza del canal tipo mensajemedio informacinRiqueza no rutinario ambiguo conversacin cara a cara telfono correo electrnico memorandos pobreza rutinario panfletos y/o boletines claro

*Barreras de la comunicacinFiltracin

Percepcin selectiva

Defensa

Lenguaje

*La Comunicacin Interpersonal

Funciones de la comunicacin :Cumple 4 Funciones principales en un grupo u organizacin 1.Sirve para controlar la conducta de los miembros2.Fomenta la motivacin

3.Escape para la expresin emocionalde sentimientos y satisfaccin de necesidades sociales .4.Facilita la toma de decisiones

*Direccin de la Comunicacin

La comunicacin puede fluir en varios sentidos:

Vertical AscendenteVertical descendenteHorizontalOblicuo

*La Comunicacin InterpersonalSe refiere a la forma como intercambian significados los miembros de los gruposPuede ser de 3 maneras:Comunicacin Oral (discursos,reuniones etc)ventajas: velocidad y retroalimentacindesventajas: Distorsin al pasar el mensaje de una persona a otra.

Comunicacin escrita( memos,cartas,correo electrnico etc.)ventajas: Es tangible ,puede guardarse por mucho tiempo,es producto de un proceso cuidadosodesventajas:Consumo de tiempo,falta de retroalimentacin.

*LiderazgoEl liderazgo es la capacidad de influir en el grupo , para que este logre las metas

La teora de las caractersticas del liderazgo pretende buscar caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los seguidores

La teora del comportamiento propone e identifica que comportamientos diferencian a los lderes de los no, los ms destacables aportes los entregaron la universidad de Ohio y Michigan

*LiderazgoPosteriormente Blake y Mouton desarrollaron una matriz gerencial, la que describe 81 estilos distintos de liderazgo:

*Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la situacin y la capacidad de este de identificar el tipo de liderazgo necesario en la situacin en la cual se presenta.

Los modelos de teoras de las contingencias con ms reconocimiento son los: modelos de fiedler, la teora situacional de Hersey y Blanchard, teora de intercambio lder miembro, modelo trayectoria-meta y participacin en el liderazgo.

Liderazgo Teora de las contingencias

*El Poder y la Poltica El poder se define como la capacidad que tiene un X para influir sobre un Y, de manera que Y acte de forma que desea X.

*El Poder y la Poltica

Bases del poder:

Poder coercitivo: poder que se basa en el temor.

Poder de recompensa: poder que apoya el logro de los objetivos a travs de distribucin de recompensas que los otros consideran valiosas.

Poder legtimo: poder que una persona recibe como resultado de su posicin en la jerarqua formal.

Poder de experto: poder que se basa en la experiencia y conocimiento especiales, este poder esta basado en las habilidades.

Poder de referencia: poder basado en la posesin de recursos o caractersticas personales deseables por parte de un individuo.

*El Poder y la PolticaPara que exista poder tiene que haber alguien que sea sometido a ese poder, por lo tanto debe existir una relacin de dependencia.

Si A depende de B, a mayor dependencia, mayor ser el poder que tiene B sobre A.

La dependencia y por lo tanto el poder, se incrementa cuando se posee un recurso que es necesario, este recurso debe considerarse importante, escaso e insustituible

*El Poder y la Poltica Existen diversas tcticas de poder, es decir existen diversas formas mediante las cuales se pueden traducir las bases del poder en acciones ejecutables.

Cuando los administradores influyen en sus superiores las tcticas ms populares son: razn, coalicin, amistad, negociacin, asertividad, mayor autoridad.

Cuando los administradores influyen sobre sus subordinados, las tcticas ms populares son: razn, asertividad, amistad, coalicin, negociacin, mayor autoridad, sanciones

*El Poder y la PolticaLa poltica es el ejercicio del poder.

El Comportamiento Poltico son aquellas actividades que no son exigidas por el papel o rol formal dentro de la organizacin, pero sin embargo, se realizan para influir en la distribucin de los beneficios y/o perjuicios obtenidos por la misma.

Existe un comportamiento poltico legtimo el cual cumple con las reglas y poltica normales y un comportamiento poltico ilegtimo el cual viola las reglas normales del juego.

*El Poder y la PolticaFactores que contribuyen al comportamiento poltico:

Factores individuales

Factoresorganizacionales

*El Poder y la Poltica

*El Poder y la PolticaEl Manejo de la Impresin es el proceso mediante el cual los individuos manejan y controlan la percepcin que el resto de los individuos tienen de ellos, el manejo de la impresin se realiza por un inters poltico.

Las tcnicas de manejo de la impresin incluyen: ConformidadJustificacionesDisculpasAclamacinAdulacinFavoresasociacin

*Que significan cada una de ellas

*El conflictoEtapas del proceso conflicto

*El conflicto uno de los grandes mitos en que la mayora de nosotros creemos es que la mala comunicacin es la razn principal de los conflictos.

*El conflictoEn la etapa de intenciones se decidir la forma de actuar frente a un conflicto determinado, stas decisiones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento, esta pueden variar como sigue:

*El conflictoCompetencia: deseo de satisfacer los intereses propios, independientemente del impacto sobre la otra parte en el conflicto.

Colaboracin: Situacin en que las partes de un conflicto desean cada una satisfacer totalmente las preocupaciones de todas las partes.

Evasin: Deseo de retirarse de un conflicto o de suprimirlo.

Complacencia: Disposicin de una parte en un conflicto para colocar los intereses del oponente por encima de los propios.

Arreglo con concesiones: Situacin en que cada parte en un conflicto est dispuesta a ceder algo.

*El conflictoEl resultado de un conflicto puede ser funcional o disfuncional.

Un conflicto disfuncional es aquel en el que el resultado no trae nada positivo, por el contrario produce perdidas de recursos, genera problemas y tensin.

Conflicto funcional es aquel que produce sinergias, es necesario poner todos los esfuerzos por resolver los problemas y aprender de ellos con el fin de lograr un resultado funcional.

La carencia de problemas no es positiva, sino muestra un estado de statu quo, de falta o evasin del debate, esto no aporta a la organizacin. Si esto sucede, se deben aunar esfuerzos para crear conflictos funcionales.

*El conflictoEl conflicto y el desempeo unitario

*La negociacinLa negociacin (o regateo) es un proceso en que dos o ms partes intercambian bienes o servicios, con un claro empeo en el acuerdo entre la tasa de intercambio.

Al negociar se pueden adoptar estratgicas de regateo, este regateo puede ser distributivo o integrativo, cuyas caractersticas son:

*La negociacinEn el proceso de regateo se deben considerar los intereses de ambas partes, el delimitar y considerar estos intereses permite objetivizar el blanco y lograr una negociacin ms efectiva.

El acuerdo tras una negociacin se logra dentro de una zona intermedia entre los interes de las partes.

*La negociacinEl proceso de negociacin considera las siguientes etapas:

Preparacin definicin de las aclaracin yPlaneacin reglas del juego justificacin

Cierre eregateo y implantacinsolucin deproblemas

*El sistema organizacional

*Estructura OrganizacionalLa estructura organizacional es la forma en que las tareas y los puestos se dividen, agrupan y coordinan.

La estructura organizacional debe proporcionar informacin acerca de la especializacin en el trabajo, la departamentalizacin, la cadena de mando, los tramos de control, la centralizacin o descentralizacin y la formalizacin de los roles, de acuerdo al establecimiento de metas y procedimientos

*Estructura Organizacional Estructura OrganizacionalLa especializacin en el trabajo es el grado en que las tareas se subdividen en puestos separados de acuerdo a ciertos requerimientos.

La departamentalizacin indica la forma en la cual se agrupan los puestos.

La cadena de mando indica la lnea de autoridad desde la parte superior de la jerarqua, en forma continua hasta la inferior de la misma, esta define a quin se debe reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad de mando

El tramo de control indica cuantos subordinados dependen de una autoridad

*Estructura OrganizacionalLa centralizacin es el grado en el cual el poder de tomar decisiones se concentra en un punto de la organizacin.

La formalizacin se refiere al grado en que los puestos estn estandarizados o normalizados

*Estructura OrganizacionalEl tipo de estructuras ms comunes son:Estructura simpleEstructura burocrticaEstructura matricialEstructura de equipo

Los requerimientos actuales, han trado nuevos conceptos de organizacin, los cuales modifican el diseo de las estructurales, stos conceptos son los de.

Organizacin virtualOrganizacin sin fronterasOrganizacin femenina

*Comportamiento entre gruposEn general, los modelos de estructura dependern de la estrategia adoptada por la organizacin, su tecnologa y ambiente, pero estas estructuras se pueden clasificar dentro de un modelo orgnico o mecnico

*Estructura OrganizacionalEstructura Organizacional

*Elementos de la EstructuraAutoridadEspecializacinDepartamentalizacinCadena de MandoTramo de ControlCentralizacin / DescentralizacinFormalizacin

*AutoridadDerechos y deberes inherentes a una posicin de jefe para dar rdenes y esperar que sean obedecidas.

*EspecializacinGrado en que las tareas en la organizacin se subdividen en puestos separados

*Cuatro Piedras Angulares para OrganizarDivisin del TrabajoDepartamentalizacinJerarquaCoordinacin

*Departamentalizacin

*Por Funcin Empresarial( Organizacin Funcional)

*GeogrficaEmpresas de Gran Envergadura Geogrficamente dispersasSe aplica, generalmente a las funciones de Produccin y Ventas mas no as a Finanzas

*Por Tipo de ClientesEjm: Los Bancos

*Procesos

*Por ProductosProducLever SAA

*Matricial

*MatricialLa estructura matricial crea lneas dobles de autoridad; generalmente combina departamentalizacin funcional con la de producto.

*Cadena de MandoLnea de toma de disiciones:Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorera al Contador de Tesorera.

*Tramo de Control o AdministrativoEs la respuesta a: Cuntos subordinados tiene un jefe?Puede ser grande o breve.

*Tramo de ControlCadena de Mando

*Centralizacin y DescentralizacinHablamos de Centralizacin o Descentralizacin cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

*Diseos Organizacionales ms comunesSimple Bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalizacinBurocracia Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especializacin, mur formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de contro y cadena de mando para la toma de decisiones.Matricial Crea lneas dobles de autoridad, combina la departamentalizacin funcional con la de producto.

*Nuevas tendencias de estructuraEquipos.- El uso de equipos como base del diseo para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo.Virtual.- Organizacin central, pequea, que contrata externamente sus principales funciones de negocios.

Lectura de Teletrabajo

*Nuevas tendencias de estructuraOrganizacin sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados.Facultados.- que tiene poder (en base a delegacin para la toma de dicisiones, capacitacin, etctera.)

*Bases de las diferencias estructuralesEstrategiaTamao de la organizacinTecnologaAmbiente

*Influencia en el ComportamientoTrabajo en Grupo.Haga una matriz con las principales estructuras organizacionales y sus respectivas tendencias en la influencia sobre el comportamiento de los miembros.

*Trabajo de ClaseTome el organigrama que ha trado.Describa la organizacin a partir del organigrama.Mencione las tendencias de dicha organizacin. Como por ejemplo: velocidad en la toma de decisiones, cmo influye sobre las personas, etctera.

*Diseo del trabajoEl diseo del trabajo depender de la tecnologa disponible.Nuevas tendencias en el diseo del trabajo:Calidad y mejoramiento continuo: requiere del compromiso de todos los participantes del proceso productivo y de todas las reas de la organizacin para ofrecer un servio o producto de calidad garantizada.Reingeniera de procesos: es una reestructuracin profunda, que pretende modificar la organizacin tras el anlisis exhaustivo de los valores que agregan cada parte del proceso, con la finalidad de poder competir en forma distintiva.Sistema de fabricacin flexible: pretende optimizar los recursos disponibles, esto a travs de la integracin de diseo, ingeniera y manufactura apoyado por sistemas computacionales

*Diseo del trabajoDems del diseo formal del trabajo, siempre es posible adoptar prcticas al diseo de forma que puedan favorecer a la motivacin, satisfaccin del trabajador y en consecuencia a su desempeo; estas practicas hacen de la organizacin ms amigable y son por ejemplo:

Semanas comprimidas de trabajoSemanas ms cortas de trabajoTiempo libre flexibleCompartir el puestoTeleenlaceOrganizaciones amigables con la familia

*TensinTensin es una condicin dinmica que se presenta cuando un individuo se ve confrontado con un oportunidad, restriccin o demanda relacionada con lo que desea y por la cual el resultado se percibe incierto e importantePara que la tensin potencial se transforme en real deben existir dos factores, incertidumbre acerca del resultado y que este resultado sea importante.La tensin no es del todo perjudicial, puede tener si no es bien manejada connotaciones negativas, pero en un rango manejable tiene connotaciones evidentemente positivas, por ejemplo la tensin producto de una meta puede ser un desafo.La tensin esta asociada a restricciones; las que evitan que los individuos hagan lo que desean y por demandas; que es el sentimiento de prdida de algo

*TensinFuentes potenciales de tensin y consecuencias ms comunes

*TensinLa tensin se puede manejar a travs de un:

Enfoque Individual: esto mediante el manejo del tiempo, ejercicio fsico y tcnicas de relajamiento.

Enfoque Organizacional: mediante una correcta seleccin y ubicacin del personal que se desarrollar en un puesto determinado (la tolerancia a la tensin vara entre una persona y otra), mediante un claro establecimiento de metas (especificas, desafiantes y con constante retroalimentacin), con el rediseo de puestos (el cual entregue responsabilidad y autonoma), involucramiento del empleado, comunicacin organizacional y preferentemente con programas de bienestar.

*Anlisis del puestoEl anlisis del puesto es la descripcin detallada de las tareas comprendidas en un puesto, la relacin de este con otros, y los requerimientos de conocimientos para que esta tarea pueda ser desempeada con xito.

El anlisis del puesto considera la descripcin del puesto que es la declaracin escrita de lo que debe hacer el que se desempee en el puesto, el porqu lo hace, y como lo debe hacer la, tambin el anlisis considera la especificacin del puesto, que es la declaracin de las mnimas calificaciones aceptables para un empleado que desea ocupar un puesto.Para asegurarse que el puesto ser ocupado por la persona ms apta, existen dispositivos de seleccin, como son las entrevistas, las pruebas por escrito y las pruebas de simulacin de desempeo

*Prctica de Recursos Humanos Capacitacin en el trabajoCuando el empleado ya est ocupando un puesto dentro del la organizacin, pueden realizarse programas de capacitacin y desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada puesto (habilidades tcnica, interpersonales y de solucin de problemas).

Los mtodos de capacitacin ms comunes son en el puesto de trabajo (rotacin en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje), pero tambin se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo (conferencia en salones de clases, ejercicios de simulacin, capacitacin vestibular).

*Prctica de Recursos Humanos Desarrollo de carreraEl empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las llamadas ancas de desarrollo, por el cual ana esfuerzos y estabiliza sus decisiones.Las ancas de carrera son patrones distintivos de talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de una persona despus de varios aos de experiencia y retroalimentacin con el mundo real.Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el desarrollo de la carrera:Anca tcnica /funcionalAnca administrativaSeguridadAutonoma creatividad

*Prctica de Recursos HumanosEvaluacin de desempeoEl propsito de la evaluacin de desempeo puede ser: tomar decisiones acerca de los recursos humanos en general, identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo, identificar un criterio contra el cual se validen los programas de seleccin y desarrollo, investigacin, promocin, capacitacin y compensacin, etc.

Se debe evaluar: el resultado de las tareas individuales, el comportamiento y los rasgos del individuo.

La evaluacin la puede realizar el superior inmediato, los compaeros, los subordinados inmediatos, la evaluacin en 360 o se puede realizar una auto evaluacin.

*Prctica de Recursos Humanos Evaluacin de desempeoLos mtodos ms comunes de evaluacin de desempeo son :Ensayos escritosIncidentes crucialesEscala de calificacin grficaEscala de calificacin ancladas en el comportamientoClasificacin de orden de grupoClasificacin individualComparacin por pares.

*Prctica de Recursos Humanos Evaluacin de desempeoTpicos errores de la evaluacin de desempeo:Utilizar un criterio nico, error de lenidad, error de halo, error de similitud, baja diferenciacin.

Para superar stos problemas se puede:Utilizar criterios mltiples, dar mas nfasis al comportamiento que a los rasgos, documentar el desempeo diario, utilizar mltiples evaluadores, evaluacin selectiva

*Prctica de Recursos Humanos RecompensasPara que la evaluacin de desempeo sea motivante, su resultado puede ir acompaado de recompensas.

Recompensas intrnsecas: participacin en la toma de decisiones, mas responsabilidad, trabajo interesante, etc.

Recompensas extrnsecas:Compensacin directa: bonos de desempeo, opciones de compra de acciones, etc.Compensaciones indirecta: programas de proteccin, servicio y prestaciones extras, pago por tiempo no trabajado

*Prctica de Recursos Humanosinterrelacin sindicato/administracinLos sindicatos son un vehculo mediante el cual los empleados actan de manera colectiva para proteger y promover sus interesesLas normas informales que la cohesin del sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta productividad , el compromiso organizacional y la moral colectiva.

*Cultura organizacionalLa cultura organizacional es una percepcin comn, compartida por todos los miembros de la organizacin, que da significado compartido a un sistema.

La cultura sugiere siete caractersticas principales, que captan la esencia de la cultura:Innovacin y asuncin al riesgoAtencin al detalleOrientacin a los resultadosOrientacin hacia las personasOrientacin al equipoEnerga estabilidad

*Cultura organizacionalLa cultura de una organizacin no es uniforme. An cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo; dentro de una organizacin la cultura organizacional es similar , pero en cada zona geogrfica donde se instala tiene caractersticas distintivas.

Se denomina cultura dominante a aquella que expresa los valores centrales que se comparten por la mayora de los miembros de la organizacin, en ella se presentan los valores dominantes

Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una organizacin que generalmente se originan en los departamentos o en separaciones geogrficas.

*Cultura organizacionalSi la cultura organizacional es fuerte, los valores sern compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor consistencia en el comportamiento.

An cuando la cultura es intangible, sta impone un conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir; los que son permanentes en el tiempo, por lo que en general la cultura es la que impone las reglas el juego

*Cultura organizacionalLa cultura organizacional es una variable que interviene en el desempeo y la satisfaccin del trabajo, esta cultura se traspasa de generacin a generacin a travs de:

HistoriasRitualesSmbolos materialeslenguaje

*Cultura organizacionalCmo impacta la cultura organizacional sobre el desempeo y la satisfaccin

* El Cambio

Programas de ACT, Programa de Ingeniera Mas computadoras y automatizacinFuerzas para el cambio

*El Cambio El cambio es hacer las cosas de manera diferente, ste cambio puede ser de primer nivel (cambio lineal o continuo) o cambio de segundo nivel (cambio multidimensional, de multinivel, radical)

Para que se realice el cambio se necesitan agentes de cambio, los cuales actan como catalizadores y se hacen cargo de la administracin del cambio.

Al cambio planificado se la llama desarrollo organizacional (DO).

*El Cambio

*El Cambio La competencia est cambiando, la economa global significa que es igualmente probable que los competidores surjan de ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente competencia significa tambin que las organizaciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeas compaas que llegan con ofertas innovadoras. Las compaas con xito sern aquellas que puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado, en definitiva, las que pedan adaptarse al cambio.

*El CambioLa Resistencia al cambio, puede ser por percepciones personales que radican en las siguientes causas:

*El Cambio

SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio porque amenaza su sensacin de seguridad.

FACTORES ECONMICOS: es la preocupacin de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin pueden despertar temores econmicos, si las personas se preocupan de no poder desempear las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago est vinculado muy de cerca con la productividad.

TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la ambigedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con certeza lo que viene tras un proceso de cambio.

HBITO: el cambio trae variacin en los hbitos.

PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIN: cada persona tiene una percepcin distinta de lo que ocurre en su entorno.

*El CambioLa Resistencia organizacional al cambio, incluye todas aquellas variables que se oponen al cambio y que su originan dentro de la organizacin

*El Cambio Tanto la resistencia individual como organizacional al cambio se puede vencer mediante:

Educacin y comunicacinParticipacinFacilitacin y apoyoNegociacinManipulacin y cooptacincoercin

*El Cambio Existen diversos enfoques para el manejo del cambio organizacional

Modelos de tres pasos de Lewin:Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las presiones de la resistencia individual y de la conformidad del grupo.Recongelamiento: Estabilizacin de una intervencin de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.

*El CambioEl descongelamiento pretende sacar de la organizacin del statu quo, mediante la disminucin de las fuerzas limitantes y la impulsin de las fuerzas impulsoras

fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el comportamiento del statu quo.fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento del statu quo.

*El Cambio Otro enfoque del cambio organizacional es el modelo de investigacin-accin:

El modelo de investigacin accin es un proceso de cambio basado en la captacin sistemtica de datos y despus en la seleccin de una accin de cambio basado en lo que los datos estudiados indicaron; los pasos del modelo investigacin-accin son:DiagnsticoAnlisisRetroalimentacinAccinEvaluacin

*Desarrollo OrganizacionalEl desarrollo organizacional es el conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construido sobre valores humanistas y democrticos, que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar del empleado

Los valores del DO son: respeto por las personas, confianza y apoyo, igualdad por el poder, confrontacin y participacin

*Desarrollo OrganizacionalLas intervenciones ms comunes del DO son:

Capacitacin en sensibilidad: grupos da capacitacin que buscan cambiar el comportamiento mediante la interaccin del los grupos no estructurados.Retroalimentacin de encuestas: uso de cuestionarios para identificar la discrepancias entre las percepciones de los miembros, hace un anlisis y entrega recomendaciones.Consultora de procesos: el consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra gente, identificando procesos que se necesita mejorar.Construccin de equipos: una alta interaccin entre los miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la aperturaDesarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen los grupos sobre otros.

*Fin