Comparison of value chain and supply chain

Download Comparison of value chain and supply chain

Post on 31-Jan-2017

213 views

Category:

Documents

0 download

TRANSCRIPT

  • 1

    Pregledni znanstveni rad objavljen u zborniku Visoke poslovne kole Libertas (ur. Ivo Andrijani), Zagreb, 15. studenoga 2012., str. 137-150 ; ISSN: 1846-9728; UDK

    005.5

  • 2

    Na poetku rada obrauju se pojmovi vrijednosti i razvoja lanca vrijednosti u svrhu postizanja konkurentnosti poduzea. Nakon usporedbe lanca vrijednosti i lanca opskrbe, u treem se dijelu analiziraju tri razine vrijednosti u percepciji klijenata. Suvremena prodaja je zapravo proces uvjeravanja neke osobe da proizvod ili usluga imaju veu vrijednost u usporedbi s cijenom koja se nudi. etvrti dio rada utvruje uzajamne slinosti i razlike izmeu dvaju lanaca, u petom dijelu se opisuju signifikantni trendovi koji upuuju na potrebu za analiziranje poslovnih operacija iz perspektive lanca vrijednosti.

    Na kraju se, a u cilju optimizacije poslovnih performansi, u zakljuku sugerira nunost sinkroniziranja lanca vrijednosti i lanca opskrbe. U budunosti e, naime, viu razinu uspjenosti postii ona poduzea koja naue kako u potpunosti integrirati zajednike tijekove vrijednosti i opskrbe.

    2. LANAC VRIJEDNOSTI

    Model lanca vrijednosti (engl. value chain model) je 1985. godine razvio i popularizirao Michael Porter u knjizi Konkurentska prednost, kapitalnom djelu o primjeni strategije konkurentnosti za ostvarenje superiornih poslovnih performansi poduzea.

    Slika 1. Lanac vrijednosti poduzea

    Libertas 2010.

    Ino

    va

    cij

    e i

    te

    hn

    olo

    gij

    a

    Op

    sk

    r ba

    Vo

    e

    nje

    l j

    ud

    sk

    ih p

    ote

    ncij

    ala

    Infr

    astr

    uk

    tura

    po

    du

    ze

    a

    Poslijeprodajneusluge / servis

    Marketing i prodaja

    Logistika izvan

    poduzea

    Proizvodnja /

    usluga

    Logistika unutar poduzea

    Aktivnosti potpore Primarne aktivnosti Aktivnosti potpore

    Izvor: obrada autora prema Porter, 2008., str. 53

    Porter je vrijednost definirao kao iznos koji su kupci spremni platiti za ono to

    im poduzee nudi, a lanac vrijednosti kao kombinaciju devet generikih vrijednosnih aktivnosti u poduzeu koje zajednikim djelovanjem rezultiraju isporukom vrijednosti klijentima (Slika 1.).1

    Porter je povezao lance vrijednosti izmeu poduzea u oblik koji je nazvao sustav vrijednosti (engl. value system). Ipak, u dananjem hiperdinaminom vremenu nove ekonomije, poveanja outsourcinga i jaanja meukorporacijske suradnje, veza izmeu viestrukih kreativnih procesa stvaranja vrijednosti u razliitim poduzeima, postala je poznatija pod nazivom lanac vrijednosti (engl. value chain).

  • 3

    Kao to i samo ime implicira, primarni fokus je na koristi za klijente, na meuovisnim procesima koji generiraju vrijednosti te na oblikovanoj potranji i tijeku novanih sredstava. Uinkoviti lanci ne stvaraju samo vrijednost za klijente nego i maru (profit) za poduzee.

    2.1. to je vrijednost?

    Prouavatelji gospodarske prakse i ekonomskih znanosti su se pojmom vrijednosti bavili jo otkako je rani rad Adama Smitha istaknuo distinkciju izmeu uporabne vrijednosti (engl. use-value) i razmjenske vrijednosti (engl. exchange-value).2 Svaka kvalitetna prodaja je razmjena vrijednosti. Vrijednost je ono to kupac kupuje, a cijena je ono to plati. Cijena moe biti visoka, ali samo ako u percepciji kupca korist od proizvoda nadilazi razinu cijene.

    Kako bi podrobnije doarali pojam vrijednosti, pokuajte zamisliti brodolomca koji na pustom otoku umire od ei. Samo mu je jedna stvar na umu voda! U tim trenucima ovjek ne razmilja o agregatnom stanju ni temperaturi vode, vrsti posude u kojoj se nalazi ili tko e mu je nabaviti. Za njega voda ima jedinstvenu vrijednost, a novac je najmanja briga.

    Koja je svrha ovog primjera? Prije svega, vrijednost je subjektivni doivljaj ovisan o kontekstu. Za peraa prozora voda nema nikakvu ili ak predstavlja negativnu vrijednost jer mu dodatno poveava posao ienja. No za brodolomca koji dehidrira od ei, aa vode je iznimno vana. Kad se govori o subjektivizmu, vrijednost koju individualno doivljava svaki suvremeni kupac (engl. customer value), moemo prikazati kao rezultantu omjera izmeu kvalitete i cijene. To se moe iskazati i formulom: customer value (CV) = quality (Q) / price (P).

    Drugo, vrijednost se pojavljuje kada se opskrbom pojedinih proizvoda, resursa ili usluga uinkovito podmiruju odreene potrebe klijenata, obino tijekom nekog od oblika transakcije ili razmjene. Dobar primjer je poslovna metodologija Route-To-Market (RTM) kojom se aktivno upravlja kanalima prodaje radi uinkovite distribucije proizvoda klijentima. Samo snaan i fleksibilan put do trita omoguuje ispunjenje obeanja krajnjim kupcima vezanima uz odreenu robnu marku (brand) te jasnu diferencijaciju proizvoda i usluga u odnosu na konkurenciju.3

    2.2. Usporedba lanca vrijednosti i lanca opskrbe

    I naposljetku tree, vrijednost je iskustvo koje proizlazi iz osobe (ili institucije) koja je primatelj resursa, tj. dolazi od klijenta. To je ujedno kljuna razlika izmeu lanca vrijednosti i lanca opskrbe s obzirom na to da oni djeluju u razliitim smjerovima.

    Lanac vrijednosti moe se sagledavati na mnogo naina: kroz primanje narudbe od klijenta, ispunjavanje zahtjeva klijenta, definiranje proizvoda ili usluge i dr. S druge strane se menadment lanca opskrbe (Supply Chain Management SCM) odnosi na planiranje i upravljanje svim dijelovima procesa nabave robe (pronalaenje, evaluacija i naruivanje) te na sve poslove logistike, distribucije i transporta, imajui pritom u vidu konkretne potrebe kupca, odnosno potroaa proizvoda. Cilj je osigurati pravi proizvod u pravim koliinama na pravome mjestu u pravo vrijeme, uz minimalne trokove.4

  • 4

    Rije je dakle o daleko irem znaenju od uobiajenog poimanja opskrbe (nabave) koja, kao i svaka druga organizacijska cjelina, koristi neku vrstu inputa kojim moe utjecati na izvedbu gotovog proizvoda ili na diferencijaciju. Suvremena nabavna praksa preusmjerava se na inovacije koje su rezultat dosljednog upravljanja odnosima s dobavljaima, na e-nabavu, najpovoljnije globalne izvore, upravljanje kategorijama nabave i IT tehnologije.5 Kao koncept integriranog upravljanja, SCM se moe uspjeno primijeniti u svakom poduzeu bez obzira kako je ono formalno ustrojeno. Naime neodvisno o tome postoji li kao izdvojena organizacijska jedinica ili ga ine samostalne vertikalne funkcije, bez upravljanja lancem opskrbe nije mogue pronai optimalno rjeenje koje bi pomirilo parcijalne interese pojedinih funkcijskih cjelina, kako onih koji u njemu izravno sudjeluju (npr. nabava, proizvodnja, logistika, poslijeprodajne usluge), tako i onih drugih s kojima je povezan (financije, istraivanje i razvoj, prodaja). Zato se upravljanje lancem opskrbe postie internom kolaboracijom u poduzeu. Prema studiji Aberdeen Group iz 2011., ak 60% ispitanika se izjasnilo da im je glavni strateki alat za odgovaranje na pritiske iz okruenja upravljanje predvianjem potranje (engl. demand forecast) unutar S&OP plana (engl. Sales and Operations Planning).6

    Slika 2. Usporedba lanca vrijednosti i lanca opskrbe

    ZAHTJEVI PROIZVODA

    LANAC OPSKRBE KLIJENT

    LANAC VRIJEDNOSTIPROIZVOD ZAHTJEVI KLIJENATA

    ZADOVOLJAN KLIJENT

    GOTOVI PROIZVOD

    SASTAVLJANJEPROIZVODA

    STRATEKE SIROVINE

    Izvor: Feller et al., str. 2 Na Slici 2. je ilustrirana usporedba dvaju navedenih lanaca u kontekstu

    procesa ispunjavanja narudbe. Na ovome jednostavnom primjeru moe se vidjeti da je pojam vrijednosti vieznaan, ovisno o razliitosti konteksta, trgovinskim odnosima, isporuci klijentima te interesima dioniara poduzea.7 Za Womacka i Jonesa, u njihovu djelu ''Lean Thinking'', prvo naelo lean (vitkog) menadmenta je definiranje vrijednosti iz perspektive klijenta to podrazumijeva uklanjanje iz procesa svih onih aktivnosti koje proizvodu ne donose vrijednost i za koje kupac nije spreman platiti. Pojam lean menadmenta moe se opisati kao koncept upravljanja proizvodnjom, razvojem proizvoda i uslugama kojim se stvara tono odreena i ciljana vrijednost, odnosno

  • 5

    proizvod ili usluga za kupca. Cilj je ponuditi tritu kvalitetan proizvod uz upotrebu manje ljudskog rada, kapitala, prostora, vremena i informacija.8 Ova je poslovna filozofija usmjerena, dakle, na smanjenje svih oblika gubitaka i rasipanja te pretpostavlja kontinuiranu, detaljnu i integrativnu primjenu skupa naela, metoda i djelovanja za uinkovito i efektivno planiranje, izvravanje i kontrolu ukupnog lanca vrijednosti proizvoda i usluga.9

    Iz ovoga proizlaze dva vana pitanja koja valja razjasniti pri stratekom kreiranju vrijednosti: a) tko je klijent i b) to je njemu vrijedno? Veina inicijativa u poduzeima, naime, ima za cilj bolje razumijevanje i jaanje svijesti o potrebama i vrijednosnim kriterijima klijenata, kako bi se zatim poduzele aktivnosti za uinkovito udovoljavanje tim potrebama.

    Bitnu razliku pri definiranju vrijednosti ini karakter razmjene koja moe biti izmeu dvaju i vie poduzea, tj. Business to Business (B2B) ili izmeu poduzea i potroaa, tj. Business to Consumer (B2C). Prema Ramseyu, postoje tri oblika vrijednosti koje se javljaju u komercijalnim B2B transakcijama: tehnika (resursna), organizacijska i osobna vrijednost.10

    Na kraju, postoje i konkurentske sile koje utjeu na trinu vrijednost svake razmjene resursa, pod pretpostavkom da se mogu usporediti istovrsne ponude izmeu vie suparnika. Takve ponude mogu naruiti vrijednost (i maru) ako je najnia prodajna cijena odluujui faktor za evaluaciju i odabir dobavljaa.

    Govorei openito, lanac opskrbe i lanac vrijednosti su dva komplementarna, ira pogleda na poduzee s integriranim poslovnim procesima koji omoguuju nesmetani tijek proizvoda i usluga u jednom smjeru, te vrijednosti na zahtjev potranje i tijeka novca u drugom smjeru.11 Oba lanca pokrivaju istu mreu poduzea koja su interaktivna da bi isporuili dobra i usluge. Ipak, kada se govori o lancima opskrbe, obino se radi o silaznom tijeku dobara i zaliha od odreenog izvorita do klijenta. Vrijednost se kree u suprotnom, uzlaznom smjeru, od klijentove potrebe kao izvora vrijednosti prema dobavljau.

    3. TRI RAZINE VRIJEDNOSTI U PERCEPCIJI KLIJENTA

    Razmjena se iz perspektive potroaa moe sagledavati s vie razina. Tako

    Manning i Reece u knjizi Suvremena prodaja cjelokupni proizvod sagledavaju kroz etiri razine: generikog, oekivanog, proizvoda s dodanom vrijednou i potencijalnog proizvoda.12

    Generiki proizvod je stvarni proizvod koji se prodaje i kojim se konkurira na tritu (voda Jamnica, automobil Mazda, jeans Esprit). Oekivani proizvod predstavlja kupeva minimalna oekivanja (voda ista i zdrava, automobil vozi, jeans se ne raspada prilikom pranja). Proizvod s dodanom vrijednou nudi kupcu vie nego to je oekivao (npr. uvanje koritenih guma, kasko osiguranje uz novi automobil, krstarenje na beskamatni kredit u 12 rata). Potencijalni proizvod se odnosi na ono to se jo moda mora uiniti, tj. to je mogue inovirati da bi se zadovoljile jo nepoznate kupeve potrebe.

    Prema Clemmeru, vrijednost ima vie razina koje se mogu prikazati s tri koncentrina kruga (Slika 3.).13 U sredinjem je krugu vrijednost proizvoda, tj. tehnika vrijednost koja derivira iz odreenog izvora opskrbe. Stainway upotrebljava

  • 6

    posebne tehnike za odabir najboljih materijala za svoje glasovire, a Michelin je selektivniji u odabiru vrste gume od konkurencije. Npr. osnovna strategijska odrednica poekog Spin Valisa ostaje na proizvodnji visokovrijednog, ekoloki istog te dizajnom i kvalitetom vrhunskog namjetaja od masiva, dakle, od najboljega slavonskog hrasta i bukve.

    Drugi krug, koji se odnosi na vrijednost usluge, ine aktivnosti povezane s proizvodom, kao to su npr. osobna briga, besplatni telefon za korisnike, jamstva ili servisna mrea. Primjerice, proizvoa vrhunskih graevinskih strojeva Caterpillar ve desetljeima odrava prepoznatljivost usluge uklanjanja kvara u roku od 24 sata bilo gdje u svijetu. Renault poziva kupce da pogledaju kvaliteti u oi i nudi im petogodinje jamstvo, asistenciju i odravanje! Kako je jo 1972. rekao Theodore Levitt s Harvard Business Schoola, svi smo u uslugama jer postoje djelatnosti iji usluni dio je samo vei ili manji u usporedbi s drugim djelatnostima.

    Trei je krug zapravo bojinica za postizanje oduevljenja potroaa isporuenom vrijednou kroz iznenaujuu uslugu i kvalitetu. Popularizirali su ga teoretiari menadmenta poput Petersa i Watermana u knjizi U potrazi za izvrsnou.14 Trea se razina vrijednosti ostvaruje pruanjem izvrsne usluge da bi se klijenta uinilo uspjenim i oduevljenim, a ne samo zadovoljnim. Na ovoj razini iskustvo klijenta je utemeljeno na razmjeni onih resursa koji nude jedinstvenu vau vrijednost (engl. wow value), a proizvod je, sam po sebi, od sekundarne vanosti.

    Slika 3. Tri kruga vrijednosti Primjerice, djecu oduevljavaju igrake u Kinder jajima, korisnike frizerskih salona Simple svako esto besplatno ianje, a lanove IKEA Family Cluba popusti na pojedinim artiklima, besplatna kava u restoranu i povoljno kreditiranje kupljenog namjetaja. Podravka aspirira odueviti velike institucionalne partnere i HoReCa kupce kroz besplatno struno

    savjetovanje i prezentacije praktine primjene proizvoda kuharima u restoranima i hotelima, kroz pomo pri udovoljavanju normativima i nutricionistikim zahtjevima pojedinih jela, pruanje audita HACCP sustava i dr. Sposobnost pruanja vrijednosti klijentima, poduzeima donosi prihode kojima premauju dodatne trokove i stvaraju profit te posljedino vrijednost za dioniare (engl. shareholder value). Na taj nain razmjena vrijednosti (ili vrijednost koja nastaje razmjenom) postaje osnovno orue za pokretanje dananje ekonomije. Uzlazni utjecaj na stvaranje vrijednosti jest vrijednost za dioniare. To je vrijednost generirana od pruatelja takvih financijskih resursa koji omoguuju stvaranje vrijednosti temeljenoj na porastu cijene dionica, dobiti po dionici (EPS) i dividendi ili brem povratu na ulaganje (ROI). Budui da vrijednost proizlazi iz potreba potroaa, aktivnosti koje ne

    Vau vrijednost

    Vrijednost usluge

    Vrijednost proizvoda

  • 7

    pridonose ispunjavanju tih potreba stvaraju otpad, odnosno muda u terminologiji lean menadmenta. Muda je tradicionalni japanski izraz za aktivnost koja nije produktivna i ne donosi dodanu vrijednost.

    Paljivo razmatranje zadaa i funkcija koje se pojavljuju u mnogim industrijama, pokazuje da jo uvijek znaajne koliine otpada pruaju prostor za poboljanje poslovnih procesa, tj. za smanjenjem ili uklanjanjem suvinih i neproduktivnih aktivnosti. Usmjeravanjem procesa na stvaranje onih dobara i usluga koje potroai percipiraju kao vrijednosti, smanjit e se utroci resursa, a poveati razlika izmeu vrijednosti za klijenta i trokova isporuke ime e u konanici, rasti i profitna mara poduzea. Ovo je u sri korporativnih strategija fokusiranih na postizanje operativne izvrsnosti.

    Tome nasuprot, inovacije i marketinke strategije fokusiraju se na poboljavanje klijentove percepcije vrijednosti dobara i usluga tako to na drukiji nain poboljavaju poimanje onoga to se isporuuje. U obje strategije, poveanje razlike izmeu trokova isporuke i percipirane vrijednosti od klijenata, tvori temelj za unaprjeenje poslovnih performansi. .

    4. SLINOSTI I RAZLIKE IZMEU LANCA...

Recommended

View more >