classeur gpec - adec languedoc-roussillon

Préambule

L'accord cadre régional “ADEC : Actions de développement de l’emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon”, signé le 17 septembre 2010 par les organisations professionnelles du secteur, la DRAC Languedoc-Roussillon (Direction régionale des affaires culturelles) et la DIRECCTE Languedoc-Roussillon (Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi), ainsi que par les partenaires institutionnels (AUDIENS - groupe de protection sociale pour l'audiovisuel, la communication, la presse et le spectacle ; CMB - Médecine et santé au travail ; CPNEF SV et CPNEF AV - Commissions paritaires nationales emploi formation spectacle vivant / audiovisuel ; AFDAS - Fonds d'assurance formation des secteurs de la culture, de la communication et des loisirs ; CIBC Languedoc-Roussillon - Centre inter institutionnel de bilans de compétences ; CRGE Languedoc-Roussillon - Centre de ressources pour les groupements d'employeurs ; ARACT Languedoc-Roussillon - Association régionale pour l'amélioration des conditions de Travail ; Languedoc-Roussillon Cinéma et Réseau en scène Languedoc-Roussillon), permet la mise œuvre d'un certain nombre d'actions en faveur des professionnels du secteur qu'ils soient salariés ou employeurs.

Aux côtés des branches professionnelles, la DIRECCTE Languedoc-Roussillon a ainsi souhaité mettre en place une convention EDEC (engagement de développement de l’emploi et des compétences) dans le but de concrétiser certaines de ces actions relatives à l’ADEC et répondant aux besoins des professionnels sur nos territoires.

Cette convention EDEC, signée avec l’Association régionale des CIBC du Languedoc-Roussillon, et travaillée de manière concertée avec l’ARACT Languedoc-Roussillon et le CRGE Languedoc-Roussillon, permet de mener à bien ce projet qui articule :

• Développement des compétences des structures,

• Mutualisation des ressources humaines,

• Sécurisation des parcours professionnels des salariés.

C'est dans ce cadre qu'un outillage technique et pratique a été élaboré en étroite collaboration avec les partenaires, et les dossiers thématiques qui suivent permettront sans nul doute de vous approprier ces outils. Par ailleurs, l'ensemble de ce dossier, au fur et à mesure des actualisations et de l'évolution du contexte dans lequel il s'inscrit, sera diffusé via le site du COREPS (Comité Régional des Professions du Spectacle) Languedoc-Roussillon : www.coreps-languedoc-roussillon.fr dans la rubrique “Outils”.

Ce travail, dans un deuxième temps, se devra d'être relayé sur le terrain pour une meilleure effi cacité en matière de gestion des emplois et des compétences. Et notamment en terme :

• d'accompagnement individuel des salariés du spectacle vivant / cinéma / audiovisuel par le déploiement d’actions d’évolution professionnelle,

• d'accompagnement des structures du spectacle vivant / cinéma / audiovisuel par le déploiement de la démarche et de l’outillage emploi-compétences et par l’expérimentation d’une mutualisation des ressources,

• de professionnalisation des acteurs relais et des actifs sur la dimension emploi - compétences.

1. Les enjeux du secteur

2. Fiche outil : la gestion des emplois et des compétences

Une démarche de conduite de projet

Pourquoi s’engager dans une démarche de gestion des emplois et des compétences au sein des structures du spectacle vivant et de l’audiovisuel

Les caractéristiques du secteur

Les enjeux emploi-compétences issus des caractéristiques du secteur

Les objectifs de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)

Repères sur la GPEC

La compétence : de quoi parle-t-on ?

Grille Autodiagnostic GPEC

Les phases de la démarche

Construire le projet emploi-compétences en trois étapes

Identifi er les pratiques RH (ressources humaines)

Anticiper les évolutions

Synthèse du diagnostic et ouverture sur l’action

Sommaire

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Grille Fiche de poste

Pourquoi clarifi er l’organisation du travail et identifi er les compétences clés ?

Comment identifi er les contributions de chacun et les compétences en jeu ?

Le référentiel métier

La fi che de poste

Grille Entretien d’évolution professionnelle

Qu’est ce que l’entretien d’évolution professionnelle ?

Utilité de l’entretien

L’entretien

Support pour l’entretien et son compte – rendu

Glossaire de la fi che outil de gestion des emplois et des compétences

Témoignages d’expériences

3. Fiche outil : Passeport compétences

4. Fiche outil : de la mutualisation au groupement d’employeurs

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1Les enjeux du secteur

8 Les enjeux du secteur

“Le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel sont des secteurs d’activité artistique d’une grande vitalité qui génèrent des retombées économiques importantes. Le Languedoc-Roussillon est la cinquième région en terme d’employeurs du spectacle et la troisième en terme de salariés. Ce dynamisme ne peut toutefois pas masquer un contexte social et économique diffi cile : le marché du travail est soumis à de fortes évolutions ayant un fort impact sur les métiers.

L’enjeu majeur du secteur est d’adapter des organisations du travail et des modes de gestion des emplois et des compétences qui concilient réussite de l’activité, parcours professionnels et satisfaction au travail.L’Etat s’est engagé par la signature d’un accord national avec les partenaires sociaux, l’ANACT, le CMB et le groupe Audiens en 2009.

En Languedoc-Roussillon, l’engagement de la DRTEFP Languedoc-Roussillon puis de la DIRECCTE Languedoc-Roussillon avec le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel a toujours été fort et de longue date. La signature de l’accord régional a été, avec la volonté forte des partenaires sociaux, une suite logique de cet engagement réciproque.En associant les Centres interinstitutionnels de bilan de compétences (CIBC), Réseau en scène, le CRGE et l’ARACT, en complément des signataires nationaux, la volonté de tous est de travailler sur la compétitivité et l’organisation des structures, l’élévation des compétences des salariés les plus vulnérables, la préservation de la santé au travail et de la sécurité des salariés, ainsi que sur la sécurisation des parcours professionnels.

L’ADEC signé est ambitieux, mais la forte implication de tous permettra d’accompagner au mieux les actions proposées.”

Didier Rey, chef du Pôle 3 E de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence,

de la consommation, du travail et de l'emploi.

Contributions des institutions, des partenaires sociaux et des structures d’aide à la gestion

La DIRECCTE Languedoc-Roussillon


“Un ADEC national a été signé le 10 mars 2009 pour trois ans, entre la branche du spectacle vivant et les trois ministères chargés de l'emploi, du travail et de la culture. La signature de sa déclinaison régionale a eu lieu le 17 septembre dernier dans les locaux de la Direction régionale des affaires culturelles (DRAC) Languedoc-Roussillon, avec la particularité suivante : l’ADEC Languedoc-Roussillon rassemble toutes les professions du spectacle vivant mais également toutes celles du secteur cinéma et audiovisuel.

S'inscrivant dans une approche globale des questions d'emploi et de qualifi cation sur un secteur ou dans un territoire, cet ADEC repose sur une bonne articulation entre les politiques publiques de la culture impulsées par les collectivités territoriales et sur une implication effective et pertinente de l'ensemble des acteurs présents au niveau local. En Languedoc-Roussillon, les différents services de l'Etat, de la Région et des différentes collectivités partagent le souci d'une construction effi cace et dynamique des politiques culturelles au service des publics et des professionnels. Ce rapprochement entre l'Etat et la Région, mais aussi avec les Conseils généraux, s’accompagne également d'une étroite collaboration avec les professionnels du spectacle vivant et de l'audiovisuel ainsi qu'avec les organisations profes-sionnelles. Ainsi en Languedoc-Roussillon, la collaboration avec les différentes organisations syndicales que sont l'Union régionale fédérale Languedoc-Roussillon des syndicats CGT-Spectacle, la CFDT, le Synavi, la FESAC, le SMA se place sous le signe de l'ouverture et de la fi délité ainsi que de la confi ance mutuelle propre à toute négociation.

En grande partie issu des travaux de la Commité régional des professions du spectacle en Lan-guedoc-Roussillon (Coreps), l'accord-cadre ADEC concrétise la volonté des différents partenaires de structurer le secteur professionnel du spectacle vivant, du cinéma et de l'audiovisuel et d'accompagner au mieux la structuration de l'offre de formation de ce secteur. Ainsi, les travaux de la commission régionale “emploi-formation” expriment la volonté commune des branches professionnelles, des partenaires sociaux et des pouvoirs publics :

• de professionnaliser l'offre de formation, en préparant les organismes à répondre aux évolutions à venir,

• d'assurer aux bénéficiaires, quel que soit leur statut, une formation qui réponde à leurs attentes, leurs besoins et aux débouchés,

• de répondre, par l'augmentation des compétences, aux enjeux et aux mutations du marché du travail régional.

Ainsi, au quotidien, cet accord ADEC favorise un dialogue constructif et préventif ainsi qu'un partage d'informations entre la profession, Pôle Emploi, l'Urssaf, les partenaires sociaux et les puissances publiques.”

Didier Deschamps, Directeur régional Direction régionale des affaires culturelles Languedoc-Roussillon

La DRAC Languedoc-Roussillon


“L’objectif commun n’est pas de signer des “machins” ! La volonté de chacun des partenaires est bien de trouver les solutions qui répondent aux besoins de la profession et qui permettent de mieux structurer, de solidifi er - voire pérenniser - les conditions d’activités des entreprises de notre secteur. Et surtout, pour nous, de sécuriser (au propre comme au fi guré) les parcours des salariés, leurs compétences et leurs qualifi cations, en améliorant la qualité de l’emploi et les conditions de travail des professionnels. Parler de “propre” et de “fi guré” signifi e que la particularité de l’accord régional ADEC est l’engagement sur l’axe 4 qui concerne la santé et la sécurité.

L’accident du vélodrome de Marseille nous en a confi rmé le besoin : 2 morts et 16 blessés dont plusieurssalariés de notre région qui sont maintenant en invalidité avec une incapacité conséquente, piètre consolation, on les laissera prendre leur retraite à 60 ans.

Nous travaillons à ce que nos professionnels arrivent en bonne santé sur leurs vieux jours ! Bref, on a du boulot !”

Eva Loyer, Secrétaire générale de l’Union régionale fédérale Languedoc-Roussillon

des syndicats CGT du spectacle, de l’audiovisuel et de l’action culturelle.

“Au sein des structures artistiques et culturelles indépendantes, les artistes ont une place centrale. Le fonctionnement (technique, administratif et commercial) de ces structures est conditionné par l’activité de création. Avoir la responsabilité d’un outil de travail - ou d’une structure - est d’abord pour des artistes un moyen de développer l’autonomie de leur démarche artistique et d’un projet de création face aux normes et servitudes existantes de l’entreprise commerciale ou de l’institution administrative. Beaucoup de compagnies et de petites structures artistiques et précaires sont les outils d’une profes-sionnalisation en cours. L’accord cadre ADEC, en portant “une attention particulière aux TPE qui composent la majorité du tissu régional”, prend acte que les compagnies et structures de création indépendantes, que le Synavi représente, sont un élément économique essentiel de la branche professionnelle, le secteur principal d’emploi, le plus souvent sous la forme du travail intermittent.

C’est pourquoi le Synavi s’est engagé dans les travaux de l’accord cadre ADEC. Il entend que ceux-ci se construisent dans une approche pragmatique, en lien étroit avec le terrain, afi n que celui-ci soit acteur de cette démarche de sensibilisation et d’expérimentation au plus près des besoins.La création met au centre la compétence et l’humain d’où l’importance des problématiques, notamment, de prise en compte d’une spécifi cité d’emploi et donc de gestion de ressources humaines, de valorisation des pratiques de mutualisation, coopération ou partage d’activités et de ressources et de formation professionnelle comme outil de développement des processus de création artistique.

Toutefois, si ces enjeux sont un des moyens de pérennisation de nos structures, n’oublions pas que la création artistique en reste le cœur. Et face aux menaces d’affaiblissement des politiques culturelles, notamment la réforme des collectivités territoriales, nous regretterions que notre fragilité encore accrue nous empêche de bénéfi cier pleinement du travail qui s’engage.”

Catherine Vasseur, coordinatrice régionale Syndicat national des arts vivants (SYNAVI).

“Le spectacle vivant étant une branche d’activité à part entière, il est en capacité de formaliser des pro-positions, élaborées collectivement par les professionnels, pour assurer une structuration pérenne et un développement durable, notamment au plan régional. Dans ces conditions, il est susceptible de retenir l’attention des pouvoirs publics. C’est bien l’enjeu de l’ADEC Languedoc-Roussillon et la responsabilité des partenaires sociaux à l’heure de la décentralisation. Dans le domaine des musiques actuelles, la taille modeste des entreprises et les diffi cultés qu’elles rencontrent ne font que renforcer les nécessités à mettre en place une démarche emplois et compétences puisque c’est bien par la qualité de leur orga-nisation et de leurs salariés qu’elles ont la capacité d’innovation qui rend possible leur croissance. C’est par ailleurs un engagement fort des structures d’économie sociale et solidaire que de placer l’humain au cœur de leur projet d’entreprise.”

Yves BOMMENEL, représentant régional du Syndicat des musiques actuelles (SMA).

Les partenaires sociaux


“Le secteur de l’art et de la culture est aujourd’hui un secteur économique et social à part entière qui pèse, à ce jour, plus que l’industrie automobile. En tant que secteur missionné pour un service public il lui faut forger les outils nécessaires à la structuration et à la professionnalisation des entreprises et des métiers.

Nous sommes une profession où les carrières sont constituées de pics et de creux d’activités et les dispositifs doivent faire preuve de souplesse en s’adaptant aux réalités des métiers. De plus, le quotidien de beaucoup s’apparente à une forme de nomadisme (tournées, tournages de répétitions dans des villes différentes…) et ce secteur, composé majoritairement de très petites entreprises, est peu rompu aux pratiques de gestion des ressources humaines. Rappelons aussi que la renégociation du régime spécifi que d’assurance chômage depuis 2003 a bouleversé les équilibres d’activités.

Nous sommes aussi dans une région qui n’a pas souhaité, pendant des années, accompagner la formidable croissance de notre secteur et aujourd’hui, malgré un retard diffi cile à rattraper, la profession a su s’organiser et donner des réponses à l’évolution et aux mutations de ce secteur. Nous sommes une des premières régions en France à avoir mis sur pied cet incontournable outil que sont les Commissions régionales des professions du spectacle (COREPS). Un accord pluriannuel sur l’emploi et la formation professionnelle a été signé avec l’Etat, le Conseil régional, les commissions paritaires de l’AFDAS ; une cellule de veille pour l’emploi fonctionne depuis plus de trois ans avec des résultats importants ; les structures d’appui que sont Réseau en scène Languedoc-Roussillon et Languedoc-Roussillon Cinéma sont les pierres angulaires de l’accompagnement des professionnels et les syndicats travaillent en étroite concertation avec tous les acteurs sociaux et politiques de la région.Le 17 septembre 2010, la déclinaison régionale de l’ADEC a été signée en Languedoc-Roussillon.

Le plus dur est devant nous car on nous annonce des temps encore plus diffi ciles mais ici, en Languedoc-Roussillon, c’est bien ensemble que nous poursuivrons ce que nous avons engagé pour le développement de l’art et de la culture et qui doit s’inscrire dans un cadre social et économique solide et durable”.

Jean-Marc Urrea, Délégué régional et membre du Conseil national du Syndicat

des entreprises artistiques et culturelles (SYNDEAC).


L’ARDEC (Association régionale pour le développement des entreprises culturelles)En tant que structure d’aide à la gestion auprès des professionnels du spectacle vivant du cinéma et de audiovisuel, quel constat fait l’ARDEC des besoins des structures en terme de gestion des emplois et des compétences ?

Les structures professionnelles du spectacle vivant et de l’audiovisuel sont peu impliquées dans une démarche de réfl exion en terme de gestion des emplois et compétences.

Cette situation s’explique facilement par les conditions d’organisation et de production de ces professionnels :

• Le statut associatif des structures induit une confusion des rôles employeurs / salariés. Le lien de subordination est diffi cilement lisible.

• Les modes de fi nancement des activités artistiques sont fragiles et entretiennent une incertitude

permanente sur la capacité économique des structures.

• Les compagnies fonctionnent souvent dans l’urgence et se préoccupent peu de la gestion des

emplois et des compétences.

Quels sont les liens entre la comptabilité, la formalisation des contrats de travail et la gestion des ressources humaines ?

Pour les raisons évoquées précédemment, les profi ls de poste sortent régulièrement du cadre du contrat de travail signé initialement par le salarié. Pourtant la formalisation de ce document permet la clarifi cation des fonctions et tâches des salariés ainsi que l’application de la convention collective en vigueur dans la structure (grille de rémunération, carrière, etc.).

D’autres outils comme la comptabilité peuvent appuyer une telle démarche. En effet, la lecture des documents comptables permet d’obtenir des indicateurs fi nanciers précis, et donc de collecter des informations sur les moyens humains et techniques qui peuvent être mobilisés pour le développement des projets. Comment intégrer la dimension RH aux démarches d’appui à la production et à la diffusion de projets artistiques ?

Les démarches d’appui à la production et à la diffusion des projets artistiques ne sont pertinentes que si elles sont mises en relation avec une analyse très précise des projets. C’est en défi nissant clairement les processus de production ainsi que les stratégies de diffusion que l’on repère les besoins des équipes, les compétences à mobiliser et à optimiser (formation), ainsi que l’organisation interne à mettre en place.

Le dispositif d’accompagnement ARGOS, que nous avons initié en 2009, nous a permis de confi rmer le lien étroit entre les stratégies de développement des compagnies et la gestion des ressources humaines.

Quels peuvent être les apports d’une structure d’aide à la gestion sur la thématique emploi-compétences ?

L’ARDEC mène depuis 1996 une mission d’accompagnement en gestion sociale et fi nancière et des actions de formation régulières auprès des acteurs culturels et socioculturels de la Région Languedoc-Roussillon (250 structures adhérentes qui représentent plus de 1 500 professionnels). Dans un souci toujours renouvelé de répondre aux attentes des structures de productions et de diffusion, l’ARDEC propose des outils techniques et des dispositifs ressources en phase avec les diffi cultés économiques et structurelles que rencontre le secteur culturel.

Une structure d’accompagnement à la gestion et au développement, telle que l’ARDEC, apporte des outils techniques et une capacité d’analyse du projet de structure permettant de sensibiliser les profes-sionnels du secteur sur ces problématiques.

Gilles Albalat, directeur de l’Association régionale pour le développement des entreprises culturelles

Les structures d’aide à la gestion


Illusion & Macadam“Illusion & Macadam a pour objectifs d'accompagner la structuration des entreprises et des projets culturels et, donc, de participer à la sécurisation des parcours professionnels. En lien avec les enjeux de développement des structures, du secteur et des individus, nous agissons au quotidien pour la structuration du mode de gestion et de développement des compétences et des parcours des personnes.

Le secteur est composé de très petites entreprises précarisées et atomisées où l'emploi est fl exible, parcellisé et peu évolutif. Ce constat rend l'intention de s'intéresser à la gestion des emplois et des compétences à la fois nécessaire et très complexe. Pour un ensemble de raisons, notre secteur a, dans ce domaine, beaucoup de diffi cultés à passer des valeurs aux pratiques.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est à la croisée de la Gestion des ressources humaines (GRH), du management et de l'organisation du travail. Mais on ne peut faire l'impasse d'une approche systémique : la stratégie de l'entreprise, sa démarche commerciale, son mode de gouvernance, pour ne citer que quelques exemples, sont des éléments à appréhender en vue de construire une démarche emplois et compétences adaptée.

Notre rôle et notre positionnement sur le territoire nous permettent de constater une faiblesse d'un outillage RH adapté aux spécifi cités du secteur spectacle vivant/audiovisuel, mais surtout des diffi cultés à déployer et animer ces outils et démarches.

Pourtant, des moyens existent et des actions simples peuvent être menées pour mieux relier projet professionnel et parcours de formation, mieux défi nir les postes et construire des référentiels de compé-tences, mieux formaliser les recrutements et les entretiens professionnels. En somme pour appuyer la fonction RH et apporter un soutien managérial aux responsables.

Aussi, nous aurions tout à gagner à développer la compétence managériale et entrepreneuriale des artistes et des responsables. Il faudra sur ce point innover tant cette approche est peu familière au secteur. Les réponses peuvent être individuelles et collectives. Les leviers d'amélioration sont pourtant nombreux si on veut faire preuve d'imagination et s'en donner les moyens.

Enfi n, il serait bon de questionner l'atomisation des entreprises du secteur spectacle vivant/audiovisuel afi n d'encourager et de mieux accompagner les initiatives de coopération, de mutualisation et de concentration des compétences qui s'élaborent dans une démarche structurante. C'est vraisemblablement dans ce cadre que des initiatives intéressantes peuvent voir le jour pour agir sur les fonctions de production et de diffusion de spectacles.”

Sébastien Paule, dirigeant de la Scic Illusion & Macadam/un goût d'illusion

2La gestion des emplois

et des compétences

Fiche outil

16 La gestion des emplois et des compétences

Une démarche de conduite de projet

Pourquoi s’engager dans une démarche de gestion des emplois et compétences au sein des structures du spectacle vivant/audiovisuel ?

Le développement de projets artistiques, leur production, diffusion et organisation constituent la raison d’être et donc la préoccupation première des structures du secteur.

Mais les structures du spectacle vivant/audiovisuel sont des organisations humaines …La coordination de ressources humaines, fi nancières et techniques, sur la base d’un projet, est nécessaire à la réussite de l’activité.

… qui ont besoin de disposer des ressources et des compétences adaptéesAttractivité, fi délisation, évolution des métiers, développement des compétences…

en proposant aux professionnels une qualité de travail et d’emploi.Des parcours professionnels pour les salariés et des conditions d’exercice de l’activité qui favo-risent l’implication individuelle et la coopération.

17La gestion des emplois et des compétences

Spectacle vivant : logique artisanale Spectacle enregistré : logique industrielle

Spécifi cités sectorielles

Production

Objectifs et défi s

Formation

Nature des emplois

Métiers

Facteurs d'évolution

Cycle d'exploitation du produit

Logique économique

• Le produit fi lm ou vidéo est un produit à grande diffusion et reproductible en séries

• Le rapport au public est médiatisé par la technique

• Le public voit le produit en différé après sa conception

• La diffusion est la plus large possible

• Grande importance de la postproduction

• Recherche de la plus grande fl exibilité de la main-d'œuvre

• Le produit : chaque représentation est un prototype unique

• Le public présent est partie intégrante du produit lui-même

• Le nombre de spectateurs est limité (même dans le cas de produits avec 50 000 spectateurs)

• Il n'y a pas de “postproductions”

• Recours intensif à la main-d'œuvre spécialisée pour chaque produit

• Résister à la concurrence (TV/cinéma/radio, public/privé, international)

• Occuper les canaux de diffusion dès leur apparition

• Stabiliser la gestion des métiers et des compétences

• Faire évoluer l'organisation et la moderniser

• Ne pas se laisser dépasser par les évolutions technologiques

• Disposer du public présent sur le lieu de représentation

• Pouvoir continuer à créer

• Affronter la concurrence européenne en matière de coût

• Suivre l'évolution des métiers

• Réguler les entrées et les sorties de la profession (maintien des exigences artistiques et souci du rapport avec le public)

• Conçue en fonction des impératifs de la production industrielle, la formation initiale et continue est essentiellement scientifi que et technique, au service d'une organisation très souvent pyramidale

• Prévoit la multiplication des ponts entre les divers sous-secteurs (radio, cinéma, télévision) et l'intégration en équipes de tailles différentes

• Sur le modèle de l'artisanat, la formation intègre la connaissance et la mise à disposition d'équipements (ex : salles traditionnelles, théâtres en plein air) et celle d'instruments et de technologies, des plus archaïques (théâtre antique) aux plus modernes

• Nécessité d'une formation initiale théorique, (bonne connaissance de l'histoire de l'art) et d'un apprentissage sur le terrain. Formation artistique au contact des créateurs et humaine au contact du public, au sein d'équipes interdisciplinaires

Salariat permanent et intermittent Salariat permanent et intermittent

Métiers artistiques, techniques et administratifs. Auteurs. EnseignementMétiers artistiques, techniques, administratifs. Auteurs. Enseignement(cf. nomenclature de la CPNEF-SV et conventions collectives)

Rythme des évolutions technologiques des moyens de diffusion des produitsRythme des mouvements artistiques, des évolutions sociales et culturelles du public : la nécessité de rénover est inhérente au fait que le public, qui évolue constamment, est l'un des éléments constitutifs du produit

Relativement long : saison, année, plusieurs années dans la revue (6 ans au Lido) et les arts de la rue

Division d'origine technique en 2 sous-ensembles dont chacun a sa propre logique Elle dépend :

• Du mode de fi nancement (subvention ou non)

• Dans de nombreux cas, de la fonction éducative et/ouculturelle dont le but n'est pas la rentabilité fi nancière

• De la taille des structures

• Des modalités de sous-traitance

Cinéma

• Investissement à l'avance et retour d'investissement après vente du produit

• Si le produit a du succès, le suivant peut être fi nancé

Cinéma

dépend du fi lm

Audiovisuel

• Financement à l'avance à la charge de l'entreprise de diffusion en fonction de l'audience

• For te incidence des budgets publicitaires

• Accord financier immédiat

Audiovisuel

très rapide (une semaine pour la télé)

Les caractéristiques du secteur


Les enjeux emploi-compétences issus des caractéristiques du secteur spectacle vivant/audiovisuel

Enjeux majeurs Points sensibles

• De nombreuses structures sont tributaires de subventions, les emplois sont principalement précaires (contrats aidés, CDD)

• Les administratifs sont confrontés à une forte concurrence et une rémunération faible au regard de leurs responsabilités et de leur niveau de qualifi cation

La structuration des politiques de gestion des ressources humaines permettant :

• Le développement d’emplois pérennes, notamment pour les artistes

• La consolidation des postes d’administration, de production et de diffusion et le développement de leur reconnaissance

• Les artistes sont les plus touchés par l’insécurité de l’emploi

• Les besoins de mobilité interne qui peuvent concerner les emplois stables au sein des grosses structures

• Fortes évolutions technologiques qui nécessitent à la fois spécialisation et élargissement des compétences (son, lumière, vidéo dans le spectacle vivant, …)

• La sécurisation de la mobilité des salariés non permanents

La construction et la sécurisation des parcours professionnels

• Le développement des compétences

• L’élargissement du champ des compétences favorisant la mobilité interne et externe au secteur

• L’anticipation du vieillissement des professionnels

• Les techniciens sont particulièrement concernés par les risques d’usure professionnelle

La prévention des pathologies et des risques professionnels


Les objectifs de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences)

Repérer

• qui fait quoi ?• de quelles

compétences a-t-on besoin ?

définir les objectifs et modalités de la mutualisation

groupement d'employeurs

définir et mettre en œuvre une

politique de développement des compétences et construction des parcours professionnels

Identifier et construire

les parcours professionnels

Définir un

projet d'activité de la structure


Repères sur la GPEC

Une gestion anticipative et préventive des ressources humaines

Qui prend en compte les contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de la structure, avec :

• un volet collectif pour détecter et résoudre en amont des questions relatives à l’évolution des métiers, des besoins, des compétences, anticiper les risques, défi nir des règles et des moyens facilitant l’ajustement des besoins et des ressources,

• un volet individuel pour promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et de l’employabilité de chaque salarié dans le cadre de son parcours professionnel ;

Qui s’adapte aux spécifi cités de la structure, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses ressources ;

Impliquant les professionnels et la direction ;

Outil du dialogue social avec les représentants du personnel.

D’après Henri Rouilleault 2007, Rapport sur l’obligation triennale de négocier.

La compétence : de quoi parle-t-on ?

La compétence est une capacité à agir dans des situations diverses en combinant et en mobilisant de manière pertinente ses ressources (savoir-faire, connaissances, …) et celles de son environnement (collègues de travail, moyens de la structure, …) en fonction des objectifs professionnels à atteindre.


Grille d'autodiagnostic GPEC

L’auto-diagnostic GPEC : une démarche de conduite de projet en 4 étapes

Un projet se défi nit comme un ensemble d'actions mises en œuvre pour atteindre un but précis, afi n de répondre à un besoin spécifi que.

Un projet se caractérise par :

• un objectif précis dont les caractéristiques sont spécifi ées et clairement défi nies ;

• une durée : un projet a toujours un début et une fi n ;

• une singularité : un projet n'est jamais la reproduction de ce qui existe déjà ;

• la mise en place d'une organisation ad hoc et non permanente.

L’analyse des besoinsQu’est-ce que je recherche au travers de la GPEC ?

Le diagnosticQuelle est ma situation de départ ?Quels vont être mes objectifs, mes priorités ?

La défi nition d’un plan d’actionQuels sont les résultats concrets visés ?Quelles méthodes, quels outils mobiliser ?Comment vont s’articuler les étapes ? Qui sera mobilisé ?

La mise en œuvreQuel système de pilotage ? Quel suivi ? Quels réajustements ?

4

3

2

1

SE CONNAÎTRE

ANTICIPER

AGIR


Grille d'autodiagnostic GPEC

A. Construire le projet emploi - compétences en 3 étapes

Le projet de la structure

Autres

Les caractéristiques de l'équipe : âge, ancienneté, parcours professionnel, formations suivies

La défi nition des responsabilités et compétences de chaque emploi

Le mode de coordination du travail de l'équipe

La réalisation d'entretien professionnel

Les facteurs de satisfaction au travail

La mutualisation de ressources emplois partagés groupement d'employeurs

Les dispositifs formation : plan, DIF, CIF, bilan de compétences

1. Passer en revue les thématiques

2. Analyser l'existant(pratique, support, outil, dispositif)

3. Identifi er les actions prioritaires à engager


B. Identifi er les pratiques RH (1/2)

Recrutement et conformitéjuridique des contrats

Intégration

Remplacement

Turn over

Formalisation des fi ches de poste

Coordination au sein de l'équipe

Le pilotage de l'activité

Positionnement de la structure- fragilité très forte : 1- fragilité forte : 2- facteur maîtrisé : 3- point fort : 4

Les améliorations à apporter

Identifi er les pratiques RH (2/2)

Cohérence compétences/projet(technique, diffusion, production, administration)

Connaissances et/ou recours à :- Entretien professionnel- Bilan de compétences- Passeport compétences

Plan de formation, DIF, CIF

Mutualisation des ressources

Autres

Identifi cation et prévention des risques professionnels et accidents du travail

Pratiques de management prenant en compte la satisfaction et la reconnaissance au travail

Le pilotage de l'activité

Positionnement de la structure- fragilité très forte : 1- fragilité forte : 2- facteur maîtrisé : 3- point fort : 4

Les améliorations à apporter


C. Anticiper les évolutions (1/2)

Anticiper les évolutions (2/2)

Quels changements prévisibles dans vos activités ?

Quelles conséquences sur le travail de l'équipe, les compétences, l'organisation du travail... ?

• Évolution de l'environnement

• Caractéristiques artistiques

• Caractéristiques techniques

• Organisation de la production

• Modalités de diffusion

• Autres

• Évolution des compétences, besoin de formation

• Évolution du contenu des tâches

• Recrutement

• Autres

Questions

Oui

Non

Quels changements pour quels emplois ?

L'évolution de la structure : Les professionnels (certains d'entre eux)devront-ils réaliser des activités différentes et mettre en œuvre de nouvelles compétences ?

Oui

Non

À quelles occasions ?L'évolution des professionnels :Discutez-vous avec les salariés permanents de leur avenir professionnel, de leurs souhaits d'évolution ?

Oui

Non

À quelles occasions ?Avez-vous le même type d'échange avec les intermittents ?

Thématiques


D. Synthèse du diagnostic et ouverture sur l’action

Priorités pour l'avenir Modalités d'action

•

•

•

•

•

•

Les 3 points forts de votre structure

Les 3 points faibles de votre structure

Les compétences clés qui y contribuent

Les compétences à développer pour y remédier


Grille de fi che de poste

Pourquoi clarifier l’organisation du travail et identifier les compétences clés ?

Dans une structure (spectacle vivant ou audiovisuel), la vie de l’équipe est rythmée par les responsabilités de chacun et les projets (nouveau spectacle, tournée, nouvelle programmation, … ), qu’ils soient à court ou moyen terme.

Chaque projet nécessite des compétences portées par les membres de l’équipe où le rôle de chacun dans le projet est souvent défi ni de façon informelle. Cependant, il est important de défi nir avec précision “qui fait quoi sur tel projet” et quelles sont les contributions de chacun. Cela permet :

• de faciliter la coordination entre les professionnels ;• de mieux repérer les compétences mobilisables ;• d’anticiper les compétences manquantes, nécessaires au projet.

Comment identifier les contributions de chacun et les compétences en jeu ?

1. Le référentiel métierUn référentiel métier propose une défi nition générique et présente les “incontournables” du métier, quel que soit le contexte dans lequel il est exercé (ex : régisseur technique).

Un référentiel des métiers du spectacle vivant est disponible sur le site de la CPNEF SV : www.cpnefsv.org/nav:guide. L’élaboration d’un référentiel des métiers de l’audiovisuel est en cours et sera prochainement disponible sur le site de la CPNEF AV : www.cpnef-av.fr.

Le référentiel sert de repère pour formaliser les contributions attendues et les compétences nécessaires pour une structure donnée (ex : régisseur technique de la compagnie L’île aux mouettes).

Référentiel métier

Fiche de

Poste

Niveau du secteur

Exemple : régisseur technique tel que défi ni par la convention collective

Exemple : régisseur technique dans la compagnie L’île aux mouettes, Palavas

Niveau de la structure


2. La fi che de poste

Au sein de la structure, la fi che de poste permet d’affi ner la répartition du travail et les compétences en jeu. Elle décrit les activités qui incombent au(x) titulaire(s) du poste dans une structure donnée, les compétences requises et précise la place du poste au sein de cette structure. Elaborée par les titulaires du poste avec leur supérieur hiérarchique direct (administrateur, directeur artistique, …), elle permet de poser un cadre de référence commun. L’entretien entre le salarié et son responsable hiérarchique au cours duquel est élaboré conjointement la fi che de poste est également un moment privilégié :

• pour échanger sur le contenu du poste et clarifi er les responsabilités confi ées au titulaire ;• pour faire le point, régler le cas échéant les malentendus sur les activités du poste.

La description du poste porte sur les contributions attendues du titulaire. Ce document servira de base de discussion entre chaque titulaire et son responsable hiérarchique afi n d’ajuster le contenu.

Fiche de postePoste A

Compétencesclés

Compétencesclés

Compétencesclés

Relations, responsabilité et autonomie



Finalité

FINALITÉ

Valeur ajoutée du poste pour l'organisation

ACTIVITÉS CLÉS

Activités principales décrites par des verbes d'actions

• précisant pour qui et avec qui elles sont réalisées

• précisant le niveau d'autonomie et de responsabilité du salarié :

• décide seul et informe• propose et participe à la décision• réalise les consignes de sa

hiérarchie

COMPÉTENCES CLÉS

Ensemble des

• savoirs (connaissances théoriques)

• savoir-faire (techniques ou méthodologiques)

• savoir relationnel(capacité à travailler en coopération)

acquis à travers la formation et l'expérience qui permet de réaliser l'activité

Activité clén°1

Activité clén°2

Activité clén°3


Fiche de poste

Rubriques : défi nitions et exemples A remplir

Nom de la structure

Intitulé du posteEx : chef monteur, danseur, …

Position convention collectiveEx : TAM 1

Référentiel métier de rattachementEx : référentiel métier machiniste

Relations hiérarchiques • quel est le poste occupé

par le supérieur hiérarchique ?

• quel(s) est (sont) le(s) poste(s) encadré(s) par le titulaire et nombre de personnes encadrées ?

Conditions d’exercices et risques professionnelsEx : travail de nuit, contraintes de temps, travail en hauteur…

Activités clés (3 à 7) : • activités principales décrites

par des verbes d’action

• réalisées pour qui ? avec qui ?

• précisent le niveau d’autonomie et de responsabilité du salarié :- décide seul et informe

- propose et participe à la décision

- réalise les consignes de sa hiérarchie

Compétences clés : • ensemble des

- savoirs (connaissances théoriques)

- savoir-faire (techniques ou méthodologiques)

- savoirs relationnels (capacité à travailler en coopération)

acquis à travers la formation et l’expérience qui permet de réaliser l’activité

Activité clé n° 1 Compétences clés



Identifi cation du poste

Finalité du poste • valeur ajoutée du poste à l’organisation

Ex : conception et réalisation graphique des campagnes de communication

Finalité et activités

Contexte de la situation de travail

Date de mise à jour :


Fiche de poste – exemple 1


Nom de la structure L’île aux mouettes

Intitulé du posteEx : Chef monteur, danseur, …


Référentiel métier de rattachementEx : Référentiel métier machiniste

Régisseur principal lumière

TAM 1

Référentiel métier régisseur lumière

Activités clés : • activités principales décrites











Prend en charge la gestion technique opérationnelle des régies lumières en accord avec le cadre défi ni par le directeur technique.

Constitue, anime et encadre les intermittents et/ou permanents qui composent son équipe et dont il a la responsabilité.

Recueil et analyse des besoins de la compagnie dans le respect du cadre défi ni par le directeur technique.

Mise en œuvre des équipements de lumière dans le respect des règles de sécurité.

Connaissances en génie électrique permettant de concevoir un système adapté au spectacle et de réaliser un diagnostic de faisabilité. Connaissances en informatique permettant la maîtrise d'un logiciel donné.

Capacité à défi nir le travail de chacun.Capacité à suivre et évaluer le travail de chacun.Capacité à adapter son niveau d’intervention dans le travail de chacun en fonction des possibilités et capacités de chacun.





Ex : Conception et réalisation graphique des campagnes de communication

Élaboration et mise en œuvre d’un dispositif de lumière qui répond aux caractéristiques du projet et des orientations défi nies par le responsable artistique, dans le respect des normes de sécurité.






Supérieur hiérarchique : directeur artistique

Personnes encadrées : une partie de l’équipetechnique (lumière)


Travail en hauteur, en plein air, de nuit Horaires décalés


















Fiche de poste – exemple 2


Nom de la structure L’île aux mouettes

Intitulé du posteEx : chef monteur, danseur, …


Référentiel métier de rattachementEx : référentiel métier machiniste

Administrateur

C2












Assure la gestion du budget au regard des résultats comptables souhaités et du projet de la structure

Pilote les activités administratives et comptables

Capacité à élaborer :

• un budget prévisionnel

• des soldes intermédiaires de gestion

• un bilan en relation avec l’expert comptable

• un compte de résultat

Capacité à informer la direction/ le CA sur la situation comptable et la trésorerie de la structure

Capacité à faire des propositions sur la répartition et la coordination du travail





Ex : conception et réalisation graphique des campagnes de communication

Soumet au Conseil d’administration (CA) les orientations fi nancières et pilote la gestion administrative et fi nancière de la structure. Propose et échange avec le CA sur la politique générale et le développement de la structure.














Est responsable de la gestion courante des RH et défi nit en concertation avec le directeur artistique, les projets RH

Assure la gestion fi nancière de la structure au travers du plan de trésorerie, de la tenue des comptes et des engagements de dépenses, en adéquation avec la stratégie et le projet de la structure

Assure la gestion des dossiers administratifs relatifs aux subventions et conventions, d’après les éléments déterminés avec le directeur de la structure

Maîtrise des règles juridiques en matière d’administration du personnel

Capacité à faire appel à bon escient à des ressources extérieures

Capacité à construire et mettre en œuvre les projets et dispositifs RH qui opérationnalisent le projet

Capacité à accompagner une démarche GPEC et capacité à utiliser les outils qui s’y rapportent

Capacité à aider les professionnels à la rédaction de la fi che de poste

Maîtrise des principales opérations bancaires et des techniques de comptabilité analytique, de gestion comptable et d’analyse de gestion

Capacité à maintenir un partenariat effi cace avec les partenaires et fi nanceurs

Capacité à valoriser les projets artistiques de la structure








Supérieur hiérarchique : directeur artistique

Personnes encadrées : équipes administrative et comptable, soit entre x et y personnes


Diversité des tâches et des compétences requises




Grille d'entretien d’évolution professionnelle :compétences et parcours professionnels

Qu’est-ce que l’entretien d’évolution professionnelle ?

L’entretien d’évolution professionnelle est un outil de gestion pour le responsable et un outil de développement pour le salarié. Il prend en compte à la fois :

• Le bilan de l’activité passée et les priorités futures défi nies pour le salarié ;• L’identifi cation des objectifs de développement des compétences ;• Le parcours professionnel et son évolution.

À court terme, il permet de faire le point sur l’année écoulée, de fi xer les contributions attendues pour l’année à venir et de défi nir les compétences à acquérir. A plus long terme, l’entretien permet de participer à la construction du parcours professionnel du salarié. Basé sur la fi che de poste, il permet de pointer les écarts entre les contributions et activités attendues et la réalité du fonctionnement.

L’entretien d’évolution professionnelle constitue une synthèse de :

• l’entretien annuel d’évaluation déjà réalisé dans certaines structures,• l’entretien professionnel, obligatoire pour tout salarié ayant au moins deux ans d’activité dans une même

structure et réalisé au minimum tous les deux ans. (Loi n°2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social).

Il peut être réalisé une fois par an (ou à la fi n d’un projet) pour tous les salariés (permanents et intermittents) de la structure. Il dure généralement entre une et deux heures et nécessite un temps de préparation préalable.

Utilité de l’entretien

Sur le passé Sur l’avenir

Réaliser un bilan des activités accomplies et des résultats obtenus sur une période ou un projet donné

Exprimer, sur la base de faits objectifs, les points forts et les axes d’amélioration du salarié

Expliciter la contribution du salarié à la structure et s’en servir comme levier de reconnaissance

S’exprimer sur son travail : les points forts et les diffi cultés rencontrées

Bénéfi cier d’un retour de la part de son responsable sur le travail réalisé

Trouver des réponses aux questions qui n’ont pu être abordées au cours de l’année avec distance

Défi nir des priorités en lien avec le projet

Évaluer les besoins de développement des compétences et repérer les modalités de formation adaptée (plan de formation, tutorat …)

Recueillir les demandes d’évolution de carrière et soutenir leur développement

Intégrer les projets individuels dans une démarche collective de GRH

Clarifi er les attentes de la structure et du responsable à l’égard de son travail

Avoir un regard extérieur sur ses compétences et les moyens à mettre en œuvre pour progresser

Envisager la question du parcours professionnel

Exprimer ses souhaits d’évolution et en valider la faisabilité et les moyens à mettre en œuvre

Pour le responsable

Pour le salarié


L’entretien

1. Avant l’entretien• Convocation à l’entretien

Envoyée au minimum deux semaines avant l’entretien, elle fi xe une date, une heure et un lieu de rendez-vous précis.

• Préparation Cet entretien est un moment important qui doit être préparé par le responsable et par le salarié. Il est ainsi nécessaire pour chacun de réfl échir, sur la base de la fi che de poste et du compte-rendu de l’entretien précédent, au bilan de l’activité de l’année écoulée et aux souhaits pour l’avenir. Le support d’entretien peut être remis à l’avance pour envisager les différents thèmes qui seront abordés. Il servira de base au dialogue établi lors de l’entretien.

2. AccueilIl est nécessaire de veiller à ce que ce moment se déroule dans les meilleures conditions possibles de communication et d’écoute (téléphone coupé, pas d’interruption possible, lieu convivial et confortable). L’accueil du salarié et l’ambiance conditionnent la qualité des échanges à venir. Ainsi, il faut créer un climat propice à l’échange, présenter les objectifs, le déroulement de l’entretien (temps, trame) ainsi que l’utilisation des conclusions.

3. Bilan de la période écouléeIl s’agit ici de faire un bilan des points forts, des diffi cultés et des écarts entre l’attendu et le réalisé pour la période écoulée. L’analyse s’appuie sur la fi che de poste et sur les priorités défi nies lors du dernier entretien d’évolution professionnelle.

4. Ouverture sur la nouvelle périodePriorités pour l’avenir, contexte et modalités de réalisationIl s‘agit de contextualiser les priorités attendues du salarié pour une période donnée (année, projet) et leurs modalités de réalisation.

Objectifs et moyens de développement des compétences Pour cette nouvelle période, quelles sont les compétences à acquérir pour le bon fonctionnement de la structure et de ses projets et quels sont les moyens à mettre en œuvre pour les acquérir (plan de formation, DIF, tutorat, …) ?

Parcours professionnel et actions à engager pour contribuer à la construction du projet professionnelOn s’intéresse à la problématique du parcours et aux souhaits du salarié, en termes de projet professionnel et de plan d’actions à mettre en œuvre pour le réaliser.

5. Conclusion Cette partie vise d’une part à recueillir les commentaires éventuels des deux participants et d’autre part à préciser les modalités de suivi des réalisations (point d’étape dans trois mois, ...).

6. Après l’entretienCompte-rendu de l’entretienLe support utilisé pour l’entretien fait offi ce de compte-rendu. Un exemplaire est remis à chaque participant.A chaque étape de l’entretien, les principales conclusions sont formalisées à l’écrit et validées par les participants.

Suivi de l’entretienLes objectifs défi nis lors de l’entretien font l’objet de points d’étapes lors de la nouvelle période.


Quelques conseils

• Pour préparer l’entretien, consultez :- la fi che de poste,- le compte-rendu de l‘entretien de l’année précédente.

• Mettre en place les meilleures conditions possibles : téléphone coupé, entretien préparé, pas d’interruption possible, lieu convivial et confortable.

• Favoriser l’expression libre de la personne en lui rappelant que les données de l’entretien sont confi dentielles.

• Écouter réellement l’autre et s’assurer, par des reformulations, que chacun a compris ce que son interlocuteur exprime.

• Exclure les réactions sous forme de jugements de valeur.

• Avoir recours à une démarche de co-construction des éléments de bilan et des suites pour la période à venir.

• Valoriser les progrès réalisés.

Support pour l’entretien et pour son compte-rendu

Nom : Poste occupé :Prénom : Ancienneté dans le poste : Type de contrat : Date de l’entretien :Intermittent : oui / non Entretien réalisé par :

Informations générales

Bilan de la période écoulée

Rappel des priorités & des compétences à mettre en œuvre

Bilan des réalisations, des points fortset des points à améliorer


Ouverture sur la nouvelle année/projet

Priorités pour la période ou le projet à venir

Conclusion : commentaires et modalités de suivi des réalisations

Objectifs de développement des compétences

Moyens envisagés(Plan de formation, DIF, tutorat, …)

Parcours professionnel : questions abordées et souhaits de la personne

Actions à engager pour construire le projet professionnel


Glossaire de la fi che outils gestion des emplois et des compétences

Activités clés : activités principales qui servent la fi nalité du poste. Décrites par des verbes d’action, elles indiquent pour qui et avec qui ces activités sont réalisées. Elles précisent le niveau d’autonomie et de responsabilité du salarié pour chaque activité.

Compétence : la compétence est une capacité à agir dans des situations diverses en combinant et en mobilisant de manière pertinente ses ressources (savoir-faire, connaissances, …) et celles de son environnement (collègues de travail, moyens de la structure, …) en fonction des objectifs professionnels à atteindre.

Les compétences clés d’un poste correspondent à l’ensemble des :

• savoirs (connaissances théoriques),• savoir-faire (techniques, méthodologiques, d’adaptation à la situation),• savoirs relationnels (capacité à travailler en coopération) acquis à travers la formation et l’expérience qui

permet de réaliser l’activité.

Finalité d’un poste : elle correspond à la valeur ajoutée du poste pour l’organisation, sa raison d’être au service de l’organisation.

Mutualisation : elle repose sur l’idée d’une synergie entre plusieurs acteurs qui mettent en commun des moyens matériels, informationnels, stratégiques ou humains.

Projet : il se défi nit comme un ensemble d’actions mises en œuvre pour atteindre un but précis, afi n de répondre à un besoin spécifi que. Il se caractérise par :

• un objectif précis dont les caractéristiques sont spécifi ées et clairement défi nies.• une durée : un projet a toujours un début et une fi n.• une singularité : un projet n’est jamais la reproduction de ce qui existe déjà.• la mise en place d’une organisation ad hoc et non permanente.


Témoignages d’expériences

Le Cratère - Scène nationale d’AlèsLa GPEC au service du développement du projet culturel

Avec 18 ans d’existence et une équipe passée de quinze à trente salariés provenant de différents horizons, la gestion du personnel du Cratère, Scène nationale d’Alès, nécessitait quelques réajustements, notamment avec l’ouverture d’une seconde salle dans le Cratère rénové.

Grâce à une convention territoriale signée en 2008 par la CCI d’Alès, le Cratère a pu bénéfi cier d’un diagnostic RH suivi d’un plan d’action incluant la réalisation de fi ches de poste, d’un référentiel de compétences et d’une trame d’entretien professionnel. Cet apport méthodologique a permis de structurer la démarche d’évaluation existante en lui apportant plus de lisibilité.

La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences a généré quelques incompréhensions et inquiétudes au départ. Mais grâce à une interface la plus claire possible, chacun apprécie désormais, tant du point de vue des salariés que des chefs de service, ce moment de communication privilégiée, lui permettant d’avoir une vision plus objective, plus précise et plus constructive de son rôle dans l’entreprise et de son parcours professionnel.

Après avoir conquis un public d’environ 50 000 personnes pour la programmation au théâtre et de 100 000 sur toutes ses activités, le Cratère développe aujourd’hui une politique de diffusion territoriale de plus en plus affi rmée auprès des communes du Pays des Cévennes. Il s’est par ailleurs engagé dès l’édition 2010 de son festival de théâtre de rue “Cratère Surfaces”, dans la mise en place du Ping Pong Project, programme d’échanges artistiques entre le festival de Stockton (GB) et des compagnies provenant du Languedoc-Rous-sillon et de PACA. Ce développement international se poursuivra lors des prochaines éditions avec l’Espagne et le Danemark.

Grâce à la GPEC, l’équipe du Cratère a pu s’adapter à ces nouveaux projets, mettre en place les réorganisa-tions nécessaires et accompagner ces évolutions par un plan de formation ciblé et pertinent.

Hélène Reumaux, Administratrice


Théâtre du Périscope La gestion des emplois et la construction de parcours

Le Périscope est un lieu pluridisciplinaire dédié aux écritures scéniques contemporaines. Une vingtaine de spectacles sont proposés chaque saison : danse, théâtre, cirque, ou dédiés au jeune public, et, plus rarement, des concerts. La programmation fait une large part aux équipes artistiques du Languedoc-Roussillon et à la création. Nous soutenons également la création en accueillant des équipes artistiques en résidence.Le Périscope est donc un lieu singulier, dirigé par l'association Kaléidoscope qui emploie huit personnes pour mener les missions qu'elle s'est données. Une dizaine de bénévoles se joignent à l'équipe les soirs de spectacle pour l'accueil du public et se réunissent régulièrement pour examiner les projets.

La gestion des ressources humaines au Périscope est consubstantielle à son développement. Au démarrage du lieu, l'ensemble des salariés était titulaire de contrats précaires. Lorsque s'est posée la question de pérenniser les premiers emplois, un travail en profondeur a été mené pour défi nir les postes à consolider, les liens entre eux et une organisation stable. Auparavant, des réunions régulières et des entretiens individuels de bilan avaient été mis en place. D’une part, l’objectif était de pérenniser les postes occupés par des salariés dans le cadre de contrats aidés ; d’autre part, cette démarche visait à développer le professionnalisme des salariés employés en contrats aidés et peu expérimentés dans leur emploi. La formation est donc devenue un autre outil majeur de la gestion des emplois.

Tous ces outils perdurent aujourd'hui. Une attention est portée par la direction et le bureau de l'association aux parcours des salariés, quelle qu’en soit la durée. En effet, le budget fragile de la structure l'amène souvent à embaucher des débutants ou des personnes peu expérimentées qui n'ont pas forcément vocation à dérouler longuement leur vie professionnelle au Périscope, faute à nouveau d'une progression suffi sante des moyens. Le lieu ne sera alors qu'une étape dans leur parcours et les amènera à accéder à des postes au moins aussi intéressants mais disposant de meilleures conditions de travail (de salaire surtout). Cette position n'est pas toujours aisée à défendre auprès des salariés, mais elle est plutôt bien comprise et dans l'ensemble acceptée. A plusieurs reprises, des membres de l'équipe ont effectivement quitté le Périscope pour un meilleur emploi.

La gestion des emplois et des compétences se décline donc à la fois au quotidien, lors de réunions périodiques ou d'entretiens spécifi ques si nécessaire, dans des projets de formation à moyen terme et dans l'entretien de bilan en fi n de saison. Les salariés apprécient l'ensemble et consacrent de plus en plus d'attention au bilan de fi n de saison.

Émilie Robert, Directrice


Découvertes des métiers du spectacle vivant et de l’audiovisuel et construction des compétences

Témoignage de Cyril Klein, directeur technique

Cyril Klein, vous êtes directeur technique mais vous vous qualifi ez de “pluriactif”. Quel est votre parcours dans le spectacle ?

Je suis en effet “pluriactif” comme de nombreux régisseurs dans le spectacle. Plus précisément, je suis directeur technique de festivals mais je gère aussi un pôle de formation de techniciens du spectacle vivant et régisseur lumière (métier de base) pour des compagnies de danse, théâtre, … Parfois j’assure l’accueil comme régisseur dans les festivals.

Initialement, je souhaitais “faire du son” mais sans avoir le baccalauréat, de nombreuses formations étaient inaccessibles. J’ai donc décidé de me former “sur le tas”. Au milieu des années 1980, il était facile de proposer ses services aux compagnies, aux théâtres, aux festivals, dans le cadre de stages non rémunérés. Ces expériences, qui ont duré plusieurs années, m’ont permis d’apprendre le métier ou plutôt les métiers : son, lumières, plateaux…

La politique des emplois aidés a été l’occasion de partir à Paris et d’exercer une activité rémunérée en spectacle vivant, bien que le salaire seul ne suffi sait pas à vivre. Un second contrat aidé prévoyait une formation payée par l’employeur1 ; j’ai donc suivi une formation intéressante dans l’audiovisuel, bien que mes préférences se portaient sur le spectacle vivant, plus précisément sur le son.

Votre parcours au sein du spectacle vivant et de l’audiovisuel est riche et varié…

Oui, car au gré des rencontres, j’ai saisi des opportunités d’emploi qui m’ont permis de découvrir des métiers et de bifurquer du son à la lumière2. Ces opportunités sont, pour beaucoup de professionnels, l’occasion de développer une multi compétence recherchée par les employeurs. Ces derniers demandent également aux salariés d’être spécialistes dans un domaine.

La multi compétence est nécessaire dans les métiers techniques3 car les techniciens du spectacle vivant ne travaillent pas de façon isolée mais comme membres d’un groupe ; chacun a besoin de connaître les conditions et contraintes de travail de l’autre. Le pendant de la spécialisation est d’être “étiqueté” spécialiste d’un domaine précis, duquel il est diffi cile de sortir. Ceci est notamment véhiculé par la forte cooptation4 qui caractérise le secteur : techniciens, artistes, festivaliers repèrent d’autres professionnels qu’ils sollicitent à plusieurs reprises sur leurs projets.

Quelle place occupe la formation dans la construction de vos compétences ?

Au début de mon activité, l’offre de formation était pauvre, voire inexistante. A ce constat s’ajoutent les diffi cultés que les professionnels peuvent rencontrer à trouver du temps, et à prendre ce temps pour se former. Ceci est renforcé par le régime de l’intermittence : être disponible pour saisir les opportunités de travail.

Or, se former c’est décider de ne pas être disponible pour d’éventuelles opportunités ; il faut franchir le pas, ce qui n’est pas évident.

1Quelque soit la nature du contrat de travail (CDD, CDI), il existe des possibilités de participer à une formation (plan de formation, CIF, DIF,…).

2Les souhaits d’évolution et de reconversion du salarié constituent un des thèmes centraux de l’entretien d’évolution professionnelle.

3La CPNEF SV propose un référentiel des métiers du spectacle vivant

4Les diplômes sont rarement une condition pour entrer dans des métiers où la cooptation reste un facteur primordial. (p.34 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").


Le développement des technicités5 est important de nos jours : il est donc quasiment impossible de rester sur le marché du travail sans se former régulièrement. De même, il y a de plus en plus d’échanges de techniques entre les secteurs spectacle vivant et audiovisuel (par exemple, de nos jours, dans chaque salle de spectacles, il y a une personne qui maîtrise la vidéo).

Le personnel technique se forme donc de plus en plus, essentiellement sur des périodes courtes.Je fais moi-même des formations courtes (une semaine ou deux) ou, au contraire, une grande pause avec une formation de plusieurs mois. Avec le recul, je regrette de ne pas avoir suivi de formations plus souvent.

Du côté des structures, elles font aujourd’hui des efforts de formation sur la sécurité, thématique majeure du secteur, si elles ont les moyens et le personnel technique suffi samment longtemps. Les centres de formation ont, quant à eux, une réfl exion sur l’adaptation de leurs offres aux différentes tailles de structures et secteurs d’activité et proposent une offre de formation6 de plus en plus riche.

En parallèle, le secteur du spectacle vivant et de l’audiovisuel a-t-il connu des évolutions qui ont façonné votre parcours ?

Le secteur a connu une évolution majeure au début des années 1990 avec le développement de l’événementiel qui a conduit à l’apparition de nouveaux métiers et à l’évolution de métiers existants. J’étais alors régisseur général, ce métier a pris une nouvelle forme en étant exercé dans l’événementiel.

Un peu plus tard, on a assisté à une prise de conscience collective chez les professionnels autour de la sécurité.

Sur le plan personnel, cette période correspond à une volonté de transmettre ce que j’avais appris au cours des dix dernières années. J’ai eu l’opportunité d’intégrer un organisme de formation en tant que formateur et aujourd’hui je suis responsable d’un pôle de formation technique. La prise de conscience générale sur la sécurité7

m’a conduit à suivre une formation en sécurité à la fi n des années 1990 et depuis le début des années 2000, je suis sollicité pour assurer la direction technique de festivals, ce qui renforce ma pluriactivité.

Quels conseils donneriez-vous à un jeune qui souhaite s’engager dans ce secteur ?

La formation est un moyen d’aller plus vite et d’éviter certaines erreurs. Il existe aujourd’hui une grande offre de formation initiale de qualité. Il est donc facile de démarrer dans le métier “comme il faut”, d’autant qu’on ne peut plus compter uniquement sur les stages comme c’était le cas il y a une vingtaine d’années. Cependant, les centres de formation doivent être vigilants à ne pas ouvrir trop de places, afi n d’être en adéquation avec les possibilités du marché du travail.

Merci Cyril Klein

5Ceux qui ont le plus d'ancienneté se trouvent confrontés massivement à l'obligation d'évoluer, voire de se reconvertir (du fait des conditions de travail, d'un fort "jeunisme", de l'usure physique générée par certains métiers, de l'évolution des technologies et de l'environnement professionnel). (p.6 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de dévelop-pement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

6Le site de la CPNEF SV présente un répertoire des formations professionnelles du spectacle vivant. En Languedoc-Roussillon, la délégation Sud-Est de l'AFDAS propose notamment une base de données des organismes de formation ainsi que des formations.

7Un accord conclu entre les partenaires sociaux de la région Languedoc-Roussillon prévoit une politique de prévention pour préserver la santé et la sécurité des salariés du secteur (Axe 4 de l’accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l’emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en région Languedoc-Roussillon)


Du bilan comptable à la production audiovisuelle,le parcours de Laurent Mercadier, directeur de production

Laurent Mercadier, vous êtes directeur de production pour l’audiovisuel, en quoi consiste votre métier ?

Je suis en effet directeur de production pour des documentaires, des films institutionnels, des courts métrages,… En région il y a très peu de productions de fi ction long métrage. Le métier de directeur de production8

consiste à organiser la fabrication du fi lm dès l’établissement du budget : la préparation, le tournage et la post production du fi lm.

Votre formation initiale n’est pas orientée vers l’audiovisuel, pouvez-vous nous en dire plus sur votre parcours ?

Effectivement, je ne suis pas du tout du secteur au départ : je suis comptable, j’ai un BTS en comptabilité. Ce métier ne me passionnait pas mais il y a une logique dans la comptabilité que je comprenais très bien. J’ai continué dans cette branche avec l’obtention d’un DECF (diplôme d’expertise comptable et fi nancière) qui m’a permis de travailler.J’ai donc eu plusieurs emplois à Montpellier : j’ai travaillé pour l’URSSAF pendant un an, pour des PME un an ou deux, pour un cabinet d’expertise comptable. Mais cela ne m’intéressait pas vraiment, alors j’ai tout arrêté et je suis parti à Paris où, pour des raisons fi nancières, j’ai recommencé la comptabilité, essentiellement en intérim.

L’intérim est un système qui me convenait : je travaillais 3 ou 4 mois dans une entreprise, puis je passais à une autre. C’était assez bien rémunéré, je prenais du temps entre deux missions et je n’avais pas de problème pour en trouver de nouvelles. Mais on se lasse de tout, j’avais envie de faire quelque chose de plus passionnant, alors j’ai cherché à faire de la comptabilité dans des sociétés qui m’intéressaient. J’ai alors travaillé pour Médecins du Monde. J’ai ainsi travaillé en comptabilité pendant 6 ou 7 ans.

Pour des raisons personnelles, je suis revenu à Montpellier. Je me demandais ce que j’allais faire ; j’avais vraiment envie de faire un métier qui me plaisait. Étant cinéphile depuis très longtemps, j’ai cherché une formation dans ce domaine.

Vous vous êtes donc réorienté9…

Oui, mais je savais qu’en Languedoc-Roussillon il n’y avait pas trop de travail dans le cinéma10, j’ai donc cherché une formation plus large dans le domaine culturel. J’ai préparé un diplôme universitaire en formation continue au SUFCO sur un an, en gestion de structures culturelles. Malheureusement, il y avait beaucoup de comptabilité ! Il y avait un stage à faire, alors j’ai appelé toutes les personnes que je connaissais dans la production audiovisuelle, même si la formation était plus orientée vers le spectacle vivant. Des amis m’ont conseillé une société de production montpelliéraine qui s’appelle Pages & Images. Le producteur m’a pris en stage, d’abord parce que la comptabilité n’était pas faite. Donc la comptabilité m’a bien aidé quand même ! Ensuite, j’ai pu enchaîner sur d’autres missions. Petit à petit une production s’est mise en place, avec un très petit budget et je me suis mis à travailler sur cette production.

J’ai fi ni la formation, j’ai eu le diplôme et on a continué à entretenir de très bonnes relations avec le producteur qui m’a embauché à chaque fois qu’il y avait des productions en cours. Je travaille maintenant avec d’autres producteurs, même si je continue à travailler avec lui, notamment parce que c’est une des dernières sociétés de production encore sur Montpellier, qui produit des documentaires et des fi lms pour la télévision, avec des budgets. J’arrive à avoir le statut d’intermittent grâce à cette société qui marche, qui tourne.

8L’élaboration d’un référentiel des métiers de l’audiovisuel est en cours et sera prochainement disponible sur le site de la CPNEF AV : www.cpnef-av.fr .

9Les souhaits professionnels du salarié constituent un axe majeur de l’entretien d’évolution professionnelle.

10“Une très grande partie de l'activité dans le secteur est centralisée en Ile-de-France. De nombreux facteurs expliquent ce phénomène : des raisons historiques (cinéma et surtout télévision ont longtemps été conçus comme des outils “politiques” par les gouvernants), sociologiques (le fi nancement des œuvres repose sur un nombre relativement restreint de décideurs en majorité implantés à Paris), économiques (les moyens de production et de diffusion les plus importants sont tous localisés en région parisienne).Cette surconcentration parisienne de l'activité a pour conséquence un déséquilibre dans la répartition des entreprises et desressources humaines entre Paris et les régions.” (p.40-41 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de déve-loppement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").


Vous avez des expériences et des compétences variées : compétences clés du métier de directeur de production, compétences transférables vers le spectacle vivant, compétences acquises en comptabilité utilisées en production. Quels sont vos projets professionnels pour les années à venir en terme de compétences ?

Il y a des formations11 que j’ai envie de faire sur l’aspect technique que je maîtrise moins parce que je viens de la comptabilité, je suis donc un peu faible de ce côté-là. J’envisage aussi de m’orienter vers la recherche de fi nancement, un des principaux problèmes dans la région12. Il y a de la formation à faire sur les programmes européens qui sont diffi ciles à maitriser. Comme dans le spectacle vivant, le réseau en audiovisuel occupe-t-il une place prépondérante ?

Oui, car les équipes sont choisies avec le réalisateur et je suis en charge de les organiser. Pour créer l’équipe il faut connaître les gens, c’est tout un milieu qui est en réseau13, et qui est très petit dans la région. Je fais très peu appel au Pôle emploi et pour les boulots spécifi ques, je m’adresse à Languedoc-Roussillon Cinéma qui a monté un bureau d’accueil des tournages avec des fi chiers de professionnels auxquels on peut faire appel. Mais effectivement, ce sont des rencontres : si les relations se passent bien et si le travail est bien fait, on fait à nouveau appel à vous : le réseau se construit petit à petit. Quelle information/spécifi cité pourriez-vous nous donner sur le secteur audiovisuel ?

Dans l’audiovisuel il y beaucoup de projets qui n’aboutissent pas car après avoir établi le budget (ce que je fais), il y a une grosse étape très diffi cile à passer : trouver un diffuseur (une chaîne de diffusion). Sans diffuseur, le projet ne se fait pas. Les fi lms sont vendus sur projet et pour pouvoir débloquer les aides qui servent à faire le fi lm, il faut avoir un diffuseur, ce qui est diffi cile.

En région il y a France 3 qui fait un travail de production, mais il est diffi cile d’obtenir des fi nancements des chaînes de télévision nationales. Il y donc beaucoup de projets qui n’aboutissent pas. Quelle est la place des fi lms institutionnels et des fi lms d’entreprise, dans les productions régionales ?

Pour les sociétés avec lesquelles je travaille et qui arrivent à produire des fi lms d’animation, du documentaire, voire du court métrage, je pense qu’elles “tiennent” avec les fi lms institutionnels et les fi lms d’entreprise14 qui rapportent plus d’argent et qui permettent d’investir dans une production audiovisuelle plus artistique.

En terme de proportion et de façon approximative, la société de production Pages & Images avec laquelle je travaille beaucoup fait environ deux 52 minutes pour la télévision par an, deux gros fi lms institutionnels avec des collectivités locales et quelques petits fi lms de communication. Les fi lms institutionnels font l’objet d’appels d’offre sur lesquels le directeur de production se positionne et d’après Languedoc-Roussillon Cinéma, ils représentent une part importante des fi lms en région.

Pour ce qui est du court métrage, de nombreux fi lms sont réalisés sans que les personnes soient payées, l’argent étant mis sur le matériel.

Merci Laurent Mercadier

11“Le nombre important de formations supérieures participe au problème d’insertion (fl ux nombreux d’entrants et déséquilibre offre d’emploi/demande d’emploi). Les fi lières sont parfois incomplètes et les débouchés incertains.” (p.43 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

Le site de la CPNEF AV propose une rubrique formation qui présente notamment :- la formation initiale et ses différentes fi lières, - la formation continue, - la formation en alternance.

12“Les entreprises sont dans une économie risquée et instable, et sont fortement dépendantes d’aides fi nancières publiques ou professionnelles. Une bonne partie d’entre elles est en quête de moyens de pérennisation.” (p.40 du document "accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

13“L’insertion professionnelle est d’ailleurs souvent liée à la cooptation ce qui rend délicate l’insertion professionnelle des jeunes entrants.” (p.43 du document "accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

14“Sur l’ensemble des entreprises d’audiovisuel et de cinéma en Languedoc-Roussillon, les entreprises implantées en région sont pour la plupart d'entre elles des entreprises d'exploitation cinématographique ou des sociétés de production audiovisuelle. L'activité de ces dernières est, dans la plupart des cas, consacrée au documentaire et aux fi lms institutionnels.” (p.41 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

3Passeport

compétences

Fiche outil

48 Lumière sur vos compétences

49Lumière sur vos compétences

Outil personnalisé et évolutif qui permet de faire la lumière sur vos compétences

• Recenser ses acquis et atouts en termes de connaissances, compétences, expériences, démarche artistique pour valoriser son savoir-faire, faciliter son évolution professionnelle et la mobilité, pérenniser son activité.

• 6 rubriques :

- Formations diplômantes et/ou qualifi antes

- Stages de perfectionnement, spécialisation, reconversion…

- Expériences et références

- Compétences acquises et développées

- Atouts personnels et professionnels

- Objectifs professionnels/profi l singulier

- Illustrations du savoir-faire et des réalisations

Lumière sur vos compétencespasseport compétences

spectacle vivant, audiovisuel, cinéma

Domaine(s) d’activité(s) :

Nom : Prénom :

Adresse :

Téléphone : Adresse e.mail :

Site Internet / blog :

Profession :


Se reporter au guide (page 74) pour les consignes et explications afi n de renseigner les six rubriques du passeport compétences.

I. Formation

II. Expériences, références

IV. Atouts personnels et professionnels

V. Objectifs

VI. Illustrations en annexes

III. Compétences


I. Formation

Spectacle vivant et audiovisuel Autres secteurs

Formations diplômantes et/ou qualifi antes

Autres formations et perfectionnement



Activités/fonctions occupées

Intitulé du projet Lieux et périodes de réalisation

Missions et responsabilités

Ce que vous retirez de cette expérience

Secteur :

Choix 1


Secteurs Intitulé du projet Lieux et périodes de réalisation



Activité/fonction occupée :

Choix 2


Secteurs Activités/fonctions occupées

Lieux et périodes de réalisation



Intitulé du projet :

Choix 3


Secteurs Activités/fonctions occupées

Intitulé du projet Missions et responsabilités


Lieu et période de réalisation :

Choix 4


III. Compétences

Compétences techniquesToujours se replacer dans le contexte avant de rédiger…

Connaissances acquises en termes de techniques, discipline, environnement

Qualités et aptitudes

Réalisations personnelles

Vos savoir-faire acquis


Compétences relatives à l’animation/formation Toujours se replacer dans le contexte avant de rédiger…






Compétences relatives à la conception/réalisation de projets






Compétences artistiques/créatives






Compétences relatives à l’organisation (logistique)






Compétences relatives à l’encadrement/coordination






Compétences relatives à la communication






Compétences relatives à l’administration/gestion






Compétences relatives à la commercialisation






V. Objectifs


Élaborez ici votre plan d’actions à mettre en œuvre

Étapes de réalisation :

Précisez :

quelle action vous envisagez (formation, reconversion, développement de votre réseau, site Internet, blog, collaboration à un projet artistique…)

par quels moyens (fi nancement, contacts, mobilité géographique…)

avez-vous identifi é les professionnels et les acteurs (organismes de formation, réseau de professionnels…) ?

quelle échéance pour la mise en œuvre de ces différentes actions (délais, périodes, dates…) ?

Quoi :

Comment :

Qui :

Quand :


CV, book, articles de presse, photographies, etc.


Lumière sur vos compétencespasseport compétences

spectacle vivant, audiovisuel, cinéma

Guide d’utilisation


Quelques conseils avant d’aborder la phase de rédaction : L’objectif du passeport compétences est de vous permettre de recenser l’ensemble de vos acquis et atouts en termes de connaissances, compétences, expériences, démarche artistique… afi n de valoriser votre savoir-faire auprès des professionnels du secteur et ainsi faciliter votre évolution professionnelle et pérenniser votre activité.

Dans le passeport compétences, vous trouverez six rubriques (formation, expériences/références, compétences, atouts, objectifs, illustrations) qui seront à renseigner de la manière suivante :

Formations diplômantes ou qualifi antes(à détailler dans le tableau)

Perfectionnement :Stages ou formations de perfectionnement, de spécialisation, de reconversion, (à préciser éventuellement dans le tableau)

Vous pouvez choisir le type de présentation qui vous correspond le mieux pour décrire vos expériences professionnelles ou non, à partir des différents tableaux proposés.

Ainsi, vous pouvez privilégier votre secteur ou discipline en déclinant vos activités et projets.Au contraire, choisir l’approche de votre démarche artistique ou le projet et recenser les structures avec lesquelles vous avez travaillé, vos missions.

Ou bien partir de votre fonction ou métier et indiquer les environnements ou secteurs dans lesquels vous avez travaillé, les projets auxquels vous avez participé.

Vous pouvez aussi prendre l’option de décrire vos expériences en partant du lieu d’intervention ou de la période de réalisation du projet et décrire vos différentes actions et interventions.

Il s’agit des :

• savoir-faire acquis,

• connaissances acquises,

• capacités et qualités dont vous avez fait preuve :

elles peuvent être classées par groupes de compétences : artistiques, techniques, organisationnelles, d’encadrement, de communication, d’animation, de formation, d’administration et gestion, de commercialisation, etc.

Mode d’emploi

I. Formation


III. Compétences


Décrivez dans cette rubrique ce que vous souhaitez mettre en lumière, ce qui vous singularise, ce qui a du sens pour vous et que vous souhaitez communiquer, les valeurs qui sont importantes et motivent votre action, votre ambition dans ce secteur.

Précisez vos perspectives pour la suite de votre carrière, de vos activités, et vos souhaits éventuels de formation pour la mise en œuvre de votre projet.

Elaborez votre plan d’actions, précisez vos points forts, les points à optimiser et les points de vigilance que vous avez identifi és.

(Joindre tous documents que vous jugez utiles : CV, book, photographies, articles de presse, site internet, blog, lettres….)


V. Objectifs



Précisez les éléments clés de votre parcours de formation dans le cadre des études (écoles, universités…) et les formations complémentaires (dans une optique de spécialisation, perfectionnement ou reconversion).

I. Formation

Spectacle vivant et Audiovisuel Autres secteurs

Formations diplômantes et/ou qualifi antes

Exemples : diplôme du conservatoire national de (précisez la ville), spécialité instrumentale…

Exemples : logiciels de MAO (musique assistée par ordinateur) : précisez lesquels et le niveau de maîtrise.

Autres formations et perfectionnement


Vous pouvez choisir le type de présentation qui vous correspond le mieux pour décrire vos expériences professionnelles ou non, à partir des différents tableaux proposés. Ainsi, vous pouvez privilégier votre secteur ou discipline en déclinant vos activités et projets.

Au contraire, choisir l’approche de votre démarche artistique ou le projet et recenser les structures avec lesquelles vous avez travaillé, vos missions…

Ou bien partir de votre fonction ou métier et indiquer les environnements ou secteurs dans lesquels vous avez travaillé, les projets auxquels vous avez participé…

Vous pouvez aussi prendre l’option de décrire vos expériences en partant du lieu d’intervention ou la période de réalisation du projet et décrire vos différentes actions et interventions.



…/…




Secteur :

Choix 1

Secteurs

…/…




Activité/fonction occupée :

Choix 2

Secteurs

…/…


Lieux et périodes de réalisation



Intitulé du projet :

Choix 3

Secteurs

…/…


Intitulé du projet Missions et responsabilités


Lieu et période de réalisation :

Choix 4


"La compétence est l'ensemble des ressources mobilisées et combinées par une personne dans un contexte donné lui permettant de faire face de manière effi cace aux situations professionnelles auxquelles elle est confrontée."

Ces ressources sont constituées des éléments suivants :

• Les savoir-faire : ensemble de tâches de travail, d'actions menées permettant de réaliser concrètement l'activité et s'exprimant par un verbe d'action à l'infi nitif.

• Les connaissances mobilisées acquises dans le cadre de formations et/ou la pratique professionnelle (secteur d'activité, technique utilisée, public spécifi que, connaissances théoriques …).

• Les capacités, qualités dont vous avez fait preuve pour réaliser l'activité : caractéristiques de personnalité, capacités cognitives (savoir travailler dans l'urgence, analyser des dysfonction-nements, prendre des décisions rapides et adaptées…), des capacités physiques (maintenir une station debout prolongée, soulever des charges…).

Parmi les domaines d’intervention spécifi ques du spectacle vivant, de l’audiovisuel, du cinéma que vous connaissez :

• Conception et réalisation de projet.

• Artistique / créatif : chant, comédie, musique … (interprétation, création, composition …).

• Technique (son, lumière, machinerie, informatique …) : gestion d'un parc de matériel, installation technique, maintenance ….

• Organisation (logistique) : aménagement d'un lieu de spectacle, gestion du temps, des déplacements ….

• Direction et encadrement de projets / coordination : gestion d'une équipe ou des intervenants, répartition des tâches ….

• Communication : promotion, diffusion, relationnel avec les partenaires, le réseau, les supports de communication écrits/visuels ….

• Animation / formation : contact avec le public, face à face, pédagogie, transmission ….

• Administration / gestion : recherche de subventions, gestion de budgets ….

• Commercialisation : vente d'un spectacle, d'un produit artistique, négociation, prospection.

• Autre – préciser : ………………….............

Décrivez à l'aide des tableaux correspondants dans le passeport, les compétences que vous avez mises en œuvre.

Exemple ci-après :

Technique (son, lumière, machinerie, informatique …) : gestion d'un parc de matériel, installation technique, maintenance ….

III. Compétences


Toujours se replacer dans le contexte avant de rédiger…Ci-dessous : exemple régisseur lumière :

Décrivez dans cette rubrique ce que vous souhaitez mettre en lumière, ce qui vous singularise, ce qui a du sens pour vous et que vous souhaitez communiquer, les valeurs qui sont importantes et motivent votre action, votre ambition dans ce secteur.

Précisez vos perspectives pour la suite de votre carrière, de vos activités, et vos souhaits éventuels de formation pour la mise en œuvre de votre projet.

Elaborez votre plan d’actions, précisez vos points forts, les points à optimiser et les points de vigilance que vous avez identifi és.

(Joindre tous documents que vous jugez utiles : CV, book, photographies, articles de presse, site internet, blog, lettres….)


V. Objectifs





• Matériels et notices techniques des matériels

• Documentation et caractéristiques du lieu d'accueil

• Notion d'histoire des arts, des spectacles vivants, des esthétiques

• Techniques de scénographies

• Réglementation en matière de sécurité

• Techniques de communication

• Habilitation électrique

• Bases techniques (physique, électricité, son, éclairage, résistance des matériaux)

• Logiciels et matériels informatiques spécialisés

• Scénotechnie et techniques du plateau

• Faire preuve d'un sens artistique affi rmé

• Gérer l'imprévu et prendre rapidement des décisions

• Travailler en équipe avec les autres professionnels

• Se tenir informé de l'évolution des techniques et des matériels…

• Analyser une fi che technique de sonorisation, de plan lumière

• Analyser les demandes et les besoins techniques des organisateurs et des artistes

• Diagnostiquer les contraintes, les fonctionnalités et les conditions d'équipement d'un lieu d'accueil

• Conduire une étude technique de faisabilité et la traduire en fi ches techniques

• Concevoir un plan d'implantation et recenser les matériels nécessaires à l'équipement du lieu d'accueil

• Contrôler la conformité des réalisations avec les fi ches techniques

• Assister aux répétitions et ajuster les moyens techniques aux contraintes du spectacle

Exemple :

Au-delà des compétences en régie lumière, création lumière de divers spectacles et assistance à la mise en scène.

Compétences techniques


4De la mutualisation au

groupement d’employeurs

Fiche outil

82 De la mutualisation au groupement d’employeurs

De la mutualisation au groupement d'employeurs

L’enquête sur le recensement des pratiques et des besoins de mutualisation auprès de structures principalement associatives, réalisée par le Centre de ressources des groupements d’employeurs du Languedoc-Roussillon (CRGE Languedoc-Roussillon) dans le cadre de l’accord pluriannuel ADEC dans le secteur du spectacle vivant, de l’audiovisuel et du cinéma, a identifi é des pratiques existantes et des besoins de mutualisation de compétences.

L’objet de cette boîte à outils est de vous accompagner aux prémices d’une réfl exion autour de la mutualisation de salariés au sein d’un groupement d’employeurs. Ce guide entend apporter des éléments d’aide à la décision aux porteurs de projets artistiques et culturels qui souhaiteraient explorer le champ de la mutualisation inter-associative.

Qu’est-ce que la mutualisation ?La mutualisation repose sur l’idée d’une synergie entre plusieurs acteurs qui mettent en commun des moyens matériels, informationnels, stratégiques ou humains. Chaque structure en tire parti en respectant les enjeux et les intérêts de chacune d’entre elles.

La mutualisation peut être informelle, lorsqu’il s’agit d’échanger des informations ou des pratiques, mais devient nécessairement formelle dans le cadre de mutualisation de moyens matériels ou de ressources humaines.

L’enquête réalisée par le CRGE Languedoc-Roussillon, en mai 2010, montre des besoins importants et des enjeux spécifi ques autour de la question de la mutualisation des ressources humaines.

Quelles compétences mutualiser ?Tout type de compétence peut être mutualisé dans un groupement d’employeurs.

Les compétences recherchées peuvent être aussi bien techniques que polyvalentes ou de coordination. Ainsi, les emplois concernés peuvent être dans le domaine de l’administration et de la gestion, de la production/diffusion, de la communication/presse/médiation, technique et autres.

L’enquête a révélé que les structures recherchent, en premier lieu, des compétences administratives. Ensuite, elles ont besoin, à égale répartition, de personnel polyvalent, chargé de diffusion, attaché de production, ayant des compétences techniques et parfois, des compétences artistiques.

Pourquoi mutualiser un emploi ?

“Se regrouper géographiquement et fi nancièrement pour embaucher”

Vous avez des besoins :

• Ponctuels de compétences liés à des pics d’activités ;

• Réguliers qui ne permettent pas une embauche à temps plein liés à des problématiques de saisonnalité ;

• En compétences clés mais vous manquez de ressources fi nancières (attaché de presse, chargé de diffusion, assistante en gestion administration etc.).

Mutualiser un emploi peut vous permettre de disposer de compétences clés à moindre risque écono-mique et de fi déliser vos salariés, même saisonniers, de professionnaliser vos structures et de former tous les salariés pour favoriser leur adaptation au poste.

83De la mutualisation au groupement d’employeurs

Faut-il mutualiser avec une association qui “ressemble” à la nôtre ? Ce critère peut faciliter le processus mais n’est pas forcément nécessaire car l’objectif reste les besoins similaires en compétences et l’expérience du salarié à recruter. Il devra s’adapter à la taille et indirectement à l’activité des associations dans lesquelles il sera mis à disposition.

Le lieu géographique est-il à prendre en considération ?Pour la fi délisation et le bien-être du salarié mis à disposition, il est préférable de respecter un périmètre de 10 km autour du domicile du salarié pour les salariés non qualifi és (soit 20 km max entre 2 structures) et un périmètre de 40 km pour un cadre (soit 80 km max). Même s’il s’agit de moyennes, généralement, au-delà de ces distances, il est nécessaire de prendre en compte des frais de déplacement.

Vous avez un projet de mutualisation avec une ou plusieurs structures et vous ne savez pas comment vous y prendre :

Les questions à se poser ?

• Avez-vous recours régulièrement à de l’intérim ?

• Avez-vous une activité saisonnière et souhaitez vous fi déliser vos saisonniers ?

• Est-ce que vous subissez des pics d’activité réguliers ?

• Avez-vous recours à des CDD car vous n’avez pas assez de visibilité fi nancière pour des CDI ?

• Avez-vous des besoins en compétences non pourvus par manque de ressources fi nancières pour recruter ?

• Votre cœur de métier n’est pas la GRH mais devez-vous néanmoins faire face à des problématiques de recrutement et/ou d’adaptation aux postes et/ou de formation ?

• Vous arrive-t-il de mettre à disposition des salariés de votre structure au profi t de structures externes ou inversement ?

• Est-ce que vous externalisez une part importante de votre activité (entretien, nettoyage, logistique, informatique, communication, etc.) et à quel coût ?

Si vous répondez “oui” à une seule de ces questions, vous pouvez mener une réfl exion autour de la mutualisation des ressources humaines.


Recenser les porteurs de projet de mutualisation

Dans un premier temps, il est possible de recenser les structures proches (proximité géographique ou professionnelle) qui souhaiteraient mutualiser des compétences et de réunir celles avec qui vous avez déjà des pratiques de mutualisation. Vous pouvez également vous appuyer sur une fédération profes-sionnelle pour faciliter la recherche. Si cette recherche s’avère infructueuse, il ne faut pas hésiter à ouvrir le champ à des structures qui n’ont pas le même statut juridique, voire d’élargir la recherche à d’autres secteurs d’activité.

Dans cette perspective, s’appuyer sur une fédération professionnelle s’avère indispensable.

Organiser une rencontre collective avec ces structures et décider de la faisabilité du projet :

Cette rencontre sera la genèse du projet. Elle aura pour objectifs de défi nir les besoins, d’échanger sur les pratiques et de défi nir l’esprit et l’objet du projet de mutualisation.

Examinez d’ores et déjà certains paramètres :

• Distance géographique entre chaque structure ;

• Données fi nancières de chaque structure (CA, subventions obtenues etc.) ;

• Volonté des responsables de chaque structure (un engagement écrit est souhaitable le plus tôt possible) ;

• La charge de travail par poste.

Listez les premiers éléments d’auto-diagnostic :

Si le potentiel s’avère important, il est nécessaire de confi er l’étude de faisabilité à un acteur expert de la conduite de projets de mutualisation afi n de défi nir les besoins par structure, le potentiel collectif pour réaliser le maillage des compétences et concevoir une simulation de groupements d’employeurs.

L’analyse des besoins en mutualisation, la capacité à faire émerger un projet commun entre structures parfois concurrentes, la sécurisation juridique du dispositif retenu demandent des compétences spéci-fi ques et une certaine neutralité.

Faut-il créer une nouvelle structure ? Oui, surtout quand le potentiel ou le nombre de structures concernées est important.

La mutualisation des moyens humains peut aboutir à la création d’une nouvelle structure juridique. La structure de coordination permet de fédérer les parties prenantes dans le moyen et le long terme : mutualisation d’emplois, de projets, de moyens, de compétences. Elle offre un cadre juridique propice à l’objet de la collaboration.

Type de contrat mutualisable

CDD

Temps partiels

Intérimaires

Activités externalisées

TOTAL

Type de poste Nombre de contrats

Période Nombre d’heures mensuelles

Nombre d’heures annuelles

85De la mutualisation au groupement d’employeurs

Le groupement d’employeurs : une forme juridique adaptée à la mutualisation de compétencesLa mutualisation de moyens humains nécessite un cadre juridique adapté. A ce titre, le groupement d’employeurs est le seul dispositif de prêt de main-d’œuvre règlementé. De plus, il formalise le projet, ce qui lui confère un facteur clé de réussite.

Sous la forme d’une association loi 1901, il permet aux structures adhérentes de créer leur propre règle de fonctionnement dans le respect des dispositions juridiques.

Le GE devient ainsi un réseau d’entreprises, qui mutualise des compétences, pour concilier les besoins de fl exibilité de l’entreprise et les besoins de sécurité du salarié. En favorisant une meilleure GRH, le GE peut se piloter comme une DRH mutualisée sur un territoire.

Fonctionnement du GE :Le GE une relation tripartite :

Les structures adhérentes se partagent le temps de travail des salariés du groupement : • Le GE emploie et rémunère les salariés ;• Le GE gère le planning des salariés en fonction des besoins des entreprises.

LES SALARIÉSsont mis à disposition

LES ENTREPRISESadhèrent

GEembauche


Combien ça coûte ?

Dispositif à but non lucratif, le GE facture aux entreprises adhérentes les salaires et charges afférentes au prorata du temps passé du salarié dans sa structure.

Contact

Centre de ressources des Groupements d’Employeurs du Languedoc-RoussillonDomaine de Saporta – Maison des Agriculteurs – Bât B. – CS 10028 – 34875 LattesTél. 04 67 06 23 42 / Mail : [email protected] internet : www.crgelr.com

Entreprise A

Activité ABesoins en main-d'œuvre A

(Période, durée)

Association B

Activité BBesoins en main-d'œuvre B

(Période, durée)

Collectivité territoriale C

Activité CBesoins en main-d'œuvre C

(Période, durée)

GROUPEMENT D'EMPLOYEURSAssociation 1901 à but non lucratif pilotée par un conseil d'administration

• Recrute, embauche et gère du personnel

• Réalise du conseil en GRH pour les adhérents

• Gère l'administratif et le réglementaire(bulletins de salaire, liasses fi scales et compta, etc.)

• Facture au prorata du temps de travail

• Organise la mise à disposition

Salarié

Responsabilité solidaire

Ces fi ches outils ont été réalisées par l'ARACT, le CIBC et le CRGE Languedoc-Roussillon.

Pour aller plus loin :

Gestion des emplois et des compétences : www.languedocroussillon.aract.fr

Parcours professionnel et passeport compétences : www.cibclr.fr

Mutualisation et groupement d'employeurs : www.crgelr.com

classeur gpec - adec languedoc-roussillon

Documents