Propuesta de ValorPropuesta de Valor

• El termino Propuesta de Valor Propuesta de Valor es tomado de los estudios sobre estrategia empresarial donde se habla del concepto Mezcla única de valor, como nos lo recuerda Michael PorterMichael Porter

• La estrategia competitiva consiste en ser estrategia competitiva consiste en ser diferentediferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para brindar para brindar una mezcla única de valor. una mezcla única de valor. Michael PorterMichael Porter

Propuesta de ValorPropuesta de Valor

• Elementos de la propuesta de valor Elementos de la propuesta de valor desde el punto de vista del cliente:desde el punto de vista del cliente:

1.- 1.- Descripción del cliente: características de los clientes que forman nuestro mercado objetivo

2.- Necesidades del cliente: lo que los clientes quieren lograr y necesitan

3.- Motivaciones del cliente: razones de compra y permanencia de la marca

4.- Descripción del producto y sus características: vigilar que esas características hagan de nuestro producto competitivo respecto a otros en el mercado

Propuesta de ValorPropuesta de Valor

• Elementos de la propuesta de valor Elementos de la propuesta de valor desde el punto de vista del cliente:desde el punto de vista del cliente:

5.- 5.- Estándares de servicio: como se atiende, se entrega, se explica, etc, la propuesta de valor y sus productos

6.- 6.- Precio y condición de venta y su comparación con la competencia

7.- 7.- Fuerza de ventas: quien le venderá y atenderá las necesidades del cliente con relación a los productos

8.- 8.- Canal o canales de acceso a los servicios

Propuesta de ValorPropuesta de Valor

• Elementos de la propuesta de valor Elementos de la propuesta de valor desde el punto de vista del cliente:desde el punto de vista del cliente:

9.- 9.- Sistema de promoción y comunicaciones con el cliente

10.-10.-Sistema postventa: errores, reclamos, dificultades, nuevos servicios

Propuesta de ValorPropuesta de Valor

• Elementos de la propuesta de valor desde el Elementos de la propuesta de valor desde el punto de vista de la empresa:punto de vista de la empresa:

1.- 1.- Objetivo estratégico de mercado: que pretende la empresa en cada mercado y cada producto. (rentabilidad, crecimiento, liquidez, fidelidad, otros ingresos)

2.- Estrategia comercial: como llevar la propuesta de valor al mercado para que sea percibida por el cliente como superior

3.- Recursos utilizados: físicos, tecnológicos, humanos y de capital

Propuesta de ValorPropuesta de Valor

• Elementos de la propuesta de valor desde el Elementos de la propuesta de valor desde el punto de vista de la empresa:punto de vista de la empresa:

4.- 4.- Inversiones involucradas: necesarias para el desarrollo, puesta en marcha y operación de los productos y la propuesta de valor

5.- Nivel de riesgo aceptable: criterios de aceptación del cliente y riesgo global esperado de los productos

6.- Rentabilidad esperada: del producto o del paquete de productos

7.- 7.- Plan de ventasPlan de ventas: : precio promedio, profundidad, penetración y tamaño del mercado meta y del mercado real

Propuesta de ValorPropuesta de Valor

• Elementos de la propuesta de valor desde el Elementos de la propuesta de valor desde el punto de vista de la empresa:punto de vista de la empresa:

8.- 8.- Sistemas de información gerencial: para el seguimiento, evaluación, la planificación y el control

9.- Sistemas de procesamiento: facilidades donde opera y corre el producto y sus especificaciones técnicas

10.- Estándares de calidad: especificaciones sobre el producto, el tiempo de entrega, costos de producción, etc

La Creación de ValorLa Creación de Valor

La capacidad que tiene una empresa de añadir valor es uno de los factores que determina sus posibilidades de triunfar en un entorno competitivo.

Algunas empresas, equivocadamente, pretenden dar respuestas a todas las expectativas a la vez.

Los clientes exigen avances en aquellas cosas que valoran.

Los líderes de mercado resaltan sólo algunas de las diversas dimensiones de valor que existen.

Posicionamiento competitivo: Posicionamiento competitivo: propuestas de valorpropuestas de valor

¿Cuál de las tres es la que predomina en la empresa?

Excelencia Operativa

Mejor coste total-Bajo precio-Fiabilidad

-Servicio sinproblemas

Liderazgo de Productos

Mejor producto-Mejores prestaciones

- Sorprender con el producto

EstrechaRelación

Con ClientesMejor solución global

- A su medida-Personalización

Propuestas de creación de Propuestas de creación de Valor y Modos de operarValor y Modos de operar

(1)Excelencia en Producto

Propuesta de Valor: Mejor Producto

Elementos fundamentales: Creatividad, Capacidad de comercializar las ideas innovadoras con gran rapidez, buscar continuamente soluciones nuevas.

Modelo Operativo

• Centran su esfuerzo en la invención, desarrollo de producto y explotación de mercado.

• Estructuran las tareas alrededor de la creación de productos

• Selección, desarrollo, motivación, guía y mantenimiento de personal con talento

• Cultura: promueve la imaginación individual, la exploración, el llevar a cabo las cosas, el ir más allá de los límites.

Propuestas de Creación de Propuestas de Creación de Valor y Modos de OperarValor y Modos de Operar

(2) Estrecha Relación con el Cliente

Propuesta de Valor: Mejor Solución Global

Modelo Operativo

• Comprender muy bien los procesos de negocio del cliente, ello les permite identificar oportunidades para adaptar y personalizar sus productos.

• Se valora el desarrollo de relaciones con clientes previamente seleccionado, buscan penetrar y desarrollar las cuentas de los clientes.

• El personal se organiza alrededor de cuentas de clientes y toda la empresa se pone a su servicio.

• Cultura: promueve el desarrollo de soluciones específicas en lugar de generales. “Si al cliente le va bien a nuestra empresa le irá bien”.

Propuestas de Creación de Propuestas de Creación de Valor y Modos de OperarValor y Modos de Operar

(3) Excelencia Operativa

Propuesta de Valor: Mejor Costo Total

Modelo Operativo

• Persiguen un elevado nivel de eficiencia en sus operaciones.

• Sistema de Información – Integrales, procesan las operaciones a una velocidad elevada y a un bajo coste.

• Servicio al cliente que le suponga el mínimo esfuerzo (libre de errores y de manera instantánea).

• Cultura: rechaza el desperdicio y premia la eficiencia.

• Sujeción a procedimientos y técnicas de control estrictas.

Innovación de Valor Innovación de Valor

EstrategiasEstrategias: Océano Rojo v. : Océano Rojo v. Océano Océano AzulAzul

Rende Mauborgn (2007)Rende Mauborgn (2007)

Curva de Valor Curva de Valor

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

?

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

Michael Porter nació en 1947

Es un académico estadounidense que se centra en temas de economía y administración de empresas.

Introdujo el concepto del análisis de la Cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una empresa.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

! Según PortePorter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena resulta de su cadena de valor. de valor.

Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitivaventaja competitiva

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

?Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa

Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

?Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

Una empresa obtiene una ventaja competitiva ventaja competitiva haciendo sus actividades estratégicamente importantes mejor que mejor que sus competidores y/o a un costo menor que ellos.sus competidores y/o a un costo menor que ellos.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

La obtención de una ventaja competitiva ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la Empresa como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la misma diseñando, produciendo, comercializando, entregandoentregando y apoyandoapoyando el Producto. Cada una de estas actividades contribuye a generar un costo y crea una base para la diferenciación del Producto.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DENTRO DE LA EMPRESADENTRO DE LA EMPRESA

La línea de producción depende también La línea de producción depende también de otros factores:de otros factores:

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICODESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRASCOMPRAS

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓNFINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN

LOGISTICLOGISTICA DE A DE

ENTRADAENTRADA

OPERA-OPERA-CIONESCIONES

LOGISTICA LOGISTICA DE SALIDADE SALIDA

MERCADMERCADO-TECNIA O-TECNIA Y VENTASY VENTAS

SERVICISERVICIO AL O AL

CLIENTECLIENTE

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

ACTIVIDADES PRIMARIAS:

Logística hacia el interior

OperacionesOperaciones

Logística hacia el exterior

Marketing y VentasMarketing y Ventas

Mantenimiento-Servicios

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

1. Logística Interna:Recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

2. Operaciones:Recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

3. Logística ExternaAlmacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

4. Mercadotecnia y Ventas Actividades con las

cuales se da a conocer el producto.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

5. Servicio:Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS

ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Adquisición de bienes y servicios

Tecnología-Investigación y desarrollo

Administración de recursos humanos

Infraestructura de la Empresa

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS

1.- Adquisición de bienes y servicios

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS

2.- Tecnología-Investigación y desarrollo

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS

3.- Administración de recursos humanos

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS

4.- Infraestructura de la Empresa

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

VALOR AGREGADOVALOR AGREGADO

¿Qué es valor agregado?¿Qué es valor agregado?

¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo algo mejormejor que los competidores?

VALOR AGREGADOVALOR AGREGADO

1.1. Menor costoMenor costo

2.2. El mejor producto o servicioEl mejor producto o servicio

3.3. Algo especial para éAlgo especial para él

c

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISIONAMIENTO

(LOGISTICA DE

ENTRADA)

OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA

MERCADO-TECNIA Y VENTAS

SERVICIO

FINANZAS, GESTIÓN RRHH, SISTS. INFORMACIÓN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

AC

TIV

IDA

DES

DE A

PO

YO

MARG

EN

MARG

EN

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

? ¿Qué determinala fuerza

de una cadena?

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

!...El eslabónmas débil

ANALISIS DEL VALOR ANALISIS DEL VALOR AGREGADOAGREGADO

Actividad

¿Necesaria para generar el

output?

¿Contribuye a las funciones de la

empresa?

Sin valor agregado

¿Contribuye a los requerimientos

del cliente?

Valor Agregado

real

Valor agregado para la empresa

Si No

No

Si

Si

No

•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos

•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros

•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras

Actividades discrecionale

s

Actividades que se deben Actividades que se deben realizar para satisfacer los realizar para satisfacer los requerimientos del clienterequerimientos del cliente

Actividades que se deben Actividades que se deben realizar para satisfacer los realizar para satisfacer los requerimientos del clienterequerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicioproducto/servicio

Actividades que no contribuyen a satisfacer los Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicioproducto/servicio

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

Pueden llevar a la ventaja competitiva de dos formas:

•OptimizaciónOptimización

•CoordinaciónCoordinación

Entre actividades de apoyo y primarias: más más obviosobvios

Entre actividades primarias: más sutilesmás sutiles

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

Causas genéricas de su surgimiento:Causas genéricas de su surgimiento:

La misma función puede ser desempeñada de desempeñada de diferentes formasdiferentes formas

El costo o desempeño El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en actividades indirectas

En un determinado resultado se ven involucradas se ven involucradas varias actividadesvarias actividades

Las actividades directas pueden ser mejoradas actividades directas pueden ser mejoradas con mayores esfuerzos en las indirectas

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

INTEGRACIÓN VERTICALINTEGRACIÓN VERTICAL: hace referencia a la integración, hacia atrás (participación en actividades relacionadas con los inputs que necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo, materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante (actividades relacionadas con la producción de la empresa, como el transporte, la distribución, reparación y mantenimiento) de actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo: empresas aseguradoras de automóviles que se implican directamente en la reparación de vehículos, ya sea con talleres propios o través de “licencias”.

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

INTEGRACIÓN HORIZONTALINTEGRACIÓN HORIZONTAL: hace referencia al desarrollo de actividades con las que se compite o que son directamente complementarias con las actividades que realiza la empresa. Ejemplo: empresa de reparación de automóviles que amplía sus actividades al servicio de grúas en caso de averías.

Producción de materias primas

Producción de bienes intermedios

(componentes)

Producción de maquinaria

Investigación/diseño de productos/procesos

Provisión de materias primas

Provisión de bienes intermedios

(componentes)

Provisión de maquinaria

Financiación

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE

Distribución a comercios Transporte Marketing Reparaciones y mantenimiento

Accesorios

Productos sustitutivos

Productos complementarios

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Transporte

FABRICANTE

VENTAJA COMPETITIVA.VENTAJA COMPETITIVA.Factores que mueven la Factores que mueven la competenciacompetencia

CompetidoresPotenciales

Amenaza de competidoresentrantes

Poder negociador delos proveedores

Proveedores

Competidores en el sector

Rivalidad entre los Competidores

existentes

Clientes

SustitutosAmenaza de serviciossustitutos

Poder negociadorDe los clientes

ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA

Fortalezas y Debilidades

Oportunidades y

Amenazas

EstrategiaCompetitiva

Valores personales

de los ejecutivos

Expectativas Sociales

FactoresInternosde laEmpresa

FactoresExternosde laEmpresa

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

Conceptos genéricosConceptos genéricos

La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de la empresa

La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición de competencia favorable en un sector, la arena fundamental en la que está la competencia

Cada sector tiene rendimientos, necesidades, competencias y complejidades distintas

ESTRATEGIAS COMPETITVASESTRATEGIAS COMPETITVAS

1. Liderazgo en Costo

Producción a menor costo de un bien o servicio

Ejemplo años 70´s: Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

1. Diferenciación

La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal forma que los clientes la perciban así y valoren esta característica

Ejemplo: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología)

ESTRATEGIAS COMPETITVASESTRATEGIAS COMPETITVAS

3.- Enfoque

Se refiere a la elección de la competencia y selección de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusión de otros

Ejemplo: The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

ESTRATEGIAS COMPETITVAS.ESTRATEGIAS COMPETITVAS.EnfoqueEnfoque

Enfoque en Diferenciación

Enfoque en Costo

SegmentoObjetivo

MERCADO

Criterio de Selección:

• Experiencia• Rentabilidad• Competencias• Potencial• Capacidad Instalada• Competidores• Necesidades de Clientes no atendidas• Poca amenaza de sustitución