Gerencia de Procesos

Tercera Clase

Planeación de

Capacidad

Decisión Estratégica de Capacidad

Capacidad: cantidad de producto que puede ser obtenido durante un cierto período de tiempo. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo.

Se expresa por medio de relaciones: Tn por mes, por año; volumen diario, mensual; No. de

unidades diarias, horas máquina por mes; horas hombre por mes; etc.

Índices de capacidad

Capacidad proyectada o diseñada: tasa de producción ideal para la cual se diseñó el sistema. Máxima producción teórica.

Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas (personal y equipos). Menor que la capacidad proyectada.

Mejor nivel de operación: es aquel para el cual fue planeado el proceso y es un volumen de producción en el cual se minimiza el costo promedio por Unidad.

Indice de utilización de capacidad:

Capacidad utilizada /mejor nivel de operación

Tasa de utilización: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada

utilización = (salida real / cap. Proyectada) x 100%

Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente.

eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100%

Mejor nivel operativo (óptimo de explotación)

Volumen de producción para el cual hay un costo medio unitario mínimo

*Cum

Costo medio unitario

ProducciónP*

Economías de Escala Deseconomías de Escala

Curvas de Aprendizaje

y es cantidad de horas hombre para producir x unidadesK tiempo producir la primera unidadX cantidad de unidadesn es la relación entre logb/log2; siendo b el porcentaje de aprendizaje.

Flexibilidad de la capacidad

plantas flexibles

procesos flexibles

Trabajadores flexibles

Consideraciones para el aumento de capacidad

Conservar el Equilibrio del Sistema

Frecuencia de los aumentos de capacidad

Fuentes externas de capacidad

Fases del proceso de planificación de la capacidad

• Cálculo de la capacidad disponible

• Determinación de las necesidades de capacidad

• Desarrollar alternativas

• Evaluación de alternativas

Fase 1: Cálculo de la capacidad disponible

Se establece la capacidad actual (capacidad diseñada, capacidad efectiva, utilización, eficiencia).

Con la medida actual deberá hacerse una proyección de la capacidad hacia el futuro tomando en cuenta el envejecimiento de las instalaciones (desgaste de los equipos, averías, lentitud, etc.) y el efecto aprendizaje.

Fase 2: Determinación de las necesidades de capacidad

Depende de una buena previsión de demanda. Hay diferentes métodos de previsión: estudios de mercado, analogía de los ciclos de vida, modelos econométricos, simulación, series de tiempo, etc.

En base a las estimaciones de demanda se determinan las necesidades de capacidad, las cuales pueden incluir la demanda y un “colchón de capacidad”.

Puede ocurrir que la empresa renuncia a parte de la demanda, en ese caso las necesidades de capacidad son menores a la demanda.

Fase 3: Desarrollar alternativas

Expansión1.Construir o adquirir nuevas instalaciones2. Expandir, modificar o actualizar las instalaciones existentes y/o su forma de uso3.Subcontratación4.Reabrir instalaciones que estén inactivas

Contracción1. Dar otro uso a algunas instalaciones o mantenerlas en reserva2. Vender instalaciones o inventarios y despedir o transferir mano de obra3. Desarrollar nuevos productos que sustituyan a aquellos cuya demanda está en declive

Fase 4: Evaluación de alternativas

Hay diferentes métodos para evaluar alternativas:Métodos económico-financieros: Costo total, análisis del punto de equilibrio, valor actual neto, tasa de rendimiento interno.Árboles de decisión: medio gráfico que utiliza elementos probabilísticos y calcula el valor monetario esperado de las distintas alternativas. Las alternativas se presentan por medio de ramificaciones.

Planeación de la capacidad en los Servicios

Factores que determinan la capacidad en los servicios

• Tiempo

• Ubicación

• Volatilidad de la demanda

Capacidad en los servicios

Estructura organizacional por procesos

Nec

esid

ad

Satis

facc

ión

Gerencia de Procesos

Procesos

Proveedor ClienteProductor

feedback

Requisitos Requisitos

Insumos Productos

feedback

Es un conjunto de actividades interrelacionadas que toman insumos y los transforman en productos que agregan Valor

al Cliente

RequisitosNecesidadesdel Cliente

Enfoque Estratégico de Procesos

Bas

ada

Orientado Orientado

Calidad másSostenibilidad,EfectividadCompetitividad

GeneraGenera

Basada en:•Orientación al cliente•Incremento de la eficacia (evitar reprocesos y duplicaciones)•Mejoramiento continuo•Mayor rentabilidad•Mayor agilidad y menores tiempos•Mayor control•Mayor calidad y estandarización•Menos tareas innecesarias•Menores costos

GESTIÓN POR PROCESOS

MejoramientoContinuo

Mapa de procesosGestión por procesos

TRANSICIÓN HACIA LA GESTIÓN POR PROCESOS

De la Gestión Tradicional ............ a la Gestión de la Calidad

Gestión por Procesos

MODELO SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS

Mapa de Procesos Definición

• El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de gestión. En el se representan los procesos que componen el sistema así como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de información

C

L

I

E

N

T

E

N

E

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E

S

I

D

A

D

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L

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T

I

S

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A

C

C

I

O

N

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Procesos de Apoyo

•Compras •Selección y evaluación de proveedores.•Almacenamiento •Mantenimiento •Transporte

COMUNICACIONES

Procesos Operativos

COMUNICACIONES

P-H-V-A

GESTIONHUMANA

•Selección del Personal•Capacitación •Evaluación de Gestión de desempeño.•Competencias

GESTION LOGISTICA GESTIÓN DE MEJORAMIENTO

•Control de Documentos.•Control de los Registros•Audiotorias Internas •Control del Producto No Conforme .•Acciones Correctiva y Prentivas

GESTIÓN COMERCIAL BODEGA PRODUCTO TERMINADO

•Cartera •Contabilidad•Facturación •Costos

GESTIONFINANCIERA

Ventas Servicio al ClienteCotizaciones PedidosFacturación

GESTION PLANEACIÓN DEL PRODUCTO

Programación Cocina

Esta Gestión no es Auditable

DISTRIBUCIÓN

P-H-V-A

Planeación EstratégicaPlanificación del S. G. CRevisión por la Dirección

P-H-V-AP-H-V-A

Mapa de ProcesosIdentificación de Procesos

• En la guía de ISO N648 "Guía sobre el concepto y uso del Enfoque a Procesos", en el inciso 3 se establecen los siguientes procesos:

– Procesos para la Gestión de la Organización • Estos incluyen procesos relativos a la planificación estratégica, establecimiento de Políticas,

fijación de objetivos, proveedor comunicación, asegurar disponibilidad de los recursos requeridos y la revisión por la dirección.

– Procesos para la Gestión de Recursos • Estos incluye todos aquellos procesos necesitados para gestión de apoyo, realización y

medición. – Procesos de Realización.

• Estos incluyen todos los procesos que proveen las salidas intencionadas de la organización– Procesos de medición, análisis y mejora

• Estos incluyen procesos para medir y obtener datos sobre el análisis del desempeño y mejora de la efectividad y eficiencia. Estos pueden incluir la medición, seguimiento y procesos de auditoria, acciones correctivas y preventivas y ser aplicados a todos los procesos en la organización siendo una parte integral de la gestión

Pasos para realizar un mapa de procesos

Para realizar el mapa del proceso lo primero que debe hacerse es lo siguiente:

Delimitar los procesos: 1)Identificar quienes son los dueños , los clientes y los proveedores

2) Plantear cuál es el objetivo a alcanzar

3) Qué y quién da impulso al proceso

4) Cuáles son los elementos de entrada del proceso 5) Cómo y a través de quien ( responsable) y con quien ( interrelaciones) se

ejecuta el proceso

Mapa de ProcesosPasos para realizar un mapa de procesos

6)Cuales son los resultados del proceso ( salidas)

7) Como y cuando se mide, visualiza y evalúa la aptitud de funcionamiento

8) Visualizar que el proceso es claro y comprensible ( realización de un flujograma)

9) Evidenciar que el cliente está satisfecho Hay que clasificar los procesos, preparar un modelo de proceso para la empresa y prepara la docuemntación de los procesos( descripción y flujograma)

Macroproceso de comercialización eléctrica

Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones

Mapa de ProcesosEjemplo de una mapa de procesos

MAPA DE PROCESOS

Cal

idad

yS

ost

enib

ilid

ad

Macroprocesos de Apoyo Macroprocesos de Apoyo

Macroprocesos Primarios Macroprocesos Primarios

Macroprocesos de Orientación y DireccionamientoMacroprocesos de Orientación y Direccionamiento

Preparación Venta Prestación

del servicio educativo

Post-Venta

Planta Física

Gestión Jurídica

Gestión Académica

Gestión Administrativa

Gestión del Talento Humano

InnovaciónDireccionamientoEstratégico

Inteligencia deMercados

Relaciones Institucionales

Mac

rop

roce

sos

de

Seg

uim

ien

toM

acro

pro

ceso

s d

e S

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Con

trol

y

Segu

imie

nto

Ges

tión

de la

C

alid

ad

Grupos

de Interés

Clientes

Gestión de TIC

Gestión Financiera

Comunicaciones

Grupos

de Interés

Clientes

SIPOCSuplidor Entrada/Requeri. Proceso Salida clilente

Fabricante

Suminisatro de oficina

Uno MIsmo

edeeste

Equipo

PapelToner

Origina

Electricidad

Poner original en el vidrio

Cerrar tapa

Ajustar botones

Presionar Start

Remover el original y las

copias

Copias Uno

Otros

Archivo

Inicio

El servicio alcliente recibe

mercancíaA

De lacompañía

Devolver alremitente

Mercancía adevolver?

Completarformulario de

autorización dedesembolso

Aprobación gte.Contable?

Remitirformulario a

Gte. contableAprobado

Remitir elformulariocompleto a

CXP

Formulariocorrecto?

Ingresar en elsistema datos

sobre el cliente

Prepararinformesemanal

Confeccionarcheque

Revisarcheque yverificarimporte

Flujocorrecto?

Remitir loscheques a lafirma de Gte.Contabilidad

Chequefirmado?

D

Enviar chequeal cliente

Archivarformulario

No

si

No

Si Si

Si

Si

no

BNO

D

B

C

CNo

Final

Proceso de recepción de Curriculas

Ana

lista

de

fuen

teD

igita

dor

Sop

orte

de

Fue

nte

Recibe curricula Referidos?

Digita en Sistemade Referidos

Digita en Sistemade RRHH

Archivar

Referido?

si

no

Revisa curriculacontra los perfiles

existentes

si

Archivarsi

5

5

Ejemplo 2 diagrama de flujo matricial

Análisis del Diagrama de Flujo

Examine cada simbolo de decisión Es una actividad de chequeo? Es un chequeo redundante?

Examine cada lazo de retrabajo Hubiera sido necesario realizar

estas actividades si nosotros nohubiramos cometido errores?

Que tan largo es este lazo deretrabajo? (pasos, tiempoperdido, recursos consumidos,etc.)

Este reproceso previene de quese vuelva a presentar elproblema?

Examine cada simbolode actividad. Es una actividad

redundante? Agrega valor o

costos? Hay formas de

prevenir los errores enesta tarea?

Examine cada simbolo dedocumento o de base de datos. Es necesario? Cómo se mantiene actualizado? Hay una sola fuente de

información? Cómo se puede usar esta

información para monitorear elmejoramiento del proceso

Análisis del valor agregado

Actividad

¿Necesaria para generar el

output?

¿Contribuye a las funciones de la

empresa?

Sin valor agregado

¿Contribuye a los requerimientos

del cliente?

Valor Agregado

real

Valor agregado para la empresa

Si No

No

Si

Si

No

•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos

•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros

•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras

Actividades discrecional

es

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Herramientas para reducir el tiempo

• Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:

• Actividades en serie vs. actividades en paralelo• Cambiar la secuencia de las actividades• Reducir el número de interrupciones• Mejorar políticas de tiempo de procesamiento• Reducir el movimiento del output• Analizar la localización• Establecer prioridades

Análisis de procesos

Cantidad PorcentajeOperaciones 45 28,5%Inspecciones 17 10,8%Transporte 65 41,1%Demora 22 13,9%Almacenamiento 9 5,7%Total de Actividades 158 100,0%

Cantidad PorcentajeAgregan Valor 29 18,4%No Agregan Valor 129 81,6%Total de Actividades 158 100%

PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de Materiales

Verificacion de Material en Bodega

Aprobacion para compra del Material

Compra de Material

Recepcion de MaterialesRecepcion de Materiales

Despacho del Material

Pago a ProveedoresCaraterísticas Generales del Proceso

Cantidad Documentos originales que se generan 15Copias que se generan 20Total de Documentos 35Personas que participan en el proceso 27Sistemas Informáticos que utilizan 3

Análisis de procesos

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO:

Solicitud de Crédito

Solicitud de Crédito

Análisis de Riesgo

Análisis de Riesgo

Aprobación de Crédito

Aprobación de Crédito

Administración y Desembolso

Administración y Desembolso

Macroproceso de Crédito

Cantidad PorcentajeOperaciones 82 44.6%Inspecciones 16 8.7%Transporte 45 24.5%Demora 34 18.5%Almacenamiento 7 3.8%Total de Actividades 184 100.0%

Agregan Valor 59 32.1%No Agregan Valor 125 67.9%Total de Actividades 184 100.0%

Cantidad Documentos originales que se generan 42Copias que se generan 11Total de Documentos 53Personas que participan en el proceso 13Sistemas Informáticos que utilizan 3Entes externos que participan en el proceso 10

Medición del Desempeño de los Procesos

•

Reducción Tiempo de Ejecución de un Proceso

• Desempeñar actividades en forma paralela

• Cambiar la secuencia de las actividades

• Disminuir las interrupciones

Teoría de Las Restricciones

• Desarollada por Eliyahu M. Goldratt

• La teoría de

restricciones (TOC)- enfatiza el poder limitante de las restricciones

6

Medidas del desempeño operacional

• 1. Throughput– Tasa a que se genera dinero a través de las ventas

• 2. Inventario– Todo el dinero que ha invertido el sistema en

comprar cosas que pretende vender• 3. Gastos operacionales

– Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en throughput.

Implementación de la teoría de las restricciónes

• Paso 1: Identifique las restricciones.– Analice su sistema de producción como un todo para

determinar cual recurso le impide trabajar mejor– Analice las causas (Máquina vieja, empleado no

entrenado,reparaciones).– De acuerdo con Goldratt, el throughput (productividad)

estálimitado por el cuello de botella

• Paso 2: Explote su cuello de botella.– Maximice la salida del cuello de botella..

Implementación de la Teoría de restricciones

• Paso 3: Subordine todo al cuello de botella.– Las demás actividades se deben arreglar en sintonía con el

cuello de botella.

• Paso 4: Elevar el cuello de botella(s).– La gerencia decide si compra capacidad adicional (máquina

nueva, empleados más entrenados)

• Paso 5: Evalue si al resolver la situación se creó otro cuello de botella– Es volver al punto incial, pues siempre habrá un recurso

limitante.

ReingenieríaMensaje Central

• Ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a las tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compañías tienen que hacer es organizarse en base

al proceso.

Reingeniería de Procesos

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, ales como costos, calidad, servicios y rapidez

La idea es cambiar de procesos complejos y tareas simples a procesos simples y tareas complejas

Características comunes de los procesos rediseñados

• Varios oficios se combinan

• Los trabajadores toman decisiones

• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

• Los procesos tienen múltiples versiones

• El trabajo se realiza en el sitio razonable

• Se reducen las verificaciones y los controles

• La conciliación se minimiza

• Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

• Prevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadas

Cambios en los trabajos después de la Reingeniería

• Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso

• Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales

• El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

• La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

• El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados

• Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

• Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

• Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

• Las estructuras organizaciones cambia: de jerárquicas a planas

• Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

Lean Manufacturing (Esbelta)

“Es un procedimiento sistemático para identificar y eliminar desperdicio (Actividades que no agregan valor) a través del mejoramiento continuo del flujo del producto en un sistema de halar en búsqueda de la perfección. --The MEP Lean Network

“Una filosofía que acorta el tiempo entre la orden del cliente y el embarque de la misma, eliminando el desperdicio (actividades que no agregan valor)”

Cinco Principios Lean

1 Especifique Qué tiene valor para el cliente

2 Identifique Todas las etapas necesarias para diseñar, ordenar y producir el producto a través de la cadena de valor, elimine aquellas que no agregan valor

3 Balancee el proceso para un flujo ininterrumpido, sin retroceso, ni desperdicios

4 Implemente el sistema de halar

5 Persiga la perfección a través del mejoramiento continuo

Lean enfoca en eliminar Muda a través del mejoramiento Continuo

Si elimina todos, menos el seis tendrá un proceso, más rápido, más barato pero no mejor.

• Los ocho desperdicios mortales 1. Sobreproducción2. Movimiento3. Inventario4. Espera5. Transporte6. Defectos7. Reproceso8. Subutilizacion del personal

Cambio Rápido

Trabajo Estandarizado

Reducción lotes

Equipo/ involucramiento del personal

Calidad en la fuente

5S Visual Sistema

Planta Layout

POUS

Flujo celularHalar/

Kanban

TPM

Mapeo Proceso

Mejoramiento Continuo

Técnicas del Lean