cirque du soleil

Universidad Del Bío BíoFacultar de Ciencias EmpresarialesConcepción

Informe Estratégico “Cirque Du Soleil”Ramo: Política Y

Universidad Del Bío Bío Facultar de Ciencias Empresariales

Informe Estratégico “Cirque Du Soleil” Ramo: Política Y Estrategia de Negocios I

Nombres:

- Marión Fica

- Katherine Garrido

- Nataly Venegas

- Manuel Machuca

- Víctor Madrid

Profesora: Patricia Huerta

Fecha : 07 de Diciembre

Estrategia de Negocios II

Marión Fica

Katherine Garrido

Nataly Venegas

Manuel Machuca

Víctor Madrid

Patricia Huerta

07 de Diciembre del 2010.-

Cirque Du Soleil | "Un estado de la mente"

1

INDICE

Indice ............................................................................................................................................ 1

1.- Introducción ....................................................................................................................... 4

2.- Historia de la Empresa ........................................................................................................ 5

3.- Descripción del Negocio ..................................................................................................... 8

3.1.- Dentro de sus unidades de negocios encontramos:........................................................... 8

� Cirque du Soleil Images: ................................................................................................. 8

� Cirque du Soleil Musique: .............................................................................................. 9

� Comercialización y concesión de licencias: ..................................................................... 9

� Otras actividades: ........................................................................................................... 9

4.- Descripción de su Entorno Competitivo ............................................................................ 10

4.1.- A nivel de negocio nada es imposible. .......................................................................... 10

4.2.- Diferenciación del concepto negocio. ............................................................................ 11

4.3.- El factor clave del éxito: la innovación en valor. ........................................................... 11

4.4.- Algunas innovaciones del Circo du Soleil: .................................................................... 13

4.5.- Principal herramienta de análisis estratégico aplicada para rediseñar el valor. ................ 13

4.6.- Matriz de las cuatro acciones tomadas por Cirque du Soleil: ......................................... 14

5.- Planificación Estratégica .................................................................................................. 15

5.1.- Directrices Estratégicas................................................................................................. 15

� Misión .......................................................................................................................... 15

� Visión........................................................................................................................... 16

� Valores: ........................................................................................................................ 16

� Objetivos de la Empresa ............................................................................................... 17

� Políticas: ...................................................................................................................... 18

� Responsabilidad Social Empresarial: ............................................................................ 19

5.2.- Análisis Estratégico ...................................................................................................... 20

� Interno .......................................................................................................................... 20

� Externo ......................................................................................................................... 31


2

5.3.- Formulación de la Estrategia ......................................................................................... 51

� Estrategia Corporativa .................................................................................................. 51

� Tipo de Diversificación (según Ansoff) ........................................................................ 52

� Tipología de Rumelt ..................................................................................................... 58

� Estrategia de Negocios o Competitiva ........................................................................... 58

� Estrategia Funcional ..................................................................................................... 59

� Método de Crecimiento que Posee la Empresa .............................................................. 64

� Analizar si la empresa posee una estrategia de internacionalización .............................. 65

5.4.- Implementación de la Estrategia ................................................................................... 66

� Evaluación y Control .................................................................................................... 66

� Cultura Empresarial y Estructura Organizativa de la Empresa ....................................... 70

� Cuadro de Mando Integral ............................................................................................ 73

� Plan de Acción ............................................................................................................. 74

6.- Aporte y Sugerencias ........................................................................................................ 74

6.1.- acerca de la estrategia competitiva. ............................................................................... 75

7.- Globalización ................................................................................................................... 76

7.1.- Globalización: .............................................................................................................. 76

7.2.- Tecnología: .................................................................................................................. 76

7.3.- Cambios, cambios y más cambios: ................................................................................ 76

8.- Internacionalizacion. ........................................................................................................ 77

8.1.- Razones de internacionalización. .................................................................................. 77

� Razones Internas .......................................................................................................... 77

� Razones Externas ......................................................................................................... 78

8.2.- Obstáculos. ................................................................................................................... 79

� Logísticos ..................................................................................................................... 79

� Financiero .................................................................................................................... 79

� Comerciales .................................................................................................................. 79

� Restricciones legales ..................................................................................................... 80

8.3.- Condiciones de Competitividad Internacional. .............................................................. 80

� Condiciones de los factores. .......................................................................................... 80

� Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. ............................................................ 82

� Condiciones de la demanda. .......................................................................................... 83

� Sectores afines y auxiliares. .......................................................................................... 83


3

� Gobiernos. .................................................................................................................... 84

8.4.- Análisis y selección de los mercados internacionales. .................................................... 85

� Mercados a los cuales ofrece el servicio ........................................................................ 85

8.5.- Etapas en el Proceso de Internacionalización. ................................................................ 87

9.- Estrategia de Entrada en el mercado externo. .................................................................... 88

9.1.- Elección de estrategia de entrada .................................................................................. 88

� Matriz de selección de mercados. .................................................................................. 89

10.- Estrategia competitiva a nivel internacional. ..................................................................... 92

10.1.- Tipo de empresa Multinacional. ................................................................................ 92

10.2.- Eficiencia de la empresa multinacional ..................................................................... 93

� Optimización de costos ................................................................................................. 93

� Transferencia tecnológica ............................................................................................. 93

� Mercados interconectados ............................................................................................. 94

� Diversificación geográfica del riesgo ............................................................................ 94

11.- Estrategia competitiva internacional y competencia en sectores industriales globalizados. . 94

12.- Diseño de la organización ................................................................................................. 96

12.1.- Organización formal e informal ................................................................................ 96

12.2.- División del Trabajo ................................................................................................. 96

12.3.- Departamentalización ............................................................................................... 97

� Logística ...................................................................................................................... 97

12.4.- Jerarquización ........................................................................................................... 98

12.5.- Coordinación ............................................................................................................ 98

� Ellos cambiaron el tradicional circo en: ......................................................................... 98

13.- Estructura organizativa. .................................................................................................... 99

14.- Conclusion ...................................................................................................................... 100

15.- Bibliografía ..................................................................................................................... 101

16.- Anexos ............................................................................................................................ 101


4

1.- INTRODUCCIÓN

Mediante este informe daremos paso a realizar un estudio estratégico de investigación

descriptiva a la empresa más grande de entretenimiento llamada “Circo Du Soleil”.

Analizaremos el éxito que ha tenido desde sus orígenes de 1984, como ha evolucionado,

cuáles son sus estrategias de mercados, directrices y estudios previos antes de enfrentarse

con la competencia, por otro lado, el por qué son únicos, qué es lo que los hace diferente al

resto de los circos, cuál es su relación con el mercado y su competencia que tiene

actualmente.

Por otro lado veremos cuáles son las técnicas de innovación que utilizan en relación a

la competencia y a través de qué medio van perfeccionando sus productos para que logren

ese valor al cliente que tanto los atrae.Veremos igual modo como ellos logran mezclar el

teatro, el ballet, las acrobacias, y el Broadway, que durante mucho tiempo los han hecho en

sus show y que han sido inigualables en el paso del tiempo.

Mediante el Análisis estratégico, podremos entender cómo se encuentra la empresa

frente su sector competitivo y además como se encuentra internamente, cuales son puntos a

favor y en contra para poder tener un desarrollo de tal magnitud. Veremos modelos de

entornos competitivos generales y especifico, como también perfiles internos.

Se identificarán las estrategias corporativas, competitivas y funcionales, a fin de crear

un plan de implementación para aplicar los tópicos vistos en la asignatura.

En la segunda parte de este informe, analizaran puntos como la globalización de la

empresa, sus razones propias de internacionalización, los obstáculos a los cuales el cirque a

tenido que enfrentarse al momento de entrar en nuevos mercados.

Se analizara la matriz de selección de mercado por países diferenciados por

continentes, y veremos ahí los países en los cuales el Cirque posee mayores razones o

facilidades para ingresar y realizar su espectáculo.

Se analizará finalmente el diseño de esta organización, estructura y y cada una de los

elementos que lo conforman.


5

2.- HISTORIA DE LA EMPRESA

Los orígenes del Cirque du Soleil se remontan a principios de los 80 en Baie-Saint-

Paul, una pequeña ciudad cerca de Quebec, Canadá. Allí, un grupo de artistas callejeros

llamado “Les Échassiers de Baie-Saint-Paul” que bailaban, jugaban con la música y hacían

malabares por las calles, empezaron a llamar la atención en la ciudad, especialmente Guy

Laliberté, quien posteriormente fundó y actualmente es CEO del Cirque du Soleil.

El grupo siguió creciendo rápidamente y crearon “El club de los Tacones Altos” (“Le

Club des Talons Hauts”). En 1982 se organizó en Baie-Saint-Paul “La Fête foraine de Baie-

Saint-Paul”, una feria donde artistas callejeros de todas partes se reunían intercambiando

ideas y dando vida a las calles durante unos días. Este evento fue un éxito, se repitió en

1983 y 1984 y sirvió como escaparate para que este grupo fuera haciendo crecer su fama.

En 1984, Québec celebraba el 450 aniversario del descubrimiento de Canadá y

necesitaban un espectáculo que actuase en las fiestas a lo largo de toda Québec, momento

que Guy Laliberté aprovechó junto a Daniel Gauthier para dar vida a el Cirque du Soleil y

desde entonces su crecimiento ha sido tan espectacular como la fama lograda a nivel

mundial.

En sus inicios trabajaban para el Cirque del Soleil 73 personas en la actualidad cuenta

con 4.000 empleados de más de 40 países, entre ellos unos 1.000 artistas. Desde su creación

en 1984, Cirque du Soleil ha dejado impresionados a más de 80 millones de espectadores

en más de doscientas ciudades de los cinco continentes. La compañía cuenta actualmente

con 8 espectáculos en gira y 7 permanentes repartidos por todo el mundo. A estos habrá que

añadir próximamente los nuevos shows de Los Ángeles, Japón, Macao y Dubai. En 2009,

Cirque du Soleil estará presentando 20 espectáculos simultáneamente en todo el mundo.


6

� ACTUALMENTE SUS ESPECTÁCULOS SON:

Alegría Banana Shpeel Corteo CRISS ANGEL Believe Dralion KÀ KOOZA La Nouba Mystère “O” OVO Quidam SALTIMBANCO The Beatles Love TOTEM Varekai Viva Elvis WINTUK ZAIA ZED Zumanity1

El Cirque du Soleil combina a malabaristas, payasos, acróbatas y gimnastas que

desarrollan el Show creando dramas teatrales acompañados con danza. Los circos

tradicionales solían armar un espectáculo y luego se dedicaban a representarlo por todo el

mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se planteó la meta estratégica de crear un

espectáculo completamente nuevo todos los años. Para sostener este ritmo de innovación,

Guy Laliberté ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a las

corporaciones más innovadoras del mundo.

No es por nada que llaman en el medio a Circo du Soleil como “El nuevo Circo”. Si

lo vemos de un punto de vista el Circo du Soleil se encuentra bastante alejado del concepto

de tradicional de circo, de hecho, unas de las claves del éxito del emprendimiento ha dado

la redefinición del concepto del show. El circo dejo de ser una sucesión de equilibristas,

payasos y animales para convertirse en la presentación de una historia que avanza a través

de la articulación de estas especialidades.

Finalmente, la primera salida de Canadá se produjo en 1987, gracias a un crédito de

1.5 millones de dólares canadienses otorgado por su Gobierno ayudándoles así a comprar el

equipo necesario para la gira y poder presentar en Los Ángeles su espectáculo

“Reinventamos el Circo”. Se les cubrirían todos los gastos, pero no cobrarían honorarios

más que un porcentaje de la venta de taquilla. El éxito fue tal, que de allí salieron de gira a

otras ciudades estadounidenses. En 1990 presentaron su primera producción en Europa y en

1992 en Asia.

1 Espectáculos del Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/world/es/cl/intro/intro.asp


7

� PRINCIPALES ANTECEDENTES DE CIRQUE DU SOLEIL :

Nombre de la Empresa Cirque Du Soleil

Actividad Principal

Montaje dramático de artes circenses y esparcimiento callejero

Industria Entretenimiento

Fundación 1984

Creadores Guy Laliberté y Daniel Gauthier en Baie-

Saint-Paul

Administración Daniel Lamarre (presidente y director

ejecutivo)

Sede Principal 8400 2E Avenue, Montreal. Canadá

Teléfono (514) 722-2324

Web www.cirquedusoleil.com

E-mail [email protected]


8

3.- DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

Durante más de 20 años el Cirque du Soleil ha empleado su energía creativa y su

enfoque exclusivo para crear y ofrecer al mundo una nueva forma de entretenimiento.

Aunque la actividad más importante del Cirque du Soleil sigue siendo la creación de

espectáculos originales en directo, la compañía también consagra su espíritu innovador a

otros campos, como la música, la televisión, el DVD y el cine, la comercialización, la

concesión de licencias y una gran variedad de proyectos interesantes.

3.1.- DENTRO DE SUS UNIDADES DE NEGOCIOS ENCONTRAMOS:

� CIRQUE DU SOLEIL I MAGES:

Fundada en 1999, Cirque du Soleil Images produce contenido original para

televisión, DVD y cine. Sus producciones pretenden captar el espíritu de los

espectáculos y eventos del Cirque du Soleil ofreciendo al público una nueva

experiencia total.

Las creaciones de Cirque du Soleil Images han recibido numerosos premios y

distinciones, como:

⇒ Un premio DVD Excellence Award en 2006 y un premio Gemini

Award en 2005 por Midnight Sun

⇒ Un premio DVD Excellence Award en 2005 y un premio

Primetime Emmy Award y dos Gemini Awards en 2003 por

Cirque du Soleil Fire Within

⇒ Tres premios Primetime Emmy Awards en 2000 por Cirque du

Soleil Presents Dralion.


9

� CIRQUE DU SOLEIL M USIQUE:

Cirque du Soleil Musique se encarga de la creación, producción y venta de la

música de los espectáculos actuales y futuros del Cirque du Soleil, y ayuda a

jóvenes artistas de todo el mundo en sus carreras.

� COMERCIALIZACIÓN Y CONCESIÓN DE LICENCIAS :

El Cirque du Soleil diversifica sus actividades comerciales mediante acuerdos

de comercialización y concesión de licencias con socios que tienen normas de

calidad y originalidad estrictas como las que el Cirque emplea para sus espectáculos

y otras creaciones.

� OTRAS ACTIVIDADES :

El Cirque du Soleil desea poner en marcha proyectos interesantes e innovadores

(especialmente en el campo de la hotelería) asociándose para ello con empresas

cuidadosamente seleccionadas, y ampliar su talento a otros campos, como The

Beatles REVOLUTION Lounge, que brinda una experiencia más amplia de LOVE2.

2 Campo de Actividad de Cirque Du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/world/es/cl/about/areas.asp


10

4.- DESCRIPCIÓN DE SU ENTORNO COMPETITIVO

Circo du Soleil desde su trayectoria ha demostrado tener una estrategia de negocios tal

que ha llevado a tener una ventaja competitiva en diferenciación en relación a empresa, ya

que esta ofrece, calidad, trayectoria, su atención al cliente, lo que hace que es percibido en

el mercado como único, y como clientes tal, notan a simple vista el trabajo en equipo, como

ha abarcado a otros mercados, presentan nuevos productos, innovación, precios, que al final

como clientes estamos dispuestos a pagar más para obtener un producto de tal alta calidad.

En el último tiempo el mundo de la entretención revoluciono el mundo, ya que con su

innovación Circo du Soleil, brinda a sus clientes una verdadera fiesta de experiencias para

nuestros sentidos.

En la estrategia de negocios hemos podido analizar, variados factores en los cuales

podemos encontrar, liderazgo, ventajas competitivas, trabajo en equipo, nuevos productos,

competitividad empresarial y dentro del análisis podemos denotar los siguientes puntos

relevantes:

4.1.- A NIVEL DE NEGOCIO NADA ES IMPOSIBLE .

En los años 80 Guy tuvo un sueño, y donde tuvo un apoyo de un grupo de artistas

callejeros procedentes de Canadá, quería forma un circo en Québec y su sueño era poder

llevarlo a todo el mundo por el cual esa era su visión en donde trabajaron día a día

haciéndola realidad, lo que logra en sus espectáculos es estimular placenteramente la

imaginación de los espectadores a través de experiencias gratificantes para el espectador,

que por resultados han sido satisfactoriamente positivas.

Y mediante todo este proceso de le da curso en 1984 al Circo Du Soleil, con sus

espectáculos han recorrido diferentes lugares de Canadá, en donde por historia este país no

tiene antecedentes en los cuales tengan orígenes circenses, ya transcurrido años más tarde

posterior a toda una trayectoria llegan a Estados Unidos en 1987, en donde debutan en un

festival de los Ángeles, justamente con “ We Reinvent The Circus”, en donde logra

expresar lo que en verdad quería lograr: poder reinventar el circo, el éxito fue tal que

recibieron invitaciones y giras por Japón en 1992, en ese mismo año firma un contrato por


11

10 años en donde presentaran Mystere, es un espectáculo nuevo que revoluciono y

transformo el entretenimiento en las Vegas.

4.2.- DIFERENCIACIÓN DEL CONCEPTO NEGOCIO .

Guy Laliberté, sostiene que el tomo encuentra la forma del arte envejecida, y que la

misma gente ha hecho olvido de ella y por consiguiente, él pensaba que no podía hacer

algo muy distinto a lo que ya todos conocían. Y es ahí donde crea un distintivo que lo hace

único, propio de ellos, en donde en sus espectáculos entregaban un propuesta de valor

único, diferente, y mágicamente especial con acróbatas, bailarines y atletas, en donde ellos

exhibían sus destrezas.

4.3.- EL FACTOR CLAVE DEL ÉXITO : LA INNOVACIÓN EN VALOR .

Si tomamos en cuenta un punto bastante importante que en el día de hoy muchas

empresas realizan estas técnicas, en donde hay organizaciones en donde crean un valor sin

innovar, el valor mejora, pero no sobresale del resto porque no existió, pero si lo vemos

desde el otro punto de vista, ahora se innova pero son valor, cosa que se ha dado en muchas

de las tecnologías que siendo pioneras e innovadora, quedan solo en eso, ya que no les da

un valor agregado que se diferencia de las otras ya que es lo esperado y necesario. Y todo

esto lleva que por conclusión que para obtener una innovación con valor, es necesario

clocar énfasis tanto en el valor como en la innovación. (Figura 1.1)

� Figura 1.1:


"Un estado de la mente"

12


13

4.4.- ALGUNAS INNOVACIONES DEL CIRCO DU SOLEIL :

Uno de los sistemas que aplico el Circo Du Soleil fue la eliminación de animales (y

de paso permitió con ellos los problemas que traían consigo; los altos costos, problemas

con grupos ecologistas y de paso con autoridades sanitarias), y al hacerlo de paso elimina

los costos asociados con a ellos(es en el caso que tienen shows en Orlando y las Vegas, esto

lleva que deben presentarse ininterrumpidamente desde ya hace ocho años atrás); y de esta

forma se logra amortizar en un plazo muy largo la inversión de preparación de show ( in

versión que, que los mismo hoteles de las Vegas estaban dispuestos a pagar, ya que ellos

tienen presente que tener al “Circo Du Soleil” en sus instalaciones, implicaría que esto les

genere un tránsito bastante importante de clientes). Y con todo esto llevo que las

innovaciones bajaran notablemente en alguno de sus costos.

En consecuencia en la innovación de valor Circo Du Soleil marca la diferencia ya que

a través del concepto ya propuesto, se encuentra denominada en la estrategia de océano

azul, que esta empresa en sus análisis anteriores, logra simultáneamente, ya sea en su

reducción de costos mediante las variables y gastos sobre los cuales esta compite y

elevando el valor para sus clientes, ya que de esta manera se les brinda y a su vez creando

proporciones nunca antes ofrecida y que han sido muy valorada en el paso del tiempo, lo

que ha llevado a tener un tal alto nivel y prestigio como empresa.

4.5.- PRINCIPAL HERRAMIENTA DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO APLICADA PARA REDISEÑAR

EL VALOR.

Si se pretender rediseñar, aspecto que crea valor para sus clientes, el modelo

estratégico de la estrategia del océano azul, denominado las cuatro acciones, este método es

muy útil y aleccionador, donde dos acciones están direccionadas a obtener menor costo, y

de las otras dos acciones a obtener mayor valor. Si analizamos veremos en que nos podría

ayudar las cuatro acciones:

� Eliminar : obliga a identificar su existirá migración de valor y cuales con las

acciones que actualmente se aplican, destruyen valor y generan costos innecesarios.

Todo esto hace que las empresas se miran hacia dentro y comparándose, que no

perciben, ni reaccionan ante los cambios.


14

� Incrementar: nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los

posibles sacrificios a lo que se somete.

� Reducir: esto obliga a precisas cuales son los servicios o propuestas que aumentan

los costos, pero sin percibir nada a cambio.

� Crear: nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a

modificar la estrategia de precios de la industria.

4.6.- M ATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES TOMADAS POR CIRQUE DU SOLEIL :

Eliminar:

- Estrellas.

- Número con animales.

- Múltiples pistas.

Incrementar:

- Un solo escenario.

Reducir:

- Diversión y humor.

- Peligro

Crear:

- Temática.

- Ambiente refinado.

- Múltiples producciones.

- Música y danza artística.

Fuente: Kim & Mauborgne, 2005.

Esta matriz estratégica complementa el esquema de las 4 acciones lo que ayuda a la

empresa a actuar y poder crear así una nueva curva de valor. Como fue aplicado para el

Circo du Soleil, donde se eliminaron costos de circos tradicionales que no se habían

cuestionado hasta entonces, como la utilización de animales, en donde ya visto

anteriormente implicaban costos elevadísimos, como por ejemplo entrenarlos, alimentarlos,

asegurarlos, transportarlos, y darle de la atención medica que necesitan. Del mismo modo

utilizaban varas pistas, donde le espectador debía trasladarse innecesariamente de una a

otra, cuando se le brinda temáticas únicas de esta empresa en un solo escenarios con un

ambiente refinado complementando en el espectáculo música y danza artística.


15

5.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

5.1.- DIRECTRICES ESTRATÉGICAS

� M ISIÓN

“Su misión es invocar la imaginación, provocar los sentidos y suscitar las

emociones de la gente en todo el mundo3”.

Esta misión se clasifica en Estrecha, implícitamente sólo apunta a la

entretención de las personas que asisten a ver sus espectáculos.

⇒ Ventajas:

o Implícitamente está el compromiso que presenta cada uno de los

trabajadores con los que cuenta Cirque du Soleil.

o Enfoca su atención hacia las personas que asistirán a ver sus

espectáculos, teniendo en cuenta los stakeholder.

⇒ Desventajas:

o Poco nacionalista, no menciona a Canadá. País en el cual posee una

alta cuota de mercado y del cual depende una gran cantidad de sus

ventas.

o Limita la incursión en otras áreas.

3 Ciudadanía Mundial Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/World/es/cl/about/citizen/intro.asp


16

� V ISIÓN

La empresa no cuenta con una visión forma, pero podemos inferir como opción:

“Ser un referte mundial en espectáculos de entretención”.

Si bien es cierto, es ambiciosa. Actualmente Cirque du Soleil, realiza giras a

nivel mundial con diferentes espectáculos.

� VALORES:

Cirque du Soleil apunta hacia dos aspectos fundamentales, conocidos por sus

trabajadores:

⇒ Entorno de trabajo:

El Cirque du Soleil tiene más de 4.000 empleados de unas 40

nacionalidades —1.000 de ellos son artistas— que gozan de un entorno de

trabajo abierto, seguro, creativo y agradable.

El Cirque du Soleil es una empresa que ofrece igualdad de

oportunidades y se esfuerza por respetar la singularidad y opiniones de sus

empleados, que constituyen un magnífico mosaico. Además, dado el carácter

especial de sus actividades, el Cirque trata de ser un ejemplo en su sector en

cuanto a condiciones de salud y seguridad.

Con el fin de ofrecerles el reconocimiento que merecen, el Cirque du

Soleil brinda a sus empleados diversos programas para fomentar las artes,

destacar el trabajo voluntario y alentar los proyectos innovadores.

⇒ Medio ambiente:

En el otoño de 2006 el Cirque du Soleil adoptó una dinámica política

ambiental basada en el principio del desarrollo sostenible. Esta política

consta de tres elementos fundamentales: la gestión del agua, la calidad del

aire y la gestión de las materias residuales y peligrosas.

El Cirque du Soleil también trata de que sus empleados sean

conscientes de los problemas ambientales relacionados con sus actividades,


17

les ofrece programas de capacitación para mejorar competencias técnicas a

este respecto e intenta fomentar la protección del medio ambiente a través de

sus actuaciones.

� OBJETIVOS DE LA EMPRESA

El Objetivo estratégico de Cirque du Soleil en las palabras de su propio dueño

es: “Asombrar y dejar al público sin aliento en cada espectáculo que se realice”.

Presentando sus espectáculos en diferentes países, fascinando a personas en todo el

mundo.

⇒ Cirque du Soleil dentro de sus objetivos considera:

o Describir que busca: “Asombrar y dejar al público sin aliento en cada

espectáculo que se realice”.

o Identificar las temáticas, así como múltiples producciones, la música

y danza artística. Siendo una empresa rentable y privada que no

conoce fronteras.

o Definir el ambiente al cual se quiere llegar, eligiendo que este sea

refinado.

o Combinar teatro, danza, artes circenses basadas en extraordinarias

performances humanas.


18

� POLÍTICAS :

⇒ Política de Recurso Humano:

El crecimiento sostenible del circo en cuanto a capital humano, se

refleja en que desde la fecha de creación que data del año 1982 hasta el día

de hoy ha aumentado su número de trabajadores pasando de 73 personas a

más de 4.000. Siendo primordial que sus trabajadores tengan claro cuál es la

misión de la empresa, de tal forma que puedan tomar decisiones que apoyen

a esta.

⇒ Política de Calidad:

Conforme han pasado los años el Cirque du Soleil ha tenido que ir

respondiendo a las contingencias que le atañen reinventando sus actuaciones

donde claramente podemos destacar la innovación en cada una de sus

espectáculos. Esto ha permitido que el trabajo en grupo y el aporte de cada

uno de sus miembros se vea reflejado en un evento de mayor calidad,

creando valor.

⇒ Política Financiera:

En algunas de sus funciones buscó lugares fijos y de este modo, hay

shows en Orlando y Las Vegas, los cuales se presentan ininterrumpidamente

desde hace más de ocho años. Estas innovaciones bajaron en forma

importante los costos de la empresa.

Eliminó los animales y suprimió los problemas que con ellos venían:

costos altos asociados a ellos.


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� RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL :

La responsabilidad social es fundamental para las estrategias comerciales de la

organización y sus métodos de gestión. El Cirque du Soleil se considera a sí mismo

un ciudadano del mundo y, como tal, está convencido de que las artes, los negocios

y las iniciativas artísticas pueden contribuir juntos a lograr un mundo mejor.

Cirque du Soleil ha decidido cooperar con la gente y las colectividades y llegar

a un número cada vez mayor de personas con el fin de mejorar la calidad de vida de

todos los seres humanos.

El Cirque du Soleil trata de comportarse de manera respetuosa para con sus

empleados, socios, clientes, vecinos así como con el medio ambiente y las leyes y

culturas de cada lugar en el que trabaja. En la realización de sus sueños y en sus

prácticas profesionales el Cirque trata de ser en la colectividad un agente de cambio

responsable4.

4 Ciudadanía Mundial Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/World/es/cl/about/citizen/intro.asp


20

5.2.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO

� I NTERNO

⇒ Perfil Estratégico de la Empresa

Para el desarrollo del análisis interno a continuación presentamos el perfil estratégico del Cirque du Soliel.

Aéreas Funcionales MN N E P MP

Área Comercial

Cuota de mercado X

Imagen de MARCA X

Fuerza de Venta X

Publicidad y Promoción X

Área de Producción

Estructura de costes X

Control de calidad X

Productividad X

Bienes de equipo X

Área Financiera

Estructura Financiera X

Coste de capital X

Rentabilidad inversiones X

Solvencia Financiera X

Área Tecnológica

Tecnología disponible X

Esfuerzo en I+D X

Asimilación de tecnología X

Área de Recursos Humanos

Sistemas de incentivos X

Clima social X

Nivel de Formación X

Nivel de participación X

Dirección y Organización

Estilo de Dirección X

Estructura organizativa X

Cultura empresarial X


21

A continuación se analizaran cada una de las dimensiones que arrojo el perfil

interno del “Cirque du Soleil”:

o Área Comercial

Cirque Du Soleil ofrece espectáculos distintos cada vez, lo que hace

que sea enormemente diferenciado del resto de industria. Esto hace que

los clientes se inclinen por algo más exclusivo, principalmente los

clientes mejor posicionados económicamente. Posee una imagen de

marca reconocida mundialmente con excelente publicidad y promoción

por los diferentes medios de comunicación.

o Área de Producción:

En esta área, el Cirque du Solei no entrega información pública, pero

según la cantidad de entradas y eventos tomamos las decisión de como de

posiciona internamente.

o Área Financiera

En el caso Cirque Du Soleil, donde se eliminaron costos de los circos

tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la

utilización de animales que cada día tenía por parte del público más

rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos

elevadísimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos,

transportarlos y brindarles atención médica. Lo mismo sucedía, al utilizar

varias pistas, donde el espectador tenía que transportarse

innecesariamente de una a otra, cuando podría brindársele propuestas

temáticas únicas en un solo escenario con un ambiente refinado

complementando en el espectáculo música y danza artística.

Con aproximadamente 3,800 empleados de 40 países llevando 15

shows a través de todos los continentes excepto África y Antártica, con

ingresos superiores a US$ 600 millones. Los múltiples shows

permanentes en Las Vegas reciben a más de 9,000 personas cada noche,


22

el 5% de los visitantes de la ciudad, añadiendo a los más de 90 millones

de personas que han experimentado un show del Cirque. En el 2000,

Laliberté compró la parte de la compañía de Gauthier, y obtuvo el 95% de

la propiedad, que ha seguido en expansión. Existen una serie de shows en

desarrollo alrededor del mundo además de un contrato de televisión, línea

de ropa femenina y una posible incursión en otros medios como spas,

restaurantes y clubes nocturnos.

o Área Tecnológica:

Cirque du Soleil cuenta con un equipo creativo, el cual desarrolla

innovación con un conjunto de informáticos, para cada una de sus puestas

en escena. A través de los que consigue sorprender con imágenes

conformadas por la combinación de destrezas físicas y tecnología.

Generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que

crean experiencias gratificantes.

o Área de Recursos Humanos:

Son más de 4000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades

distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, cuya

edad media promedio es de 34 años aproximadamente, y que realizan una

actividad muy exigente que impulsa una rotación anual elevada que llega

alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de búsqueda y selección por

medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo.

o Dirección y Organización:

El Cirque du Soleil es una organización internacional fundada en Quebec que se dedica a la creación, producción y representación de trabajos artísticos.


23

⇒ Cadena de Valor

A continuación se analizará detalladamente cómo Cirque du Soleil ha

logrado reducir costes y qué elementos han incorporado que les han

permitido diferenciarse de la competencia, hasta el punto de no tener que

competir.

Esto les ha permitido realizar un salto cualitativo tanto para la empresa

como para los clientes: Captando y fidelizando a los clientes y Generando

grandes oportunidades de crecimiento y beneficios.

Actividades de apoyo.

o Infraestructura de la empresa:

Muy buena administración de una logística muy compleja, en donde

no solo hay que lograr ser eficaz, sino también eficiente por el

crecimiento de los costos logísticos. Para tener una idea, solo la utilería de

un espectáculo llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18

autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y

desmontaje; así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la

iluminación exterior y el estacionamiento


24

o Administración de Recursos Humanos:

Antes de subir al escenario como artista del Cirque du Soleil, todos

los candidatos pasan por un periodo de entrenamiento, cuya duración

varía dependiendo de su disciplina y nivel de experiencia. Para reclutar y

entrenar con éxito a los futuros artistas, el Cirque ha establecido un

programa adaptado a las necesidades de los candidatos de un amplio

abanico de disciplinas, y dirigido por un equipo de especialistas

interdisciplinarios, luego existen los talleres de trabajo donde se

perfeccionan los nuevos números para el circo.

⇒ Los payasos…

Cambiaron las bromas de caídas y payasos pegándose por un humor

más sofisticado. Desde que entras en la carpa, y en los minutos previos al

espectáculo, puedes encontrar ya a los payasos amenizando la espera al

público.

⇒ Los acróbatas…

En vez de tener espectáculos en el que un solo acróbata realizaba los

números estelares (“la estrella”), redujeron su papel. Además, en vez de

hacer las acrobacias bruscamente, le añadieron un toque de elegancia y

metieron movimientos más artísticos combinándolos con un juego de

luces y sonido.

⇒ Directores de Broadway…

Contrataron a personas que venían del mundo de Broadway para

dirigir los espectáculos. Estas personas inicialmente llegaban pensando

que su labor sería simplemente coger la batuta y dirigir, pero al conocer la

cultura de la empresa rápidamente se dieron cuenta de que su principal

responsabilidad era el impacto emocional sobre cada show.


25

o Desarrollo de Tecnología

Cirque du Soleil renovó su infraestructura de comunicaciones. La

organización sumó una red de IP de alta generación y varias aplicaciones

para acelerar el funcionamiento de sus 25 ubicaciones en todo el planeta.

Con el fin de innovar, creando proyectos nuevos para sorprender al

público, con una nueva propuesta mínima por año.

o Aprovisionamiento y compra:

Cuenta con un equipo multidisciplinario que le permite el correcto

manejo de los inventarios, el transporte y el manejo de los materiales, lo

cual le permite optimizar los tiempos que demoran en instalarse en un

lugar. Así como el tiempo de desarme de la infraestructura para poder

presentarse en el mínimo tiempo en otra localidad.

Actividades Primarias.

o Logística de entrada o interna

En este estabón Cirque Du Soleil, debe recibir en perfectas

condiciones los paños e implementos (botones, tintas, hilos, pinceles,

maquillajes a prueba de agua etc.) para diseñar su trajes, cuidando de que

se sean las cantidades solicitadas y el material que acordaron con los

proveedores, luego almacenarlo de forma ordenada. Además y es muy

importante deber recibir carpas, accesorios y materiales para llevar a cabo

la disposición de escenario en el lugar o ciudad en que van a actuar, lo

que implica un alto costo debido a los espectáculos permanentes que se

realizan en las vegas y en Orlando, así como también en los espectáculos

que realizan en las giras que realizan a través de todo el mundo, donde el

Circo parece un Pueblo autosuficiente en Movimiento, para lo cual deben

planear muy bien el traslado con sus respectivos equipos.

Casi siempre utilizan más de 60 camiones que transportan 750

toneladas de equipo a través del mundo viaja de ciudad en ciudad y de


26

país en país: Más de 150 personas de 22 diferentes nacionalidades y más

de 60 camiones —de 48 ruedas— que transportan 750 toneladas de

equipo a través del mundo. Eso es la gira de Quídam. Este pueblo en

movimiento, llamado "Cirque du Soleil" incluye una gran carpa de circo,

camerinos, taquilla, cocina, escuela, oficina, depósitos y más.

Completamente autosuficiente en cuanto a energía eléctrica, "Cirque du

Soleil" cuenta con su sistema generador y con sus propias unidades de

HVAC para enfriar o calentar la Gran Carpa y los camerinos. El lugar

depende únicamente de un sistema local de agua potable y de

telecomunicaciones para apoyar su infraestructura. Por lo que podemos

apreciar su logística interna es bastante organizada, controlada y

eficiente.

o Producción

Los primero es el empaquetado de la carpa de circo y los equipos,

como los camerinos, taquilla, cocina, escuela, oficina, depósitos, los

camerinos, los generadores de energía y empacar con cuidado sus propias

unidades de HVAC para enfriar o calentar la Gran Carpa y los camerinos,

todo esto deber ser ordenada y cargada a los más de 60 camiones que

utilizan para trasladarse de un lugar a otro. También como los camiones

son propios debe hacerle constantes mantenimiento al igual que a sus

equipos materiales. También tenemos en este ámbito tenemos la

confección de los trajes, pues hay un completo Steffi, en cargado de los

diseños, transformando los simples paños en hermosas indumentarias

para sus presentaciones. Incluye ensayos de los artistas, Maquillar AL

elenco (bailarines, gimnastas, contorsionistas, payasos, actores, músicos,

vocalistas y otros artistas de circo).Instalar la carpa Gigante, montar la

escenografía, pruebas de los efecto de las luces, disposición de la música,

entre otras.


27

o Logística externa o de salida

Comprende transportar la carpa, su personal y sus equipos y

materiales necesarios al lugar o ciudad de gira, donde los clientes esperan

en los más de 60 camiones que poseen, para realizar sus presentaciones.

Incluye también las presentaciones, shows y actuaciones del Circo en

escena con aquella música única capaz de emociona a un público

expectante en un día y hora determinada. Existe además CDS, Libros

entre otras formas de presentación de sus shows.

Comprende además actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores,

como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación

de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

Logística de salida. Las actividades requeridas para conseguir que el

producto final llegue a los clientes: almacenamiento, atención de pedidos,

transporte, gestión de la distribución.

o Marketing y ventas

Marketing y ventas. Las actividades asociadas a conseguir

compradores que compren el producto, incluyendo: selección de canal de

distribución, publicidad, promoción, ventas, asignación de precios,

gestión de ventas minoristas, etc. Comunicar a su público objetivo es el

trabajo de marketing y ventas y lo realizan a través de su página de

internet www.cirquedusoleil.com, también tienen diferentes puntos de

ventas como en ticketmarket fono: 6902000 o por su página web

www.ticketmarket.cl, también el cinehoyts con distintos puntos de ventas

dentro de nuestro país y también las tiendas the knife o lo comunican vía

publicidad televisiva, radial, o de la forma que ellos estimen conveniente.


28

o Servicio

El servicio que presta el circo du Soleil es el de entregar entretención

al público combinando la magia, el arte de la calle y acrobacias. Pero los

más importante su servicio está inspirado en generar emociones

o Creación de Valor al cliente: Un nuevo show.

Han potenciado y reinventado aquellos elementos del circo

tradicional que si aportan valor y han incorporado elementos del teatro,

ballet o de espectáculos como Broadway; creando así un espectáculo

único.


29

⇒ Teoría de recursos y capacidades

o Físicos:

- La carpa artística tiene 120 m2 (1.300 f2) y comprende lo siguiente: el guardarropa, las áreas de calentamiento y entrenamiento, las salas de fisioterapia y los camarines.

- 57 contenedores, son necesarios 18 auto elevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento

- 60 camiones para transportar la infraestructura

o Financieros

Con sus presentaciones alrededor del mundo recauda la suma de US $ 600. Cirque du Soleil diversifica sus actividades comerciales mediante acuerdos de comercialización y concesión de licencias con socios que tienen normas de calidad y originalidad estrictas como las que el Cirque emplea para sus espectáculos y otras creaciones.

Recursos

Tangibles

Intangibles

No humanos

Humanos

Físicos

Financieros

Tecnológicos

Organizativos


30

o Intangibles

Estos recursos están ligados al capital humano y son complejo de

valorizar debido a la falta de información del Cirque du Soleil en cuanto a

la tecnología

o Humanos

El Cirque du Soleil cuenta en el denominado centro internacional

trabajan 1600 de los 3000 empleados, desde los más altos ejecutivos y el

personal administrativo hasta carpinteros, entrenadores artísticos y

físicos, sastres y zapateros.

⇒ Recursos que Son Fuentes de Ventaja Competitiva.

Innovación en Valor, Liderazgo, Trabajo en Equipo, Prestigio imagen de

marca


31

� EXTERNO

⇒ Entorno General

o Perfil Externo de la Organización

Para el desarrollo del análisis del entorno general del “Cirque du Soleil” se desarrollara un

perfil externo de esta organización el cual se puede apreciar a continuación:

Dimensión MN N E P MP

Socio-Cultural

Valores y actitudes X

Grupos sociales X

Conflictividad social X

Mercado del trabajo X

Sindicatos X

Defensa del consumidor X

Económica

PIB X

Inflación X

Desempleo X

Balanza de pagos X

Productividad X

Mercado de capitales X

Recursos energéticos X

Política industrial X

Tecnológica

Política de I+D X

Conocimientos científicos y tecnológicos X

Infraestructura científica y tecnológica X

Madurez tecnológica actual X

Disponibilidad de nuevas tecnologías X

Político- Legal

Situación política X

Política económica X

Legislación económica social X

Política fiscal X

A continuación se analizaran cada una de las dimensiones que arrojo el perfil

externo de “Cirque du Soleil”:


32

� Socio-Cultural:

En cuanto a lo social se puede decir que Cirque du Soleil es una gran empresa, sus

valores y actitudes están absolutamente acorde a esta afirmación y es una ventaja digna

de imitar, posee más de 4000 trabajadores, la mayoría de ellos provenientes de distintos

países y continentes del mundo, contrastando esto con años anteriores donde su fuerza

de trabajo solo se conformaba por canadienses. Los grupos sociales influyen de manera

positiva, mostrando una aceptación que cada vez es mayor. Sus giras son a nivel

mundial y sus espectáculos van dirigidos a todo tipo de público sin hacer ninguna

discriminación, están adaptados para ser contemplados por todas las edades, razas,

estilos de vida, etc.

A demás Promueven la entretención y pretenden despertar nuestros sentimientos

más profundos a través de la magia y el encanto de un circo bastante especial por lo que

no presentan problemas en cuanto a conflictos sociales que puedan ocurrir en los países

de destino, más bien todo lo contrario. Es más probable que la variable conflicto se

diera dentro de él, pero tampoco es así ya que Soleil se preocupa de cada uno de sus

trabajadores a tal nivel que muchos de ellos solo cumplen dentro del circo la función de

traductores e intérpretes, para facilitar cien por ciento la relación y comunicación entre

ellos. No existen sindicatos ya que estos son más bien un símbolo de desconfianza, falta

de comunicación y poca empatía por parte de los jefes, si bien en algunas empresas son

bastantes útiles, en esta no han sido y todo indica que no serán necesarios. El

consumidor se muestra bastante satisfecho y por lo general que da maravillado con el

servicio que presenciaron.

En cuanto a lo cultural podemos decir que en Chile, por lo general, no se tiene la

costumbre de asistir a este tipo d espectáculos, en nuestro país son mejor aceptados los

conciertos de artistas famosos. En cuanto a circos (que por lo demás no se parecen en

casi nada) si bien, la avenida alameda en Santiago se llena de estos en el mes de

septiembre de cada año es solo el boom del momento, pues pasado dos meses

comienzan a desaparecer debido a la disminución de público por la que se ven

afectados. Antiguamente los circos tenían mucho éxito al pasar del tiempo esto ha

dejado de ser así. Un problema de estos eran los animales con los que trabajaban, pues


33

la gente que vivía cerca del lugar en donde se instalaba el circo manifestaba una serie de

molestias con respecto al olor y al ruido que estos causaban cuando no estaban en

función.

Esta es una de las causas por las que el circo perdió una abundante cuota de

mercado con respecto a otros tipos de espectáculos que no presentan este tipo de

inconvenientes, como por ejemplo la danza y el teatro y este último también presenta un

patrón más bien estacional en nuestro país, pues su demanda aumenta

sorprendentemente en el periodo en el que el Santiago también comienza el llamado

“teatro a mil”. Con diversos shows sucede algo similar haciendo de esta forma su cuota

de mercado bastante pequeña respecto a la población, pero más que por la cálida de sus

espectáculos es por la poca costumbre que tiene el chileno de sociabilizar con la cultura,

con los espectáculos en vivo que no representen solo fiesta y alcohol como a los que

generalmente prefieren asistir una gran parte de los jóvenes, sino más bien a algo que

nos invite a salir de esta realidad y rutina en la que estamos sometidos, hay variadas

alternativas para divertirse, pero claro está que la experiencia adquirida producto de

presenciar un show en directo del circo más grande y exitoso del mundo llamado Soleil

no es comparable con ver una película en el cine por muy buena que esta sea, con ir a la

mejor discoteca o con ir a ver a un grupo o cantante famoso el cual nos muestra siempre

más de lo mismo.

Recordemos que “Cirque du Soleil” visito en el año 2008 nuestro país, y como era

de esperar se quedó en Santiago, este fue el lugar afortunado para albergar a la gran

estructura montada por Soleil, “carpa” que media ene se entonces 19 metros de alto y

51 de diámetro, a pesar de ser muy grande fue puesta en pie en sólo minutos gracias al

llamado “Big Top Raising”; el cual se ha convertido en todo un hito, éste es un ritual

que marca su llegada a todos los países a los que van a presentar sus espectáculos, este

método consiste en 80 técnicos que instalan la carpa blanca en donde se presenta el

show Alegría.


34

� Económico:

Los factores económicos que podrían afectar la asistencia del público y el gasto que

este mismo hace para con el Cirque Soleil podrían ser; crisis económicas por las que

estén pasando países en los cuales Soleil este presentando sus espectáculos, el nivel de

vida y el poder adquisitivo que posean los residentes de dichos países. Esto se toma en

cuenta porque tales las entradas para un espectáculo del Cirque du Soleil no son

“excesivamente caras” para la experiencia que significa ver un espectáculo de dicha

magnitud y calidad, pero si pueden resultar costosas para el común de las personas que

desearía ver uno de sus show, ya que se hace más difícil para las familias de clase

media baja, que tiene que tratar de vivir dignamente con un sueldo mínimo, obviamente

en este caso el costo de oportunidad y la situación se dificulta.

“En circo du Soleil todo es nuevo incluso el precio que debe pagar el espectador por ver un circo”…Es el precio de la calidad.

Como foco potencial de utilidades para Soleil, somos atractivos pero

comparándonos con países desarrollados el atractivo disminuye, pues el ingreso en

estos últimos es mucho mayor, así también la calidad de vida por lo que a las personas

no les significa un gasto mayor el ir a ver sus espectáculos. De todos modos es

sumamente valorable que Cirque du Soleil centre su atención tanto en la utilidad

monetaria que pueda recibir de los países a en los que se presenta, como en la

experiencia que estos le puedan significar.

Soleil vive en un constante ciclo de aprendizaje que se puede observar a través de su

increíble evolución y mejoría en todo sentido a través del tiempo como show y como

empresa sostenida.


35

� Tecnológica:

Si bien la tecnología física no tiene un papel protagónico en Cirque du Soleil, a lo

largo del tiempo le ayudado bastante. Partieron con muy poco usando una tecnología

más bien básica constituida por escasas ampolletas grandes y más bien toscas y un

monofónico sonido de música de fondo, esta última solo cuando ya habían avanzado un

poco, pues antes ni con música contaban. En cambio ahora presentan una innovadora e

impresionante puesta en escena, mezclando moderna tecnología y la magia que logran

proyectarnos los actores y elenco en general de Soleil, aparte del inminente sonido e

iluminación que acompaña armónicamente a la orquesta o al cantante lirico/tenor que

ya es característico de cada show. La iluminación juega un rol importante en esto ya

que permite un mimetismo en donde solo se ve lo Soleil quiere que veamos,

sometiéndonos en el “sueño del payaso”, haciendo esto que se nos olvide muchas veces

que lo que estamos viendo ya sea por televisión o en vivo, no es real.

También Soleil ha sabido sacarle provecho a Internet ya que a través de su sitio web

no solo podemos obtener información básica de Cirque du Soleil como entidad, sino

que también podemos ver sus tráiler, comprar sus DVD tanto de show como de música

y diverso tipos de productos que forman parte de las UEN que mencionaremos más

específicamente más adelante. También podemos a través de su sitio web conocer a los

creadores de cada uno de sus espectáculos, a los artistas participantes y lo más

importante; saber dónde se situaran con sus espectáculos y poder de este modo adquirir

las entradas con fecha y hora por el mismo Internet para el país que lo desee.

� Político- Legal:

El Cirque du Soleil es regulado por las normas ISO 9000

La dimensión político legal responde exitosamente con los espectáculos y forma de

trabajar de la empresa del Cirque du Soleil, en general podrían influir las distintas leyes

laborales y de libre expresión de cada país en los que se presentan los diversos

espectáculos.


36

La situación política influye dentro de las variables a considerar pero, para el caso

de Cirque du Soleil le ha resultado bastante favorable, ya que no ha tenido problemas en

este ámbito y generalmente las leyes de cada país facilitan aún más su llegada.

La política económica si influye bastante en algunas ocasiones pues podrían afectar

las políticas monetarias que posean los distintos países adquiridores del servicio Soleil,

aquí el tipo de cambio juega un rol fundamental pues el país al que se dirigen puede

estar pasando por algún problema de, por ejemplo; depreciación de la moneda, lo que

podría significar que el valor de una entrada para un espectáculo Soleil resulte más caro

en el país en cuestión y no así en otro que no se encuentre en la misma situación. En la

actualidad Chile constituye un país políticamente estable, por lo que no se presenta

ningún tipo de problema relacionado con las venidas de Soleil al país.

La política fiscal también podría influir pues si por equis motivo sufriéramos un

shock positivo en nuestro país que realmente repercutiera en nuestra economía de

manera positiva (no como generalmente ocurre en los países pequeños), nuestro PIB

real aumentaría y de todos modos nos convertiríamos en un país mucho más atractivo

de lo que ya somos para los extranjeros, lo que en cuanto al circo Soleil tal vez

significarían giras con el nombre de nuestro país más seguido en sus listas y con

espectáculos como lo que es uno de sus joyas celebres que no sacan de las vegas, por un

tema de contrato y rentabilidad.

⇒ Entorno Externo:

o Modelo de Abell:

Para realizar el análisis del entorno externo se utilizara el modelo de Abel el cual

define el alcance del Cirque du Soleil el que es planteado en una forma tridimensional

integrado por un eje que demuestra las necesidades que cubre, otro nivel es la

tecnología utilizada que pueden abarcar varios sectores industriales y también sus

clientes a servir.


37

� Necesidades:

• Entretención:

o Niños y adultos

• Experiencias

o Niños y adultos

• Magia

• Motivación

• Líneas de crédito

• Alimentación

o Niños y adultos

• Vestimentas (utensilios accesorios)

o Niños y adultos

� Clientes:

Se realizara la clasificación según grupo etáreo y el nivel socioeconómico.

• Clasificación socio-económica según los cuatro últimos quintiles de la

población.

o ABC1

o C2

o C3

o D

• Según grupo etáreo:

o 5 a 10 años

o 11 a 15 años

o 16 a 20 años

o 21 a 25 años

o 26 a 30 años

o 31 en adelante.


38

� Sectores Industriales:

Datos del sector industrial obtenido de la clasificación C.I.I.U

• Retail (e.j. productos alimenticios, productos de decoración y entretención,

productos de belleza lo cual realiza LIDER, Santa Isabel, Falabella, Ripley Bigger,

Tottus, farmacias y otros)

• Actividades circenses y parques de entretención (e.j circos los Tachuelas y otros,

parques de entretención como Fantasilandia, Aventura Center, Vertigo Park, Buin.

• Actividades de esparcimiento y culturales (p.e museos, ferias, etc.).

• Actividades cinematográficas, radio, televisión, y otros de entretenimiento. (p.e

Cines como Cinemark, radioemisoras de Chile, canales nacionales e internacionales,

productores nacionales de filmes y películas. Teatro callejero.

• Video juegos de entretención, (como lo es juegos electrónicos realizados por

Activación y otros.)

• Sector construcción y armadores de carpas montables (p.e OKADART, S.L que

monta carpas para todo tipo de eventos y las constructoras nacionales como

SOCOVESA, EMAQ, CONAVIL, etc.)

A continuación se representa la gráfica del modelo de Abell en el cual se representa en

dos modelos para facilitar su comprensión, el primero los clientes están representados por

el nivel socioeconómico y el segundo según el grupo etáreo.


39

MODELO ABELL , CIRQUE DU SOLEIL .

� Grafico según nivel socio-económico:


40

� Grafico según grupo etáreo:

o Análisis de la industria según el modelo de las cinco fuerzas

competitivas de Porter.

� La Industria.

En esta industria es muy complicado competir de forma sostenida

tiempo y obtener también los beneficios para seguir en la industria, por lo cual nuestra

organización El Cirque du Soleil supo reinventarse esto se plasmará según el siguiente

modelo:

MODELO DE LAS CINCO F

• Poder de negociación de los proveedores:

Los proveedores más importantes son sus propios empleados, estrellas de calidad

diferenciada con gran poder de negociación. El lema de sus

estrellas”, todos trabajan unidos y realizan actos en equipo. No existe la

individualización de personajes, todos son uno.

Por otro lado tenemos los proveedores menores de carpas, de tintas, de paños, e

implementos para actuar y crea


Análisis de la industria según el modelo de las cinco fuerzas

competitivas de Porter.

En esta industria es muy complicado competir de forma sostenida



ODELO DE LAS CINCO F UERZAS COMPETITIVAS DE M ICHAEL PORTER

Poder de negociación de los proveedores:


diferenciada con gran poder de negociación. El lema de sus proveedores es “no hay


individualización de personajes, todos son uno.


implementos para actuar y crear su indumentaria y poder llevar a cabo sus actuaciones.


41

Análisis de la industria según el modelo de las cinco fuerzas

En esta industria es muy complicado competir de forma sostenida a través del



ORTER.


proveedores es “no hay



r su indumentaria y poder llevar a cabo sus actuaciones.


42

Esto últimos proveedores no son tantos, ni lo más importante para Soleil, ya que lo

que más influye es el talento, el cual se puede demostrar en cualquier lado con o sin

carpa, con o sin maquillaje, claro que esto le da un gran plus pero no por eso les da

dichos distribuidores la posibilidad de integrarse hacia adelante.

El foco está en los mismos trabajadores del circo, los cuales están eficientemente

organizados y sus talentos y habilidades saltan a la luz pues muchas veces son ellos

mismos quienes se encargan de la producción de trajes y el armado de los escenarios,

entre otras tareas. Si lo desean pueden hacer fracasar a este circo, por ejemplo si todos

ellos deciden no actuar en un lugar determinado, o hacer una huelga por que no están de

acuerdo con alguna cláusula o condición del contrato, pueden lograr que la empresa

incurra en grandísimos costos o pérdidas incluso de prestigio.

Una mejor precisión de poder de negociación de los proveedores en general es:

Capacidad negociadora de los proveedores Industria de entretenimiento

Número de proveedores importante Pocos

Costo de cambio de proveedor para las empresas del sector industrial

Medio bajo

Amenazas del sector Industrial de integrarse hacia atrás. baja

Amenaza proveedores de integrarse hacia adelante baja

Importancia de la empresa para los proveedores alta


43

• Poder de negociación de los clientes:

Los principales clientes del Cirque du Soleil, son los Jóvenes, adultos y empresas

contratantes. El costo de cambio de esto es bajo para ellos, además no es un servicio

esencial. Lo que es importante para este circo es que gozan de una marca diferenciada,

lo que hace que el riesgo y/o poder de negociación sea medio. A continuación se detalla

un cuadro que deja en claro cuáles son los elementos que condicionan el grado de

negociación:

Los clientes están concentrados (nivel de ingreso mayor; tiene más poder

adquisitivo). Existen compras de grandes volúmenes de entradas con relación a las

ventas por parte de grandes empresas. Esto sin duda potencia el poder de negociación de

“algunos” clientes. En algunos casos los clientes más potenciales pueden optar al sector

llamado “Alfombra Roja”; en donde se les entregan a estos regalos por parte del circo,

se les sirve un cóctel y un aperitivo y además tienen el privilegio de conocer a algunos

de sus mejores artistas.

Generalmente esta es la entrada del valor más elevado, aquí en chile también está

disponible esta opción y redondeara los $85.000.

Capacidad negociadora de los clientes o distribuidores

Industria de entretenimiento

Favorable/desfavorable para el Cirque du Soleil

Número de Clientes importantes Muchos Favorable alto Grado de estandarización del producto

bajo Favorable alto

Ganancia o utilidad de los clientes bajo Desfavorable

Amenaza de integración hacia atrás de clientes

bajo Favorable

Información del cliente para la empresa

Media Favorable


44

También se encuentran los valores de las entradas para el público en general las

cuales oscilan en el siguiente recuadro:

Show Cirque du Soleil Lugar Valor Tapis Rouge (alfombra roja) $ 85.000 VIP sin Tapis Rouge: $ 53.000 Royal: $ 53.000 VIP Sin Tapis Rouge (visión parcial) $ 45.050 Royal (visión parcial) $ 45.050 Golden $ 35.000 Golden (visión parcial) $ 29.750 Platea $ 22.000 Platea (visión parcial) $ 18.700

Cirque Du Soleil ofrece espectáculos distintos cada vez, lo que hace que sea

enormemente diferenciado del resto de industria. Esto hace que los clientes se inclinen

por algo más exclusivo, principalmente los clientes mejor posicionados

económicamente.

Quienes están dispuestos a pagar una alta suma por disfrutar del show (Golden o

Alfombra Roja), lo malo de todo esto es que el entretenimiento no es algo indispensable

como la alimentación, por ejemplo; dando a entender hay una sensibilidad enorme por el

precio.

La utilidad de los clientes en cuanto a precios es baja, pues los valores de las

entradas del Circo del sol son un poco elevados.

La amenaza de integración hacia a atrás del cliente, es baja o nula porque primero el

circo no tiene distribuidores y convertirse o adquirir un circo es sumamente costoso

debido a que se necesitaría un crédito enorme para poder conseguirlo. El Cirque du

Soleil posee demasiados artistas en un excelente nivel para competir como tal, el riesgo

de que aparezca alguien y lo pueda comprar así como así, es nulo.

La información que los clientes poseen del circo en estudio es media baja, debido a

que conocen sobre los precio de mercado e información de la demanda, pero no es


45

posible tener datos de los costos, de sus proveedores, de sus gestiones internas

importantes y estrategias innovadoras que poseen. Por lo que su poder es limitado.

• Amenaza de los nuevos competidores:

El grado de dificultad para que una empresa pueda acceder al sector de

entretenimiento es de nivel medio.

Antes de continuar es necesario dejar en claro que cuanto más elevadas son las

barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

Amenaza de nuevos Competidores (Barreras de entrada)

Industria del entretenimiento

Cirque Du Soleil

Económicas de escala alta no tiene Diferenciación del producto o lealtad de la marca

baja alta

Costo de cambio del cliente (cambio de proveedor)

baja bajo

Requisitos de capital alta alta Política Gubernamental media bajo

Para entrar a la industria es necesario poseer Economías de escala de este modo se

logra una disminución en costes unitarios y así se aumenta el volumen de compra o

adquisición del servicio dependiendo del negocio.

También la diferenciación del producto en la industria es baja, es decir, predomina

la estandarización de productos o servicios, por lo que a los clientes les resulta

indiferente elegir entre un servicio u otro. Esta deslealtad está dada debido a que el

costo de oportunidad de los clientes no tiene un gran valor, pues no les cuesta cambiarse

de proveedor, con un precio similar consiguen la misma satisfacción o entretención que

pagando una alta suma, sin incurrir en mayores riesgos. Estas condiciones hacen que la

barrera de entrada sea débil. Esto indica que un nuevo entrante no invertirá tanto para

conseguir clientes.

La entrada a este sector necesita inversión, recursos financieros elevados para la

constitución de la empresa e instalaciones físicas, cubrir inversiones iníciales,

publicidad, activos de alto costo (trapecios, camas elásticas especializadas, etc.), entre


46

otras necesidades primordiales como hacer que el personal se sienta como su hogar en

el país que sea que se encuentre.

Respecto a la Política gubernamental, algunos gobiernos de diferentes países pueden

limitar o aún evitar la competencia en la industria del entretenimiento con controles

como requerimientos de licencias (autorización a menores o mayores de edad), normas

de anticontaminación, reglamentos de seguridad de los productos o servicios, normas de

protección a los animales salvajes o domésticos a fin de evitar maltratos, entre otras.

En los países más avanzados del mundo la exhibición de animales en el circo está

prohibida por Ley. Ciudades como Buenos Aires y Sao Paulo contemplan esta

prohibición en sus ordenanzas municipales. En la ciudad de Barcelona, la instalación de

circos que exhiban animales exóticos en sus espectáculos está prohibida. En la India el

2009 se prohibió el uso de elefantes tanto en circos como en zoológicos. Otros países

que tiene está prohibición son Canadá, Suecia, Dinamarca y Bolivia.

Afortunadamente Cirque du Soleil no presenta ningún tipo de problemas con este

tema.

• Amenaza de productos o servicios sustitutos:

En los Servicios, en este caso Sustitutos tenemos; los llamados “parques temáticos”

(recintos con un conjunto de atracciones, espacios para el ocio, entretenimiento,

educación y cultura), como por ejemplo en nuestro país podrían serlo; Fantasilandia,

parques, zoológicos, museos, cines, entre otros. También están los espectáculos en vivo

magos, teatro (es actualmente está muy fuerte el tema de la comedia, por ejemplo; El

Club de la Comedia y los Improvisadores, con sus respectivas giras por Chile) y

conciertos.


47

Todos estos poseen precios similares o incluso menores a los de Cirque Du Soleil y

el costo de cambio para el cliente claramente es sumamente bajo, esto claro según los

gustos, pero damos un enfoque general. Por tanto el riesgo o las amenazas de

sustitución son muy altos. A continuación detallaremos la presión que ejercen los

sustitutos en la industria:

Presión de los sustitutos Industria, entretenimiento


Precio relativo de los sustitutos

bajos desfavorable

Relación precio-calidad alta desfavorable Rentabilidad del sector industrial

bajos desfavorable

Costo de cambio para el cliente

bajos desfavorable

Actitud del Cliente hacia el sustituto

favorable desfavorable

• Rivalidad entre los competidores actuales:

En la industria del entretenimiento existe alta rivalidad, dado que existen muchos

competidores de grande y mediano tamaño con servicios similares, la industria crece a

tasa decreciente, existe poca rentabilidad.

Entre los fuertes rivales del Circo del Sol, de la línea Circense especialmente y que

no utilizan animales podemos mencionar:

o Circus Oz (Australia; 1978)

o Circ Cric (España;1981),

o Que-Cir- Que (Francia)

Los tres muy prestigiosos a nivel mundial.


48

El poder de Circus Oz es especialmente grande pues trató de evitar que El Circo del

Sol obtuviera permisos para actuar en Australia. Existen también circos más pequeños

que si bien miran a Soleil hacia lo alto, sus intenciones son ser algún día como él y

trabajan día a día para eso, dentro de estos los más conocidos son: Circo Rauly, el Circ

Kid que es el circo de los niños (show acuático), ambos de España (específicamente en

Barcelona que actualmente presenta una corriente que va incrementando respecto a la

nueva forma de ver el circo).

Referente a los circos que utilizan animales están Circo Gasca y Circo Rey Gitano

en Colombia, estas dos no son buenas empresa en ningún sentido, resumo con

mencionar que en ambas existe maltrato a los animales (como en la mayoría de los

circos de Chile por ejemplo donde las condiciones en las que mantienen a los animales

son más bien paupérrimas), incluso a los que están en vías de extinción. Existe

evidencia filmada al respecto.

Aparte de causarles daño a los propios animales y molestias a las personas que

residen cerca de las instalaciones de dichos circos, utilizando animales para presentar

sus shows le quitan oportunidades laborales a cientos de personas con cualidades y

aptitudes extraordinarias. Las ganancias de los pobres circos de la actualidad se verían

enormemente favorecidas sin la necesidad de mostrar animales salvajes obligados a

actuar por miedo y por un poco de comida sin olvidar y el recuerdo del dolor al castigo

si no hacen lo que “el payasito pide”. Es sumamente cruel usar animales para evitar

pagar personal.

Esto es importantísimo, porque incuso los clientes pueden castigar a las compañías

evitando asistir a sus eventos. Como ya ha sucedido con bastantes circos. Está claro

que el Cirque du Soleil supo pensar bien su estrategia a la hora de actuar ante sus

clientes.


49

El cuadro siguiente muestra en detalle la Rivalidad de la Industria:

Intensidad de la Rivalidad Industria entretenimiento


N ° de Competidores con recursos y capacidades similares

muchos Favorable

Tasa crecimiento sector Industrial

Lenta a tasa decreciente

Desfavorable

Competidores con distintos objetivos, estrategias o intereses

pocos Favorable

Diferenciación del producto/servicio o lealtad de la marca

baja Desfavorable

Barreras de Salida Barreras de Salida Industria

entretenimiento Activos

Especializados Muchos

Costos Fijos de Salida

altos

Barreras Emocionales

alta

Cirque Du Soleil al Salir de la industria, deberá tener presente que sus activos

especializados serian algo difícil de liquidar si decidiera cambiarse de sector (cosa que

no debiera hacer por ningún motivo, ni que creemos que hará). Un ejemplo de ellos son

sus implementos exclusivamente usados en circo para que los artistas realicen sus

acrobacias.

Por otro lado los activos más importantes de este circo son sus trabajadores, lo

cuáles son expertos, pero solo en los espectáculos relacionados a esta industria.

Si tuvieran que trabajar en otra cosa requerirían, sin duda alguna capacitación para

así poder desempeñarse en otros puestos de trabajo, pero a pesar de toda la

capacitación que puedan tener, nunca rendirán tan bien cómo en lo que ellos aman

hacer, sin contar que sería muy costoso. En fin, es difícil adaptarlos a otro sector pues

pierden mucho valor.


50

En cuanto a los costos fijos; cancelación de contratos proveedores, pago de deudas,

costos de reubicación, entre otros. En cuanto a costos variables; deberá pagar los

contratos individuales y colectivos de su plantilla de trabajadores, indemnizaciones.

Existe una resistencia emocional por parte de la dirección del circo a una salida por

más que estuviera económicamente justificada y que es difícil llevarla a cabo por

lealtad a los empleados (Acróbatas, Payasos, artistas, etc.) y la unión que se ha logrado

entre ellos (se identifican con el circo), por temor a la pérdida del enorme prestigio,

cariño y experiencias que han conseguido a nivel mundial, entre otras.

Para finalizar podemos decir que en esta industria, donde es tan difícil de competir,

en vez de competir en el mismo sector creo uno nuevo segmento de mercado, creó su

propia demanda donde realmente no tiene competencia (estrategia de los “océanos

azules” su océano no está manchado con la sangre de sus competidores, los cuales

navegan en un océano rojo) no una digna de llamarse como tal, pues ninguna empresa

similar “le hace el peso”.

Este Circo es innovador, desconocido e inédito, logró reencontrar a un gran público,

creando, transformando y eliminado algunos elementos innecesarios y costosos y que

implican un riguroso cuidado; (los animales).

El resultado es un show espectacular nunca antes visto.

Hoy son únicos en su sector, marcan pautas con su cultura y know how,

evolucionando, cambiando y desarrollando espectáculos únicos, de manera que nadie

los ha logrado imitar exitosamente (descontando que ya imitar no tiene éxito ni mérito

alguno). Ponen gran énfasis en la música, el vestuario, la escenografía y en transmitir

sentimientos. Así ha logrado un reconocimiento de una marca perdurable.

5.3.- FORMULACIÓN DE LA

� ESTRATEGIA C

Dentro de la Estrategia corporativa utilizada por

implementa la estrate

las estrategias anteriores de desarrollo horizontal, vertical con integración hacia

delante y hacia atrás, y concéntrica.

Dado a que se encuentra trabajando en más de una Unidad Estratégica de

Negocios que se complementan y relacionan estrechamente y en donde ellos

mismos son los que producen, operan y llevan el espectáculo al cliente final

Antiguamente l

exclusivamente, de la venta de entradas.

también depende, en su mayor parte, de las localidades.

Sin embargo, la creación de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada

a la calidad e innovación constante les ha permitido diversificar las fuentes de

ingresos, provenientes de otras UEN.

Esta estrategia le ha permitido a Cirque du Soleil, operar en entornos

competitivos nuevos, que le ha retribuido factores de éxito diferentes a los

habituales y al del resto de sus competidores. La estrate

contempló para el Cirque, la necesidad de adquirir nuevos conocimientos, nuevas

técnicas, nuevas instalaciones,

estructura organizativa.

Tipologia de Ansoff


ORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

CORPORATIVA

Dentro de la Estrategia corporativa utilizada por “ Cirque du Soleil”,

implementa la estrategia de Diversificación no relacionada, pues ya ha desarrollado


delante y hacia atrás, y concéntrica.

que se encuentra trabajando en más de una Unidad Estratégica de

que se complementan y relacionan estrechamente y en donde ellos

mismos son los que producen, operan y llevan el espectáculo al cliente final

Antiguamente los ingresos de los circos tradicionales provenían, casi

exclusivamente, de la venta de entradas. La facturación del Cirque du Soleil

también depende, en su mayor parte, de las localidades.



sos, provenientes de otras UEN.



habituales y al del resto de sus competidores. La estrategia de Diversificac

para el Cirque, la necesidad de adquirir nuevos conocimientos, nuevas

técnicas, nuevas instalaciones, así como también cambios y modificaciones en su

estructura organizativa.

Tipologia de Ansoff

Diversificacíon

Expansión


51

Cirque du Soleil”,

no relacionada, pues ya ha desarrollado


que se encuentra trabajando en más de una Unidad Estratégica de

que se complementan y relacionan estrechamente y en donde ellos

mismos son los que producen, operan y llevan el espectáculo al cliente final.

os ingresos de los circos tradicionales provenían, casi

La facturación del Cirque du Soleil





gia de Diversificación

para el Cirque, la necesidad de adquirir nuevos conocimientos, nuevas

como también cambios y modificaciones en su

Diversificacíon

Factores de Diversificación

o Saturación del mercado tradicional:

Dentro de los factores reconocidos en Cirque Du Soleil, ellos

reconocieron la oportunidad de salir del mercado tradicional, el cual

estaba saturado, y en decadencia, pues los circos cada vez se veían con

menor posibilidad de subsistencia, dada la calidad de

al tipo de clientes al cual estaban hasta entonces enfocados.

� T IPO DE DIVERSIFICACIÓN

Cirque Soleil realiza funciones diferentes durante periodos determinados

de tiempo, ofreciendo en cada una de ellas, nuevos actos, nuevas

nuevos entornos, etc.

Durante más de 20 años el

creativa y su enfoque exclusivo para crear y ofrecer al mundo una nueva

forma de entretenimiento. Aunque la actividad más importante del

Soleil sigue siendo la creación de espectáculos originales en directo, la

compañía también consagra s

música, la televisión, el DVD y el cine, la comercialización, la concesión de

licencias y una gran variedad de proyectos interesantes, que ponen a

disposición de sus clientes, aquellos que tras una función queda

impregnados de aquella magia.

Tipologia de Ansoff


Factores de Diversificación

Saturación del mercado tradicional:

ntro de los factores reconocidos en Cirque Du Soleil, ellos



menor posibilidad de subsistencia, dada la calidad de sus presentaciones y


IVERSIFICACIÓN (SEGÚN ANSOFF)

⇒ Diversificación Horizontal:


de tiempo, ofreciendo en cada una de ellas, nuevos actos, nuevas

nuevos entornos, etc. A quienes acuden a verlos.

Durante más de 20 años el Cirque du Soleil ha empleado su


forma de entretenimiento. Aunque la actividad más importante del

sigue siendo la creación de espectáculos originales en directo, la

compañía también consagra su espíritu innovador a otros campos, como la



disposición de sus clientes, aquellos que tras una función queda

impregnados de aquella magia.

Tipologia de Ansoff

Diversificacíon

Expansión


52

ntro de los factores reconocidos en Cirque Du Soleil, ellos



sus presentaciones y



de tiempo, ofreciendo en cada una de ellas, nuevos actos, nuevas sorpresas,

ha empleado su energía


forma de entretenimiento. Aunque la actividad más importante del Cirque du

sigue siendo la creación de espectáculos originales en directo, la

u espíritu innovador a otros campos, como la



disposición de sus clientes, aquellos que tras una función quedan

Horizontal

Este tipo de integración aplicada por Cirq

adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración

horizontal es aplicable bajo el siguiente contexto:

o Cirque

necesario

o Dado que los competidores, presentan una debilidad latente debido

a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan

determinad

o En este contexto cabe destacar que este tipo de integración es

y bien aplicada por Cirque Du Soleil, dado que si en parte los

competidores fallan, no es debido a que las ventas de la industria

estén disminuy

requiere de más y mejores espacios de distracción, entretención y

magia.

o Actualmente

Visa para que se convirtieran en sponsors de los espectáculos.

Cirque Soleil, utiliza este tipo de integración como modo de obtener

mejoras en su

ha logrado mediante la correcta coordinación de sus actividades integradas.

Tipologia de Ansoff


Este tipo de integración aplicada por Cirque Du Soleil, busca controlar o


horizontal es aplicable bajo el siguiente contexto:

Cirque Du Soleil, cuenta con el capital y el talento humano

necesario para administrar debidamente la organización expandida.

Dado que los competidores, presentan una debilidad latente debido


determinados recursos, los cuales Cirque si posee;

En este contexto cabe destacar que este tipo de integración es



estén disminuyendo, muy por el contrario, la gente cada día


magia.

Actualmente han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y


⇒ Diversificación Vertical:


mejoras en su rentabilidad y a la vez de modo de reducir sus costos, y esto lo


Tipologia de Ansoff

Diversificacíon

Expansión


53

ue Du Soleil, busca controlar o


Du Soleil, cuenta con el capital y el talento humano

para administrar debidamente la organización expandida.

Dado que los competidores, presentan una debilidad latente debido


os recursos, los cuales Cirque si posee;

En este contexto cabe destacar que este tipo de integración es válida



endo, muy por el contrario, la gente cada día


han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y



y a la vez de modo de reducir sus costos, y esto lo


Horizontal

Vertical

o Integración

Actualmente

que el área de RRHH, implementa rigurosos análisis a los contratos de cada

uno de ellos, de modo tal de hacerlo propios de la empresa, ósea parte de ella

y no un proveedor de servicios artísticos.

Por otro lado, los proveedores de materiales eliminatoria poco a poco

han ido disminuyendo, a causa de la estrategia de integración vertical del

Cirque, la cual ha ido con el tiempo adquiriendo por ejemplo los medios de

transporte propios, su propio gimnasio, escuela de preparación, casino etc.

Esto le ha permitido al Cirque, disminuir los llamados costos de

transacción, que son aquellos que se derivan de contratar a los proveedores,

y además le ha permitido quedarse con

previamente sus proveedores también.

Más adelante veremos que esta estrategia, favorece también a la

diferenciación del Cirque.

Tipologia de Ansoff

Diversificacíon


Integración Vertical Hacia atrás

Actualmente sus principales proveedores son sus artistas, es por ello,



proveedor de servicios artísticos.




ransporte propios, su propio gimnasio, escuela de preparación, casino etc.


, que son aquellos que se derivan de contratar a los proveedores,

y además le ha permitido quedarse con aquel margen que generaban

previamente sus proveedores también.

adelante veremos que esta estrategia, favorece también a la

diferenciación del Cirque.

Diversificacíon

Horizontal

VerticalExpansión


54

sus principales proveedores son sus artistas, es por ello,






ransporte propios, su propio gimnasio, escuela de preparación, casino etc.


, que son aquellos que se derivan de contratar a los proveedores,

aquel margen que generaban

adelante veremos que esta estrategia, favorece también a la

Hacia Atras

o Integración Vertical Hacia Adelante

Cirque Soleil, ha desarrollado también una integración

adelante, en donde se ha preocupado por aquella parte de poner a disposición

del cliente sus productos y espectáculo.

Cada espectáculo, cada producto que saca al mercado, tiene su

proyecto previo, en el cual una de las directrices es el tem

Por otro lado, han ampliado las fronteras del mercado mediante la

diversificación del público al que se dirige.

Cirque Du Soleil dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y

animales para convertirse en la representación de una

través de la articulación de estas especialidades.

El Cirque, posee empresas propias encargadas de hacer llegar ciertos

productos a los clientes como por ejemplo:

� Cirque du Soleil

� Cirque du Soleil

Tipologia de Ansoff

Diversificacíon


Integración Vertical Hacia Adelante

Cirque Soleil, ha desarrollado también una integración


del cliente sus productos y espectáculo.


proyecto previo, en el cual una de las directrices es el tem


diversificación del público al que se dirige.


animales para convertirse en la representación de una historia que avanza a

través de la articulación de estas especialidades.


productos a los clientes como por ejemplo:

Cirque du Soleil Images

Cirque du Soleil Musique

Diversificacíon

Horizontal

Vertical

Expansión


55

Cirque Soleil, ha desarrollado también una integración vertical hacia



proyecto previo, en el cual una de las directrices es el tema de distribución.



historia que avanza a


Hacia Atrás

Hacia Adelante

Cirque Du Soleil se diversifica en torno a lo que sabe hacer,

año a año, nuevas presentaciones, añadiendo a su staff nuevos artistas.

En 1997 inaugura su nueva sede internacional del Cirque, en

Montreal.

Esta estrategia

puede ofrecer siempre espectáculos de primer nivel, y propio de lo que todos

esperan de él, que se les sorprenda.

Tipologia de Ansoff

Diversificacíon


⇒ Diversificación Concéntrica

Cirque Du Soleil se diversifica en torno a lo que sabe hacer,



Esta estrategia le permite mejorar en lo que sabe hacer, de modo tal que


esperan de él, que se les sorprenda.

Diversificacíon

Horizontal

Vertical

ConcentricaExpansión


56

Cirque Du Soleil se diversifica en torno a lo que sabe hacer, creando



jorar en lo que sabe hacer, de modo tal que


Hacia Atrás

Hacia Adelante

En la implementación de esta estrategia, Cirque Du Soleil,

nuevos productos y servicios no relacionados, para satisfacer las necesidades

de nuevos o potenciales clientes.

Esto se aplica actualmente en la puesta en marcha de proyectos

interesantes e innovadores, relacionados con el campo de la

busca ampliar su talento a otros campos, tales como The Beatles Revolution

Lounge, donde buscara brindar a sus nuevos clientes una experiencia nueva

y más cercana al Love (amor).

Además

encargan de áreas, no relacionadas, tales como:

� Comercialización y concesión de licencias

Tipologia de Ansoff

Diversificacíon


⇒ Diversificación Conglomerada

En la implementación de esta estrategia, Cirque Du Soleil,


de nuevos o potenciales clientes.


interesantes e innovadores, relacionados con el campo de la



y más cercana al Love (amor).

Además Cirque Du Soleil, posee empresas, distintas al

encargan de áreas, no relacionadas, tales como:

Comercialización y concesión de licencias

Diversificacíon

Horizontal

Vertical

Concentrica

Conglomerada

Expansión


57

En la implementación de esta estrategia, Cirque Du Soleil, ha adicionado



interesantes e innovadores, relacionados con el campo de la Hotelería, donde



Cirque Du Soleil, posee empresas, distintas al Cirque, que se

Hacia Atrás

Hacia Adelante

� T IPOLOGÍA DE

Hasta aquí podemos ver entonces, que los tres primeros tipos de diversificación

son relacionados, y la última (conglomerada), corresponde a

relacionada.

Con esto se refiere a que tanto la integración vertical, horizontal, y concéntrica,

son tipos de diversificación relacionada,

organización, en nuevos negocios pero relacionados a los

que la conglomerada, corresponde a la entrada por parte del Cirque a campos no

relacionadas con sus actividades.

Todo esto según la tipología de Rumelt:

� ESTRATEGIA DE

Tipologia de Ansoff

Diversificacíon

Tipología de Rumelt

Especializacion

Diversificación Relacionada

Diversificacíon No Relacionada


IPOLOGÍA DE RUMELT


relacionados, y la última (conglomerada), corresponde a


son tipos de diversificación relacionada, ósea consiste en la entrada por parte de la

organización, en nuevos negocios pero relacionados a los tradicionales. Mientras


relacionadas con sus actividades.

Todo esto según la tipología de Rumelt:

STRATEGIA DE NEGOCIOS O COMPETITIVA

Diversificacíon

Horizontal

Concentrica

Vertical

Conglomerada

Expansión

Especializacion

Diversificación Relacionada

Diversificacíon No Relacionada


58


relacionados, y la última (conglomerada), corresponde a las de tipo NO


consiste en la entrada por parte de la

tradicionales. Mientras


Hacia Atras

Hacia Adelante

La estrategia competitiva utilizada por Cirque Du Soleil,

Diferenciación, he

consistido en tratar de ser los mejores batiendo a los demás, (siendo

sino que en ser distintos.

concepto tradicional del circo. De hecho, una de las claves del éxito del

emprendimiento ha sido la redefinición del concepto del show.

Guy Laliberté, sostiene que lo que hizo fue a par

envejecida y que la gente se había olvidado y consiguientemente creía que no se le

podía ofrecer algo distinto a lo que conocían y fue entonces cuando se

concepto creativo propio, en donde en cada espectáculo se ofrec

valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus

destrezas.

Cirque Du Soleil, dado su alto nivel de diferenciación, no le teme a grandes

empresas competidoras, dado que los costos de entrada son muy

otras cosas a las economías de escala.

Cirque en cada función, es mas en cada acto, impregna a quienes observan de la

magia, magia única. Debido a que a

magia en Cirque Du Soleil se supera cualquier idea preconcebida de lo que implica

estar involucrado emocionalmente con el arte del misticismo y la ilusión. Quien

tiene el privilegio de asistir a una función y observar cada uno de sus actos, puede

imaginar una fantasía, una alegoría, un teatral cuadro lleno de emoción, atmósfera y

ensueño enmarcado en un fondo de oscuridad y luz oníricas, que no encontrara en

otro lugar tan fácilmente

� ESTRATEGIA FUNCIONAL

Estrategia de Negocios


La estrategia competitiva utilizada por Cirque Du Soleil,

aquí la clave del éxito del mismo, dado que su éxito no ha

consistido en tratar de ser los mejores batiendo a los demás, (siendo

distintos. El espectáculo del Cirque se encuentra bastante alejado del


emprendimiento ha sido la redefinición del concepto del show.

Guy Laliberté, sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar una forma de arte


podía ofrecer algo distinto a lo que conocían y fue entonces cuando se

concepto creativo propio, en donde en cada espectáculo se ofrec



empresas competidoras, dado que los costos de entrada son muy

otras cosas a las economías de escala.


magia, magia única. Debido a que a diferencia de los tradicionales espectáculos de

Cirque Du Soleil se supera cualquier idea preconcebida de lo que implica



asía, una alegoría, un teatral cuadro lleno de emoción, atmósfera y


fácilmente

UNCIONAL

Estrategia de Negocios

Diferenciacion

Liderazgo En costos

Segmentacion o Nicho

Liderazgo En costos

Diferenciacion


59

La estrategia competitiva utilizada por Cirque Du Soleil, ha sido la

aquí la clave del éxito del mismo, dado que su éxito no ha

consistido en tratar de ser los mejores batiendo a los demás, (siendo competitivos),

espectáculo del Cirque se encuentra bastante alejado del


tir de tomar una forma de arte


podía ofrecer algo distinto a lo que conocían y fue entonces cuando se creó un

concepto creativo propio, en donde en cada espectáculo se ofrece una propuesta de



empresas competidoras, dado que los costos de entrada son muy altos, debido entre


diferencia de los tradicionales espectáculos de

Cirque Du Soleil se supera cualquier idea preconcebida de lo que implica



asía, una alegoría, un teatral cuadro lleno de emoción, atmósfera y


Liderazgo En costos

Diferenciacion


60

Estas estrategias corresponden a aquellas que dicen cómo utilizar y aplicar los

recursos y habilidades dentro de las áreas funcionales de cada negocio o unidad

estratégica. La estrategia funcional es aquella que define ¿Cómo? Se deben de

hacer las cosas.

Los circos tradicionales solían armar un espectáculo y luego se dedicaban a

representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se planteó la

meta estratégica de crear un espectáculo completamente nuevo todos los años. Para

sostener este ritmo de innovación, Guy Laliberté ha implementado una serie de

procesos que nada tienen que envidiar a las corporaciones más innovadoras del

mundo.

⇒ Estrategias de Producción

Encontramos que en la parte de producción del Circo no solo vemos

montajes de payasos y malabaristas, sino que todo un mundo de creación e

innovación, en cada evento que hacen, ellos se encargan de todos los detalles

que el espectáculo pueda brindar, lo que se ve en el escenario como también

lo que no se ve. Algunos de los datos recabados en este ámbito son los

siguientes agrupados por secciones departamentos dentro del circo, trajes,

accesorios y estudio de creación, lo que es la antesala al show.

o Trajes:

� Cada traje de bungee en Mystère lleva más de 2 000 lentejuelas

pegadas a mano.

� La duración de cada bañador pintado a mano para "O" es de un mes

aproximadamente.

� En 2007 el taller de trajes producirá más de 20 000 piezas.

� El taller de trajes utiliza más de veinte kilómetros de tejido cada

año.

� Desde 1998 el equipo de zapatos ha hecho o modificado unos 5 000

pares de zapatos.


61

o Accesorios:

� El departamento de accesorios a menudo tiene que inventar sus

propias herramientas. El equipo de accesorios tiene miles de objetos

de todo tipo que un buen especialista puede transformar. Por

ejemplo una vieja tostadora de pan se convirtió en una radio

en Quidam (nombre de espectáculo). Una botella de refresco de 2

litros vacía se convirtió en un reloj de arena en Dralion. La batería

de un taladro eléctrico se empleó para alimentar los faroles

de Alegría. Las antenas de teléfonos celulares y unas serpientes de

plástico de juguete se emplearon como antenas y bigotes

respectivamente en Dralion.

o El estudio de creación:

� Casi todos los artistas prepara sus números artísticos y acrobáticos

en el Studio de creación.

� El Cirque cuenta con unos veinte entrenadores de todo el mundo

para supervisar los programas de entrenamiento de los artistas.

⇒ Estrategias de Financiación.

o Branding y fuentes alternativas de ingresos

Los ingresos de los circos tradicionales provenían, casi

exclusivamente, de la venta de entradas.

La facturación del Cirque du Soleil también depende, en su mayor

parte, de las localidades. Sin embargo, la creación de una poderosa y

atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovación constante ha

permitido diversificar las fuentes de ingresos. Así, por ejemplo, han

logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se

convirtieran en sponsors de los espectáculos.


62

⇒ Estrategias de Recursos Humanos

Dentro del departamento de recursos humanos, una de las grandes

claves de éxito emprendedor del Cirque du Soleil radica en sus prácticas

de captación y retención de talento.

La compañía recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga

salarios razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 40

nacionalidades que incluyen ex campeones olímpicos y antiguos miembros

de grupos de ballet.

Desde luego, la diversidad de orígenes culturales puede complicar la

convivencia. Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en

equipo y cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboración

en lugar de los "artistas estrella" de los circos tradicionales.

En definitiva, la confluencia de estos factores ha dado por resultado una

exitosísima empresa con más de 3.800 empleados y valuada en unos 1.200

millones de dólares, un éxito logrado a través de un delicado balance en el

caos creativo del arte y las buenas prácticas de gestión corporativa.

Cabe destacar que en el entorno de trabajo el Cirque du Soleil tiene más

de 3 800 empleados de los cuales 1 000 de ellos son artistas, que gozan de un

entorno de trabajo abierto, seguro, creativo y agradable.

El Cirque du Soleil es una empresa que ofrece igualdad de

oportunidades y se esfuerza por respetar la singularidad y opiniones de sus

empleados, que constituyen un magnífico mosaico. Además, dado el carácter

especial de sus actividades, el Cirque trata de ser un ejemplo en su sector en

cuanto a condiciones de salud y seguridad.





63

⇒ Estrategia de Medio ambiente

En el otoño de 2006 el Cirque du Soleil adoptó una dinámica política

ambiental basada en el principio del desarrollo sostenible. Esta política

consta de tres elementos fundamentales: la gestión del agua, la calidad del

aire y la gestión de las materias residuales y peligrosas.

El Cirque du Soleil también trata de que sus empleados sean conscientes

de los problemas ambientales relacionados con sus actividades, les ofrece

programas de capacitación para mejorar competencias técnicas a este

respecto e intenta fomentar la protección del medio ambiente a través de sus

actuaciones.

⇒ Estrategias de Comercialización.

En el Cirque du Soleil se mantiene un diálogo constante con los socios

comerciales y proveedores con el fin de estar seguros de que comparten los

valores fundamentales y encontrar soluciones comerciales que sean, al

mismo tiempo, económicamente viables y socialmente responsables.

Para lograr este objetivo, introducen elementos de responsabilidad social

en los contratos que firman con sus socios y proveedores. En estos contratos,

por ejemplo, se tienen en cuenta las condiciones de los trabajadores

temporales y se prevé una cláusula sobre el trabajo infantil.

También consideran que es necesario adoptar una política de

abastecimiento ética que comprenda medidas para garantizar que los

productos que comercializan y compran se hayan fabricado en condiciones

que respeten los derechos de los trabajadores y el medio ambiente.


64

� M ÉTODO DE CRECIMIENTO QUE POSEE LA EMPRESA

Son los medios que Cirque du Soleil, ha utilizado para aplicar sus direcciones

estratégicas.

⇒ Crecimiento Interno:

o 1997.- El Cirque du Soleil inaugura su nueva sede internacional en

Montreal (Quebec, Canadá).

o 2006.- Se inaugura The Beatles REVOLUTION Lounge en el hotel The

Mirage de Las Vegas

o 1999.- Crea Cirque du Soleil Images

o Crea Cirque du Soleil Musique

(No hay datos sobre año de su fundación)

⇒ Crecimiento Externo:

o 2000.- Laliberté compró acciones correspondientes a Gauthier,

apoderándose así del 95%

o 2008.- Laliberte vende a los grupos de inversión Istithmar World y

Nakheel de Dubái, Emiratos Árabes Unidos, el 20% de sus acciones.

⇒ Crecimiento Hibrido:

o 1992.- El Cirque du Soleil colabora son el grupo suizo Circus Knie.

o 2010.- Crea una alianza, con el Gobierno de Canadá el Pavellón de

Canadá para la Expo 2010 en Shanghái, China


65

� ANALIZAR SI LA EMPRESA POSEE UNA ESTRATEGIA DE

INTERNACIONALIZACIÓN

El Cirque du Soleil, posee diversidad, riesgo, creatividad esto lo ha llevado a

dar a conocer su espectáculo en los diversos continentes, esto debido a que los

procesos de integración de la economía mundial hacen inevitable el desafío de sacar

los servicios al exterior e internacionalizarlos. Frente a cambios económicos

mundiales irreversibles el Cirque du Solei se adaptó innovo y triunfo, siendo uno de

los negocios más conocidos mundialmente. Tuvo la capacidad de encontrar

consumidores de su producto, estableciendo contactos para llevar a cabo su proceso

de promoción, negociación, asociación, etc.

Desde el punto de vista de la administración Cirque du Soleil alineo sus

prácticas empresariales a elevados estándares de calidad y competitividad

internacional.

Desde el punto de vista financiero el Cirque du Soleil hace una correcta

presupuestación y tiene un completo conocimiento de la rentabilidad de su negocio

Desde el punto de vista del talento humano el Cirque du Soleil, entrega

satisfacción a sus empleados otorgándoles la oportunidad de dar a conocer su

talento, habilidad de tratar personas de diferentes etnias, culturas idiomas e

idiosincrasias.


66

5.4.- I MPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

� EVALUACIÓN Y CONTROL

Durante el proceso de dirección estratégica que se está realizando de la empresa

ahora nos enfocaremos en la evaluación y selección de la estrategia, de modo que

sea escogida la más adecuada para su implantación posterior.

A continuación se evaluaran distintos criterios a partir de los cuales se puedan

comparar y evaluar las estrategias formuladas, para luego escoger la mejor.

⇒ Criterio de Adaptabilidad o ajuste de la estrategia.

Se puede observar que el grado en que la estrategia se va adaptando a

los cambios y tendencias es muy bueno y positiva ya que sus espectáculos

los están realizando en aquellos países por que en su mayoría (en el caso de

los países de América) son países sustentables económicamente para

adquirir los ticket y pagar los precios que ellos exigen por ver sus

espectáculos ya que sus espectáculos son demandados por estos más que la

propia intervención del Circo.

Se aprecia que su estrategia de diversificación y su potente imagen de

circo le ha permitido adaptarse a los cambios de entorno ya que han sabido

jerarquizar las distintas opciones que se van presentando en el tiempo, como

ya se mencionó escoger esos países en los cuales tiene demanda ya

asegurada.

El Cirque du Soleil ha realizado sus estrategias en base a una lista de

factores claves los cuales le han permitido obtener sustentabilidad sostenida

en el tiempo, dentro de las cuales encontramos su estrategia de

diversificación tanto relacionada (p.e el desarrollo de su propio vestuario, su

propia música, preparación física, escenario y otros) como no relacionada

(p.e desarrollo de hotelero, disqueras, agencias de publicidad e imagen, etc.)

y su diferenciación de los demás circos a nivel mundial y nacional. Esto le

permite enfocarse en un desarrollo continuo tanto nivel de espectáculo,

físico, de estética, de logística, musical y visual.


67

Este desarrollo le permite tener una capacidad de ajuste ante distintos

escenarios futuros o ante distintas situaciones que ocurran en el camino.

⇒ Criterio de Aceptabilidad:

Se puede apreciar que los resultados esperados son acorde a las

expectativas que se esperaban, incluso han logrado obtener mejores

resultados a los esperados.

El Cirque du Soleil al poseer un servicio diferenciado el cual ofrece

experiencias para su público como para su personal (trabajadores) que se

desarrollan en su interior. Esto le permite también desarrollar una fuerte

cultura interna basada en la confianza, ya que no poseen sindicatos, a pesar

de tener gente proveniente de diversos lugares del mundo.

La cultura del circo no es invasiva en los lugares a los cuales desarrolla

su espectáculo, sino por el contrario esta genera externalidades positivas que

permiten el desarrollo de actividades relacionadas a partir de estas

Además como Cirque du Soleil su producto es de alto nivel y muy

diferenciado, es un generador muy rápido de liquides para la organización,

en donde una vez de publicadas sus fechas de sus espectáculos, los ticket de

entradas son muy altamente demandados como lo que sucedió en nuestro

país por ejemplo en donde se anunció su visita para el 20 Mayo2010 causo

un rápido agotamiento de las entradas,

En cuanto a su rendimiento que se ha esperado obtener se observa en las

siguientes graficas su comportamiento:

Para el caso del rendimiento de capitales del Cirque du Soleil en estos

momentos ha presentado un crecimiento de K constante (ver

como circo ha desarrollado una alta demanda de sus presentaciones esto ha

generado una estabilidad en su crecimi

El Cirque du Soleil por sus característico y único show ha podido

generar rápidos ingreso positivos para su negoció con lo que lograron un

rápido periodo de recuperación de su inversión inicial lo cual los ha ayudado

a generar grandes ren

recuperaran toda su inversión inicial en donde de ahí en adelante solo han

generado utilidades para su organización.

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

-15%-10%-5%0%5%

10%15%20%25%30%35%



momentos ha presentado un crecimiento de K constante (ver


generado una estabilidad en su crecimiento constante.




a generar grandes rentabilidades con lo cual alrededor de los años 90


generado utilidades para su organización.

1984 1990 1995 2000 2005 2010

Capital1

98

4

19

87

19

90

19

93

19

96

19

99

20

02

20

05

20

08

20

11

Recuperación de la inversión



68


momentos ha presentado un crecimiento de K constante (ver Graf.) ya que





tabilidades con lo cual alrededor de los años 90


Capital



69

El Cirque du Soleil ha disminuido el riesgo de sus negocios al obtener

una diferenciación única, al entregar un espectáculo único, esto le permite

tener una menor sensibilidad ante posibles variaciones en el precio de sus

entradas (p.e un aumento del precio de estas) lo cual le da ventaja respecto a

la competencia. También se ve una estructura de liquidez muy positiva

donde se obtienen importantes números de sus resultados operacionales con

tendencia al crecimiento, lo cual le da un gran respaldo y solvencia, esta

solvencia le ha permitido invertir en otros negocios y realizar

perfeccionamiento de su espectáculo.

⇒ Criterio de Factibilidad:

Para poder realizar las estrategias planteadas se posee un gran respaldo

tanto en sus recursos financieros como en las competencias de sus

trabajadores y directivos. Financieramente se poseen flujos de fondos

necesarios para realizar las distintas estrategias planteadas, obteniendo de

esto financiamiento propio para sus proyectos y tiene la capacidad para

realizarlos de forma óptima.

El circo posee grande barreras de entrada para sus competidores debido

a la fuerte inversión inicial que se requiere, por otro lado el circo ha

desarrollado una imagen de gran respeto en el mercado por su mejoramiento

continuo, pudiendo ingresar a diversos países en el mundo y en nuestro país,

en suma les da poder de diálogo y negociación a los lugares donde dan el

espectáculo por ejemplo cuando intentaron venir por primera vez a Chile no

les habían dado autorización de parte de la municipalidad para poder

instalarse en nuestro país pero luego de conversaciones posteriores se logró

solucionar este problema y se instalaron en el país a entregar el gran

espectáculo.


70

� CULTURA EMPRESARIAL Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

La ampliación de la oferta de entretenimiento puso a los circos tradicionales al

borde de la extinción. Pero, de pronto, dos canadienses patearon el tablero y crearon

el Cirque du Soleil, una empresa que factura 600 millones de dólares por año…

El circo es, quizá, uno de los negocios más antiguos de la Tierra con raíces que

se remontan a la antigua China y el Imperio Romano. La versión moderna nació en

la Inglaterra de fines del siglo XVIII. Allí surgió el concepto de la sucesión, en una

misma pista, de una serie de espectáculos que incluyen payasos, tigres, equilibristas,

malabaristas, etc.

El modelo funcionó relativamente bien durante muchos años. No obstante, en el

último cuarto del siglo XX, el atractivo del circo comenzó a menguar ante la

masificación de nuevas alternativas de entretenimiento como la televisión por cable,

los videojuegos e Internet.

Pero, un buen día, Guy Laliberté y Daniel Gauthier, dos canadienses con

experiencia como artistas callejeros se propusieron reinventar el circo y fundaron el

Cirque du Soleil, una empresa que el año pasado recibió siete millones de personas

en sus espectáculos y factura unos 600 millones de dólares anuales.

En 2004, Guy Laliberté (actual CEO de la compañía) fue elegido por la revista Time

como una de las 100 personas más influyentes del mundo. Ernesto & Young, por su

parte, lo eligió entrepreneur del año 2006.

⇒ Un nuevo modelo de negocio

En primer lugar, el espectáculo del Cirque du Soleil se encuentra

bastante alejado del concepto tradicional del circo. De hecho, una de las

claves del éxito del emprendimiento ha sido la redefinición del concepto del

show.

El circo dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y animales

para convertirse en la representación de una historia que avanza a través de

la articulación de estas especialidades.


71

⇒ Ritmo de innovación

Los circos tradicionales solían armar un espectáculo y luego se

dedicaban a representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du

Soleil se planteó la meta estratégica de crear un espectáculo completamente

nuevo todos los años. Para sostener este ritmo de innovación, Guy Laliberté

ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a

las corporaciones más innovadoras del mundo.

⇒ Branding y fuentes alternativas de ingresos

Los ingresos de los circos tradicionales provenían, casi exclusivamente,

de la venta de entradas.

La facturación del Cirque du Soleil también depende, en su mayor parte,

de las localidades. Sin embargo, la creación de una poderosa y atractiva

imagen de marca asociada a la calidad e innovación constante ha permitido

diversificar las fuentes de ingresos. Así, por ejemplo, han logrado seducir a

empresas como IBM, Porsche y Visa para que se convirtieran en sponsors de

los espectáculos.

⇒ Departamento de recursos humanos

Una de las grandes claves de éxito emprendedor del Cirque du Soleil

radica en sus prácticas de captación y retención de talento.

La compañía recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga salarios

razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 35

nacionalidades que incluyen ex campeones olímpicos y antiguos miembros

de grupos de ballet.

Desde luego, la diversidad de orígenes culturales puede complicar la

convivencia.

Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en equipo y

cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboración en lugar

de los “artistas estrella” de los circos tradicionales.


72




En definitiva, la confluencia de estos factores ha dado por resultado una

exitosísima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones

de dólares, un éxito logrado a través de un delicado balance en el caos

creativo del arte y las buenas prácticas de gestión corporativa.


73

� CUADRO DE M ANDO INTEGRAL

PERPECTIVAS OBJETIVO INDICADORES META ESTRATEGIA PR OGRAMA DE ACCIÓN

RESPONSABLE

FINANCIERA

Crecimiento en ventas de entradas.

Tasa de crecimiento de ventas de entradas.

Aumentar las ventas en un 15% en el 2010 respecto de mismo semestre año anterior.

Estrategia de captación y promoción de ventas de entradas.

Programa de marketing y promoción.

Departamento de ventas y promociones.

CLIENTE Mejorar la satisfacción del público.

N° de productos de la marca Soleil vendidos sobre tiempo de la función.

Mejorar la satisfacción del público en un 50 % cada nueva presentación en el segundo semestre 2010.

Estrategia de innovación y creatividad en cada presentación de los artistas.

Programa de creación de números artísticos.

Departamento de presentaciones artísticas y teatro.

INTERNA Mantener la contratación de artistas destacados. Disminuir la deserción de artistas.

N° de contratados sobre Total dotación. N° de renuncias sobre Total Dotación.

Aumentar en un 8% el porcentaje de contratados en cada del semestre 2010. Reducir el porcentaje de renuncias en 10% de ambos semestres 2010.

Estrategias de Mantención de capital humano.

Plan de Recursos Humanos

Departamento de Recursos Humanos.

FORMACIÓN Mantener capacitación continua en disciplinas existentes y nuevas.

Porcentaje de capacitación de los artistas.

Capacitar el 70% de los artistas contratados en el año 2010.

Estrategia de perfeccionamiento continúo.

Plan de capacitación artística.

Departamento de Recursos Humanos.


74

� PLAN DE ACCIÓN

Área o Unidad

Objetivo o Meta

Indicador Estrategias Actividad a realizar

Fecha de Inicio

Fecha de Termino

Costo Responsable

Recurso Humano

Captar nuevos artistas

Nº de artistas captados/Nº de artistas que se tiene que captar

Captación y retención

Contratar Head-hunters que se encarguen de contactar a los potenciales candidatos

01/08/2010 31/10/2010 Sueldo del Head- hunters y tiempo

Encargado de espectáculos

6.- APORTE Y SUGERENCIAS


75

6.1.- ACERCA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA .

La estrategia que utiliza Cirque du Solei está muy bien acertada, esto porque la

demanda es cada vez más exigente, que a su vez presenta nuevas oportunidades de

negocios para la empresa. Es un dato no menor que las necesidades de entretención

en Chile va aumentando cada año, por ende las empresas ven oportunidades de

crecimiento en ella. La investigación y desarrollo también deben jugar un papel

fundamental en la diferenciación, esto por la creciente demanda por parte de

consumidores y clientes de nichos más acomodados, que respalden el desarrollo

sustentable de la innovación artística.


76

7.- GLOBALIZACIÓN

Las compañías hoy en día afrontan cinco retos críticos: la globalización, la rentabilidad

a través del crecimiento, la tecnología, el capital intelectual y los cambios, cambios y más

cambios. Tomando en cuenta estos factores, es necesario que el Cirque du Soleil:

“incremente su habilidad para aprender, colaborar y manejar la diversidad, complejidad y

ambigüedad”:

7.1.- GLOBALIZACIÓN :

Hoy en día Cirque du Soleil ha manejado una diversidad en cuanto al talento que

contrata. Sin embargo, en el futuro deberá afrontar nuevos competidores, tales como Cirque

Oz y Reve que competirán en los mismos mercados globales. Se recomienda la

identificación de oportunidades en continentes no explorados, como Suramérica,

Centroamérica y África.

7.2.- TECNOLOGÍA :

El negocio del entretenimiento está íntimamente relacionado con las tecnologías

audiovisuales. La compañía debe cuidar mantenerse a la vanguardia en proyectos que

contengan tecnologías innovadoras para continuar cautivando a una audiencia cada vez más

exigente.

7.3.- CAMBIOS , CAMBIOS Y MÁS CAMBIOS :

El Cirque debe reinventarse continuamente. Aunque un espectáculo funcionaba bien

para los clientes se haría viejo para los artistas, lo cual los desmotivaría. Es necesario

entonces, innovar y crear nuevos espectáculos para satisfacer tanto las necesidades del

público, como la de los artistas.

En la actualidad, la compañía viene desarrollando estrategias de negocios basadas en

sus shows, tal como la creación de DVD originales, galardonados ya con varias distinciones

y premios, entre ellas el Emmy (2007, para su DVD “Corteo”). Continuar con estas

estrategias le permite expandir el alcance de su show a mercados que no poseen acceso

directo a sus presentaciones.


77

8.- INTERNACIONALIZACION.

8.1.- RAZONES DE INTERNACIONALIZACIÓN .

� RAZONES I NTERNAS

Búsqueda de recursos: Es la razón más importante para internacionalizarse porque el interés recae en

buscar nuevos talentos para mejorar el estándar de calidad e incorporar nuevo

capital humano que genere ventajas en la industria de la entretención.

Disminución del riesgo global: Al expandirse a los cinco continentes y participar en nuevos mercados, Cirque

du Soleil logra diversificar su riesgo global.

Costos de transacción: Este ítem es poco utilizado por el circo ya que ellos mismos son abastecedores

de insumos, y por lo tanto no tiene mayor presión por el comportamiento

oportunistas de las partes que contratan, pero por otro lado se encuentran los

auspiciadores que contratan el servicio del Circo a su país los cuales pueden tener

cierto poder de negociación, como lo es el banco Ataúd en nuestro país quien trajo

el circo.

Explotación de recursos y capacidades: En el Cirque du Soleil explotan al máximo sus recursos y capacidades, y con

esto aprovechan tanto su marca registrada como sus activos intangibles que la

empresa desea difundir en otros países.

Reducción de costos: En este ítem tampoco vemos mayor preferencia ya que es un servicio de

carácter diferenciado y los costos no son mayor problema, donde vayan el

espectáculo será un éxito.

Tamaño mínimo eficiente:

No encontramos que sea una razón válida ya que estamos hablando de Cirque

du Soleil, empresa de servicio (intangible).


78

� RAZONES EXTERNAS

Ciclo de vida de la industria:

La industria del espectáculo se encuentra en la etapa de maduración ya que en

esta se encuentran los negocios de cine, teatro, música, videojuegos y otros que

son notoriamente explotados por las empresas.

Demanda externa:

Siempre existirá demanda en el extranjero mientras haya crecimiento

económico y libre mercado de las empresas. Esta es una de las industrias que más

demanda tiene, el mercado nunca se va a saturar porque la diversión y el

entretenimiento nunca acaba.

Pautas del consumidor:

El consumidor es un cliente directo de Cique du Soleil y no hay intermediarios

para su relación, también lo que va anexo al espectáculo como los recuerditos y

comodidades dentro de la carpa (merchandising). Por otro lado el consumidor no

tiene mucho poder para ser una razón para internacionalizarse ya que compra un

espectáculo hecho, el consumidor sólo lo disfruta.

Restricciones legales:

Al circo le va a servir expandirse a países que tengan menores restricciones

arancelarias y no-arancelarias.

Globalización de la industria:

La industria del espectáculo se encuentra globalizada porque es una tendencia

natural y masiva de las empresas de esta industria.


79

8.2.- OBSTÁCULOS.

� L OGÍSTICOS

Para Cirque du Soleil es muy importante tener una buena planeación en cuanto

al lugar, fecha, traslado de los materiales, artistas, personal, etc., ya que esto es un

costo relevante para la empresa ya que prácticamente representa el traslado de una

ciudad. Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo llega a cerca de 57

contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas

para el montaje y desmontaje; así como 200 mil litros de gasolina para las luces, el

sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento.

Por lo tanto un obstáculo en este ámbito podría ser no encontrar lugar ad hoc a

los requerimientos, envergadura del show y su implementación estructural, ya que

prácticamente se requiere de un lugar físico amplio que pueda albergar una pequeña

ciudad circense.

� FINANCIERO

Financieramente el Cirque du Soleil posee un buen colchón bueno para la

realización de sus actividades. Un obstáculo en esta área es la validación del tipo de

cambio en los distintos países, lo que puede provocar algunas bajas en los ingresos

por la misma divisa y va a depender de la estabilidad de ésta misma.

Otro obstáculo de este tipo es que se enfrenten a una crisis económica mundial

y puede darse porque Cirque du Soleil se presenta en países mayoritariamente

incidentes en el mercado global.

� COMERCIALES

Obstáculos de este tipo se pueden explicar porque implica saber de muchas

culturas de los distintos continentes. Y también como es sabido los mismos artistas

son de diferentes países, por lo que nos indica que es una empresa cosmopolita.


80

� RESTRICCIONES LEGALES

Estas van a depender de cada país o grupo económico, ellos por política no

ingresan a países que se encuentran en guerra, como lo son algunos mercados del

medio oriente.

8.3.- CONDICIONES DE COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL .

Según Porter los países que potencian la ventaja competitiva interna de la empresa

desarrollan y fortalecen en sus mercados de origen los factores avanzados y específicos.

Fuente: Elaboración propia en base a Porter (1990).

� CONDICIONES DE LOS FACTORES.

La diferente eficiencia de los factores productivos respecto a su precio en los distintos

países influye en la competitividad de la empresa.

Estrategia, estructura y rivalidad de la

empresa.

Condiciones de los factores.

Sectores afines y auxiliares.

Condiciones de la demanda.

Gobiernos


81

Según la teoría clásica del comercio existen los siguientes:

A) Primer grupo:

A.1) Factores básicos:

El capital: para poder realizar todas las inversiones en los eventos a realizar

en los diferentes países seleccionados.

Mano de obra poco especializada: encontramos el personal de aseo y

mantención, servicio de seguridad, personal de servicios alimenticios y otras

labores relacionadas.

En cuanto a recursos naturales: pueden ser algunos tipos de madera u

otro material (piedra) utilizado en la confección del escenario donde se

realiza el espectáculo.

A.2) Factores avanzados:

Nivel científico de cada país: el Cirque du Soleil selecciona personal de

distintas ciudades del mundo caracterizadas por sus distintas especialidades,

por ejemplo el nivel científico y desarrollo tecnológico de países asiáticos

(China, Corea), también el gran desarrollo científico-deportivo en los países

desarrollados como EEUU, China, Canadá, Cuba, Brasil, etc., que permiten

adquirir conocimientos importantes para el complejo desarrollo de su

espectáculo.

En cuanto a su infraestructura: posee variedades de carpas de gran

desarrollo tecnológico que permiten dar un espectáculo increíble e

impresionante y un gran teatro instalado en EEUU (Las Vegas) que esta de

forma fija.

Respecto a su mano de obra especializada: se encuentra en primer lugar los

artistas (acróbatas, equilibristas, trapecistas, etc.) que son de un desarrollo

deportivo muy avanzado, se encuentra compuesto también por músicos de

gran calidad, así como directores o profesores que van dando vida a un

conjunto de espectáculos de gran valor, especialización y perfección en su

desarrollo y puesta en marcha.


82

B) Segundo grupo:

B.1) Factores Generales:

Aquí se encuentra la infraestructura (carpas) que también puede ser utilizada

para una diversidad de actividades, así también los materiales de construcción de

estas carpas.

También se mencionan los servicios de comida, hoteleros, y de venta de

productos (recuerdos) que pueden ingresar a otros sectores industriales, también

encontramos sus formas de financiamiento y crédito.

B.2) Factores Específicos:

Encontramos a los gimnastas o deportistas, y algunos artistas callejeros que

son seleccionados o captados por caza talentos, quienes ingresan a estas personas y

las perfeccionan, logrando como resultado un recurso humano altamente preparado

y lo cual caracteriza la perfección del espectáculo entregado por el circo.

Otro punto especifico es lo que llaman el STUDIO, que es más que entrenar

a los artistas del Circo, sino que es un centro de desarrollo de equipos y técnicas de

acrobacia para todos los proyectos de la compañía, donde la investigación es

permanente que esta conducida por un equipo de instructores y aparejadores,

incluso contratan ingenieros para apoyar la investigación y el desarrollo.

� ESTRATEGIA , ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA .

El circo es un mercado en declive y de una alta competencia, a pesar de esto

Cirque Du Soleil decidió ingresar a este, pero esto llevó a la búsqueda de

diferenciación de parte del circo, quien reinvento el estilo del circo tradicional,

introduciendo nuevas temáticas y quitando otras, por lo que innovó en ese sentido,

por ejemplo lo de eliminar los sketch que incluían animales con todo lo que conlleva

esto, eliminar costos de obligaciones que se les pide por mantención y alimentación

de estos.

Estos cambios hicieron que los ambientalistas aprobarán su estilo de circo al no

tener que verificar si tenían maltrato animal.


83

Todo esto llevó al circo tener una alta competitividad, lo que le permitió ser

fuerte en su país e iniciar su proceso de internacionalización, se decidió a competir en

otros mercados donde, por lo general, salió victorioso incluso en mercados exigentes

como el europeo, por otro lado particularmente en Chile ingresó sin mayores

problemas y sin un competidor fuerte.

Esta rivalidad llevó al circo a competir no solo por mercados sino que también

por personas y por la excelencia técnica.

Hoy en día el Cirque du Soleil ha logrado una posición de mercado

privilegiada, logrando siempre una gran diferenciación y liderazgo en el mercado del

entretenimiento.

� CONDICIONES DE LA DEMANDA .

Las condiciones de la demanda interior (en un principio Canadá) en la cual sus

consumidores son muy exigentes o cuyas necesidades son sofisticadas van

presionando al circo a la búsqueda de procesos innovadores en cuanto a calidad y

diferenciación. Lo que le ha permitido tener ventajas frente a empresas de otros

países en donde la demanda doméstica sea más simple, por ejemplo en Chile.

Actualmente el circo del sol posee una demanda diferenciada que se está

expandiendo a países y mercados de los 5 continentes.

� SECTORES AFINES Y AUXILIARES .

El circo del sol se vio favorecido en su internacionalización y su gran

competitividad al establecer conexiones entre proveedores y sus clientes, facilitando

el acceso a los recursos de forma más rápida y eficaz, permitiendo coordinación

continua por ejemplo con los proveedores de los paños de sus grandes carpas, de los

proveedores de los distintos cosméticos para maquillajes, la adquisición de los

materiales para los talleres de confección, la contratación de algunos ingenieros para

realizar investigaciones en distintas áreas del Circo, etc.


84

Esta coordinación continua permite enlaces en la cadena de valor de los

proveedores y de la de los clientes (a través de publicidad, a través de Cirque club que

tiene socios en todo el mundo, lo que fomenta la innovación y el emprendimiento.

La competitividad interior en sectores afines como lo es los talleres que forman

el centro creativo donde se diseñan para cada espectáculo las distintas indumentarias

de los personajes, dando el carácter de único, lo que proporciona ventajas como el

flujo de información y el intercambio técnico acelerando mas la innovación y la

mejora.

� GOBIERNOS.

El mercado de origen del Circo du Soleil es Quebec, Canadá, cuyo gobierno

fortalece las ventajas competitivas naturales de sus empresas por lo que el

gobierno ha hecho hincapié en el desarrollo cultural influenciada por las culturas

inglesa, francesas e indígenas lo que le da una gran gama de desarrollo socio-cultural.

Este país fomenta la entrada de inversión extranjera eliminando barreras

arancelarias con EE.UU y otros países, no se intenta intervenir en el mercado

financiero, se rechazan las colusiones tacitas, existe legislación anti monopólica, esta

cultura permitió estimular la demanda en actividades relacionadas con la cultura y los

circos para nuestro caso, también se imponen fuertes regulaciones de seguridad y

ambientales entre otros.


85

8.4.- ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES .

� M ERCADOS A LOS CUALES OFRECE EL SERVICIO

A continuación se representa los mercados a los cuales ingresa el Cirque du

Soleil a nivel mundial.

Continente País

América Canadá EE.UU

Chile Argentina

Colombia México

Perú Brasil

Europa Australia Bélgica

Dinamarca Croacia

Finlandia Francia

Hungría Alemania

Irlanda Polonia

Italia Holanda

Portugal Noruega

Rusia Suecia

España Suiza

Reino Unido

África Sud África

Asia y Medio Oriente

China Israel

Hong Kong Taiwán

Japón Emiratos Árabes

Oceanía Australia Nueva Zelandia Fuente: Elaboración propia en base a sitio web oficial del Cirque du Soleil.

Se vislumbra que los mercados en que ingresa el Cirque du Soleil es en

aquellos países que muestran una estabilidad económica, política y social como lo es

EE.UU, Chile, Brasil, Perú, en nuestro continente Americano, Alemania, Suecia en

Europa, Sud África en África en lo mismo ocurre en los demás continentes lo cual

indica que está enfocado a aquellos países que tienen, por otro lado, el poder

adquisitivo para asistir a este tipo de evento y que den confianza de que se podrá

desarrollar de forma normal y presupuestada el espectáculo, también cabe mencionar

que el espectáculo está enfocado a entregar un producto diferenciado de alta calidad y

estándar lo que en estos países se está desarrollando cada vez más.


86

Por otro lado estos países se encuentran en los mejores lugares del ranking de

competitividad y el índice Doing Business como lo es Chile, Brasil, Perú en

Sudamérica.

Indice Doing Business del Banco Mundial

Fuente: Banco Mundial

En cuando al índice Pisa (Índice de estatus económico, social y cultural) se ve

que varios de los países se encuentran en el promedio de la OCDE como lo es

Francia, EE.UU, Corea, Finlandia entre otros. En cuanto al PIB y Producción

Industrial según datos entregados por el Banco Central de Chile también se

encuentran varios de estos países en los más altos lugares como lo es China, India,

EE.UU, la Zona Euro, Brasil entre otros, de hecho en varios de estos países

representan en suma parte importante del PIB mundial.

Chile, especialmente se ha posicionado en los rankings realizados por

organizaciones internacionales que evalúan a los países según su nivel de

competitividad, libertad económica, transparencia y corrupción. En el último reporte

The Global Competitiveness Report 2010-2011, emitido por el Foro Económico

Mundial, Chile destaco como el país mejor renqueado a nivel Latinoamericano,

logrando situarse en el lugar número 30, tanto en percepción de la corrupción y

competitividad global, y es el segundo país mejor ubicado en tanto facilidad para

realizar negocios, lo cual explica el porqué el Cirque du Soleil eligió nuestro país,

para realizar su espectáculo.

2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR

Facilidad de hacer negocios 113 115 -2 124 127 -3 9 7 2 53 43 10 38 39 -1 5 5 0 41 35 6 46 36 10

Apertura de un negocio 137 142 -5 128 128 0 2 3 -1 70 62 8 72 73 -1 9 9 0 90 67 23 103 54 49

Manejo de permisos de

construcción 169 168 1 113 112 1 27 29 -2 67 68 -1 31 32 -1 26 27 -1 35 22 13 103 97 6

Registro de propiedades 114 118 -4 121 122 -1 33 37 -4 40 45 -5 52 55 -3 12 12 0 99 105 -6 28 24 4

Obtención de crédito 61 65 -4 87 89 -2 30 32 -2 69 72 -3 61 65 -4 6 6 0 44 46 -2 14 15 -1

Protección de los inversores 108 109 -1 73 74 -1 5 5 0 41 28 13 5 5 0 5 5 0 41 44 -3 20 20 0

Pago de impuestos 137 143 -6 149 152 -3 27 10 17 45 46 -1 113 118 -5 59 62 -3 106 107 -1 85 86 -1

Comercio transfronterizo 113 115 -2 98 114 -16 42 41 1 60 68 -8 99 99 0 20 20 0 69 58 11 80 53 27

Cumplimiento de contratos 45 45 0 98 98 0 58 58 0 68 68 0 150 150 0 8 8 0 82 81 1 108 110 -2

Cierre de una empresa 87 77 10 130 132 -2 4 3 1 113 91 22 32 29 3 15 14 1 24 23 1 99 96 3

Chile PerúMéxicoEstados UnidosColombia

America

Argentina Brasil Canadá


87

El Índice de Competitividad Global. Foro Económico Mundial.

Fuente: Foro Económico Mundial 2010.

8.5.- ETAPAS EN EL PROCESO DE I NTERNACIONALIZACIÓN .

La etapa del proceso de internacionalización en que se encuentra el Cirque du Soleil

es Filial de Ventas ya que en primer lugar es una empresa de servicio y no de producción,

además no está en la etapa de exportación ocasional ni experimental, ni regular porque ya

se lanzó a los países teniendo una regularidad en sus presentaciones pero mediante filiales

de ventas las cuales son dos (Las Vegas, Ámsterdam), por lo que el Cirque du Soleil posee

integración vertical hacia delante en sus mercados de destino, preocupándose de su

producto integral, sino también de las actividades necesarias para ofrecer su producto.


88

9.- ESTRATEGIA DE ENTRADA EN EL MERCADO EXTERNO.

Subsidiaria producción

Joint venture

Filial ventas

Licencia

Exportación Indirecta

Exportación Directa

A continuación se detallará el tipo de estrategia de entrada a los mercados externos

que fueron nombrados anteriormente.

9.1.- ELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE ENTRADA

El Cirque du Soleil está constantemente transfiriendo por tierra, mar y aire, todos los

elementos necesarios para la comercialización de sus servicios en los países en que se

presentan, por lo cual podemos notar que es una comercialización diferente como cuando

estaba en Canadá, porque va a diferentes territorios con diferencias de idiomas, moneda,

legislación, entorno económicos y comerciales, etc.

Por lo tanto, esto es una clara característica de la exportación en donde la empresa

entra en contacto con sus intermediarios o compradores finales a través de sus filiales,

asumiendo prácticamente todas las funciones comerciales en ese mercado. El circo tiene

filiales en Ámsterdam y Las Vegas.

Por eso se puede decir que posee una estrategia de Exportación Directa con filiales de

ventas.

Alta

Baja

Alta Baja

Grado de control y potencial de beneficios

Compromiso de recursos y riesgo


89

� M ATRIZ DE SELECCIÓN DE MERCADOS .

Es una herramienta que permite seleccionar los mercados de los países en

donde, en este caso, Cirque du Soleil operará, y realizara cada uno de sus

espectáculos.

Este proceso de selección está compuesto por un estudio de “Riesgo económico

y político” en donde se realiza un análisis más especifico de los riesgos que Cirque du

Soleil enfrentara y asumirá al momento de entrar en el mercado de un nuevo país. El

Banco Mundial es quien habitualmente publica informes en los que evalúa el riesgo

país de distintos mercados.

Dentro del riesgo país se consideran 3 factores de riesgo importantes;

Riesgo Político: El cual corresponde a la probabilidad de expropiación o

nacionalización del sector privado con o sin compensación, que puede

afectar al Cirque en aquellos países donde se encuentran instaladas sus

centros de capacitación, gimnasios y centros permanentes.

Riesgo Administrativo: que puede afectar al Cirque si el gobierno de algún

país especifico limitara por ejemplo las divisas, las salidas de utilidades, o

el correcto funcionamiento de mercados y que al igual que el anterior

disminuye a estar presente en distintos países.

Riesgo Soberano; que corresponde a la sobretasa de interés que pagan

algunas economías con respecto a otros, los bonos en las mismas

condiciones o plazos, considerando como referencia. A lo cual se enfrenta

el Cirque al ingresar a distintas economías y que de diferente forma el logra

complementar a su favor.

Para realizar una selección de los mercados internacionales es necesario realizar

un “Análisis Cultural”, que nos permita determinar las cercanías y distancias que se

producen en los distintos países (áreas geográficas), pues se sabe que aquellos países

que se encuentras cercanos físicamente poseen menos diferencias culturales que

aquellos que se encuentran más distanciados, en donde los niveles de

comercialización son por ende menores, pues las inversiones para lograr adaptar el

producto a la cultura de ese mercado especifico son mayores.


90

Finalmente debemos analizar el ajuste producto-mercados en cada país en

donde se pretenda ingresar. Aquí consideraremos el tamaño del mercado y su

potencial de crecimiento, al igual que su estructura competitiva.

Y es así que para el caso del Cirque du Soleil, desarrollamos las siguientes

matrices, en cada uno de los continentes donde se presenta;

Riesgo político y económico

ASIA

Corea India Indonesia Tailandia Malasia Filipinas Vietnam

Riesgo político NA A A A A A A

Riesgo administrativo NA A A A A A A

Riesgo soberano NA A A A A A A

Diferencias culturales A A A A A A A

Ajuste producto-Mercado 4 5 5 5 6 5 5

Tamaño de Mercado potencial crecimiento

3 7 5 5 6 5 5

Estructura Competitiva. 3 7 5 6 5 5 6

Total puntaje 10 19 15 16 17 15 16

En Asia, los países con mayores características para entrar en sus mercados son

India y Malasia. En donde India se presenta como el mercado con características

idóneas para que Cirque Du Soleil pueda ingresar, en este país se destaca un tamaño

de mercado relativamente superior, y niveles de riesgo aceptables.

Hace apenas unos meses atrás, Corea habría estado dentro de los posibles

países seleccionados, pero en la actualidad se encuentran en posición de guerra los

habitantes de Corea del Norte y del Sur. Esto afecta obviamente toda inversión

extranjera, incluida la del Cirque, pues el riesgo País especialmente es muy elevado.


91

EUROPA

Georgia Estonia Lituania Bulgaria Chipre


Riesgo político A A A NA NA

Riesgo administrativo A A NA A NA

Riesgo soberano A NA NA NA A

Diferencias culturales A A A A A

Ajuste producto- Mercado 6 5 4 4 5

Tamaño de Mercado potencial crecimiento 5 5 5 5 4

Estructura Competitiva. 5 5 4 3 5

Total puntaje 16 15 13 12 14

En Europa, es Georgia y Estonia se presentan como los países con mayores

características para que Cirque Du Soleil ingrese, aquí es el mercado de Georgia el

más relevante con niveles de Riesgo político y económico aceptables, y con mayores

probabilidades de que el producto se ajuste al mercado.

AMÉRICA

Venezuela Ecuador Bolivia Uruguay Paraguay Caribe


Riesgo político NA A NA A A NA

Riesgo administrativo A A NA A A A

Riesgo soberano NA A NA A A NA

Diferencias culturales A A A A A A

Ajuste producto- Mercado 4 4 3 6 6 5

Tamaño de Mercado potencial crecimiento 3 4 4 5 6 5

Estructura Competitiva. 3 3 3 5 5 4

Total puntaje 10 11 10 16 17 14

Según la matriz de selección el mercado de Paraguay es aquel donde Cirque du

Soleil debiese ingresar dentro de los países de América, pues presenta un puntaje de

17, siendo el más alto de entre los analizados del mismo continente. Paraguay se

destaca por su tamaño de mercado y por su estructura competitiva.


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ÁFRICA

Nigeria Angola Ghana Camerún


Riesgo político A NA A A

Riesgo administrativo NA NA A NA

Riesgo soberano A NA A NA

Diferencias culturales A NA A A

Ajuste producto- Mercado 4 4 5 3

Tamaño de Mercado potencial crecimiento

3 5 5 3

Estructura Competitiva. 3 4 5 3

Total puntaje 10 13 15 9

Finalmente dentro de los países de África, se elegiría a Ghana como el país con

mayores características para que el Cirque ingrese, con niveles de Riesgo País

aceptables y un puntaje de 15 sobre los criterios analizados.

10.- ESTRATEGIA COMPETITIVA A NIVEL INTERNACIONAL.

El Cirque Du Soleil es una empresa que opera en un amplio número de países con la

finalidad de maximizar su beneficio bajo la perspectiva global de grupo, entonces podemos

denominarla como multinacional ya que a su vez está creando valor en los países en que se

encuentra, en los inicios de la empresa en los años 80` tuvo una mirada con enfoque global

según su director Guy Laliberté.

10.1.- T IPO DE EMPRESA M ULTINACIONAL .

La estrategia multinacional más adecuada para el comportamiento de Cique Du Soleil

es la Estrategia multinacional Integrada Horizontalmente, con esta estrategia el circo busca

proteger sus activos intangibles y valiosos para que estos sean difícilmente adquiridos por

la competencia


93

10.2.- EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL

� OPTIMIZACIÓN DE COSTOS

Este ítem es un factor eficiente para el Cirque du Soleil, ya que pueden instalar

sus actividades de la cadena de valor optimizando sus costos como lo es la no

incorporación de los animales al espectáculo lo que permite el ahorro de variados

aspectos como su mantención, menores costos sociales, y variados aspectos

relacionados, también su enfoque creativo permite generar oportunidades de negocio

ya sea en un espectáculo o en cualquier actividad creativa, quienes colaboran en la

realización de los proyectos logrando una integralidad y catalización de sus

actividades lográndose reinventar de gran manera.

� TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

Para el caso de la transferencia tecnológica, el Cirque du Soleil posee un taller

de accesorios que es el encargado de diseñar y construir todos los objetos y

maquinarias que se emplean en los espectáculos (esculturas, dispositivos mecánicos,

accesorios para juegos, etc.), además de los accesorios para el vestuario (máscaras,

repujados, calzado, telas con texturas, etc.), por eso los especialistas en accesorios son

tan polivalentes.

Una ventaja de ser una empresa internacional y nómade es que cada vez que

visiten o contacten a los otros países de destino, este taller puede absorber nuevas

ideas de tecnología más eficiente a utilizar en sus trajes, en sus elaboraciones de

puesta en escena, construcción de escenario, iluminación, y en otras de la diversidad

de actividades que hacen, a su vez esto es transmitido a su casa matriz y filiales.


94

� M ERCADOS INTERCONECTADOS

En este aspecto están en deficiencia ya que no pueden aprovechar los mercados

interconectados, al poseer solo 2 filiales (Las Vegas y Ámsterdam), y una sede central

(Montreal), no puede suplir deficiencias por ejemplo si estuviera instalado en Chile y

a su vez estuviera perdiendo ganancias podría estar financiando con subsidio desde

las Vegas.

� DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA DEL RIESGO

La diversificación geográfica del Circo del Sol es tal que está presente en países

de los 5 continentes (ver cuadro de los mercados a los cuales ingresa el circo), y esto

sigue en aumento, esto le ha permitido tener una gran ventaja respecto a la

competencia y la capacidad de conocer mercados, convirtiéndose en una empresa

cosmopolita tanto dentro de su organización (trabajadores cosmopolitas) como fuera

de ella (países a los que llega).

11.- ESTRATEGIA COMPETITIVA INTERNACIONAL Y COMPETENCIA EN

SECTORES INDUSTRIALES GLOBALIZADOS.

Estrategia

Transnacional

Estrategia

Global Pura

Estrategia Multipaís

Estrategia Global con

Adaptaciones a Diferentes Países

A continuación se explicará el tipo de estrategia competitiva internacional utilizada

por Cirque Du Soleil.

El Circo posee una Estrategia Competitiva Internacional Global con Adaptaciones a

Diferentes Mercados, ya que en cuanto al producto ofrecido a nivel internacional sigue un

Alta

Baja

Configuración

Coordinación

Geográficamente concentrado Geográficamente disperso


95

estándar que va hacia ciertos mercados locales, como lo es presentar en EE.UU un

espectáculo de 3 horas (Show Alegría), mientras que en Chile lo realizan en 2 horas

variando en la medida de las exigencias de cada país. Por otro lado en cuanto a su

configuración se encuentra geográficamente concentrado, donde instala la actividad de la

cadena de valor en un lugar que es Montreal (Canadá), desde donde se provee al resto del

mundo los distintos espectáculos a realizar.

Respecto a su coordinación debe ser alta ya que se realiza una alta transferencia de

recursos y capacidades de sus negocios a lo largo de todo el mundo, ya que se realiza el

traslado de prácticamente de una ciudad y todo lo que implica, incluso de los encargado de

su construcción, esto a su vez le permite obtener un mayor aprendizaje institucional.

Las decisiones de marketing son descentralizadas, porque los distintos asesores van

realizando las actividades respecto al mercado de cada país, permitiendo la libertad de

acciones como por ejemplo la improvisación en ciertas acciones del show y de los ámbitos

de marketing, esto se debe a que el producto principal de esta empresa es el espectáculo que

tiene carácter instantáneo.


96

12.- DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Cirque du Soleil incluye la gestión en sus empleados y el personal. Sus principales

competencias son la capacidad de la gestión para determinar las posibles demandas de su

público objetivo en términos de entretenimiento artístico. Garantizar la calidad de sus

interpretaciones o ejecuciones se muestra para el publico destinatario es otro de sus

competencias básicas de la empresa sobre sus empresas rivales.

Además la capacidad de la empresa para controlas eficientemente todos sus recursos,

físicos y financieros, lo que corresponde a los recursos humanos es otra competencia del

Cirque du Solei que se puede atribuir a la gestión que este posee. La compañía tiene una

fuerte vocación al recurso humano que son sus artistas, por lo tanto trabaja al máximo para

tenerlos a gusto, reforzando constantemente el trabajo en equipo que se fundamente en su

ambiente multicultural. Ofrece capacitación en idiomas en el lugar de trabajo para que los

artistas puedan aprender hasta cinco lenguas diferentes dado que hacen giras y requieren

comunicarse con los compañeros que vienen de diferentes partes del mundo. De esta forma

el Circo del Sol logra tener una tasa de rotación del 20%, porcentaje bajo considerando el

tipo de negocio.

12.1.- ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Si bien existe según lo relatado por ellos mismo en su página web un diseño de

organigrama, este no está disponible para quienes deseemos verlo. Pero de existir uno este

exhibiría la estructura formal de la organización y dejar en claro quiénes son los

responsables de ciertas tareas.

12.2.- DIVISIÓN DEL TRABAJO

Los empleados y personal altamente motivados y dedicados a un buen desempeño

durante sus actuaciones. El Circo del Sol cuenta con 3500 empleados, más de 500 artistas

de más de 40 nacionalidades diferentes, más de 25 idiomas y la edad promedio de los

empleados es de 32 años.

Se ha presentado en más de 130 ciudades, con un número de espectadores que

bordean los 30 millones


97

En definitiva, señaló Bieto la confluencia de estos factores ha dado por resultado una

exitosísima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dólares, un

éxito logrado a través de un delicado balance en el caos creativo del arte y las buenas

prácticas de gestión corporativa

En cuanto a la gestión del talento, ¿cómo se dirige a un grupo de artistas tan

heterogéneo y se consigue tener una rotación tan baja? "Efectivamente, cada artista

permanece durante dos años y medio aproximadamente, cuando en el resto del sector la

media es de un año. Creo que es porque ofrecen proyectos, ilusión y entornos

multiculturales a sus empleados. Además, les cuidan, van a los mejores hoteles y les dan

una magnífica calidad de vida. La gestión del talento es sencillamente perfecta”.

12.3.- DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Artistas: Acróbatas, Payasos, Gimnastas, Contorsionistas, músicos, entre otros

• Mercadotecnia

• Taller de Vestuario

• Taller de Accesorios

• Estudios Creativos

� L OGÍSTICA

• Marketing y Ventas

• Contabilidad

• Diseño

• RRHH


98

12.4.- JERARQUIZACIÓN

Cirque du Soleil se encuentra organizado por artistas, por funciones y por áreas, cada

cual posee contratos distintos y localizaciones por separado. La jerarquía se da de forma

innata al ingresar dentro de este mundo, pues sabes inmediatamente con quienes trataras y

compartirás más tiempo y a quienes solo veras en el espectáculo. Esta clasificación que

asigna el grado de jerarquía en el que te encuentras es clave dentro de la organización.

12.5.- COORDINACIÓN

La innovación, la creatividad, siempre entregar espectáculos de calidad, con trajes

extravagantes que le dan vida a los montajes, con música ad hoc, entreteniendo a los

espectadores. En el tema de RRHH, la estrategia del circo es buscar, atraer y formar

talentos de los diferentes países, y retenerlos, estos talentos no deben ser únicos. La

característica principal de este circo es que el gestor, estudia perfectamente cuales son las

necesidades de los artistas y les ofrece todo lo que ellos han soñado por mucho tiempo.

� ELLOS CAMBIARON EL TRADICIONAL CIRCO EN :

Temática/Concepto

Estrellas y artistas reconocidos

Ambiente sofisticado

Shows con animales

Producciones por temporada

Múltiples arenas

Combinación con música,

Carpas danza y teatro

La cultura que se vive en el circo es abierta a los cambios, fomenta la creatividad y la

innovación. En el circo el uso de tecnología es básico, se usa para montar los espectáculos,

no se requiere una tecnología muy sofisticada.

Donde se caracterizan por c

circo, siendo un gran espectáculo, define las funciones de

uno cumpla su rol.

13.- ESTRUCTURA ORGANIZATI

Para el Circo du Soleil

El Cirque du Soleil cuenta con dos filiales y una casa matriz. La casa matriz

ubicada en Canadá y las filiales están una en las vegas (Estados Unidos) y la otra en

Ámsterdam. Es aquí en donde planifican las funciones que van a hacer en Europ

vegas las funciones de América.

Dentro de esta estructura se encuentra complementadas todas las funciones

requeridas, como por ejemplo son ellos mismos los cazatalentos. Cubren su necesidad de

recursos humanos, de transporte, de capacitación,


Donde se caracterizan por coordinar además las diversas áreas o departamentos del

circo, siendo un gran espectáculo, define las funciones de su personal y se verifica que cada

STRUCTURA ORGANIZATI VA.

Soleil le recomendaría la siguiente estructura mixta.

El Cirque du Soleil cuenta con dos filiales y una casa matriz. La casa matriz


Ámsterdam. Es aquí en donde planifican las funciones que van a hacer en Europ

vegas las funciones de América.



recursos humanos, de transporte, de capacitación, de hospedaje.etc.


99

o departamentos del

y se verifica que cada

a mixta.

El Cirque du Soleil cuenta con dos filiales y una casa matriz. La casa matriz está


Ámsterdam. Es aquí en donde planifican las funciones que van a hacer en Europa. Y en las




100

14.- CONCLUSION

El circo es uno de los negocios más antiguos del mundos cuyas raíces se remontan en

la antigua China y el imperio Romano, teniendo este gran éxito, pero en la actualidad el

atractivo del circo comenzó a bajar debido a nuevas formas de entretenimiento de la gente

como lo es la televisión, los videojuegos e Internet, pero dos artistas canadienses decidieron

cambiar su suerte (Guy Laliberté y Daniel Gauthier) fundando el Cirque du Soleil.

El gran éxito del Cirque du Soleil se debe a la creación de un nuevo mercado, una de

las claves del éxito del emprendimiento ha sido la redefinición del concepto de show. El

circo dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la

representación de una historia que avanza a través de la articulación de estas especialidades,

lo cual le exige llevar consigo una constante innovación de sus shows, esta clave les

permitió atraer rápidamente una gran cantidad de clientes.

Es relevante señalar su importante práctica de captación y retención de talentos,

reclutando empleados a lo largo y ancho del mundo y pagando salarios razonablemente

elevados a sus integrantes de trabajadores de 35 nacionalidades que incluyen ex campeones

olímpicos y antiguos miembros de grupos de ballet.

El éxito no se ha debido a un par de acciones sino a la alineación de un conjunto de

estos elementos que les ha permitido desarrollar un modelo de negocio único y difícil de

imitar con una estrategia de diversificación que se está desarrollando con gran éxito.Estas

acciones han levantado suficientes barreras para estar cómodamente instalados en el

mercado, y no en un solo mercado, sino que en los mercados de los 5 continentes, logrando

situarse como una de las multinacionales prestadora de servicios mas grande del mundo.

Finalmente la combinación de todas sus estrategias ha dejado a sus competidores en

una situación clara de desventaja, ya que estos últimos mantienen un show monótono que

no ha variado en décadas.

La novedad que el Cirque Du Soleil ha causado es de tal impacto que con cada tipo de

show ofrecido sus espectadores han vuelto maravillados y muchos más se han sumado a ser

parte de esta gran muestra artística.


101

15.- BIBLIOGRAFÍA

⇒ Carrión Maroto, Juan (2007): “ Estrategía: de la visión a la acción”, pp. 180-185.

⇒ Wheelen, Hunger, Oliva (2007): “Administración estratégica y política de

negocios”, cap. 6, 7, 8 10, 11 y 12.

⇒ Thompson, Strickland, Gamble (2008): “Administración Estratégica”.

⇒ Huerta Riveros, P.C.; Navas López, J.E.; Martínez Almodóvar, P. (2004): “Cómo

medir la diversificación corporativa: Una aplicación a las empresas industriales

españolas”, Theoria, Vol. 13, pp. 59-68.

⇒ Johnson, Scholes y Whittington (2006): Dirección Estratégica.

⇒ Kaplan y Norton (2002): Cuadro de mando integral, pp. 20-45.

⇒ Johnson, Scholes y Whittington (2006): Dirección Estratégica. Pp. 353-368

Linkografía.

⇒ http://www.cirquedusoleil.com/

⇒ www.feller-rate.cl

⇒ http://espanol.doingbusiness.org/rankings

⇒ http://www.oecd.org/dataoecd/7/38/44493040.pdf

16.- ANEXOS

cirque du soleil

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