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Grupo Torres C04-03-001

Este caso fue escrito por los profesores de ESADE Josep Llus Cano, del Departamento de Direccin de

Sistemas de Informacin, y Josep M. Sayeras, del Departamento de Economa, con el propsito de servir

como material de discusin en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prcticas administrativas.

Algunos datos de este documento han sido modificados a peticin de las personas e instituciones

involucradas.

Derechos Reservados Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramn Corona No. 2514 Col. Nuevo Mxico, Zapopan, Jalisco 45140, Mxico. El ITESM prohbe cualquier forma

de reproduccin, almacenaje o transmisin de la totalidad o parte de esta obra, sin autorizacin por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisin: 10 de junio de 2011

Tecnolgico de Monterrey ltima revisin: 29 de junio de 2011

En la segunda semana del mes de junio de 2005, Paco Lpez, gerente de Organizacin y

Sistemas de Informacin del Grupo Torres, con sede en Vilafranca del Peneds (Barcelona,

Espaa), estaba pensativo. En el mes de octubre pasado el Comit de Direccin, del que

Paco formaba parte, haba decidido cambiar el sistema para planeacin de recursos

corporativos o ERP1, y l iba a liderar el proyecto. Paco, adems, tena el encargo personal

del presidente, Miquel A. Torres, de asegurar que culminara con xito. Le retumbaba en su

cabeza la frase que meses atrs le haba dicho su presidente: Sr. Lpez, tiene todo mi apoyo, pero deme una fecha de arranque y cmplala. Fue a principios de 2005 cuando se marc la fecha de arranque del nuevo ERP: enero de 2006.

En unos minutos tendra una reunin con el director de Sistemas de Informacin, Jorge

Moln, para repasar el proyecto; faltaba poco ms de seis meses para el arranque, y una

pregunta le daba vueltas en la mente sin cesar: qu ms deban hacer si no queran fallar?

El sector

Grupo Torres era una empresa espaola que perteneca al sector vitivincola. Tena a su

favor la situacin geogrfica de Espaa, pues las diferencias climticas y la variedad de

suelos hacan del pas un lugar privilegiado para la produccin de vinos de caractersticas

muy distintas. Tan es as, que se podan encontrar viedos en las diecisiete comunidades

autnomas que lo conformaban (MAPA, 2010).

El sector vitivincola espaol contaba con una fuerte tradicin en la elaboracin de vino. El

valor econmico que generaba era aproximadamente del 1% del Producto Interior Bruto del

1 ERP corresponde a las siglas en ingls de Enterprise Resources Planning.

C04-03-001 Grupo Torres

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pas, por la poblacin a la que daba empleo unos 15 mil2 trabajadores y 330 mil viticultores y por el papel que desempeaba en la conservacin medioambiental, ya que las plantaciones en activo evitaban la degradacin del campo (ibd.).

Desde 1990, el sector haba experimentado fuertes cambios. Uno de ellos fue cuando

Espaa ingres en la Unin Europea (UE) en el ao 1986, que implic modificaciones

regulatorias para adaptarse al mercado comn. Adems, tuvo que hacer frente a los

excedentes de produccin y las exigencias del mercado que peda caldos de ms calidad.

Por estas razones, el sector se fue ajustando para buscar un equilibrio entre la oferta y la

demanda y, as, cumplir con los estndares de calidad requeridos por el consumidor

(Datamonitor, 2007).

En 1990 el sector logr una de sus mayores producciones; lleg a 41.2 millones de

hectolitros (ver Figura 1). Pero en los aos posteriores la produccin cay

aproximadamente 50 por ciento. Tras las elevadas producciones de los aos 2003 y 2004

(47 y 50 millones de hectolitros respectivamente), el sector del vino viva un momento de

incertidumbre y los empresarios se preguntaban si se seguira incrementando la produccin

o se estabilizara. Por este motivo, a finales de los aos noventa se realizaron inversiones e

innovaciones para ponerse a la altura de los nuevos competidores, que provenan de

Francia, Alemania e Italia, y para hacer frente al proceso de concentracin de mercado que

se haba producido (Euromonitor Internacional, 2008).

Figura 1. Produccin de vino en Espaa (en miles de hectolitros).

Fuente. MAPA, 2010.

Por otro lado, la tradicin del sector vincola espaol haba sido un freno para la

introduccin de nuevas variedades de uva en la produccin. Para poder obtener una

denominacin de origen (DO), los productores deban usar la variedad de uva tradicional de

la regin en la que cultivaban. Por ejemplo, 95% de los viedos de la Ribera del Duero eran

uvas tinto del pas (nombre local para las uvas de variedad tempranillo) (Vinos de Espaa,

2 El punto indica separador de miles y la coma, de decimales.


3

2010). Esta estrategia contrastaba con la que se segua en otros pases en los que por lo

general no se mezclaban distintos tipos de uva.

La demanda de vino dentro de Espaa segua, en trminos generales, la tendencia de la UE:

menos demanda para los vinos de mesa y ms demanda para los vinos de calidad. Este

cambio se inici a principios de los aos ochenta y pareca que estaba llegando a un perodo

de estabilidad (Datamonitor, 2007).

Durante la dcada de los aos noventa, el consumo de vino en el mercado europeo y

espaol se caracterizaba por la reduccin progresiva del volumen de litros vendidos y,

adems, por el aumento del importe de las ventas en valor. Este hecho permita intuir que

los oferentes estaban siguiendo una estrategia competitiva de diferenciacin del producto

que se venda a precios ms elevados. Aunque el consumo de vinos con denominacin de

origen estaba en auge, en los ltimos aos los volmenes de venta para la mayora de las

empresas se vieron afectados por un descenso general que haba provocado el constante

declive en las ventas de vinos de mesa, de menor calidad y precio. Por ejemplo, el consumo

de vino de mesa haba bajado 10% en los ltimos diez aos y, en cambio, el consumo de

vino de calidad haba subido 10 % (Datamonitor, 2007).

El sector vitivincola espaol se caracterizaba por la atomizacin de la produccin debido a

la existencia de una gran cantidad de pequeas bodegas. En 2004, el nmero de empresas

del sector vincola era de tres mil 991 o, lo que es lo mismo, 12.4% de las empresas

agroalimentarias (Euromonitor Internacional, 2008). No exista una empresa que tuviera

una posicin totalmente dominante en el mercado de manera que estaba muy fragmentado y

con un alto nivel de competencia. Adems, haba una sobreoferta de vino, de modo que

muchas empresas intentaban vender su produccin en el mercado exterior.

Si se observan las marcas consumidas, el mercado se encontraba todava ms atomizado

(ver Figura 2). Cabe destacar que, con el fin de controlar la calidad a lo largo del proceso

productivo, muchas bodegas compraban o ampliaban la extensin de sus viedos para

asegurar la calidad de la materia prima. Asimismo, la inversin que se destin a la

edificacin de nuevas bodegas y a la mejora de las instalaciones y los equipamientos super

los mil 200 millones de euros en 2004 (MAPA, 2010).

Grupo Torres

El apellido Torres haba estado ligado al vino desde haca ms de tres siglos. La familia se

haba dedicado al cultivo y explotacin de sus tierras desde 1800, y generacin tras

generacin haba transmitido su entrega y pasin por el negocio vincola. Sin embargo, fue

al regreso de Jaime Torres Vendrell de Cuba en 1870, cuando la familia Torres comenz su

expansin nacional e internacional. Ese mismo ao, Jaime y Miguel Torres Vendrell

formaron, junto con su padre, la sociedad Torres y Ca., y se inici as la construccin de la primera bodega en Vilafranca del Peneds, en Barcelona, Espaa (web corporativa del

Grupo Torres, 2010).

Figura 2. Cuota de mercado nacional del Grupo Torres y sus competidores en el ao 2004

(volumen de ventas).


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Fuente. Elaboracin propia a partir de los datos del Ministerio de Agricultura, Pesca y

Alimentacin (MAPA, 2010) y de la Federacin Espaola del Vino (FEV, 2010).

Los caldos fueron ganando prestigio all donde los capitanes de Sitges y Vilanova los

transportaban: Cartagena de Indias, Santiago de Cuba, Veracruz, Bremen, Hamburgo y San

Petersburgo eran algunos de sus destinos (web corporativa del Grupo Torres, 2010).

El espritu de la familia Torres hizo que no slo se dedicasen a la elaboracin de vinos:

desde los inicios, la destilacin de brandy tuvo un papel importante (Grupo Torres, 2010).

La tenacidad y el espritu de riesgo de Miguel Torres Carb, miembro de la cuarta

generacin de la familia, hicieron posible la expansin de Torres en el mundo (ibd), pero la

Guerra Civil espaola (1936-1939) trunc esa evolucin y provoc una gran crisis. En 1939

la bodega fue bombardeada, pero gracias al esfuerzo de Miguel Torres Carb y a la ayuda

de doa Margarita, su esposa, fue reconstruida.

A partir de entonces, los avances de Torres en el mundo continuaron creciendo y

asentndose. Por ejemplo, en 1979 se abri la bodega del Valle Central de Chile (Curic).

En el ao 1992, Marimar Torres empez a representar a la empresa en California (Estados

Unidos, EEUU). Ella era la artfice de vinos tan elegantes como el Chardonnay y el Pinot

Noir. Dichos caldos crecan en un viedo de la Denominacin de Origen de Sonoma Coast,

Russian River Valley y Green Valley, California. En 1993 muri Miguel Torres Carb y

dej a sus hijos Marimar, Juan Mara y Miguel Agustn al frente del negocio. Ese mismo

ao, Juan Mara asumi la vicepresidencia de la empresa, que inclua, a su vez, la gestin

comercial en algunos pases, adems de funciones clave como el diseo y la imagen.

Miguel Agustn asumi la presidencia del Grupo y las funciones de la Direccin General,

apoyado por sus mritos en enologa y su visin exportadora. Marimar sigui con la

representacin de la empresa en California.


5

Para 2005, Bodegas Miguel Torres, S.A. era una compaa de titularidad familiar radicada

en la comarca catalana del Alt Peneds, que elaboraba y exportaba vino a 140 pases a

travs una red de filiales y de oficinas comerciales.

La empresa contaba, a principios de ese mismo ao, con 800 empleados y para la

elaboracin de sus productos dispona de dos mil hectreas. Torres elaboraba, entre otros,

los vinos Atrium, Coronas, Gran Coronas, De Casta, Fransola, Sangre de Toro, Gran

Sangre de Toro, Milmanda (ver Figura 3), Via Sol, Gran Via Sol, Grans Muralles y Mas

Borrs.

Figura 3. Torres Milmanda y finca del Castillo Milmanda.

Fuente. Grupo Torres, 2010.

Por encima de todos destacaba el Mas La Plana (ver Figura 4), el cabernet sauvignon ms

prestigioso y premiado de Espaa, a pesar de que sus ventas en el mercado nacional no

mostraban su elevada cotizacin internacional pues se exportaba 80% de su produccin.

Entre los brandis cabe destacar Torres, Honorable, Fontenac y Jaime I.

El Grupo Torres estaba formado por varias sociedades pero la principal era Miguel Torres,

S.A., la cual se dedicaba a la elaboracin de vinos y brandis, mientras que el resto eran

sociedades dedicadas a la distribucin de sus productos tanto nacional como

internacionalmente. Estas sociedades se haban ido constituyendo sucesivamente a partir

del ao 1983 y las ltimas eran del ao 2003: Miguel Torres Canarias, S.A.; Compaa

Canaria de Bebidas, S.A. y Miguel Torres Internacional, S.L.

A nivel organizativo el Grupo estaba dividido en centros de produccin, almacenes de

distribucin y delegaciones comerciales:

Centros de produccin (2): Vilafranca del Peneds y Pacs del Peneds, ambos en Barcelona.

Almacenes de distribucin (4): Vilafranca del Peneds, Pacs del Peneds, Sant Mart Sarroca y Sant Boi de Llobregat, todos en Barcelona.


6

Delegaciones comerciales (10): Barcelona, Girona, Valencia, Madrid, Mlaga, Palma de Mallorca, Santa Cruz de Tenerife, Las Palmas de Gran Canaria,

Fuerteventura y Lanzarote.

Figura 4. Torres Mas La Plana y finca Mas La Plana.


Los procesos bsicos de todas las organizaciones del Grupo comprendan desde el cultivo

de las uvas hasta la distribucin. A nivel agregado separaban los procesos en las siguientes

reas: Operaciones (que englobaba Compras, Logstica y Produccin), Gestin de Calidad,

Comercial, Finanzas y Recursos Humanos.

Los antecedentes del proyecto Integra

El Grupo Torres haba experimentado un crecimiento a partir de 1999 por el incremento de

las ventas en el mercado internacional. Y la expansin haba sido gestionada mediante una

estructura organizativa de orientacin funcional, en la que los nuevos empleados aprendan

de los que llevaban aos trabajando en el Grupo. Segn el Sr. Lpez, gerente de

Administracin, Organizacin y Sistemas de Informacin en 2005, la contratacin se alimentaba bsicamente de trabajadores que provenan de la zona geogrfica y no se exiga preparacin acadmica. Afirmaba, adems, que dicho crecimiento se apoyaba en la promocin interna de los empleados, lo que conllevaba que en los departamentos

funcionales se repitieran los procesos una y otra vez, perpetundose a lo largo del tiempo,

ya que los trabajadores promocionados instruan a los que los sustituan.

Entre 1999 y 2003 la complejidad del Grupo iba en aumento; surgieron nuevas necesidades y cada departamento intentaba resolverlas por sus propios medios, en muchos

casos mediante la creacin de bases de datos mltiples con las que buscaban satisfacer tanto

las necesidades del Grupo como las suyas, recordaba Lpez. Otros departamentos haban solucionado por su cuenta necesidades que no cubran los sistemas: desde Logstica por

ejemplo, se lider el desarrollo de una aplicacin de gestin de almacenes desarrollada a

medida, sin la participacin del Departamento de Sistemas. En ese mismo perodo, el

Grupo haba duplicado su plantilla: pas de 150 a 300 personas; se comenz a contratar a

gente de distintos lugares y pases, muchos con ttulo universitario. Esto implicaba un

cambio en la poltica de personal.


7

Segn recordaba el Sr. Lpez en el sector comercial la demanda era tan alta que se decidi establecer cupos3, de manera que se increment el nivel de complejidad de la gestin. A fin de establecer los cupos, cada uno de los responsables comerciales de los distintos mercados estableca una previsin de unidades. Una vez aprobado el cupo, se pasaba a Produccin, que organizaba su trabajo elaborando las distintas partidas con las

caractersticas de los productos de cada uno de los cupos. La diferencia entre los productos de uno u otro cupo poda estar simplemente en el idioma de las etiquetas, que poda ser diferente en funcin del destino de las botellas.

Una vez decidido un cupo, se fabricaba, pero si posteriormente las previsiones de venta no se cumplan, podra sobrar el mismo producto de un mercado y faltar en otro. La nica

solucin era manipular de nuevo las botellas y, como el error haba sido de previsin del

equipo comercial, internamente se les cargaban los costos de manipulacin del cambio de

las etiquetas. En el Grupo rezaba una mxima: que el cliente tuviera el mejor servicio posible.

Para la gestin de la informacin se contaba bsicamente con dos aplicaciones: la primera

era un desarrollo interno a medida para el rea comercial (desarrollado en Cobol4) y un

software ERP, denominado Movex5 para el control de produccin, contabilidad, logstica

y control de existencias; este ltimo funcionaba desde el ao 1998.

A principios del siglo XXI, las quejas de los usuarios sobre los sistemas informticos eran

habituales, lo que provocaba cambios continuos en los sistemas de informacin y

multiplicidad de interfaces6 entre las dos aplicaciones. El desarrollo era continuo para

atender las demandas de adaptaciones: cada rea intentaba solucionar sus problemas, lo que

provocaba un elevado grado de atomizacin en las funciones, desbordando al departamento de Sistemas de Informacin que les prestaba el servicio, recordaba el Sr. Lpez.

La necesidad de traspasar informacin continuamente entre la aplicacin del rea

Comercial y el ERP de Movex obligaba al Departamento de Control de Gestin a

comprobar las diferencias entre los dos sistemas. Cuando se detectaban diferencias

relevantes, se contrataba a personal que procesaba la informacin y cuadraba el stock, pero

al cabo de pocos das se introducan nuevos cambios y se descuadraba de nuevo. Se

llegaron a establecer procedimientos internos de registro entre los departamentos, por

ejemplo, cuando se entregaban existencias entre Fabricacin y Logstica, deban

cumplimentar un documento respecto al traspaso de las existencias; adems, ese

documento deba estar firmado por las personas que haban participado en el traspaso.

3 Internamente se denominaba cupo a una cantidad establecida de unidades para un mercado y un formato

de etiqueta en el idioma correspondiente, a modo de cuota. 4 Cobol es el acrnimo de COmmon Business -Oriented Language, (Lenguaje Comn Orientado a Negocios).

Fue creado en el ao 1960 con el objetivo de crear un lenguaje de programacin universal que pudiera ser

usado en cualquier ordenador, ya que en los aos 60 existan numerosos modelos de ordenadores

incompatibles entre s, y que estuviera orientado principalmente a los negocios. 5 Intentia, fabricante de ERP Movex, posteriormente sera comprada por la empresa americana Lawson,

aunque en ese momento se desconoca este hecho. A lo largo del caso mantendremos la denominacin del

ERP Movex. Movex es marca registrada. 6 Interface es la denominacin general de las aplicaciones que traspasan datos de una apliacin a otra.


8

Los sistemas se iban adaptando y personalizando cada vez ms, y a finales del ao 1999,

lleg un momento en el que el nmero de modificaciones realizadas sobre Movex

superaba las mil y seguan sin cubrirse las demandas de los departamentos. Adems, los

sistemas de informacin de los que disponan los directivos no les ayudaban ni les

permitan tener una visin global a nivel de Grupo.

El Departamento de Sistemas de Informacin aconsej al Comit de Direccin la

integracin de todos los sistemas en una sola solucin. Se decidi que sta deba ser la

versin 10 de Movex, ya que se dispona de ella para una parte de la organizacin, y que

se empezara por sustituir la aplicacin comercial desarrollada a medida. Se descart

implantar la versin 11, ya que se haba liberado haca muy poco tiempo y estaba basada en

una nueva plataforma tecnolgica de la que todava no haba demasiadas experiencias de

implantacin en otras organizaciones.

Con ayuda de un soporte externo especializado (consultores con conocimientos de

Movex), el Grupo Torres haba acometido el proyecto de implantacin de Movex en el

rea Comercial sucesivas veces (hasta nueve intentos de arranque, entre los aos 2000 y

2004), pero sin conseguir ponerlo en marcha. Las razones que aducan los usuarios del

Departamento Comercial eran varias, pero la ms comn era la que se refera a que no

cubra sus necesidades. Por otra parte, segn el Sr. Lpez el conocimiento de los procesos y del ERP estaba en manos de consultores externos que desarrollaban y daban servicio al

ERP de Movex; haba elevada rotacin en estos consultores, con lo que se perda el

conocimiento de los desarrollos y aumentaba la complejidad de la gestin del ERP.

El diagnstico del equipo anterior a la incorporacin de Paco Lpez y Jorge Moln

(director de Sistemas de Informacin en 2005) al Departamento de Sistemas, fue que se

deba tener muy claro lo que se quera hacer: haba que parar, detallar y catalogar las

necesidades que se tenan que satisfacer, as como establecer las prioridades. Adems, se

deba involucrar efectivamente a todas las reas de la empresa con el fin de establecer

necesidades y requerimientos reales; los integrantes del Departamento de Sistemas aadan:

Para hacer una implantacin efectiva es indispensable el conocimiento necesario para lograr un cambio, puesto que trabajar bajo el esquema ERP significa manejar a la empresa

bajo un nuevo paradigma operativo" (Grupo Torres, 2003).

El proyecto Integra

En el ao 2000, recordaba su presidente Miguel A. Torres, el Grupo haba destinado los

recursos econmicos necesarios para disponer de sistemas de informacin que soportaran

un negocio cada vez ms complejo, pero hasta el momento los resultados no haban sido

positivos.

El presidente haba detectado que no se avanzaba en polticas ni en objetivos comunes;

prevalecan las visiones de cada departamento y se incrementaba la necesidad de

coordinacin entre ellos. Entonces lo tuvo claro: competir cada vez era ms difcil, y

afirmaba: tenemos que reenfocar todo desde el principio.

Para afrontar esa situacin y despus de los fracasos en el cambio de sistemas de

informacin, el presidente haba impulsado Integra, un proyecto que fue encargado al

Departamento de Recursos Humanos, que a su vez sera apoyado por Paco Lpez desde el

Departamento de Organizacin y Sistemas.


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Paco recordaba sus inicios en el Grupo Torres, en el Departamento de Auditora Interna y

posteriormente en el Departamento de Organizacin antes de su fusin con el de Sistemas

de Informacin. Esta experiencia le haba permitido conocer aspectos internos del Grupo a

lo largo de los aos. Sin duda, como recordaba el Sr. Lpez, su conocimiento tanto de los

procesos internos como de las personas era para l un gran activo; su posicin le haba

permitido conocer directamente el sector y el Grupo y aportara todo su conocimiento para

el proyecto Integra.

Segn el presidente del Grupo, el objetivo de Integra era cambiar la cultura de la empresa, los procesos, y adecuar la estructura organizativa a las nuevas necesidades. Llegados a este punto, en abril de 2004, el Comit de Direccin decidi parar el proyecto de

implantacin de Movex en el rea comercial y comenzar un proceso de evaluacin de

alternativas que no se haba hecho con anterioridad.

En julio de 2004, una vez evaluadas las alternativas, se presentaron las opciones ERP

(Movex y SAP R/37, ver Anexo 1), se hizo una votacin en el Comit de Direccin,

formado por 13 miembros, que puntuaron individualmente asignando un punto al ERP que

ellos crean que cubra mejor cada uno de los criterios funcionales, tcnicos, econmicos y

la confianza del ERP. Ponderando los distintos criterios, el resultado fue de: 6.3 de

Movex frente a 6.7 de SAP R/3. La diferencia era pequea as que en esa misma

reunin se pidi al equipo de Sistemas que analizara las ofertas de SAP R/3; con Movex

ya se haba hecho una revisin previa. Una vez evaluadas, al cabo de unos das el Comit

de Direccin se reuni de nuevo, se les presentaron las nuevas ofertas y sus miembros

fueron votando uno a uno a favor de SAP R/3. Finalmente, el presidente dijo tambin:

SAP R/3, y termin la discusin. El ERP elegido era SAP R/3 y el proyecto de implantacin comenz en octubre de 2004.

Cambios en el Departamento de Sistemas de Informacin

Se comunic al equipo del Departamento de Sistemas de Informacin que se haba elegido

SAP R/3 y que se iba a implantar. La mayora de los integrantes del equipo respondieron

que no tenan conocimientos respecto a la solucin que ofreca SAP R/3, a lo que Paco

les propuso capacitacin al respecto. El Sr. Lpez aadi se debe reforzar el equipo incorporando personal con conocimientos del sistema. Esta medida, adems, les permitira bajar los costos del proyecto.

El inicio vino acompaado de profundos cambios en el Departamento de Sistemas. Paco

Lpez asumi la responsabilidad de la Gerencia de Administracin, Organizacin y

Sistemas de Informacin.

Paco estaba convencido de que SAP R/3 era la solucin para el Grupo: no tena dudas

sobre la solucin seleccionada, ya que la conoca de su etapa anterior como consultor antes

de incorporarse al Grupo Torres. A los tres meses de tomar la decisin de implementar SAP

R/3 y de los cambios en el Departamento de Sistemas, en enero de 2005, el Grupo

contrat a Jorge Moln como director de Sistemas de Informacin, que vena del mundo de

la consultora en entornos SAP R/3. Moln dependa directamente de Paco Lpez.

7 SAP R/3 es una marca registrada.


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Cuando Jorge se incorpor, ya se haba elegido el partner para la implantacin y el

hardware que se empleara para la aplicacin y la base de datos. El partner elegido fue

iTelligence por la calidad de sus consultores, el nmero de proyectos y por su experiencia

en el sector de la alimentacin y las bebidas. Los criterios para escogerlo haban sido

(Grupo Torres, 2006):

Partner de SAP R/3 con experiencia demostrable en los componentes a implantar

especialmente a nivel del equipo de trabajo propuesto para el proyecto! Referencias contrastables de proyectos similares en otros clientes con necesidades

semejantes en un contexto parecido.

Complementariedad del perfil del partner con el de la empresa. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a las necesidades cambiantes del proyecto. Capacidad para retener a sus talentos: los cambios a mitad de proyecto pueden ser

crticos!

Mtodo de implantacin, plazos de proyecto propuestos realistas y entregables a generar.

Costo de la colaboracin con relacin a los servicios ofrecidos y el grado de compromiso con el proyecto (medible por su disponibilidad a cerrar el proyecto).

Disponibilidad para el soporte post arranque y futuras colaboraciones.

En el momento de la incorporacin de Jorge, recordaba el Sr. Lpez, el proyecto estaba en sus inicios, no se haba definido la metodologa ni el equipo, se haba producido un cierto

desconcierto por el cambio a SAP R/3 y el responsable del Departamento de Sistemas de

Informacin. Jorge lo tena claro: primero deba definir la metodologa, as como reciclar el equipo del Departamento de Sistemas al nuevo entorno, ya que ellos disponan de

elevados conocimientos de la forma de operar del Grupo.

Los conocimientos de Jorge, sumados a los de los consultores externos aportados por el

partner iTelligence, ms los que se incorporaran internamente, les permitiran afrontar el

proyecto con garantas. La decisin de integrar consultores de SAP R/3 les capacitara

para liderar el proyecto, reducir los costos y fortalecer la confianza de la organizacin hacia

el Departamento de Sistemas de Informacin.

Entraron al Departamento tres personas: dos ex consultores expertos en SAP R/3 y un

jefe de proyecto; los dos primeros al inicio y el tercero a los cuatro meses.

El arranque deba ser tipo Big Bang, es decir, todos los mdulos a la vez, no por fases. Jorge y Paco creyeron que deban tomar esta decisin para reducir el riesgo que podra

producirse por parte de los usuarios de intentar aferrarse a los sistemas que estaban

utilizando, como haba sucedido en ocasiones anteriores.

La fecha de arranque prevista era octubre de 2005; era fundamental aprovechar el apoyo

por parte de la Presidencia y respetar el compromiso adquirido por Paco. Jorge consider

que esta fecha se tena que revisar en el momento que se tuviera el prototipo, y una vez

revisada, se consider que se deba modificar de nuevo y arrancar en enero de 2006. Esta

modificacin, segn Jorge, tena ventajas asociadas, como hacer coincidir el arranque con

el cierre del ejercicio en el antiguo sistema, lo que evitaba la necesidad de partir el ao

fiscal en dos sistemas distintos. Lo consensu con Paco y se lo comunicaron al presidente,

que sentenci: cuando lo decidan, pero en la fecha que se comprometan, que se arranque.


11

A mediados de 2005 haba llegado el momento de aplicar los conocimientos y la

experiencia de Jorge: empez a recopilar informacin del proyecto (sus razones, los

objetivos, el alcance, entre otros) y a definir los temas pendientes (el equipo, la direccin

del proyecto). Jorge se puso manos a la obra.

Las causas que daban origen al proyecto estaban claras:

La implantacin de SAP R/3 se situaba en el contexto de un proyecto de cambio muy ambicioso, Integra, cuyo objetivo era transformar a la empresa para convertirse

en una de las 10 principales compaas a escala mundial del sector.

Integra persegua la transformacin y la optimizacin de la organizacin y de los procesos internos de negocio potenciando la integracin.

Integra se planteaba como un cambio necesario e inaplazable para optimizar el negocio: necesitaban convertir el proyecto de cambio en realidad en el menor

tiempo posible.

La implantacin de un ERP era el catalizador adecuado para el proyecto y SAP R/3 fue seleccionado como la mejor herramienta para ofrecer el tratamiento

unificado de la informacin requerida por los nuevos procesos de negocio (Grupo

Torres, 2006).

Los objetivos del proyecto eran:

Materializar los cambios propuestos por el proyecto Integra. Integracin, estandarizacin y aceleracin de los procesos de negocio, utilizando

como referencia las mejores prcticas (best practices) del sector.

Optimizacin de la estructura organizativa y mejora de las comunicaciones interdepartamentales.

Eliminacin de cuellos de botella organizativos y tcnicos. Mejora de la calidad de la informacin a travs de la unificacin e integracin de

fuentes y eliminacin de herramientas no corporativas.

Eliminacin de procedimientos y sistemas obsoletos, simplificando y mejorando su mapa de sistemas (a travs de la reduccin de soluciones aisladas, interfaces).

Cobertura de reas y requerimientos funcionales no atendidos hasta el momento. Incrementar la funcionalidad disponible en reas crticas del negocio (ibd).

La estructura del grupo no haba cambiado durante el transcurso del proyecto. A

continuacin se detalla su alcance:

Alcance legal: cubra todas las sociedades del grupo, enumeradas anteriormente.

Alcance geogrfico/organizativo: cubra los centros de produccin, los almacenes de distribucin y las delegaciones comerciales.

Alcance tcnico: se defini que el alcance tcnico sera de toda la suite8: mySAP R/3 ERP y SAP R/3 Business Intelligence (ver Figura 5).

8 Normalmente se denomina suite al conjunto de aplicaciones de software, con funcionalidades relacionadas,

con interfaces comunes de usuario y con intercambio de datos entre ellas.


12

Figura 5. MySAP R/3 Business Suite.


Alcance funcional: Con la integracin de los procesos de las reas de Operaciones

(Compras, Logstica y Produccin), Gestin de Calidad,

Comercial, Finanzas.

Quedaban excluidos los procesos de Gestin de Fincas, la Recepcin de Materias Primas y la Elaboracin y Bodega, y los

de Recursos Humanos. Es decir, se cubrira desde el momento en

el que el vino se embotellaba. El resto de procesos quedaban

cubiertos por la aplicacin desarrollada iVID (basada en Visual

Basic y SQL Server), que se arranc con la vendimia de 2004.

Este desarrollo, modelado para Torres, se fundamentaba en

establecer conceptos generalistas que permitieran una mejor

gestin de la vendimia.

La planificacin del proyecto:

Se definieron ocho equipos de trabajo formados por ms de 30 personas en su conjunto,

entre consultores internos, externos y usuarios clave (al menos una persona de cada uno

de ellos en cada equipo).

Los equipos o grupos de trabajo estaban organizados segn los mdulos funcionales de

SAP R/3: FI/CO (finanzas/controlling), SD (ventas y distribucin), LE (logstica),

MM/QM (compras y control de calidad), PP (produccin y gestin de la demanda), BW

(business warehouse) y BC (programacin y sistemas).

Tambin haba un equipo de Gestin, constituido por el Comit de Seguimiento, la

Jefatura del proyecto y el equipo de Gestin del Cambio.

El patrocinador (sponsor) del proyecto era el presidente, Miguel A. Torres. El Comit

de Seguimiento estaba formado por Paco Lpez, Jorge Moln, los jefes de proyecto de

Torres y de iTelligence, el responsable de cuenta de SAP R/3 y el responsable de

Gestin del Cambio del proyecto Integra.

SAP NetWeaver

SAP Enterprise Portal

SAP Master Data Mgmt

SAP Business Intelligence

SAP Exchange Infrastructure

mySAP Business Suite

mySAP ERPAnalytics

Financials

Human Resources

Corporate Services

Operations

mySAP PLM

mySAP SCM

mySAP

SRMmySAP

CRM

SAP NetWeaver

SAP Enterprise Portal

SAP Master Data Mgmt

SAP Business Intelligence

SAP Exchange Infrastructure

mySAP Business Suite

mySAP ERPAnalytics

Financials

Human Resources

Corporate Services

Operations

mySAP PLM

mySAP SCM

mySAP

SRMmySAP

CRM


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A inicios de 2005 se revis el calendario (ver Figura 6): el prototipo deba estar

definido en abril de ese ao; en octubre se deban tener desarrolladas las interfaces y en

noviembre deban comenzar las pruebas y la formacin.

Figura 6. Calendario de planificacin del proyecto.


Gestin del Cambio

Jorge haba estado repasando toda la documentacin del proyecto en su tablet PC,

preparando la reunin que tena con Paco. Era la segunda semana del mes de junio de 2005

cuando de repente oy un pitido: se haba activado el recordatorio de la reunin. Era la

hora: se dirigi al despacho de Paco y golpe la puerta. Al instante, escuch su voz desde el

interior: Adelante.

Comenzaron la reunin revisando la informacin que Jorge y su equipo haban preparado:

todo estaba claro, todo estaba justificado, pareca que no quedaba ningn cabo suelto. Paco

no se sorprendi, haba hecho un seguimiento muy detallado del proyecto, lo que se le

presentaba no era nuevo.

Desde el principio el equipo estuvo comprometido y determinado a conseguir el xito,

todos lo tenan muy claro: si el proyecto no funcionaba, su futuro en el Grupo sera

cuestionado, recordaba Paco. En un momento de la reunin Jorge le hizo una confidencia a

Paco: Cuando me incorpor al Grupo traa unas cajas con objetos personales; por si acaso, todava no las he desempaquetado. Paco le dijo: Jorge, el Grupo te contrat porque no tena ninguna duda de tu vala y tu experiencia, hasta ahora lo has hecho muy bien,

debemos seguir as y continu: Qu ms debemos hacer para asegurar el xito del proyecto? y le record que en los arranques anteriores fallidos, slo se haba hecho formacin y algunas demostraciones. Le pregunt si conoca tcnicas de Gestin del

Cambio que pudieran ayudarles a asegurar el xito del proyecto.

Octubre 2004 - Enero

Febrero - Abril

Abril Octubre 2005

Noviembre Diciembre 2005

Enero 2006

Definicin

conceptual

y fases

preliminares

del proyecto

Abril Octubre 2004

Enero Junio 2006

(estabilizacin)


14

Anexo 1. Criterios de seleccin del ERP.

El Departamento de Sistemas de Informacin comenz un proceso de evaluacin de las

distintas soluciones ERP del mercado. Para ello, se establecieron criterios funcionales,

tcnicos y econmicos.

En el mes de julio de 2004, el director del Departamento de Sistemas present al Comit de

Direccin los distintos puntos del trabajo realizado (Grupo Torres, 2004):

1. Se crea necesario evaluar una alternativa al ERP que se haba estado utilizando hasta el momento; la alternativa era SAP R/3, ya que era uno de los productos, junto a

Movex, de mayor difusin en Espaa.

2. La preseleccin de una herramienta integrada de gestin para el Grupo Torres deba cubrir necesariamente los principales procesos de negocio de las distintas compaas

del Grupo:

a. rea de Bodega: i. Elaboracin (analticas y tratamientos, incremento de costos).

ii. Gestin en fincas. b. rea de Operaciones

i. Compras (planificacin, rdenes de compras, recepcin, devoluciones, evaluacin de proveedores, ofertas, estadsticas).

ii. Produccin (planificacin, rdenes de produccin, control de calidad, gestin de mermas).

iii. Comercial (planificacin, gestin de ventas, estadsticas, servicio de regalos).

c. rea de Finanzas i. Contabilidad general.

ii. Cuentas por pagar. iii. Cuentas por cobrar. iv. Tesorera. v. Control de gestin.

vi. Activos fijos.

3. El posicionamiento de los productos (Movex y SAP R/3), segn la empresa Gartner Group

9, en agosto de 1998 (ver Figura 1) y en marzo de 2003 (ver Figura 2):

9

Gartner era una consultora especializada, realizaba peridicamente comparativas entre los principales ERP

implantados en empresas medianas y grandes a escala mundial. Se presentan los Magic Quadrant de agosto de

1998 y marzo de 2003.


15

Figura 1. Magic Quadrant 8/1998.

Fuente. Gartner Group, 1998.


16

Figura 2. Magic Quadrant 3/2003.

Fuente. Gartner Group, 2003.

La valoracin que haca el Departamento de Sistemas de Informacin de la evolucin de los

productos era:

a. Intentia (Movex) acerca su solucin a la del lder, con ms visin de futuro, pero sacrifica funcionalidad.

b. SAP R/3 pierde competitividad al disminuir su facilidad de ejecucin.

Si se implantaba Movex se hara sobre la versin 11 y, posteriormente, se convertira a la

versin 12. El cambio significaba una nueva plataforma tecnolgica basada en Java.

4. Valoraban tambin a los fabricantes: a. Intentia (Movex):

i. De origen sueco, desde su fundacin en 1984, Intentia haba experimentado un importante crecimiento y se haba posicionado como

proveedor de referencia para la pequea empresa.


17

ii. En 2004 tena puntos de servicio en ms de 40 pases; ha incrementado su posicionamiento en mercados como el de Estados Unidos. En Espaa,

su presencia se consolidaba en empresas medianas del sector textil. iii. Dispona de una adaptacin sectorial Food and Beverage.

b. SAP R/3: i. Lder mundial en el suministro de soluciones ERP. Con 36 mil

instalaciones que prestan servicio a 10 millones de usuarios de 13 mil

500 empresas en 120 pases de todo el mundo. ii. De origen alemn, SAP R/3 llevaba 29 aos en el mercado. Fundada

en 1972 por cinco antiguos ingenieros de IBM, daba trabajo a ms de 23

mil 700 personas en 50 pases. El nmero de instalaciones SAP R/3 era

de 30 mil 000 en todo el mundo. iii. Volumen de ventas (2001): 7.34 billones de euros (17% de incremento

respecto del ao anterior). iv. SAP R/3 dispona de una adaptacin sectorial Food and Beverage.

5. Tambin mostraron la participacin de mercado de los productos en el mercado espaol (ver Figura 3).

Figura 3. Penetracin de las soluciones ERP en Espaa.

Fuente. Grupo Penteo, 2004.


18

6. El siguiente punto del anlisis era la presentacin de los criterios utilizando el siguiente esquema:

Criterios de seleccin


a. Para recoger los criterios funcionales, se estableci el siguiente proceso:

La empresa proveedora deba cumplimentar un formulario donde se pedan: Datos generales de la empresa (datos econmicos, nmero de

implantaciones en clientes, clientes especficos del sector

vitivincola, entre otros).

Datos del producto (mdulos estndar, plataforma y caractersticas tcnicas, costo de licencias e implantacin).

Valoracin, por parte del proveedor, del alcance de su herramienta con base en funcionalidades especficas demandadas por el Grupo

Torres (fruto de experiencias anteriores).

Demostraciones generales de las herramientas.

A partir de la informacin recibida, el Departamento de Sistemas ponder los distintos

criterios y lleg al siguiente resultado10

, comparando las tres alternativas posibles: la

actual (Movex + Gestin Comercial (desarrollo propio en Cobol) + Ivid, SAP R/3 o

Movex (ver Figura 4).

Figura 4. Ponderacin de las distintas soluciones.

Actual

(Movex+GC+Ivid)

SAP R/3 Movex

Ponderacin 50.4 % 94.3 % 83.1 %


Con base en estos datos, se sealaba que, como valoracin media, SAP R/3 supera las expectativas de funcionalidad; aunque cabe destacar que, para el Grupo, ningn ERP

analizado cumpla con las necesidades esperadas.

10

El porcentaje de cobertura era elevado debido a que la mayora de los procesos eran, bsicamente,

administrativos (fuente: Grupo Torres, 2006).

CriteriosFuncionales

Anlisis de las funcionalidades Clave para la empresa, divididas en reas, que se consideran imprescindibles en el nuevo ERP

Criterios Econmicos

Costes tcnicos (licencias ERP, servidores, etc.) Costes en formacin (a personal DSI, usuarios clave) Costes de Consultora Comparativa de Proveedores

Criterios Tcnicos

Criterios generales (fiabilidad del sistema, capacidad de evolucin futura, etc.)

Costes (Hardware, Software, redes y comunicaciones)


19

Como criterios tcnicos se definieron los siguientes:

i. Fiabilidad del sistema: nivel de estabilidad de la versin propuesta para su implantacin. Afirmaban que la solucin era ms fiable cuantas ms

referencias de implantacin tuviera.

ii. Plataformas y caractersticas tcnicas: compatibilidades e incompatibilidades de la solucin con sistemas operativos y bases de

datos.

iii. Capacidad de evolucin futura. Posibilidad de readaptacin o actualizacin de la solucin ante requerimientos legales, tecnolgicos y

de mercado (e-business, integracin con clientes/proveedores), as como

nivel de recursos dedicados al desarrollo de la solucin, periodicidad de

cambios de versin.

iv. mbito funcional de las licencias: mdulos incluidos en el precio estndar, que no requirieran de otros adicionales para cubrir las

prestaciones funcionales necesarias.

v. Mantenimiento y administracin del sistema: capacidad y agilidad del proveedor ante la necesidad de soporte, servicio tcnico para la

resolucin de incidencias, etc.

Una vez evaluados cada uno de los tems con valores de 1 a 5, en donde 5 es el ms

positivo, y ponderndolos, los resultados parciales y finales obtenidos finalmente se

presentan en las Figuras 5, 6 y 7:

Figura 5. Criterios generales

Criterios generales SAP R/3 Movex

Nmero de usuarios en el

mundo 5

2

Presencia en Espaa 5 3

Soporte tcnico espaol 5 4

Estabilidad de la aplicacin 5 4

Potencialidad funcional futura 4 2

Capacidad de parametrizacin 4 3

Versiones y cambios de

versiones

2 3

Recursos TIC necesarios 2 3

Duracin de la implantacin 2 3

Costo de hardware 2 3

Costo de la implantacin 2 3


Figura 6. Criterios tecnolgicos.


20

Criterios tecnolgicos SAP R/3 Movex

Posicionamiento tecnolgico 5 3

Entorno de desarrollo 5 4

Facilidad de administracin 3 3

Plataforma 5 4

Bases de datos 5 4


Figura 7. Criterios de seleccin.

Criterios de seleccin SAP R/3 Movex

Total de criterios generales 3.45 3.00

Total de criterios tecnolgicos 4.60 3.60

Media total 4.02 3.30


El director del equipo de Sistemas de Informacin del Grupo afirm: SAP R/3 supera en criterios generales y tecnolgicos, pero con poca diferencia.

Adems, a partir de demostraciones especficas de las herramientas, proporcionaron su

comparativa:

Plataforma: SAP R/3 garantiza la escalabilidad del sistema. Gestin del sistema: Movex es dependiente de la plataforma. Seguridad: Movex autoriza por programas, SAP R/3, por

objetos de negocio y actividades. Desarrollo: SAP R/3 permite el control de versiones y

modificaciones.

a. A continuacin se present la comparativa de costos11: el proyecto de Movex supona una inversin aproximada de un tercio de la de SAP R/3. En parte,

porque con Movex no se requera invertir ni en licencias ni en hardware, y, en

cambio, con SAP R/3, era preciso adquirir licencias y ampliar el hardware

existente.

7. La presentacin finalizaba con una lista de factores que se deban considerar: a. SAP R/3 lidera el mercado mundial de los ERP y tiene mayor solidez a largo

plazo de la solucin, pero, por el tamao de la compaa, Movex tiene una

mayor cercana al cliente. b. Intentia se consolida en el mercado estadounidense. c. Ninguno de los dos ERP ha instalado en Espaa el mdulo de Food and

Beverage, aunque se considera que no se adapta a nuestras necesidades.

11

Se presentan los importes aproximados para salvaguardar la confidencialidad.


21

d. Los principales integradores del mercado (en caso de quererlo) cuentan con mayor experiencia en SAP R/3 (partners tipo IBM, por ejemplo).

e. El soporte posventa de SAP R/3 est muy reconocido por sus clientes. f. El esfuerzo de implantacin es menor en Movex que en SAP R/3. g. Movex cuenta con un entorno ms amigable que SAP R/3. h. La versin de SAP R/3 (R/3) lleva ms tiempo en el mercado, est

completamente estabilizada y permite incorporar sub mdulos a largo plazo.


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Referencias

Datamonitor, (2010), datamonitor.com, recuperado en febrero de 2010, de

www.datamonitor.com

Datamonitor, (2007), Wine in Spain.

Euromonitor Internacional, (2008), Global Alcoholic Drinks.

Federacin Espaola del Vino, (2010), fev.es, recuperado en febrero de 2010, de

www.fev.es

Gartner Group, (1998), ERP Magic Quadrant.

Gartner Group, (2003),ERP Magic Quadrant.

Grupo Penteo, (2004), Mercado de ERP en Espaa.

Grupo Torres, (mayo de 2003), Integracin de procesos resultado: calidad y servicio.

Grupo Torres, (junio 2006), La implantacin de SAP R/3 en Torres: la conversin de un

sueo en realidad.

Grupo Torres, (2010), Departamento de Comunicacin.

Grupo Torres, (2010), torres.es, recuperado en febrero de 2010, de www.torres.es

Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin, (2010), Informacin Econmica.

Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin, (2010), mapa.es, recuperado en febrero de

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Vinos de Espaa, (2010) vinesfromspain.com, recuperado en febrero de 2010, de

www.vinesfromspain.com

caso sistemas grupo torres.pdf

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