caso 6 starbucks

Universidad Rafael Landívar


Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Departamento de Administración de Empresas

Curso de Seminario de Casos en Administración

Catedrático: Ing. Gerson Tobar

“CASO NO. 6 STARBUCKS”

Presentado por:

Rodrigo Corzo 11197-06

Guatemala 25 de marzo de 2,011

Seminario de Casos en Administración


VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA:

En 1971 tres fanáticos del café abrieron una pequeña cafetería en el Pike Place Market de Seattle. La tienda se especializaba en vender granos enteros de café árabe para un nicho de mercado de puristas del café.

En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks. Siendo parte del equipo viajó a Italia y regresó encantado por la cultura del café en Milán. Ahí en Milán se dio cuenta del papel que jugaban las cafeterías de barrio en la vida social diaria de los italianos. A raíz de esto Schultz convenció a la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de su única tienda del centro de la ciudad de Seattle.

La idea fue crear una cadena de cafeterías que se convertirían en un espacio donde las personas pudieran ir para relajarse y disfrutar con otros, o simplemente para estar a solas. Schultz obtuvo su oportunidad cuando los fundadores aceptaron venderle la compañía.

Schultz comenzó a abrir locales nuevos; en estos locales se vendía café en grano y café Premium en taza, preparados para gente bien educada, con clientes de cuello blanco (con sesgo femenino) de entre 25 y 44 años. Para 1992 contaban con 140 locales y competía con éxito contra cadenas de cafeterías pequeñas.

En 1992 decidieron cotizar en la bolsa de valores. Muchas personas de Wall Street dudaron de esta idea, pero Schultz estaba decidido con su idea y logró reunir 25 millones de dólares en el proceso. Estos ingresos permitieron a la compañía abrir más locales a lo largo y ancho del país.

Para mediados del 2002 se habían posicionado como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica.las ventas se habían incrementado a una tasa de crecimiento anual compuesto del 40% desde que se comenzó a cotizar en bolsa, y los ingresos netos habían aumentado con un crecimiento anual compuesto del 50%. A todo esto la compañía no había gastado casi nada en publicidad para lograrlo.

La propuesta de valor de Starbucks se basó en tres componentes: el propio café, el servicio y la atmósfera de los locales. Todos los empleados eran denominados “socios”. Schultz estaba convencido que la satisfacción del socio en la empresa conduciría a la satisfacción del cliente. La compañía tenía la política de ofrecer seguro médico y opciones sobre acciones inclusive a los socios nuevos. La tasa de satisfacción del socio de Starbucks se mantenía constantemente en un rango del 80% al 90%. La revista Fortune la posicionó en el lugar 47 en el ranking de los mejores lugares para trabajar.

En los Estados Unidos competía con varias cadenas de cafeterías pequeñas. Cada una trataba de diferenciarse de Starbucks de manera distinta. También competía con cafeterías independientes y con cadenas como Dunkin Donuts.

Debido a su foco en construir la marca e introducir productos nuevos, habían dejado sin cuidado al cliente. Han perdido la conexión entre satisfacer a los clientes y hacer crecer el



negocio. El problema que se encontraba Starbucks era ver si era viable invertir 40 millones de dólares en octubre del 2002 para mejorar el servicio y aumentar la satisfacción del cliente.

1. ¿Qué factores hicieron extraordinario el éxito de Starbucks en los 90?

Su enfoque específico en cuanto a productos y grupo objetivo (café en grano y café premium en taza, preparados para gente bien educada, con clientes de cuello blanco (con sesgo femenino) de entre 25 y 44 años.

Su rápida expansión a través de apertura de nuevos locales (para 1992 la com-pañía contaba con 140 locales similares en el noreste y Chicago).

Que el señor Schultz tomara la decisión de cotizar en la bolsa de valores a pe-sar que muchas personas dudaran de lo conveniente de la idea (logró reunir con la oferta pública 25 millones de dólares con lo que aperturó más locales en los Estados Unidos).

Que en el proceso la compañía no hubiera gastado casi nada en publicidad para alcanzar el éxito (el marketing para los Estados Unidos era principalmente material para los puntos de venta y para la comercialización en los locales).

Su estrategia de marca que fue captada mejor por su mantra “café vivo” (refle-jaba la importancia que la compañía le daba para mantener presente la cultura nacional del café).

Sus tres componentes fundamentales para su estrategia: a) ofrecer café de mayor calidad del mundo. b) ofrecer un buen servicio al cliente (conocer al cliente). c) la atmósfera (contaban con áreas decoradas que alentaban a que-darse).

La ubicación estratégica de sus locales (ubicados en lugares de mucho tráfico y gran visibilidad, como centros comerciales, edificios de oficinas y campus uni-versitarios).

Las bebidas representaban el mayor porcentaje de ventas de los locales (77%). La comercialización de productos de café a través de canales de venta minoris-

tas que no eran operados por la compañía (Esto representaba el 15% de los in-gresos netos).

Las bajas tasas de rotación de empleados del sector (apenas un 70%, compara-do con promedios tan altos como un 300% en el sector de comida rápida).

La innovación constante de productos (los nuevos productos se lanzaban en forma regular).

2. ¿Cuál es la diferencia entre Starbucks 1992 y Starbucks 2002?Seminario de Casos en Administración


En 1992 Starbucks preparaba la estrategia con la cuál establecería la marca y ésta estrategia sería la que se seguiría utilizando en 2002. En 1992 contaba con 140 locales en Chicago y el noreste de Estados Unidos. Asimismo a principios de los noventa, Starbucks tenía la imagen de ser el tercer lugar más importante en la vida de las personas después de sus hogares y lugares trabajo, era un lugar en el que los clientes se podían relajar disfrutando de la mejor calidad de café posible.

En 1992 el perfil de los clientes de Starbucks consistía en personas con un alto nivel de educación y altos ingresos, eran parte de la “cultura del café” y estaban dispuestos a pagar más por un producto de mayor calidad. También es importante mencionar que el modelo de negocio era diferente en 1992, ya que la mayoría de las ventas consistía en la venta de café molido o de grano y la gama de productos preparados que se ofrecía era muy pequeña-

Para el año 2002, Starbucks tenía 10 años de cotizar en la bolsa y contaba con más de 5000 locales en 42 de los 50 estados de Estados Unidos y en el extranjero. Además que el modelo de negocio se volvió más complejo por la enorme gama de productos que se ofrecían al cliente, los cuales representaban el 77% de las ventas. En el año 2002 el perfil del consumidor había cambiado y el cliente más común poseía un nivel de educación más bajo que en el pasado, menores ingresos, y su percepción de la marca había cambiado hacia aquella imagen de una corporación interesada en expandirse sin importarle demasiado el servicio al cliente.

Cuadro Comparativo Starbucks1992 2002

Mayoría de ventas por café molido o de grano. 77% de las ventas por bebidas preparadas.Cliente educado, con altos ingresos. Cliente con menor educación e ingresos.3er. Lugar más importante en la vida del cliente. Corporación interesada en la expansión.Pocos productos preparados. Amplia gama de productos.140 Locales en la Región Noroeste de EEUU 5000 locales a nivel mundialRecursos propios de la empresa. Cotiza en la bolsa.



Análisis de las fuerzas de Porter:

Poder de negociación con el cliente.1992 2002

El cliente tenía poco poder ya que Starbucks El cliente tenía la libertad de escoger de unaofrecía un concepto nuevo y el cliente consumía amplia gama de productos y personalizarlos.

los productos existentes en esa fecha tal y como los ofrecía la empresa.

El cliente se adaptaba a la empresa. La empresa se adapta al cliente para mejorar su servicio al cliente y la imagen que éste tiene de la empresa.

Poder de negociación con proveedores1992 2002

La empresa inició con el desarrollo de la Se sigue con la estrategia de 1992 del propioestrategia basada en utilizar su "propio café" café y se agrega alianzas con empresas paracon lo que hacía pactos con los productores de la distribución de productos adicionales comocafé en diversos países, fijando sus condiciones, Pepsi para distribuir Frapuccino y con Dreyer'sestándares de calidad, procesos, etc. Grand Ice Cream, así como otras Joint Venture Se utiliza la RSE y el fair trade como estrategia de mercadeo y mejora de relaciones con los proveedores.

Amenaza de nuevos competidores1992 2002

La mayor amenaza de Starbucks es la de cadenas Cafeterías independientes que recuerdan losregionales de cafeterías y las cafeterías indepen- orígines de Starbucks antes de que fuese vistadientes. como una corporación. Starbucks se volvió la amenaza.

Amenaza de productos sustitutos1992 2002

La competencia ofrecía café molido más fresco y La amenaza se redujo a un nivel insignificantelas cadenas de cafeterías y cafeterías indepen- con la amplia gama de productos preparados dientes ofrecía mayor variedad de productos que ofrece Starbuckspreparados

Rivalidad entre CompetidoresSeminario de Casos en Administración


1992 2002Rivalidad entre cadenas locales y cafeterías inde- Rivalidad con cadenas locales, cafeterías inde-pendientes. Rivalidad entre oferentes de café pendientes, rivalidad en el extranjero y en molido. EEUU. Batalla entre productos preparados.



3. Hacer un mapa conceptual de los elementos de valor que tiene Starbucks. Graficar cadena de valor.

Alta Calidad

Mejor sabor

vista como producto

Especialidades

Marca

Producto de alta calidad

Elementos de Valor Starbucks Calidad

Vale pagar más

Perfil del cliente

percepción Disponible

Conveniente

es Mayoría de Es

Accesible

Confiable Femenino Mediana edad Exigente



Cadena de Valor Starbucks

En la cadena de valor los elementos primarios que describimos a continuación son los que permiten a la empresa controlar los procesos y áreas que generan un valor al cliente, los cuales describimos a continuación:

La logística interna de Starbucks se destaca desde 1992 por ser compleja al haber im-plementado la producción del “café propio” ya que debe coordinar con todos los pro -veedores de grano la calidad, tueste, procedimiento, pedidos, embarque y envió del producto en la forma adecuada en el momento adecuado. Aquí se coordina la produc-ción y se tiene la oportunidad de contactar a más proveedores en caso de que los ac-tuales no puedan cumplir con la demanda o que no cumplan con los requerimientos de la compañía.

En cuanto a operaciones la empresa tiene una rotación de 70% una de las más bajas de la industria, lo que garantiza una mejor atención al cliente. Se venden los productos con los que los baristas se sienten a gusto permitiendo mejorar el desempeño de los mismos, así como eliminar los productos poco vendidos. Los productos ofrecidos tie-nen una alta rotación por lo que el costo de almacenaje es mínimo y se puede garanti-zar calidad y frescura al cliente.

En el caso de la logística externa, Starbucks en el caso tiene problemas ya que está tar-dando demasiado en entregar los productos, incluso se menciona que desean reducir los tiempos de atención del cliente a tres minutos como duración total de la cola y des-pacho. Para productos preparados no hay un almacenamiento de los mismos ya que se producen al momento de ser ordenados y debido a que son productos perecederos, la rotación el inventario es alta con un sistema PEPS.

Para 2002 Starbucks no cuenta con un Departamento de Mercadeo y Ventas centrali -zado, sino se ha considerado la estrategia de que cada jefe de distrito y cada jefe de lo-cal participe activamente en el mercadeo y ventas para impulsar su territorio, esto se refleja en el requerimiento que hace necesario que se tenga una experiencia de éxito como barista para poder llegar a los puestos de jefes de tienda y distritales. Se utiliza -ba mayormente una estrategia de publicidad de boca en boca y los gastos de marke-ting eran mínimos en relación a la industria.



En el caso del servicio, no exisitía un servicio post-venta detallado, ya que los baristas estaban atendiendo a más clientes por lo que era difícil ofrecer una experiencia post-venta por parte del personal. El servicio que genera el valor está concentrado en el momento de atender al cliente, que es cuando el personal debe reconocer a los clien-tes frecuentes y sus bebidas favoritas, así como demostrar su conocimiento del pro-ducto para asistir correctamente a clientes de un segmento Premium o poder asesorar a clientes indecisos. Es aquí donde el personal demostraba su inclinación por servir al cliente y es el aspecto que el “Starbucks Corporativo” había olvidado.

Cabe mencionar que con la integración vertical con la que cuenta Starbucks, la compañía puede tener un control total de la cadena de valor, ya que tiene controles desde la materia prima que utiliza al controlar a los productores de café, hasta el momento en que entrega al cliente su pedido haciéndole sentir apreciado, y manteniendo el control desde que se genera la materia prima en los cafetales, pasando por la producción del producto con equipo especializado en los locales y con personal preparado y capacitado, hasta la atención al cliente y retroalimentación que se miden constantemente por medio del sistema de “servicios legendarios”.

Los elementos secundarios de la cadena de valor dan proporcionan un complemento y soporte a las actividades primarias, en el caso de Starbucks, consideramos lo siguiente:

Abastecimiento: La integración vertical mencionada anteriormente permite a la em-presa tener gran control sobre aspectos clave de su abastecimiento, desde la calidad de la materia hasta el volumen y los procesos de producción.

Desarrollo tecnológico: Para el año 2002 Starbucks comienza a implementar el uso de maquinaria más sofisticada para la producción de bebidas quitándole presión a los ata-reados baristas. El aspecto más importante en el desarrollo tecnológico de Starbucks ha sido su constante investigación y desarrollo de nuevos productos y de estrategias que le permitieron crecer rápidamente de 1992 a 2002, siendo la más importante a nuestro criterio la cotización en la bolsa.

Recursos Humanos: es la actividad secundaria de mayor peso en la cadena de valor ya que la empresa vende un servicio y una experiencia, los cuales dependen significativa-mente de la calidad del servicio proporcionado por el personal. Para los clientes cono-cedores y más exigentes el conocimiento y la preparación del personal son indispensa-bles para su satisfacción con el producto, el servicio y la empresa. Starbucks ha podido brindar un buen apoyo a su cadena de valor en cuanto a RRHH al tener una baja rota-ción de personal respecto a la industria y permitiendo que las posiciones de jefaturas sean llenadas por personal interno de la empresa con conocimientos de barista.

Infraestructura de la empresa: En cuanto a la estructura organizacional de la empresa los departamentos de finanzas, contabilidad y planificación estaban realizando cons-tantes mediciones para mejorar el desempeño de la empresa. Lo anterior se refleja en la decisión de canibalizar a ciertos locales con tal de cubrir mayor cuota de mercado, en la capacidad de diseñar, construir y abrir un local en 16 semanas o en el rediseño de locales para eliminar los cuellos de botella y así mejorar los tiempos de servicio.



4. ¿Qué es una cultura de servicio y qué relación tiene con Starbucks?

El servicio al cliente no es únicamente un valor agregado, sino también el factor que puede marcar la diferencia en relación al producto o servicio que se entrega al cliente final. El servicio como cultura empresarial, aborda varias dimensiones complementarias que establecen una balanza sobre la cual cada uno de sus componentes tiene el mismo peso. Existen seis componentes sobre los cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas. Estos componentes son:

1. El producto2. Los procedimientos 3. Las instalaciones4. Tecnología disponible5. Información 6. El prestador del servicio

En el caso de Starbucks podemos observar que la compañía se enfoca en algunos de estos componentes: producto, procedimientos, instalaciones y prestador del servicio. Estos componentes se cumplen para ofrecer un buen servicio.

Producto: en relación al producto podemos ver que Starbucks ofrece el café de mayor calidad del mundo, procedente de África, Centroamérica, Suramérica y de las regiones del pacífico asiático. Para garantizar excelentes estándares de calidad, la empresa controlaba la mayor parte posible de la cadena de suministros, trabajando directamente con los cultivadores en varios de los países de origen para comprar granos de café verde, supervisaba el proceso de tostado y controlaba la distribución de locales con ventas minoristas alrededor del mundo.

El lanzamiento de nuevos productos se realiza regularmente. El área de investigación y desarrollo jugaba con fórmulas de productos y llevaba a cabo focus groups, realizaba experimentos en los locales y pruebas de mercado.

Procedimientos: Starbucks realizaba procedimientos específicos para el desarrollo de nuevos productos. Estos procedimientos generalmente operaban en un ciclo de 12 a 18 meses. En este tiempo el equipo de investigación y desarrollo llevaba a cabo su labor. Además de la aceptación de los consumidores, que un producto llegara al mercado dependía de un número de factores, incluyendo que la bebida encajara en el flujo ergonómico de las operaciones y la velocidad con la cual se podía preparar. El éxito de una bebida dependía de la aceptación del socio; si no era aceptada por el socio no se vendía.

Instalaciones: En lo que se refiere a las instalaciones tiene relación con Starbucks ya que la compañía crea en sus locales un ambiente que invita a las personas que vienen por un café a querer quedarse. La mayoría de los Starbucks cuentan con áreas para sentarse que alentaban a quedarse y con decorados que invitaban a quienes quisieran tomarse su tiempo. Esto está



basado en el espíritu humano, en la necesidad que tienen las personas de reunirse. Los locales ofrecen ambientes seudoeuropeos.

Prestador del servicio: los empleados de Starbucks eran denominados “socios”. La empresa cree que la satisfacción del socio conduce a la satisfacción del cliente (la tasa de satisfacción del socio de Starbucks se mantenía consistentemente en un rango del 80% al 90%.

Al momento de contratar nuevos socios, estos eran sometidos a dos entrenamientos. El primero era aprender a usar la caja registradora y a cómo mezclar bebidas. En el otro entrenamiento se les enseñaba a relacionarse con los clientes (darles una entusiasta bienvenida al local, establecer contacto visual, sonreír y hacer un intento por recordar sus nombres y sus pedidos si son clientes frecuentes). Los alentaban a entablar conversaciones con los clientes. La política de Starbucks de “simplemente diga sí” permitió que los socios brindasen el mejor servicio posible.

La compañía monitoreaba el desempeño del servicio utilizando una variada colección de parámetros. La herramienta de medición más sobresaliente de la compañía era un programa de comprador misterioso. Cada local era visitado por un misterioso comprador anónimo tres veces al trimestre. El comprador evaluaba el local según cuatro criterios básicos:

El servicio La limpieza La calidad del producto La velocidad del servicio

Dentro de la cultura del servicio de Starbucks también se encuentra la responsabilidad social empresarial. Starbucks dentro de este punto colabora con los agricultores a través del “Centro de Apoyo a Agricultores”. Esto les permite trabajar estrechamente con los agricultores y proveedores en temas de mediciones de sostenibilidad y calidad del café.

Continuando con la responsabilidad social empresarial, podemos ver que en el 2002 Starbucks contribuyó con más de 85 mil dólares en primas para proyectos de desarrollo social. Dentro de esto encontramos que Starbucks y cinco cafetales de Guatemala han construido centros de salud, guarderías infantiles y escuelas que dan servicio a cinco mil personas de las comunidades agrícolas locales.

5. ¿Cree que se deterioró el servicio en Starbucks en algún momento? ¿Puedes deter-minar las causas?

Sí se deterioró el servicio de Starbucks. Lo que causó esto fue que los propietarios se enfocaron únicamente en el crecimiento de la marca. A raíz de esto descuidaron la atención hacia el cliente que era lo que primordialmente los hizo diferenciarse de los demás. Por una parte la compañía fue creciendo a pasos agigantados pero sin ponerle atención a la opinión de los clientes en cuanto al servicio ofrecido en los locales.



Debido a que la compañía carecía de un grupo de marketing estratégico no contaban con un director de marketing. Esto obligaba a todos los ejecutivos senior a asumir responsabilidades relativas al marketing. Esta estructura implicaba que el mercado y las tendencias relativas al cliente muchas veces pasaban por alto.

Starbucks recibía información que provenía de los estudios de mercado que contradecían ciertas suposiciones fundamentales que la compañía tenía acerca de su marca y sus clientes. Esta evidencia estaba frente a ellos pero nadie se había percatado. A raíz de esto perdieron mucho tiempo antes que se dieran cuenta.

Al momento de realizar encuestas encontraron con que el número de encuestados estaban fuertemente de acuerdo con la afirmación “Starbucks se preocupa primordialmente por hacer dinero” (creció del 53% en 2000 al 61% en 2001). Por otro lado el número de quienes estaban de acuerdo con la afirmación “Starbucks se preocupa primordialmente por construir más locales” (pasó del 48% al 55%).

6. ¿Cuál es la pregunta decisional de este caso?

¿En qué aspectos deberá invertir Starbucks para mejorar la satisfacción del cliente y los resultados de la empresa?

7. ¿Cómo responderla?

a) Por la línea estratégica fundaméntese en las preguntas 1 a la 5

Por la línea estratégica es fundamental que se realice la inversión de 40 millones de dólares, con el propósito de mejorar el servicio al cliente debido a:

El servicio al cliente sigue siendo uno de los procesos fundamentales de la estrategia de Starbucks para su crecimiento y posicionamiento.

Starbucks ofrece un servicio y una experiencia, por lo que un servicio de calidad es vital para las ventas de la empresa.

La visión original de ser el tercer lugar más importante para el cliente promedio des-pués del hogar y el trabajo se perdió y se convirtió en la visión de un lugar al práctico al que se puede pasar por un café.

Se ha perdido la imagen de marca que se desea proyectar, en la cual la compañía es una empresa de calidad, que vende un producto de calidad por el que se paga un ma-yor precio pero brinda un mejor sabor, y una especialidad única para cada persona. És-ta imagen se puede recuperar al mejorar el servicio.

Se mejoraría la velocidad del servicio que es un aspecto que el 65% de los clientes indi -can como aspecto importante para mejorar la calidad del servicio y es el segundo as-pecto más importante de la mejora de servicio en su totalidad, con un personal más veloz pero menos ocupado se puede mejorar la atención y lo amigable del personal



mejorando así el aspecto más importante de la mejora de servicio en su totalidad y es un aspecto que el 73% de los clientes de Starbucks consideran importante.

Se mejora el valor ofrecido al cliente al mejorar la cadena de valor en logística externa ya que se puede atender mejor al cliente y en el aspecto secundario de RRHH al mejo-rar la disponibilidad de los baristas.

b) Financieramente…cómo la responde…haga su propuesta…

La inversión de cuarenta millones de dólares es factible Financieramente al considerar algunos aspectos. Considerando el peor escenario, en el cuál la inversión en horas extras no diese re-sultados favorables, la inversión se puede recuperar ajustando el consumo promedio de cada cliente, ya sea incentivándolo a consumir un poco más o ajustando los precios en un mínimo para que se recupere la inversión y no se tenga pérdida por la inversión; o haciendo un esfuer-zo adicional para que diariamente los visiten 7 clientes adicionales. Lo anterior se puede apre-ciar en el siguiente cuadro:



SITUACION ACTUAL

PUNTO EQUILIBRIO

PUNTO EQUILIBRIO

ANALISIS DIARIO CONSUMIDORES PRECIOSCosto laboral promedio con supervisores de turno y socios, por hora $9.00 $9.00 $9.00Total de horas laborales por día, local promedio 51.43 54.29 54.29Costo laboral por día, local promedio $462.86 $488.57 $488.57Ticket promedio $3.85 $3.85 $3.90Número de clientes diarios promedio, por local 570 577 570Ingresos diarios por consumo de clientes. $2,194.50 $2,221.45 $2,223.00Ganancia diaria (ingresos - costos) $1,731.64 $1,732.88 $1,734.43ANALISIS SEMANAL Costo laboral promedio con supervisores de turno y socios, por hora $9.00 $9.00 $9.00Total de horas laborales por semana, local promedio 360 380 380Costo laboral por semana, local promedio $3,240.00 $3,420.00 $3,420.00Ticket promedio $3.85 $3.85 $3.90Número de clientes semanales promedio, por local 3990 4039 3990Ingresos semanales por consumo de clientes. $15,361.50 $15,550.15 $15,561.00Ganancia semanal (ingresos - costos) $12,121.50 $12,130.15 $12,141.00ANALISIS ANUAL Costo laboral promedio con supervisores de turno y socios, por hora $9.00 $9.00 $9.00Total de horas laborales por año, local promedio 18720 19760 19760Costo laboral por año, local promedio $168,480.00 $177,840.00 $177,840.00Ticket promedio $3.85 $3.85 $3.90Número de clientes anuales promedio, por local 207480 210028 207480Ingresos anuales por consumo de clientes. $798,798.00 $808,607.80 $809,172.00Ganancia anual (ingresos - costos) $630,318.00 $630,767.80 $631,332.00



En este cuadro se puede apreciar que en el peor escenario, con atraer a 7 nuevos clientes diarios se puede obtener ganancias a pesar de la inversión de 40 millones de dólares en 20 horas extras semanales. O se pueden obtener ganancias con aumentar el ticket promedio en cinco centavos, con lo cual a pesar de una inversión que no genere resultados positivos, aún se podría obtener ganancias.

Ahora, realizando un análisis optimista, en el cuál la inversión de 40 millones de dólares en 4574 locales de la empresa, generará un resultado positivo se tiene que la inversión promedio para cada local es de $8745.08, obtenido del cociente de la inversión entre el número de locales (Inversion/#locales).

ConceptoCliente Insatisfecho

Cliente Satisfecho

Cliente muy Satisfecho

Número de visitas a starbucks por mes 3.9 4.3 7.2Ticket promedio por visita $3.88 $4.06 $4.42Ingresos al mes $15.13 $17.46 $31.82Ingresos anuales $181.58 $209.50 $381.89Diferencia entre insatisfecho y satisfecho $27.91 Diferencia entre satisfecho y muy satisfecho $172.39

El cuadro anterior indica que se obtienen $27.91 anuales adicionales por cada cliente insatisfecho que se vuelve un cliente satisfecho, para que la inversión no representase una pérdida para la empresa cada local debería convertir a 314 (Inversión anual / diferencia entre insatisfecho y satisfecho) clientes insatisfechos en clientes satisfechos, es decir un 55.09% de los 570 clientes por local que maneja la empresa, lo cual no es posible de acuerdo a la proyección de servicios legendarios (Anexo 7) que indica que los clientes insatisfechos pasarían de aproximadamente 55% en el segundo trimestre de 2002 a 20% en el primer trimestre de 2003. Esto asumiendo que lo clientes insatisfechos son aquellos que calificaron los servicios legendarios con 3 o menos estrellas, que un cliente satisfecho califica con 4 estrellas y un cliente muy satisfecho califica con 5 estrellas.

También se puede observar que se obtienen $172.39 anuales adicionales por cada cliente satisfecho que se vuelve un cliente muy satisfecho. Para que la inversión no representase una pérdida para la empresa cada local debería convertir a 51 (Inversión anual / diferencia entre satisfecho y muy satisfecho) clientes insatisfechos en clientes satisfechos, es decir un 8.95% de los 570 clientes por local que maneja la empresa, lo cual SI es posible de acuerdo a la proyección de servicios legendarios (Anexo 7) que indica que los clientes satisfechos pasarían de aproximadamente 40% en el segundo trimestre de 2002 a cerca del 70% en el primer trimestre de 2003, es decir aumentaran 30% y sólo se necesita un crecimiento del 9% para que sea viable la inversión.

Basado en el análisis anterior se concluye que es factible financieramente realizar una inversión anual de 40 millones de dólares para mejorar la satisfacción del cliente sin afectar los resultados de la empresa.



En conclusión una inversión de cuarenta millones de dólares para mejorar la satisfacción del cliente es viable y necesaria desde un aspecto estratégico, y es viable y rentable desde el punto de vista financiero.

BIBLIOGRAFÍA

http://www.degerencia.com/articulo/ la_cultura_del_servicio_al_cliente_como_estrategia_gerencial

http://www.starbucks.es/es-es/_Social+Responsibility/_Social+Responsibilities/ Conservation+Coffee.htm

http://www.starbucks.es/es-es/_Social+Responsibility/_Social+Responsibilities/ Social+Development+Projects.htm

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