Capitolul 8

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR PUBLICE

8.1 Transformarea administraţiei – obiective şi limite

Impactul schimbărilor politice asupra administraţiei multor ţări este considerabil. Până la

această dată, administraţia era esenţialmente centralizată (sau colonială în statele sud-africane).

Noile structuri politice au pus în practică o politică de schimbare foarte rapidă. În democraţiile

occidentale, unde există o stabilitate politică şi unde resursele sunt repartizate mai echitabil decât

în cele mai multe dintre celelalte ţări în curs de dezvoltare, în funcţie de modul de dezvoltare,

sistemul administrativ funcţionează.

Odată cu afirmarea pluripartitismului, politicile guvernamentale au schimbat modalitatea de

acţiune în mod spectaculativ. Tranziţia politică, declanşată cu aproximativ 15 ani în urmă, a făcut ca

un număr de ţări, inclusiv România, să treacă de la o societate de tip autoritar, de dinaintea anului

1989, la un stat modern şi democratic în curs de dezvoltare. Aceasta are efecte considerabile asupra

administraţiei şi în mod particular asupra capacităţii acesteia de agestiona şi furniza servicii publice

în cantitate şi de o calitate corespunzătoare, fapt ce determină schimbări majore în sistemul

administrativ

O orientare importantă a factorilor de decizie este către o administraţie reprezentativă,

coerentă, transparentă, eficace, competentă, responsabilă şi pentru gradul de satisfacere a nevoilor.

Prin urmare, guvernul are misiunea de a crea o administraţie orientată către cetăţean în care valori

cum ar fi: echitatea, calitatea şi stică îşi găseşte o reprezentare reală în sistem. Principalele obiective

sunt:

- crearea unei administraţii reprezentative (reflectând principalele caracteristici ale

demografiei), competente şi eficienţe;

- transformarea atitudinilor şi comportamentelor funcţionarilor publici în funcţie de valorile

etice democratice;

- angajarea funcţionarilor în serviciul public şi satisfacerea interesului public general în

locul intereselor alianţelor politice şi facţionale;

- crearea unui serviciu public integrat;

- motivarea resurselor umane şi perfecţionarea pregătirii lor, condiţii indispensabile ale

eficacităţii reformelor şi dezvoltării capacităţii administrative a instituţiilor publice;

- evoluţia către responsabilitate şi transparenţă în gestiunea serviciului public;

- îmbunătăţirea eficacităţii, competenţei şi calităţii prestării de servicii publice;

- crearea unui mediu favorabil, în termeni de eficacitate şi de stabilitate, de natură să uşureze

creşterea economică;

- adoptarea unei strategii a schimbării bazându-se pe:

• o mai mare implicare a societăţii civile în formularea, aplicarea, controlul şi evaluarea

politicilor la nivel naţional şi local;

• noi opţiuni strategice pentru dezvoltarea a noi culturi şi practici în instituţii publice;

• o delegare de competenţe şi funcţii;

• democratizarea procedurilor de muncă interne.

Trebuie recunoscută exigenţa unui serviciu public mai reprezentativ, mai restrâns (în ceea ce

priveşte personalul său şi funcţiile acestuia) eficient şi eficace, dar şi necesitatea de a acorda o mai

mare autonomie serviciilor administrative prin sezvoltarea parteneriatului între sectorul public şi

privat în prestarea serviciilor.

Acestor orientări ale serviciilor publice li se adaugă :

- reforme legislative suplimentare necesare modernizării lor;

- gestionarea lor în funcţie de nevoile reale ale populaţiei;

- formarea şi perfecţionarea pregătirii resurselor umane implicate în serviciile publice,

accentuându-se rolul instituţiilor de formare, educare şi dezvoltare acestora umane în sectorul

public.

Câteva dintre schimbările necesare care ar trebui să aibă loc în administraţia publică în

general şi în instituţiile publice prestatoare de servicii, îm special, sut prezentate în continuare

1. Schimbări fundamentale în valorile culturii organizaţionale în instituţiile publice

Sistemul de valori, structura şi funcţionarea actuală a administraţiei vor trebui înlocuite de

un nou sistem de valori adaptate la nevoile societăţii. Vechiul sistem administrativ autoritar trebuia

să facă loc, progresiv, unui sistem democratic, transparent şi deschis.

Evoluţiile internaţionale arată o delimitare, scăzând progresiv, a rolurilor sectorului public şi

privat, graţie parteneriatelor, descentrării responsabilităţilor în materie de prestare de servicii,

delegarea competenţelor către eşalonul cel mai jos şi o revigorare a coordonării interguvernamentale.

2. Schimbări structurale majore

Acestea implică o reformă administrativă reală, integrată, coerentă.

3. Redefinirea rolului fucţionarului public Aceasta rezultă dintr-o reconsiderare a următoarelor aspecte: - motivarea funcţionaului public în funcţie de performanţele individuale şi de rangul funcţiei

sale; - responsabilizarea funcţionarului public pentru gradul de satisfacere a interesului public

general, raţiunea de a fi a administraţiei; -formarea şi dezvoltarea carierei funcţionarului public pentru a fi capabil să-şi

îndeplinească funcţiile. În ciuda dezvoltării dreptului funcţiei publice, în ciuda amploarei pe care o cunoaşte

folosirea contractului de drept public, se constată că ideea utilizării contractului de drept privat pentru angajarea personalului în administraţie este în continuă creştere. Raţiunea acestui fenomen nu rezidă nici în slaba dezvoltare a dreptului funcţionarului public, nici în dificultăţile de ordin dogmatic care să-i permită administraţiei să rezilieze mai uşor contractul pe care l-a încheiat cu agentul său şi nici în cheltuielile de personal care ocupă cea mai mare parte în raport cu celelalte cheltuieli.

8.2 Componentele sistemului de management din organizaţiile de servicii din ţările

dezvoltate

Sistemul de management în organizaţiile de servicii prezintă o serie de particularităţi care

influenţează semnificativ conţinutul activităţilor desfăşurate în procesele de realizare şi furnizare a

serviciilor publice.

Un sistem eficient de management în organizaţiile de servicii implică abordarea într-o

viziune holistică a următoarelor componente, prezentate în fig.8.1 (adaptare după Richard

Normann)1:

1. Piaţa serviciilor

2. Serviciul public

3. Sistemul de furnizare a serviciului

4. Imaginea organizaţiei

5. Cultura şi filosofia organizaţiei care oferă serviciul

Figura 8.1 Abordarea lui Normann asupra managementului organizaţiilor de servicii

(după R.Normann)

Este important de menţionat faptul că, în practică, trebuie făcută distincţia şi luate în

considerare deosebirile dintre serviciile oferite de organizaţii1e publice şi/sau private şi serviciile

publice oferite de instituţiile administraţiei de stat, numite de unii autori servicii administrative. În

ceea ce priveşte prima categorie, cea a serviciilor furnizate de organizaţiile publice, pot fi

identificate unele particularităţi derivând din specificul segmentului de piaţă vizat şi/sau serviciul

oferit. În legătură cu serviciile publice din cea de a doua categorie, furnizate de instituţiile publice

ale sistemului administrativ, abia în ultimii ani, specia1iştii englezi şi americani au introdus un nou

mod de abordare a acestora luând în considerare, dar într-un mod specific, unele elemente care

aparţin teoriilor clasice în domeniul economic.

Prin urmare introducerea unor concepte de bază, cum ar fi: piaţa, managementul public,

eficienţa serviciului public etc. determină mutaţii semnificative în modul de percepere, înţelegere şi

exercitare a conducerii serviciilor publice oferite de instituţiile administrative.

Dincolo de aceste nuanţări, de altfel esenţiale pentru domeniul managementului serviciilor,

sunt abordate în continuare elementele de bază ale sistemului, în general, cu menţiunea că ele au

aplicabilitate în toate tipurile de organizaţii specializate în furnizarea serviciilor publice.

1 Normann, R., Service Management, Strategy and Leadership in Service Management, John Wiley&Sons, Toronto, 1984, p.112

SERVICIUL PUBLIC

CULTURA FILOSOFIA

ORGANIZAŢIEI DE SERVICII

SISTEMUL DE FURNIZARE A SERVICIULUI

IMAGINEA ORGANIZAŢIEI

PIAŢA

1. Piaţa serviciilor

Într-o economie de piaţă este normal ca activitatea oricărei organizaţii care oferă servicii

publice să fie determinată, în mod hotărâtor, de piaţă atât în ceea ce priveşte resursele necesare cât

şi rezultatele, respectiv, serviciile oferite.

Prin urmare, piaţa serviciilor este cadrul în care se manifestă cererea de servicii din partea

clienţilor/cetăţenilor sau persoanelor juridice dar şi oferta de servicii furnizate de diferite organizaţii

publice şi private.

În acest context, identificarea şi analiza cererii de servicii publice pe piaţă este o necesitate

pentru managerii din organizaţiile prestatoare de servicii.

Dezvoltarea conceptului de piaţă a serviciilor1 a permis identificarea următorilor factori care

influenţează cererea de servicii:

- preţul serviciului oferit;

- preţul serviciilor de substituţie;

- schimbările în preferinţele clienţilor /cetăţenilor;

- segmentul de populaţie servit de către organizaţie;

- capacitatea organizaţiei de a investi pentru a îmbogăţi calitatea şi/sau a diversifica

serviciul public;

- previziunile managerilor în legătură cu preţurile serviciilor publice;

- poziţia organizaţiei prestatoare de servicii pe piaţă.

Potrivit abordării aceluiaşi autor, principalii factori care influenţează oferta de servicii

publice pe piaţa serviciilor sunt următorii:

- preţul serviciului public;

- preţurile resurselor necesare realizării serviciului;

- gradul de înzestrare tehnică al organizaţiei specializată în producerea serviciilor publice;

- preţurile altor servicii care ar putea fi realizate de organizaţie;

- previziunile managerilor în legătură cu politica preţurilor;

- numărul furnizorilor de servicii publice.

Cererea de servicii publice este o componentă a pieţei serviciilor care nu trebuie identificată

cu nevoia socială. Dacă nevoia socială defineşte ansamblul necesităţilor de consum de servicii dar

şi de bunuri ale cetăţenilor/populaţiei, cererea de servicii are o arie mai restrânsă cuprinzând numai

acea parte a nevoii sociale satisfăcută de organizaţiile publice sau private prin intermediul procesului de

realizare şi furnizare a serviciilor. Prin urmare, o anumită parte a nevoii sociale trebuie acoperită de 1 Hyman, D.N., Microeconomics, Homewood, Boston, 1989, p.46

alte organizaţii aparţinând sistemului administrativ dintr-o ţară. În acest caz, referirea se face la

serviciile publice care funcţionează în afara relaţiilor de piaţă, datorită poziţiei de monopol pe care

o au pe piaţa serviciilor. Pentru aceste situaţii satisfacerea nevoilor clienţilor cetăţeni depinde, în

mare măsură, de resursele financiare alocate de administraţie, de calitatea pregătirii funcţionarilor

publici permanenţi şi aleşi, de preocuparea acestora pentru a identifica şi satisface interesul public

prin serviciile publice furnizate.

Dacă organizaţiile prestatoare de servicii din prima categorie pot satisface atât unele interese

publice cât şi interesele private, cele din cea de a doua categorie, care funcţionează în afara pieţei

serviciilor, se reduc la satisfacerea intereselor publice generale. Până acum câţiva ani cele două

categorii de organizaţii erau abordate separat, între ele existând legături slabe şi, prin urmare,

diferenţe majore de abordare a managementului organizaţiilor de servicii publice. În ultimii ani,

implementarea reformei în serviciile publice în Marea Britanie a demonstrat că multe din

conceptele utilizate de organizaţiile publice şi private pot fi aplicate, evident în forme specifice, şi

în organizaţiile administrative specializate în satisfacerea interesului public general.

Prin urmare, nu toţi utilizatorii serviciilor publice sunt clienţi în sensul obişnuit al

cuvântului, deoarece există o multitudine de relaţii între organizaţiile publice şi cei pe care acestea

îi deservesc. Managerii multor organizaţii prestatoare de servicii publice folosesc acest concept

tocmai pentru a determina abordarea relaţiei cu cetăţenii unei ţări ca pe o relaţie piaţă-client-

furnizor de servicii.

Pentru cunoaşterea pieţei, managerii, funcţionarii publici şi politicienii folosesc diferite

tehnici de cercetare a pieţei cum ar fi consultarea cetăţenilor/clienţilor, observarea directă, analiza

procesuală, interviul, etc.

În sectorul public, clienţii îşi exprimă frecvent opţiunile lor în legatură cu ce pot cumpăra şi

de la cine, ei plătesc taxe care însumate formează veniturile instituţiilor furnizoare de servicii

publice. Poziţia de contribuabil la veniturile publice le conferă cetăţenilor drepturi în calitate de

clienţi.

Pieţele care s-au stabilit deja în sectorul public au stopat rapid transformarea clienţilor în

utilizatori finali. 0 relaţie furnizor-client implică existenţa posibilităţii de alegere, informare

permanentă asupra preţului serviciului şi identificarea unor opţiuni.

Desigur, posibilitatea alegerii depinde de natura serviciului public furnizat. Astfel, unele

servicii publice sunt de protecţie a unor categorii de cetăţeni (copii, persoane în vârstă, etc), de

securitate şi siguranţă a cetăţenilor împotriva crimei organizate, etc.) în timp ce altele se ocupă cu

organizarea accesului la drepturi (protecţie socială, asistenţă de sănătate, etc), sau urmăresc

asigurarea unui nivel de pregătire cetăţenilor ( serviciile de învăţământ, de cultură, etc). Fiecare

dintre aceste servicii publice necesită un plus de atenţie din partea managerilor publici pentru

dezvoltarea şi menţinerea unei relaţii bune între furnizor şi client, în special atunci acesta din urmă

este şi coproducător, respectiv, participant activ în procesul de realizare serviciului public.

P. Willcox şi B. Harrow au argumentat că serviciile publice pot fi îmbunătăţite calitativ dacă

relaţia este determinată de orientarea organizaţiei spre client şi nu dependenţa clientului faţă de

organizaţie.

Prin urmare, devine evidentă desfăşurarea unor cercetări de marketing pentru cunoaşterea

amănuntelor despre caracteristicile clientului şi nevoile sale. Managerii publici sunt din ce în ce

mult interesaţi de cunoaşterea rezultatelor cercetărilor de piaţă care le oferă informaţii utile necesare

fundamentării strategiilor pentru servicii.

Raportul din anul 2000 al Asociaţiei Firmelor de Marketing din Marea Britanie conţine date

în legătură cu nivelul fondurilor alocate pentru furnizarea de servicii publice de către diferite

organizaţii publice. Astfel în anul 1999 organizaţiile publice din Marea Britanie au alocat

aproximativ 30 milioane £ pentru îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei serviciilor publice, cu 12% mai

mult decât in 1998, iar pentru instituţiile administrative prestatoare de servicii publice au fost

alocate aproximativ 20 milioane £, cu 19% mai mult decât anul anterior.

Managerii publici dezvoltă o strategie de marketing care prin conţinut trebuie să ofere

răspunsul la mai multe întrebări despre piaţă şi componentele acesteia. Aşa a apărut în timp ideea

divizării, respectiv specializării organizaţiilor publice pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unui

grup, subgrup şi/sau segment de piaţă.

Pieţele serviciilor pot fi împărţite în funcţie de câteva criterii:

- amplasarea geografică;

- caracteristicile demografice;

- psihografie, respectiv stilul de viaţă care grupează clienţii în funcţie de numărul şi

intensitatea variabilelor sociale, culturale dar şi a celor comportamentale.

Cât de utilă este diferenţierea în serviciile publice? Un răspuns la această întrebare ar putea

fi determinat de creşterea gradului de cunoaştere şi înţelegere a nevoilor clienţilor. Spitalele, de

exemplu, pe baza unui sistem informaţional conectat la o reţea naţională cu unităţi operaţionale

amplasate în toate zonele geografice, pot beneficia de analiza înregistrărilor unui pacient, de

informaţii despre problemele de sănătate ale acestuia şi tratamentul administrat. Managerii din

agenţiile publice de adopţie urmăresc să identifice cel mai potrivit cămin pentru copii, să ia legătura

cu cei care doresc să adopte un copil, iar ulterior să verifice dacă părinţii adoptivi acordă

tratamentul necesar copilului adoptat. Prin urmare diversitatea nevoilor de servicii identificate pe piaţă

determină semnificativ conţinutul strategiilor organizaţiilor de servicii.

Spre deosebire de organizaţiile private care oferă servicii destinate cu precădere doar unor

segmente de piaţă identificate, instituţiile publice au misiunea de a acoperi o zonă mai mare sau

chiar întregul teritoriu naţional, deoarece, prin obiectul lor de activitate şi statutul special satisfac

interesul public general şi sunt, în unele situaţii, singurele organizaţii competente pentru furnizarea

unor servicii publice unice.

2. Serviciul public

Serviciile publice au câteva caracteristici distincte care influenţează considerabil procesul de

realizare şi furnizare dar şi calitatea lor:

• Sunt nepalpabile;

• Nu pot fi stocate, testate sau măsurate uşor cu ajutorul unor tehnici standard;

• Producerea şi consumul serviciilor nu sunt separate în timp, pentru că serviciile sunt consumate

pe măsură ce sunt produse;

• Presupun de cele mai multe ori transformarea clientului în coproducător, respectiv

atragerea acestuia în procesul de realizare şi/sau distribuire a serviciului,

• Implică dezvoltarea unui sistem de relaţii între client şi furnizor cunoscute ca relaţii de

marketing.

De cele mai multe ori managerii publici care ştiu să stabilească şi să dezvolte relaţiile de

marketing pot oferi soluţii viabile pentru rezolvarea unor probleme complexe apărute în relaţiile cu

clienţii şi pot redefini semnificativ comportamentul organizaţional funcţie de variabilele identificate

pe piaţă într-o perioadă determinată. E. Tynan şi H. Hamilton au analizat şi identificat cauzele

succesului în implementarea noilor sisteme de sănătate în Marea Britanie, Suedia şi Canada ca

urmare a atenţiei deosebite acordate relaţiilor de marketing. A. Marcus şi R. Spal au studiat relaţia

medic-pacient în timp ce Sullivan a studiat relaţiile de marketing în organizaţiile non-profit din

domeniul cultural-artistic. Cunoaşterea comportamentului cumpărătorului presupune un proces

amplu de informare asupra modului în care ar trebui să procedeze clientul pentru a-şi satisface o

nevoie şi organizaţia publică pentru a realiza un obiectiv. În accepţiunea unor specialişti, procesul

are loc, evident, înainte de formularea cererii şi este esenţial pentru aşa numita “implicare

profundă”, respectiv, când sunt atrase resurse financiare care angajează semnificativ organizaţia pe

intervale lungi şi se acţionează într-un mediu incert. În cazul în care “implicarea este redusä” şi

atrage resurse financiare mai mici pentru serviciile de larg consum, beneficiarul serviciului poate

acţiona la întâmplare din motive obiective evidente.

Perceperea celor două abordări are o importanţă deosebită pentru managerii organizaţiilor de

servicii publice. În primul caz, prin intermediul marketingului public trebuie acordată o atenţie

deosebită procesului de identificare şi evaluare a nevoilor clientului care, de cele mai multe ori,

trebuie susţinut material şi/sau moral. În cel de-al doilea caz, este necesară folosirea mijloacelor

mass-media pentru reclamă şi publicitate asupra serviciului public pentru a informa, sensibiliza şi

atrage clienţii de pe piaţă.

• Serviciul public poate avea soluţii imediate pentru cetăţean, aşa cum este cazul asigurărilor

sociale;

• Serviciul public nu implică totdeauna relaţii de schimb, respectiv banii clientului contra

serviciului producătorului.

• Serviciul poate fi realizat şi furnizat parţial sau integral prin susţinerea sa din fonduri publice

mai degrabă decât din plata directă de către beneficiar. Membrii societăţii prin sistemul de taxe

şi impozite acordă sprijin financiar organizaţiilor de servicii, dar ei pot să nu apeleze la aceste

servicii. În momentul în care o fac nu sunt obligaţi la o plată directă deoarece costul este

acoperit din fondul constituit. Este cazul serviciilor publice de sănătate.

• Atragerea unor clienţi cu grade diferite de informare în legătură cu serviciul public oferit de

instituţiile publice.

• În mod normal, orice instituţie publică ar trebui să fie preocupată de atragerea, prin campanii de

promovare, a clienţilor nehotărâţi.

• Lipsa alternativelor pentru unele categorii de servicii publice, în special pentru cele

administrative

În literatura de specialitate este bine cunoscut exemplul organizaţiilor din domeniul

educaţiei civice care au folosit tehnicile de marketing în realizarea misiunii lor: să ajute cetăţenii să

devină mai informaţi, mai motivaţi şi mai capabili, să aibă grijă de viaţa lor. Există nuneroase

exemple de programe, cum ar fi, “Să avem grijă de sănătatea noastră”, care prin publicitate, dezvoltarea

relaţiilor cu clienţii şi cercetări de marketing au avut un impact pozitiv deosebit asupra

beneficiarilor de servicii. Programul a promovat un mod de viaţă sănătos în scopul reducerii

mortalităţii cauzate de infarctul miocardic. Alte programe sunt prin conţinutul lor mai focalizate pe

probleme distincte care marchează modul de viaţă în cadrul unor comunităţi socială locale.

În 1993, specialistul englez A. Sargent a arătat cum pot fi introduse, integrate şi utilizate

elementele de marketingul serviciilor în şcoli şi universităţi punctând, în acest sens, idei care ajută

organizaţiile să-şi dezvolte portofoliul de programe educative pe piaţa pe care acţionează.

Marketingul serviciului public devine o necesitate stringentă pentru managerii organizaţiilor

care furnizează astfel de servicii. Este necesară, în acest sens, o strategie clară şi concretă în ceea ce

priveşte modul în care serviciile publice furnizate vor satisface nevoile clienţilor. În acest context,

devine evidentă necesitatea unei abordări pragmatice a problematicii. Dacă managerii publici

descoperă alte oportunităţi pentru îmbunătăţirea unor activităţi implicate în realizarea şi furnizarea

serviciului, atunci acestea trebuie valorificate în timp util.

Ţinând seama de diversitatea serviciilor din sectorului public şi de particularităţile segmentelor

de piaţă, nu este posibilă şi nici nu este recomandată formularea de modele generale de

marketing.Unele organizaţii publice care prin conţinutul lor oferă servicii publice similare celor din

sectorul privat beneficiază de la început de avantajele oferite de ştiinţa marketing-ului în general, în

timp ce managerii publici din instituţiile şi autorităţile administrative care deţin poziţii de monopol

pe piaţa serviciilor administrative oferite trebuie să descopere căile de rezolvare a propriilor

probleme apelând la marketingul social, în general, respectiv la marketingul public.

3. Sistemul de livrare a serviciilor publice

O analiză atentă a acestei componente implică identificarea a trei elemente:

1. Resursele umane din cadrul organizaţiei prestatoare de servicii publice

2. Clientul

3. Tehnologia şi echipamentele folosite în procesul de planificare, realizare şi furnizare a

serviciului public.

a. Resursele umane din cadrul organizaţiei de servicii

Misiunea managerilor publici din organizaţiile de servicii este una complexă deoarece ei

trebuie să identifice şi să utilizeze metode şi tehnici de management adecvate şi să practice un stil

de conducere corespunzător pentru a mobiliza şi orienta potenţialul resurselor umane din cadrul

organizaţiei pentru realizarea şi furnizarea unui serviciu public de calitate. Fără îndoială este

necesar un plus de atenţie din partea managerilor publici trebuie acordat procesului de recrutare şi

selecţie a personalului capabil să identifice nevoile sociale specifice ale unor grupuri mai mici sau

mai mari sau ale societăţii în ansamblul ei, dar şi abilităţi în identificarea şi utilizarea unor metode

şi tehnici potrivite prin care să fie posibilă valorificarea resurselor umane mobilizate pentru

realizarea şi furnizarea serviciului public.

Activitatea de selecţie a candidaţilor presupune o analiză a principalelor cauze care pot

determina o reţinere şi/sau dimpotrivă o atracţie din partea candidaţilor faţă de sectorul serviciilor

publice. Aceasta este nu numai oportună dar şi deosebit de utilă. Reprezentanţii compartimentelor

de resurse umane se informează în legătură cu aşteptările candidaţilor, capacitatea lor de a se

adapta într-o instituţie publică şi selectează doar acele persoane care corespund cerinţelor generale

şi specifice ale posturile şi/sau funcţiile publice existente în structura organizaţiei.

Principalele criterii luate în considerare în selectarea resurselor umane într-o organizaţie, în

general şi într-o instituţie publică, în special, sunt următoarele:

- Capacitatea noului angajat de a identifica nevoia socială

- Gradul de flexibilitate în gândire şi comportament al candidaţilor, respectiv capacitatea

resurselor umane de a identifica şi înţelege sistemul de nevoi sociale în schimbare şi a oferi un

serviciu public la nivelul cerinţelor clientului;

- Capacitatea de inovare a angajaţilor pentru a descoperi soluţii inedite la problemele

specifice ale cetăţenilor, ale societăţii şi a identifica modalităţile corespunzătoare de satisfacere a

nevoilor cu resursele alocate, cunoscut fiind faptul că organizaţiile, în special cele publice dispun de

resurse limitate pentru realizarea şi furnizarea unui serviciu public.

În activitatea de recrutare a personalului pentru organizaţiile care furnizează servicii publice

se pot folosi următoarele metode :

- Testele de cunoştinţe, de inteligenţă şi personalitate;

- Chestionarele în funcţie de obiectivele urmărite, înscrise în fişele posturilor vacante;

- Interviul;

- Referinţele de la locul de muncă anterior;

- Angajarea de probă etc.

În general, în România recrutarea angajaţilor în organizaţii publice se face prin anunţuri

publicitare în presa locală şi/sau centrală, dar şi prin recomandările angajaţilor existenţi, sistem

practicat în special în organizaţiile mici, dar şi în instituţiile din administraţia centrală şi locală.

b.Clientul

Rolul clientului în abordarea serviciului public este unul specific, deoarece realizarea unor

servicii implică un parteneriat între furnizorul serviciului şi utilizatorul acestuia. 0 tratare

superficială a conceptului “sistem de furnizare a serviciilor” poate conduce la perceperea ideii că

utilizatorul este o parte pasivă a sistemului. La o analiză atentă apare evident rolul determinant pe

care clientul, în calitatea lui de coproducător, îl are in cadrul sistemului de furnizare a serviciilor

publice.

Adesea managerii publici îşi pun întrebările:

- Cum este posibilă creşterea productivităţii clientului în procesul de furnizare a serviciului?

- Cum ar putea fi determinat clientul să se implice mai mult în procesul de realizare şi

livrare a serviciului?

Cercetările specialiştilor au demonstrat că un comportament participativ al clientului poate fi determinat de costul serviciului. Clientul se va implica mai mult în procesul de realizare şi în cel de livrare a serviciului dacă va beneficia de o reducere a costului serviciului solicitat, deci va economisi o parte din banii proprii obţinând un serviciu de mai bună calitate.

Implicare presupune, fară îndoială, şi un anumit nivel de pregătire a clientului coproducător şi/sau autoproducător în sistemul de furnizare a serviciului.

Multe din companiile naţionale de servicii din ţările occidentale dezvoltă programe complexe de pregătire a clienţilor pentru a participa direct şi/sau indirect la procesul de realizare şi/sau de livrare a serviciului public. Preocupările lor au stat la baza dezvoltării unui nou segment al managementului serviciilor în organizaţiile specializate în serviciilor publice, respectiv managementul clientului.

În literatura de specialitate se face o analogie între serviciul de care beneficiază clientul şi un iceberg. Explicaţia provine tocmai din particularităţile procesului de realizare şi furnizare a serviciului public. Ceea ce poate să cunoască un client la început prin publicitate, pliante, broşuri etc. este informaţia că un serviciu public există, că poate fi oferit de unele organizaţii în anumite condiţii. Aceasta ar fi partea de la suprafaţă a iceberg-ului. Ceea ce nu poate să cunoască un client este calitatea serviciului oferit de organizaţia prestatoare şi câştigul obţinut prin acceptarea acestuia.

Devine evidentă, astfel, nevoia de conducere a relaţiei cu clientul care presupune un plus de atenţie din partea managerilor organizaţiilor prestatoare de servicii publice şi/sau private. Se întocmesc diagnoze pe problemele sociale, ale clienţilor şi, în acest cadru, sunt identificate cauzele care le generează, nivelele de satisfacţie ale clienţilor, sugestiile lor şi plusul de valoare de care pot beneficia.

Frecvent, pentru a atrage clienţii, organizaţiile de servicii folosese tehnica furnizării imediate a serviciului către client şi acordarea unor avantaje constând în servicii suplimentare, prioritate în relaţia cu organizaţia etc.

În accepţiunea unor specialişti, interesul managerilor din instituţiile publice trebuie să se manifeste în direcţia cunoaşterii clientului.

Astfel, prin intermediul anchetelor de opinie realizate în rândul consumatorului de servicii, pot fi identificate informaţii despre nivelului de satisfacţie faţă de serviciul oferit pe piaţă.. Reacţiile clientului constituie semnale pentru managerii organizaţiilor publice care pot descoperi mai uşor punctele forte şi slabe ale proceselor de realizare şi furnizare a serviciilor, pot analiza cauzele generatoare şi pot acţiona pentru a îmbunătăţi relaţia cu clientul. Cunoscând criteriile în funcţie de care consumatorii evaluează un serviciu, aflând nevoile, satisfacţiile, aşteptările acestora, specialiştii compartimentelor de marketing din organizaţii pot oferi propuneri realiste managerilor.

Comportamentul cumpărătorului independent şi al clientului — coproducător reprezintă componente ale sistemului de furnizare a serviciilor publice ce trebuie să se situeze în centrul atenţiei managerilor publici, în general şi a celor de marketing şi public relations, în special.

c. Tehnologia şi echipamentele Schimbările care apar pe piaţă şi mutaţiile în psihologia clientului constituie principalii

factori care stau la baza promovării unor echipamente specifice în procesul de cunoaştere a cererii de servicii şi de furnizare a acestora.

În acest context devine evidentă folosirea unor echipamente electronice şi a soft-ului adecvat pentru a asigura coeziune, fluenţă şi operativitate în desfăşurarea activităţilor specifice

procesului de realizare şi furnizare a serviciului public. Informaţia este materia primă de bază a managerilor publici în fundamentarea deciziilor, iar prelucrarea datelor primare obţinute din afara şi din interiorul sistemului organizaţional cu ajutorul unor tehnici, programe specifice permite o coordonare mai bună a proceselor, astfel încât rezultatul să se concretizeze într-un serviciu de calitate corespunzător cererii clientului.

În procesul de planificare, folosirea tehnicilor informaţionale moderne permite identificare, analiza şi prelucrarea informaţiilor provenite de pe piaţa serviciilor şi fundamentarea unor prognoze, strategii şi programe pentru:

- serviciile oferite; - preţul serviciilor; - promovarea serviciului (în special în cazul organizaţiilor private). În procesul de realizare a serviciului, folosirea tehnicilor informaţionale are o serie de

avantaje, între care: - scurtarea duratei procesului de realizare a serviciului; - îmbunătăţirea calităţii serviciului public; - reducerea costului acestuia; - îmbunătăţirea imaginii organizaţiei aşa cum este percepută de clienţi; - creşterea calităţii deciziilor managerilor publici; - îmbunătăţirea procesului de comunicare; - diminuarea caracterului birocratic al procesului de realizare a serviciului public şi al

organizaţiei publice în general; - diminuarea distorsiunilor informaţionale etc. Furnizarea serviciului public este, de asemenea, un proces dificil care necesită un plus de

atenţie din partea marketingului organizaţiei în general şi a marketingului social pentru instituţiile administrative, singurele furnizoare de anumite servicii publice pe piaţa serviciilor.

Utilizarea tehnicilor informaţionale în livrarea serviciilor poate diminua timpul între exprimarea cererii de către client şi satisfacerea nevoii prin serviciul oferit. De asemenea, poate asigura accesul direct al clientului la baza informaţională a organizaţiei care conţine toate datele despre gama serviciilor oferite, componentele organizaţionale implicate în acest proces, canalele de distribuţie şi termenele de realizare.

Prin intermediul tehnicii informaţionale, clientul are posibilitatea să dobândească informaţii despre structura serviciului, compartimentele şi persoanele implicate în furnizarea acestuia, etc., aspecte utile şi interesante în special pentru clienţii-coproducători, respectiv aceia care se implică direct în procesul de realizare a serviciului şi de furnizare a acestuia.

Toate informaţiile dobândite contribuie la decizia finală a clientului de a opta pentru un serviciu dacă există această posibilitate de alegere a unui furnizor de servicii similare, la un cost mai mic şi de mai bună calitate.

Considerarea tehnicilor informatice ca parte a sistemelor informaţionale din organizaţiile prestatoare de servicii constituie un important pas făcut de managerii publici pentru a îmbunătăţii calitatea proceselor de planificare, realizare şi furnizare a serviciilor publice.

4. Imaginea

O altă componentă importantă a sistemului de management al organizaţiilor de servicii este imaginea. Crearea imaginii despre o organizaţie, un serviciu oferit constituie o altă preocupare a managerilor din organizaţiile care activează pe piaţa serviciilor, în special atunci când există concurenţă. În cazul instituţiilor administrative care oferă servicii publice unice cetăţenilor, preocuparea şi responsabilitatea managerilor se amplifică deoarece în aceste structuri se integrează şi reprezentanţii politicului care exercită o influenţă importantă asupra imaginii organizaţiilor administrative.

Fără îndoială că şi în aceste organizaţii interesul reprezentanţilor politici aleşi şi a managerilor publici este de a crea o imagine cât mai bună despre serviciile oferite şi a câştiga în acest fel încrederea cetăţenilor-clienţi, care au posibilitatea de a exprima acordul sau dezacordul faţă de politic cu ocazia procesului electoral.

În principal, conturarea imaginii unei organizaţii şi/sau unui serviciu depinde de: - calitatea serviciului oferit de organizaţie; - capacitatea managerilor organizaţiei de a identifica cererea reală de servicii pentru

perioade determinate de timp; - flexibilitatea organizaţiei şi a managementului acesteia; - capacitatea creativă a echipei manageriale de a planifica, realiza şi furniza în forme

specifice serviciile publice astfel încât să atragă prin folosirea unor practici inedite, a unui stil de management participativ, stimulativ pentru dezvoltarea relaţiilor cu clienţii şi atragerea acestora în procesul de realizare a unor servicii.

În cartea intitulată The Image, Keneth Boulding a explicat conceptul de imagine ca o reprezentare mentală a realităţii dintr-o organizaţie susţinută de un individ şi/sau grup. Cu alte cuvinte, imaginea este un model, care simbolizează un anumit mod de a identifica şi a înţelege un fenomen şi/sau o situaţie. Modelul mental susţinut de o persoană şi/sau grup specific poate fi o reprezentare bună sau mai puţin bună a realităţii, dar dincolo de acestea are o influenţă considerabilă asupra comportamentului. Mai mult decât atât, imaginea este un instrument de comunicare între organizaţie şi client.

Principalii factori care influenţează imaginea sunt: - cultura organizaţiei şi resursele umane; - serviciile oferite; - segmentul de piaţă deţinut;

- activităţile specifice implicate. În organizaţiile private, personalul specializat este preocupat permanent de îmbunătăţirea

modalităţilor prin care ele comunică cu clienţii, respectiv, comportamentul personalului, culorile folosite, antetele utilizate la scrisori şi plicuri de corespondenţă.

Specialiştii apreciază că managerii din organizaţiile publice ar trebui să angajeze astfel de personal specializat în crearea unei imagini a serviciului, a organizaţiei, a instituţiei administrative şi să susţină dezvoltarea managementului imaginii.

Procesul de formare a imaginii este puternic influenţat de mediul în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia prestatoare de servicii şi influenţează prin serviciile oferite această realitate.

Organizaţiile care furnizează servicii prezintă pe piaţa serviciul propriu-zis însoţit de numele instituţiilor administrative şi/sau marca organizaţiilor private şi, odată cu acestea, de un mesaj (sub forma pliantelor, broşurilor, spoturilor publicitare, ziarelor etc.) către utilizatorii finali.

Toate aceste elemente conturează, pentru consumatori, imaginea despre serviciul oferit şi, în bună măsură, şi imaginea ofertantului. Studiile de piaţă efectuate în cadrul marketingului public arată că, pentru fiecare necesitate, consumatorul deţine o anumită reprezentare, imagine a suportului care îi va satisface această necesitate- imaginea virtuală a serviciului, aşa cum se poate observa în figura 8.2.

Figura 8.2 Imaginea virtuală a unui nou serviciu (adaptare dupa R. Normann)

PIAŢA SERVICIILOR ORGANIZAŢIA DE SERVICII IMAGINEA

V I R T U A L Ă

IMAGINEA VIRTUALA

IMAGINEA REALĂ

IDENTIFICAREA IMAGINII VIRTUALE

DETERMINAREA CERERII

TRANSPUNEREA IMAGINII VIRTUALE

PLANIFICAREA REALIZAREA ŞI LIVRAREA (FURNIZAREA SERVICIULUI)

PREZENTAREA SERVICIULUI

LANSAREA SERVICIULUI

PE PIAŢĂ

Pornind de la cunoaşterea dimensiunilor reale ale interacţiunii cu mediul economic furnizorul de

servicii trebuie să studieze diferitele soluţii alternative pentru a satisface cerinţele identificate în

cazul fiecărui element constituent al sistemului, respectiv utilitatea serviciului oferit cu cheltuieli

minime, livrarea serviciului în cel mai scurt timp şi la un preţ adecvat, cu o publicitate decentă,

pertinentă şi elevată.

Din păcate, în sectorul public, în special în cel din România, se menţin încă diferenţe considerabile între imaginea virtuală a unui serviciu şi imaginea reală; aceasta din cauza unei insuficiente preocupări a managerilor publici, şi nu numai, pentru cunoaşterea imaginii virtuale şi apropierea/suprapunerea cu imaginea reală.

5. Cultura şi filosofia organizaţiei prestatoare de servicii publice

Cultura este definită la nivelul populaţiei care prezintă diferenţe majore funcţie de o serie de

criterii: apartenenţa la un grup etnic, orientarea religioasă, unitatea administrativ teritorială, etc care

generează formarea unui sistem de valori sociale şi culturale cu influenţă puternică asupra culturii şi

filosofiei organizaţiilor de servicii. Premisa de bază de la care se porneşte este că organizaţiile

diferă între ele, nu doar în privinţa tehnicilor, dar şi în privinţa unor convingeri şi valori bine

determinate şi fixate în timp.

Cercetările specialiştilor au demonstrat că elementele culturii organizaţionale influenţează

semnificativ performanţele organizaţiilor indiferent de domeniul în care acestea activează. De

asemenea au arătat că valorile de bază ale culturii organizaţionale sunt determinate de conţinutul

culturii naţionale. Afirmaţiile lor se bazează pe observaţia că organizaţiile din anumite ţări obţin

performanţe mai bune decât cele din alte ţări. Spre exemplu, industria serviciilor a cunoscut în

Japonia, o rată ridicată de dezvoltare în perioada 1990-1998. Acest succes a fost atribuit în mare

parte politicilor sociale şi practicilor de management din sfera serviciilor cu origine în cultura

japoneză.

T. J. Peters şi R. H. Waterman au analizat organizaţii din industria americană dar şi din sfera

serviciilor şi au identificat două elemente de succes: managementul puternic şi un complex de

valori asimilate de cei care aparţin acestor organizaţii.

Derularea unui cercetări efectuate de G. Hofstede, B. Neuijen, D. D. Ohayo şi G. Sanders, în

1990 cu date din 20 organizaţii din Danemarca şi Olanda s-a putut argumenta că valorile angajaţilor

diferă mai mult în funcţie de caracteristicile demografice - naţionalitate, vârstă şi educaţie, decât în

funcţie de organizaţie.

Esenţa culturii organizaţiei pare să se afle mai mult în practicile cotidiene decât în valorile

asimilate.

Abordarea problematicii culturii organizaţionale ca parte a sistemului de management al

serviciilor este dificilă şi merită o atenţie deosebită din partea managerilor organizaţiilor prestatoare

de servicii.

Organizaţiile puternice de servicii nu se bazează exclusiv pe instrumentele raţionale ale

managementului ştiinţific pentru a realiza o productivitate superioară. Ele folosesc cultura:

convingeri profunde, valori comune, variate ritualuri şi ceremonii pentru a informa, a se apropia de

clienţi şi a susţine realizarea şi furnizarea unui serviciu de calitate.

Într-o organizaţie publică şi/sau privată cu o cultură puternică, managerii ştiu că resursele

umane sunt cheia succesului iar climatul organizaţional în care aceştia îşi desfăşoară activitatea are

un efect determinant asupra performanţelor individuale.

T. E. Deal şi A. A. Kennedy afirmau că organizaţiile cu o cultură slabă pun accentul pe

realizarea serviciilor pe care le oferă, în timp ce organizaţiile cu o cultură putemică pun accent pe

indivizii ale căror eforturi sunt integrate în serviciile oferite.

Managerii, pentru organizaţiile publice şi private, şi reprezentanţii politici, pentru instituţiile

administrative, trebuie să formeze şi să conducă o cultură care să reflecte misiunea organizaţiei,

filosofia acesteia şi să o ajute să-şi identifice o anumită poziţie pe piaţa serviciilor.

Acţionând astfel, marile companii internaţionale de servicii au obţinut consecvent

performanţe deosebite. Prin urmare, construirea culturi organizaţionale începe cu stabilirea valorilor

de bază ale organizaţiei care trebuie să fie comunicate angajaţilor prin activităţile zilnice şi prin

întreg comportamentul managerilor şi/sau politicienilor. Aceştia pot comunica explicit ce fel de

comportament aşteaptă de la colaboratori şi subordonaţi şi apelează la metode şi tehnici specifice

prin care să determine formarea comportamentele aşteptate.

O cultură puternică protejează o organizaţie de influenţele prea rapide la presiunile

mediului, oferindu-i stabilitatea necesară.

Cultura creează însă “inerţie organizaţională”. Prin urmare, cultura trebuie să fie suficient de

puternică dar şi suficient de flexibilă pentru a reacţiona adecvat la presiuni cum sunt: ciclul de viaţă

al serviciului, competiţia pe piaţa serviciilor, mutaţiile în preferinţele clienţilor, etc.

Cultura şi filosofia organizaţională exprimă mai mult decât valorile unui grup, sunt

rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a

anumitor valori ca adevăr lipsit de orice îndoială.

Ceea ce este cultural - spune E. Schein - este “de la sine înţeles”. În orice organizaţie în care

managementul conştientizează importanţa culturii organizaţiei, există un proces continuu de fixare a

valorilor pozitive şi de îmbogăţire a culturii cu elemente noi mobilizatoare pentru resursele umane.

După cum s-a putut observa alături de conceptul culturii organizaţionale apare şi filosofia

organizaţiei de servicii. Aceasta este formată dintr-un sistem de valori creat în urma răspunsurilor

la următoarele întrebări:

- Care este opinia clienţilor despre serviciile oferite de organizaţie?

- Care este opinia concurenţei despre calitatea serviciilor furnizate de organizaţii?

- Care este poziţia managementului organizaţiei faţă de angajaţi?

- Ce părere au angajaşii despre propria organizaţie?

De altfel, răspunsurile la aceste întrebări întăresc cultura unei organizaţii şi determină o

remodelare a sistemului de obiective şi modalităţilor de acţiune necesare realizării lor.

Elementele esenţiale în accepţiunea lui Richard Normann pentru filosofia unei organizaţii de

servicii sunt următoarele:

- Orientarea pe calitate şi excelenţă în procesele de realizare a serviciilor. Managerii

organizaţiilor cu culturi puternice nu acceptă mediocritatea; de aceea, adesea, trec peste ierarhie şi

intervin ori de câte ori constată comportamente ale angajaţilor care nu sunt conforme cu valorile

culturale consacrate ale organizaţiei.

- Orientarea către client. Managerii companiilor de servicii au înţeles că serviciile nu pot fi

vândute odată pentru toţi clienţii; de aceea, dezvoltarea unei relaţii permanente cu clientul face

parte dintr-un proces de marketing de durată. De asemenea, managerii organizaţiilor au realizat

faptul că beneficiarii serviciului nu existã a priori, ci aceşti clienţi se formează în timp în urma unui

proces lung şi laborios. Prin urmare, investiţia în dezvoltarea relaţiei cu clientul reprezintă un pas

important pentru o organizaţie de servicii.

- Investiţia în resursele umane şi orientarea asupra unor tehnici de management în relaţia cu

angajaţii.

Succesul unei organizaţii de servicii este determinat de abilitatea de a identifica, de a

mobiliza şi de a concentra potenţialul factorului uman pentru a dezvolta noi idei, soluţii la

problemele clienţilor, pentru a creşte productivitatea prin comunicarea eficientă şi prin abordarea

creativă a tuturor componentelor sistemului de management al serviciilor.

Sunt multe organizaţii în care managerii sunt preocupaţi de aplicarea de metode şi tehnici

sofisticate de management, de conducerea serviciilor publice, dar neglijează un aspect esenţial

cunoaşterea valorilor resurselor umane şi întărirea încrederii angajaţilor în valorile organizaţiei, ca

şi a organizaţiei în angajaţii proprii. R. Normann recomandă “management by simplicity”

caracterizat prin însuşirea de către angajaţi a unor norme şi standarde clare care conduc la obţinerea

succesului de către organizaţie şi “management by magic” constând în abilitatea managerilor de a

pătrunde în sistemul de percepţie al angajaţilor şi a-i determina să participe la crearea unui climat

organizaţional, inedit în cadrul organizaţiei.

- Concentrarea pe valori distincte de abordare într-o perspectivă generalizatoare. Aceasta

înseamnă că este necesară o urmărire permanentă şi o prospectare continuă a tendinţelor şi

mutaţiilor din sistemul de nevoi sociale, pentru a conduce excelent o organizaţie şi a-i întări cultura

şi filosofia într-un mediu în continuă schimbare.

Prin urmare, cultura, alături de celelalte patru componente ale sistemului de management al

organizaţiilor de servicii se află în strânsă interdependenţă, fiecare dintre acestea având un rol bine

definit în realizarea obiectivelor previzionate.

În acest context, esenţial este, în accepţiunea lui Normann, rolul filosofiei, alături de cultura

organizaţiei. Ambele însă îşi pun puternic amprenta asupra tipului de serviciu, proceselor de

realizare a acestora, imaginii, segmentului de piaţă şi sistemului de furnizare a serviciului de către

organizaţie.

Sistemul serviciilor este puternic marcat de caracteristicile mediului cultural dintr-o ţară

foarte dificil de identificat de altfel. Prin urmare, nu pot fi formulate modele de succes ale unor

organizaţii de servicii, dar se poate “învăţa” din experienţa unor manageri de succes.

8.3 Opţiuni strategice predilecte în organizaţiile de servicii

Schimbările care au loc în sistemul de nevoi al clienţilor determină mutaţii importante în

strategiile organizaţiilor prestatoare de servicii. Pot fi identificate două opţiuni strategice

importante, diversificarea şi internaţionalizarea, care sunt abordate în continuare.

1. Diversificarea serviciilor Constă în lărgirea gamei de servicii oferite. Diversificarea este eficientă, în special, în

organizaţiile de servicii de dimensiuni mijlocii şi mari. Fundamentul conceptului de diversificare este ideea de sinergie, respectiv cum s-ar putea

obţine un plus de valoare în condiţiile folosirii aceloraşi resurse de care dispune organizaţia. În accepţiunea managementului serviciilor, aceasta înseamnă un accent mai mare pus pe unul sau altul dintre elementele sistemului de management al organizaţiilor de servicii prezentate.

Cea mai frecventă modalitate de diversificare este determinată de schimbările apărute în sistemele de nevoi ale clienţilor, în preferinţele acestora şi/sau în relaţiile cu organizaţiile de servicii.

În condiţii de concurenţă pe piaţa serviciilor, managerii unor organizaţii încep să gândească la o diversificare a serviciului oferit şi/sau la o creştere a avantajelor oferite clientului pentru a-l determina să se orienteze asupra unui anume serviciu.

În sectorul public, diversificarea serviciilor apare frecvent ca o ilustrare a dorinţei unui furnizor de servicii de a oferi pe piaţă o gamă de servicii cât mai completă clientului, astfel încât colaborarea cu acesta să permită dezvoltarea unei puternice relaţii cu piaţa.

În fond, dacă managerii unei organizaţii de servicii optează pentru diversificare este de sine înteles că:

- s-a constatat o creştere a nivelului cererii din serviciul respectiv pe piaţă; - s-a identificat o imagine reală foarte bună a serviciului şi/sau a organizaţiei de servicii pe

piaţă foarte aproape de imaginea virtuală a acestuia; - s-a identificat pe piaţă un grup de clienţi ale căror nevoi trebuie satisfăcute de serviciul

oferit; - s-a dezvoltat puternic relaţia cu clientul astfel încât cel puţin pentru o perioadă determinată

furnizorul de servicii este convins că atitudinea clientului faţă de serviciu va fi pozitivă şi va determina cumpărarea acestuia, justificând oportunitatea opţiunii strategice a organizaţiei.

Principalele avantaje ale unei astfel de opţiuni strategice sunt multiple. În continuare sunt prezentate câteva dintre acestea:

-Atragerea cetăţeanului consumator de servicii publice prin gama largă de servicii oferite de organizaţia publică sau privată;

Prin urmare, o imagine bună a unei organizaţii care oferă un serviciu, de asemenea, cu o bună imagine, poate simplifica mult procesul de acceptare de către client a noilor servicii oferite de aceasta.

- Reducerea preţului la care este oferit serviciul public; - Valorificarea mai bună a resurselor materiale, umane, informaţionale şi financiare

organizaţiei de servicii. - Economii înregistrate în sistemul de realizare şi furnizare a serviciilor publice etc.

În literatura de specialitate sunt foarte bine cunoscute exemplele referitoare la diversificarea

serviciilor în marile organizaţii de servicii din S.U.A.. De exemplu American Service Company

(ARA) acţionează pe piaţa serviciilor ca o organizaţie puternic diversificată, deoarece serviciile

variază de la reţele de hoteluri şi restaurante, servicii de transport local la îngrijirea copiilor şi

persoanelor vârstnice şi continuând cu furnizarea unei palete largi de servicii pentru diferite

instituţii publice, private şi persoane fizice.

Prin urmare, diversificarea este o opţiune oportună pentru marile organizaţii de servicii care

pot dezvolta astfel o strategie de diversificare.

Alegerea momentului pentru opţiunea de diversificare, modalităţile de acţiune şi

cuantificare a resurselor necesare aplicării depind de abilitatea şi competenţa managerială şi

profesională a managerilor din aceste organizaţii de servicii.

2. Internaţionalitatea serviciilor

Dacă pe piaţa naţională diferenţele privind durata de realizare şi calitatea serviciilor oferite

sunt puternic influenţate de valorile sociale, pe piaţa internaţioanală, în competiţie intră producătorii

de servicii din diferite ţări.

Astfel, pe piaţa externă a serviciilor se confruntă de fapt valorile sociale naţionale,

determinate fiecare în parte de durata şi calitatea serviciului oferit.

Pe această piaţă a serviciilor se exprimă, astfel, valoarea internaţională a serviciilor. Este

limpede că şi aici vor câştiga organizaţiile de servicii cu o productivitate mai mare, care acordä o

atenţie deosebită publicităţii, organizării sistemului de realizare şi furnizare a serviciului,

dezvoltării relaţiei cu clientul prin comunicarea deschisă cu acesta şi, nu în ultimul rând, calităţii

serviciului oferit.

Este absolut necesar ca managerii organizaţiilor de servicii publice care acţionează pe piaţa

internaţională a serviciilor să efectueze analize comparative pentru a determina avantajele

competitive ale acestora.

Astfel, datorită creşterii mai mari a productivităţii muncii în industria japoneză a serviciilor,

datorită costurilor mai mici şi calităţii corespunzătoare, segmentul de piaţă deţinut de Japonia pe

piaţa internaţională a serviciilor este în continuă creştere. O tendinţă similară se înregistrează şi în

industria serviciilor americane. Prin urmare, piaţa internaţională a serviciilor este întreţinută de

concurenţa creată, în principal, între aceşti mari furnizori de servicii preocupaţi permanent atât de

diversificarea gamei serviciilor oferite cât şi de îmbunătăţirea calităţii şi relaţiei cu clientul.

Deoarece numărul ţărilor care oferă servicii internaţionale este relativ mic se dezvoltă astfel

o concurenţă imperfectă, ceea ce face ca nivelul tarifelor să nu rezulte dintr-un raport firesc cerere-

ofertă.

Dacă unele ţări cu deosebire cele dezvoltate susţin includerea serviciilor în sistemul GATT,

deci au în vedere liberalizarea lor, numeroase ţări în curs de dezvoltare, au rezerve faţă de această

propunere considerând, pe de o parte, că asemenea schimbări ar stopa dialogul privind eliminarea

protecţionismului, iar, pe de altă parte, se tem că liberalizarea ar afecta serviciile similare realizate

de ei, deoarece acestea se situează sub nivelul mediu de calitate-preţ promovat de organizaţiile de

servicii din ţările dezvolate.

Trebuie subliniat faptul că problematica valorii internaţionale a serviciilor nu poate fi redusă

la aceste calcule strict matematice, oricât ar fi de importante, deoarece, în general, relaţiile

economice, cu atât mai mult cele care determină valoarea, sunt deosebit de complexe şi aflate

permanent sub influenţa a numeroase elemente variabile (vezi figura 8.3).

Figura 8.3 Influenţa pozitivă a internaţionalizării serviciilor asupra rezultatelor economice (adaptare după R. Normann)

O problemă distinctă o constituie formarea valorii şi a tarifelor serviciilor internaţionale, din

care fac parte:

- Transportul de mărfuri şi persoane

- Asigurările internaţionale

- Comerţul cu brevete

- Licenţele

- Know-how

- Serviciile de consulting-engineering

- Turismul internaţional etc.

Prin urmare, preţul serviciilor este determinat de valoarea acestora. Liberalizarea şi

dezvoltarea continuă a pieţei internaţionale a serviciilor pot reprezenta pentru România, pe de o

parte, o oportunitate de dezvoltare şi, pe de altă parte, un semnal că atenţia decidenţilor trebuie să se

îndrepte spre schimbări radicale în sfera serviciilor, în general, şi în managementul serviciilor, în

special.

România deocamdată are de rezolvat probleme interne care ţin de dimensionarea şi

restructurarea sectorului serviciilor, de dezvoltarea unei strategii specifice în domeniu şi crearea în

interior a premiselor necesare dezvoltării sferei serviciilor şi formării unei valori a serviciilor

comparabilă cu cea existentă pe piaţa internaţională.

Structura Reţea bogată de distribuţie organizaţiei internaţională

Creşterea oportunităţilor Informaţii noi

de extindere

Rezultate economice

Calitate alături Activitate pentru:

(uneori) de - Personal cost redus - Clienţi

Chiar dacă, apelând la serviciile din România, un client beneficiază de un preţ mic în

comparaţie cu cel de pe piaţa internaţională, calitatea serviciului lasă încă de dorit şi determină în

cele mai multe cazuri slăbirea relaţiei cu clientul şi pierderea treptată a acestuia.

Organizaţiile de servicii din ţara noastră au pătruns pe piaţa internaţională prin serviciile

oferite în domeniile turismului şi transportului, dealtfel promovate şi prin strategia ministerelor de

resort. Intrarea României în circuitul turistic internaţional şi în sistemul de transport de mărfuri şi

călători ca urmare a activităţii câtorva organizaţii de servicii: societăţi naţionale, agenţii sau regii

autonome, generează o serie de presiuni asupra furnizorilor români care sunt obligaţi să

îmbunătăţească considerabil calitatea şi preţul serviciilor oferite pe piaţa internaţională. Altfel,

România riscă să fie izolată de restul Europei şi/sau dezavantajată considerabil, din punct de vedere

economic, dacă va continua să menţină acelaşi mod de abordare, învechit de altfel, asupra

managementului serviciilor.

Potenţialul turistic de care dispune România, poziţia geografică a acesteia şi valoarea

resurselor umane reprezintă doar câteva valori pozitive certe în prezent, din păcate nevalorificate

încă suficient. Luarea lor în considerare ar trebui să accelereze procesul de restructurare a

sistemului serviciilor din România, transformându-l într-unul viabil din punct de vedere economic

şi social.

Întârzierea în implementarea schimbărilor în managementul serviciilor din România poate

conduce la o pierdere a poziţiei pe piaţa internă de către unele organizaţii prestatoare de servicii

publice şi/sau private, deoarece marile companii internaţionale de servicii sunt permanent interesate

de creşterea segmentelor de piaţă deţinute. Acestea urmăresc, în cele mai multe cazuri, dezvoltarea

colaborării cu organizaţii de servicii din România şi/sau pătrunderea lor directă pe piaţa

românească. În ultimele luni, se observă un recul în ceea ce priveşte investiţiile în general şi, în

consecinţă, şi în sfera serviciilor. Prin urmare, schimbările în domeniul economic, politic, legislativ,

social şi cultural devin din ce în ce mai presante pentru ţara noastră.

Întârzierea schimbărilor majore, atât de mult aşteptate de societatea românească, limitează

semnificativ dezvoltarea sistemului nostru de servicii la standardele internaţionale ale ţărilor din

Uniunea Europeană. Deocamdată, o comparaţie în domeniul serviciilor între România şi alte ţări

comunitare evidenţiază încă importante decalaje de competitivitate, productivitate şi calitate oferite

de organizaţiile noastre de servicii, forţate de împrejurări să practice preţuri de dumping pentru a

intra pe piaţa internaţională a serviciilor.

Abordând această problemă din perspectiva tranziţiei şi a efectelor pentru societatea

românească, nu trebuie neglijat nici un moment faptul că, încurajarea dezvoltării serviciilor în

România poate fi una din cele mai viabile şi oportune soluţii de integrare imediată a personalului

disponibilizat de agenţii economici industriali în urma restructurării lor.

Procesul este unul complex şi de durată care necesită o viziune clară şi coerentă la nivel

macroeconomic şi o investiţie în susţinerea schimbării de percepere şi abordare teoretică şi practică

a sistemului de management al serviciilor la nivel naţiona1 şi local.

Odată rezolvate aceste probleme în interior va fi posibilă creşterea ponderii serviciilor

oferite de organizaţiile de servicii din România pe piaţa intenaţională a serviciilor şi, deci,

internaţionalizarea serviciilor din ţara noastră.

Internaţionalizarea reprezintă, de asemenea, o opţiune pentru managerii din sistemul

serviciilor şi se înscrie într-un circuit ale cărui componente se influenţează reciproc asigurând

dezvoltarea sistemului internaţional de management al organizaţiilor de servicii şi, implicit, al

companiilor de servicii care acţionează pe această piaţă.

8.4 Instrumente moderne de conducere a serviciilor publice

Preocuparea primordială a administraţiei publice trebuie să o constituie gestiunea internă a

serviciilor publice. Cu alte cuvinte, trebuie elucidate problemele esenţiale pentru buna funcţionare a

acestora, între care amintim: ce instrumente de gestiune pot fi utilizate pentru a permite serviciilor

publice locale să-şi cunoască propriile costuri de funcţionare? Cum să stabilim previziunile

bugetare în cadrul serviciilor descentralizate ale statului? Cum să specializam serviciile unei

administraţii locale: prin produse, prin funcţii, prin meserii? Cum să adaptăm funcţiile manageriale

constrângerilor sectorului public?

Administrarea unei instituţii publice locale implică, înainte de toate, optimizarea mijloacelor

financiare, umane, materiale de care dispune pentru a-şi atinge scopurile fixate.

Sunt instrumentele moderne de gestiune adaptabile administraţiilor? În ce condiţii? Cum au

fost adoptate aceste instrumente, la nivelul colectivităţilor teritoriale sau în administraţia de stat?

Exercitarea funcţiilor managementului în organizaţiile de sevicii implica un înalt nivel de

competenţă profesională şi managerială.

Instrumente moderne de gestiune aplicabile instituţiilor publice locale

Managementul serviciilor publice reprezintă o disciplină relativ nouă. El nu îmbracă forma

aplicării în sectorul public a managementului general, ci, mai degrabă, se prezintă ca un rezultat al

crizei de delimitare a sectorului public de cel privat. Din acest punct de vedere, managementul

serviciilor publice priveşte gestionarea atât a sectorului public cât şi pe cea a sectorului privat

deoarece serviciile publice sunt furnizatede organizaţii aparţinând amblor sectoare.

Instrumentele de gestiune a serviciilor publice se clasifică în trei categorii interdependente:

instrumente de finalizare, instrumente de control şi instrumente de antrenare. Trebuie

specificat că o singură categorie de instrumente nu oferă soluţii globale ansamblului problemelor

întâlnite într-o instituţie publică locală. Astfel de probleme pot fi depăşite şi soluţionate prin

asigurarea unui echilibru între cele trei categorii de instrumente.

În ciuda similitudinilor dintre termenii şi denumirile întâlnite în managementul privat,

instrumentele de gestiune trebuie adaptate constrângerilor şi specificaţiilor administraţiilor. Este de

asemenea necesar ca pe parcursul unei analize să se pună problema integrării fiecărui instrument în

sistemul de gestiune al organizaţiei: nu putem pretinde că facem “contabilitate analitică” când

practicăm o simplă contabilitate a angajamentelor, că facem “control de gestiune” când ne

mulţumim cu schimbarea vechilor structuri în noi “centre de responsabilitate”, sau să pretindem că

facem “marketing” când punem la dispoziţia utilizatorilor o serie de sugestii.

Instrumentele moderne de gestiune a administraţiei asigură, alături de rolul lor strict

instrumental, o funcţie emblematica ce pune în valoare la un nivel înalt competenţele manageriale

ale decidenţilor publici. În continuare sunt prezentate câteva dintre instrumentele cel mai frecvent

utilizate în cadrul serviciilor publice în organizaţii de servicii din ţările dezvoltate.

Instrumente de finalizare

Potrivit abordării sistemice a organizaţiilor, instrumentele de finalizare vizează în principal

determinarea obiectivelor acestora la toate nivelele şi pe fiecare componentă.

Obiectivele unei instituţii publice formează un sistem piramidal de obiective coerente şi

realiste. Baza piramidei este formată din totalitatea obiectivelor cuantificate suficient de exact

pentru a putea influenţa activitatea operatorilor. La un nivel intermediar avem axele strategice care

sunt, în general, determinate calitativ şi urmăresc exprimarea sub altă formă a opţiunilor principale

pentru atingerea scopurilor organizaţiei.

În ceea ce priveşte instituţiile publice, există numeroase obstacole care se opun existenţei

unui sistem de finalizare convergent ca cel definit anterior. Cu toate acestea, s-au putut identifica

anumite experienţe disparate în această direcţie, prezentate succint în cele ce urmează.

În administraţiile publice româneşti, centrele de decizie sunt marcate de amprenta

centralismului. În consecinţă, deşi pare paradoxal, se fundamentează o strategie a instituţii publice

locale sau a autorităţilor publice a cărei soartă depinde, în linii mari, de eşalonul central.

Fenomenul dublu de descentralizare şi deconcentrare a activităţilor publice a deschis însă

noi orizonturi, lărgind marjele de manevra a majorităţii serviciilor locale. Numeroase instituţii

publice elaborează, mai mult sau mai puţin, o strategie, uneori chiar fără să o ştie, adică fără ca

acest lucru să genereze o reflectare organizată şi formalizată ca în cadrul întreprinderilor private.

Opţiunile strategice ale instituţiilor publice locale privind repartizarea resurselor sunt

delimitate prin dispoziţii statutare şi prevederi legislative.

Concurenţa poate marca, pentru o instituţie publică, două aspecte: concurenţa cu o altă

instituţie publică sau concurenţa cu o întreprindere privată. Pe viitor, numeroase instituţii publice se

vor afla în concurenţă cu alte organizaţii, în privinţa organizării activităţilor specifice

colectivităţilor locale.

Practicile strategice se remarcă deja în anumite sectoare ale puterii publice, de exemplu, în

elaborarea unor strategii de dezvoltare la nivelul unor ministere sau în căutarea unor formule de

cooperare între organismele publice.

Conducerea participativă prin obiective are în vedere, în principal, descompunerea

obiectivelor globale ale unei organizaţii până la nivel de loc de muncă.

Un astfel de sistem de gestiune poate părea idilic şi naiv în raport cu specificul

administraţiei locale locale, mai ales că în practică au apărut unele disfuncţionalităţi: arbitrarul în

sistemul de evaluare, mai ales în domeniul serviciilor, dificultăţi în măsurarea performantelor şi

alegerea soluţiilor pe termen scurt.

Experimentarea conducerii prin obiective în sectorul public a fost mai întâi iniţiativa

administraţiei americane pe parcursul mandatului preşedintelui Nixon. Din 1973, sub denumirea de

“management prin obiective”, această nouă tehnică bugetară a fost introdusă în trei ministere

importante şi apoi generalizată la nivelul ministerelor federale.

Aplicarea integrală a unui sistem de management prin obiective este greu de realizat în

absenţa unei determinări clare a obiectivelor globale la nivelul organizaţiilor publice. Acest mod de

abordare ar fi incompatibil cu raţionalitatea politică, în principal datorită faptului că oamenii politici

se rezumă să emită orientări generale mai puţin susceptibile de a fi contrazise de rezultatele

concrete ale acţiunii publice.

Metoda bugetului bază zero (B.B.Z.) se referă la ierarhizarea obiectivelor operaţionale ale

unui serviciu, condiţie prealabilă pentru elaborarea bugetului. Mai precis, metoda poate fi aplicată

parcurgându-se următoarele etape:

Delimitarea activităţii fiecărei persoane responsabile în misiuni indispensabile şi misiuni

suplimentare;

Prezentarea pentru fiecare misiune stabilită a modalităţilor de realizare;

Justificarea cererilor bugetare prin stabilirea unor ierarhii a misiunilor, pe baza costurilor şi

avantajelor acestora.

Această metodă conduce la o ierarhizare a obiectivelor prin evidenţierea gradului de

importanţă a misiunilor propuse, în vederea repartizării resurselor limitate ale organizaţiei. Din

această perspectivă, B.B.Z. reprezintă un instrument de finalizare.

Spre deosebire de alte instrumente de gestiune, B.B.Z. este determinat de practică şi serveşte

acesteia. Metoda de analiză bugetară a fost iniţial concepută şi pusă în aplicare de către P. Pyhrr în

1969 pentru Societatea Informatică Texas Instruments. Apoi a fost aplicată şi în alte organizaţii şi

apărând din 1976 a fost introdusă de preşedintele J. Carter în administraţiile federale americane.

Având în vedere cele prezentate anterior, se pare că identificarea instrumentelor de

finalizare în cadrul instituţiilor publice din ţara noastră are, deocamdată, un caracter limitat, mai

ales că în ceea ce priveşte definirea misiunilor rolul determinant revine puterii politice. Practica a

demonstrat adesea incompatibilitatea dintre priorităţile de interes general şi cele politice

Instrumente de control

Experienţa administraţiilor din ţările dezvoltate a evidenţiat trei instrumente moderne de

control:

• sistemele de contabilitate analitică

• tablourile de bord

• auditul

Sistemele de contabilitate analitică au fost elaborate în cadrul mediului industrial la

sfârşitul secolului trecut, cunoscând dezvoltări ulterioare şi chiar metode alternative care urmăreau

eliminarea lacunelor metodelor clasice. În acest domeniu apar permanent noi factori de progres, dar

principalele coordonate ale contabilităţii analitice au fost stabilite de F. Taylor.

Diferitele metode de contabilitate analitică au fost puternic influenţate de domeniul lor de

provenienţă, respectiv sectorul industrial, însă, în prezent, se constituie ca un sistem financiar de

informare care vizează determinarea costurilor unei activităţi sau ale unui produs. Se au în vedere în

special acele sisteme de informare de care dispune o organizaţie şi care presupun: colectarea,

tratarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor din dopmeniul economico - financiar.

Metodele curente de contabilitate analitică au în vedere noţiunea de costuri complete care

presupun separarea sarcinilor pe cele două categorii de costuri greu disociabile în practică: fixe şi

variabile.

Tabloul de bord poate fi definit ca un instrument ce priveşte ansamblul indicatorilor care

evidenţiază performanţele organizaţiei şi mediul în care aceasta se înscrie. Acest instrument

presupune măsurarea abaterilor ca diferenţă între previziuni şi realizările efective precum şi

evaluarea performanţelor. Evidenţierea abaterilor are ca scop final identificarea acţiunilor care le

generează şi perfecţionarea permanentă a organizaţiei.

Auditul este considerat ca un simplu sinonim al termenilor: “studiu”, “diagnostic” şi chiar

“anchetă”, iar numărul domeniilor în care se aplică este aproape nelimitat.

Acest instrument de control poate fi definit ca “examinarea profesională a unei informaţii în

vederea exprimării unei opinii responsabile şi independente în raport cu un criteriu calitativ”

Se pare că, în ansamblul lor, caracteristicile instituţiilor publice şi particularităţile serviciilor

oferite nu au permis dezvoltarea deplină a instrumentlor moderne de control.

Instrumente de antrenare

Instrumentele de antrenare au cunoscut în anii ’80 o extindere deosebită în sfera serviciilor publice.

De-a lungul timpului, atât în administraţiile statului, cât şi în colectivităţile teritoriale, au

fost experimentate diferite instrumente de antrenare. Menţionăm, mai întâi, proiectele de serviciu:

versiunea publică a proiectelor de întreprindere, cu diferite denumiri (proiecte de mobilizare, de

stabiliment, etc) şi care se prezintă sub forma unei carte comune, difuzate la toate nivelele ierarhice,

care permite agenţilor economici să se raporteze la vederi identice. În funcţie de finalităţile lor, pot

fi evidenţiate trei mari categorii de proiecte de servicii:

Proiecte a căror finalitate este aceea de a acţiona asupra mobilizării resurselor umane în vederea

implicării fiecărui individ în realizarea obiectivelor comune;

Proiecte care favorizează redefinirea unor modalităţi de acţiune funcţie de noile circuite de

decizie şi producţie;

Proiecte de serviciu ce urmăresc adaptarea misiunilor unei organizaţii la noile condiţii de mediu

ambiant printr-o mai bună comunicare cu exteriorul.

Indiferent de opţiunea aplicată, în centrul proiectelor de servicii se situiază un demers

participativ care permite implicarea celorlalte componente ale sistemului administrativ în procesul

de realizare amisiunilor, ceea ce face ca acest instrument să se încadreze în categoria

instrumentelor de antrenate.

Alături de instrumentele centrate pe organizaţie se regăsesc şi instrumentele ce au în vedere

favorizarea calităţii serviciilor organizaţiilor publice. Cercul de calitate a fost definit ca un cadru

de formulare colectivă a propunerilor de ameliorare a calităţii serviciilor prestate.

Constituirea “cercurilor de calitate” presupune reunirea voluntară a agenţilor economici în

subgrupe sub conducerea unui responsabil cu rol de animator, “persoana care facilitează”

mobilizarea ideilor individuale privind calitatea. Acest demers a avut un succes deosebit în

serviciile publice.

Deşi anii ’80 au favorizat utilizarea unui astfel de instrumentar, devenind chiar o versiune

particulară a managementului participativ, în prezent se pune problema ca acest instrumentar să

schimbe însăşi natura managementului instituţiilor publice şi să modifice ordinea priorităţilor în

vederea dezvoltării unor relaţii ierarhice mai simplă şi mai eficace.